Nota de Cátedra #3. Proceso Administrativo - Planeamiento PDF

U.N.P.S.J.B.
Facultad de Ciencias Económicas - Sede Trelew

CÁTEDRA: "Administración General"
NOTA DE CÁTEDRA N° 3
Proceso integrado de Administración: Planeamiento
Proceso Integrado de Administración: Planeamiento, Organización, Dirección y Control. (UNIDAD 3)

Proceso integrado de Administración: Concepto. Etapas. Características.
Planeamiento: Concepto y alcances. Clasificación. Etapas del proceso. Herramientas del planeamiento. Sistema
integrado de planeamiento.
PROCESO INTEGRADO DE ADMINISTRACIÓN

1. Concepto
Se denomina proceso o ciclo administrativo a un conjunto de funciones que desarrolla el administrador en la
organización orientadas a la consecución de sus fines y objetivos. Las etapas que componen el proceso
administrativo son las siguientes:
Planeamiento
Control Organización
Dirección
2. Etapas del proceso integrado de administración
 Planeamiento: comprende el conjunto de actividades conducentes a la formulación de planes para el logro

de los fines organizacionales. Resulta una actividad reflexiva sobre el futuro y la toma de decisiones en
forma anticipada para direccionar la organización a escenarios deseables y posibles.
 Organización: Incluye actividades dirigidas al diseño de la estructura formal, los procesos y recursos
necesarios para su adecuada implementación.
 Dirección: está conformado por acciones que desarrolla el administrador con el fin de conducir a las
personas y orientar las actividades planificadas hacia el logro de los objetivos. Dirigir implica conducir a las
personas hacia los objetivos, informarlas, incentivarlas, motivarlas, supervisarlas, evaluarlas, etc.
 Control: Incluye actividades orientadas a la medición de resultados, su comparación con los planes, la
determinación de desvíos, el análisis de causas y las mejoras asociadas.
3. Características del proceso

 Concepción sistémica: el proceso administrativo resulta un sistema dinámico conformado por cuatro
subsistemas que interactúan y se retroalimentan entre sí para alcanzar determinados resultados (sinergia).
 Orden lógico: el proceso representa una descripción de la forma en que el administrador debe ejecutar las
funciones dentro de la organización. El proceso tiene carácter prescriptivo como un conjunto de reglas
para la acción.
 Secuencialidad: el proceso establece una secuencia ordenada en etapas de manera lógica, metodológica,
no temporal.
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 Simultaneidad: dentro de una organización y desde una perspectiva temporal, es posible que se ejecuten
las distintas etapas del proceso al mismo tiempo.
 Carácter cíclico del proceso: la etapa de control retroalimenta al planeamiento, recomenzando la
secuencia.
PLANEAMIENTO
1. CONCEPTO Y ALCANCES
El Profesor Elio De Zuani conceptualiza el planeamiento como “Decidir por anticipado futuras acciones”. Es
decir, es una toma de decisiones en forma anticipada que guía las acciones a ser desarrolladas en un escenario
futuro, lo que implica seleccionar entre diversos cursos de acción posibles.
Pero el planeamiento abarca la definición de objetivos de una organización, el establecimiento de estrategia
para alcanzar tales objetivos y el desarrollo de una amplia jerarquía de planes que permitan integrar y
coordinar las actividades a desarrollar en un escenario futuro en el cual la organización hará realidad sus
objetivos.
La función del planear representa un estado anterior a la ejecución de cualquier actividad. Intenta crear un
puente entre la situación real presente y una situación futura deseable de una organización.
Las preguntas a las que debiera responder la función de planeamiento son las siguientes:
 ¿Cuál es la razón de ser de nuestra organización?
 ¿Qué objetivos queremos lograr?
 ¿Cómo podemos conseguir nuestros objetivos?
 ¿Cuándo se deben ejecutar las acciones?
 ¿Con qué recursos humanos, tecnológicos, financieros, etc.?
 ¿Qué resultados se espera obtener?
 ¿Cómo se evaluarán dichos resultados? (estándares, para vincular con control)
Situación
Futura
Situación
Presente
Los administradores deben ocuparse y dedicar tiempo suficiente al planeamiento de sus organizaciones y sus
actividades, pues ello otorga dirección, orientación, reduce la incertidumbre, disminuye el impacto de los
cambios, minimiza el desperdicio y la redundancia, y permite fijar estándares y parámetros para facilitar luego
el control de las acciones.
Cuando todos los interesados saben a dónde va la organización y con qué deben contribuir para lograr el
objetivo común que la misma persigue, se facilita la coordinación de los esfuerzos, la cooperación y el trabajo
en equipo.
Se logrará reducir la incertidumbre de la organización si los administradores se obligan a mirar hacia delante, a
anticipar cambios, a tener en cuenta el impacto futuro de cambios en el presente y a desarrollar una labor
basada en información objetiva para generar decisiones por anticipado respecto de acciones del futuro.
Pueden resumirse como beneficios directos del planeamiento:
 Saber hacia dónde nos dirigimos  Generar compromisos

 Negociar correctamente  Ordenar pensamientos
 Comunicar eficazmente  Guiar hacia el objetivo
 Crear futuro  Controlar y monitorear los progresos
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De igual manera, si no se planea:
 No se conoce el rumbo de la organización.

 Los recursos y las estrategias se utilizan para solucionar situaciones imprevistas
 No es posible controlar, no existe medida para reconocer los resultados
 No existe guía para la acción
 Se trabaja en el corto plazo
 No se determinan criterios para la toma de decisiones
 No es posible proyectar hacia el futuro a la organización
2. CLASIFICACIÓN DEL PLANEAMIENTO

- Según el horizonte de planeamiento
En función del marco temporal u horizonte de planeamiento los planes se pueden clasificar como: de corto,
mediano y largo plazo, estableciéndose la siguiente relación:
Estrategico Largo Plazo
Mediano
Táctico
Plazo
Operativo Corto Plazo
Cabe considerar que el horizonte temporal y su categorización en largo, mediano o corto plazo, depende de
cada escenario de decisión, variando la temporalidad de cada plan y la concepción de la categoría de acuerdo
a la complejidad del entorno y a la situación de la organización en su marco decisorio.
- Según los niveles de estructura formal
Si bien el planeamiento suele considerarse una actividad típicamente de la Alta Dirección, esta visión es
errónea, ya que el planeamiento es necesario en toda la organización y en todos los niveles. En este sentido se
puede afirmar que cuanto más elevado sea el nivel jerárquico, más amplio será el horizonte de planificación
que se deba divisar y más extenso y estratégico será el planeamiento. De esta manera encontramos tres
grandes niveles de planeamiento:
Nivel estratégico: Es el realizado por las más altas
Niveles de planeamiento autoridades de la organización. Los planes de este
nivel tienen aplicación a toda la organización. Son los
Nivel planes maestros, los que enmarcan el diseño del resto
Superior Planeamiento estratégico de los planes.
Nivel táctico: Lo realiza el nivel intermedio de la
Nivel
Intermedio Planeamiento táctico organización y tiene como fin traducir los objetivos
generales del planeamiento estratégico, en metas
Nivel intermedias y planes específicos. Los planes tácticos
Inferior Planeamiento operativo son los que dan los detalles necesarios para poner en
acción las estrategias, tratan de instrumentar los
Nivel de estructura formal
planes estratégicos, especificando cómo se alcanzarán
los mismos.
Nivel operativo: Se identifica con los procedimientos específicos que son necesarios en los niveles operativos o
inferiores de la organización. En general, los responsables de las áreas del nivel operativo desarrollan planes
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para períodos muy cortos, y se centran en tareas de rutina y del accionar diario. Se establecen con un mayor
grado de detalle y afectan a unas pocas actividades.
3. ETAPAS DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO
El planeamiento es un proceso que implica la realización de una secuencia de tareas para obtener como
resultado los planes.
Para el diseño se requiere un análisis el cual dependerá del nivel del planeamiento del que se trate. Para ello
se utilizarán herramientas tendientes a la recopilación de información y evaluación de la situación. Para los
planes de nivel estratégico se da suma prioridad al análisis del contexto a largo plazo. Para los planes de nivel
táctico, el análisis está asociado fundamentalmente al correlato de los planes que se estén elaborando con los
planes de nivel estratégico previamente definidos. Similar situación con los planes operativos los cuales tienen
a su vez unos análisis desde una perspectiva temporal más próxima, ligados con la etapa de Organización. El
diseño requiere de la utilización de técnicas específicas o el uso de determinadas prácticas o estándares
aceptados a nivel general.
Análisis Diseño Planes
Un plan, entonces, es el resultado o producto de dicho proceso, y por lo tanto es el instrumento escrito en el
que queda plasmado todo el trabajo desarrollado en dicho proceso, materializado en la definición de
elementos o tipos de planes menores como los objetivos, las políticas, las reglas, los presupuestos, los
procedimientos, etc.
4. HERRAMIENTAS DEL PLANEAMIENTO: “ANÁLISIS DE ESCENARIOS”
El análisis de escenarios plantea un ejercicio intelectual de transponer la realidad presente para adentrarse en
el futuro. Esta práctica tuvo su auge en la década de 1970 cuando los mercados comenzaron a estabilizarse y la
oferta superó la demanda. Surgió la primera crisis del petróleo y el contexto comenzó a dominar la
problemática de las organizaciones.
Un escenario es una descripción de una situación futura y de la trayectoria de sucesos que permitan pasar de
la situación origen a la situación futura con coherencia y realismo.
Significa que un escenario es una construcción de un contexto futuro, lo cual tiene significativa importancia a
fin de establecer posteriormente el planeamiento adecuado para orientar la organización al cumplimiento de
su misión.
Tipos de escenarios
Construir un escenario nos permite conocer qué impacto podría tener una variable externa en nuestra
organización. Es posible definir tres tipos de escenarios distintos:
 Posibles: son los escenarios imaginables por el administrador. Muchas veces el futuro supera las
capacidades de poder pensar escenarios posibles. Es por ello que aparecen sucesos no imaginados por
nadie, por ejemplo: que hubiese en la historia del catolicismo un Papa argentino.
 Realizables: son los escenarios posibles pero que tienen algún grado de realidad. Es decir que son
escenarios realistas. Por ejemplo: el propietario de una estación de servicio puede definir escenarios
posibles en relación a la futura escases de petróleo. Que se acabe dentro de 150 años, en 50 o el año
próximo. Seguramente de los tres escenarios, el que resulta más realista es el de 50 años.
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Deseables: por último, los escenarios deseables son aquellos que pueden ser imaginables por el
administrador, tienen un grado de realidad y son favorables para la organización.
Para el desarrollo de escenarios es necesario contar con fuentes de información especiales que indiquen las
tendencias de un determinado sector o variable contextual. En la práctica nuestras organizaciones obtienen
información de revistas especializadas, seminarios, congresos y eventos sectoriales, viajes de negocios,
contratación de consultores, etc. A continuación tres herramientas de análisis de escenarios sencillas para la
aplicación en pequeñas organizaciones: PESTAL – FODA y BCG.
4.1. ANÁLISIS P.E.S.T.A.L.
El análisis PESTAL resulta un tipo de análisis de escenarios a partir del cual se prospecta una serie de factores
del macro entrono organizacional. Los escenarios que conforman el PESTAL son:
- Políticos (leyes, participación política, elecciones)

- Económicos (cotización dólar, empleo, inflación, importaciones, exportaciones, impuestos)
- Sociales (mortalidad, pobreza, natalidad, marginalidad, educación, seguridad)
- Tecnológicos (informática, telecomunicaciones, equipamiento y maquinaria, tendencias)
- Ambientales (recursos naturales, contaminación, ecosistemas)
- Legales (futuros marcos normativos como leyes, decretos, ordenanzas, etc.)
Para el análisis PESTAL puede construirse una matriz para relevar los factores en los entornos locales,
nacionales e internacionales.
Factores Entorno Local Entorno Nacional Entorno Internacional
Políticos
Económicos
Sociales
Tecnológicos
Ambientales
Legales
4.2. ANÁLISIS FODA
El análisis FODA, también conocido como DAFO o en ingles SWOT1, permite conformar un diagnóstico de la
situación actual de la organización para tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formuladas.
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Iniciales de Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats.
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A partir de esta herramienta podemos conjugar el presente con el futuro de una organización y así determinar
estrategias en la búsqueda de un futuro deseable.
Matriz FODA
Fortalezas Oportunidades
Debilidades Amenazas
Presente Futuro
FODA, son las siglas de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, variables de la organización que se
conjugan gráficamente en un cuadro de doble entrada donde éstas se cruzan para su análisis.
Variables Internas
Fortalezas Debilidades
Oportunidades
Variables
Externas Amenazas
Constituye una herramienta útil para la toma de decisiones sirviendo de apoyo a las distintas funciones de
administración, básicamente, al planeamiento en cuanto posibilita el diagnóstico actual y viabiliza las
predicciones posibilitando la determinación de escenarios futuros, así como también, brinda un marco más
previsible para la gestión. Sirve de apoyo para la formulación, implementación, seguimiento y ajuste de los
planes de nivel estratégico y táctico del Sistema Integrado de Planeamiento.
Ventajas
 Sencillez: es una de las herramientas más sencillas con las que cuenta la administración moderna; en pocos
minutos se puede explicar a una persona su funcionamiento y asegurar el éxito de su implementación.
 Practicidad: puede ser utilizada rápidamente sin insumos técnicos previos y/o infraestructura especializada.
Desventajas
 Superficialidad: lo que se gana en sencillez se pierde en precisión; una de las críticas más fuertes es que el
análisis FODA puede resultar incompleto para determinadas situaciones.
 Subjetividad: cada integrante de una organización puede hacer su propia matriz y seguramente, al
compararla con las restantes serán distintas ya que las variables surgen de las percepciones subjetivas de cada
integrante.
4.2.1. Elementos componentes
La matriz FODA nos permite conjugar la situación interna presente de la organización (fortalezas y
debilidades), con el probable comportamiento de las variables externas y futuras (amenazas y oportunidades).
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Variables internas presentes  Incluye los aspectos positivos y negativos presentes y propios de la
organización. Estos son:
Fortalezas: son recursos, capacidades, habilidades y/o ventajas que posee la organización; se trata de aquellos
aspectos destacables que caracterizan y distinguen a la organización.
Ejemplos:
 Personal altamente capacitado.
 Trayectoria en la comunidad.
 Capital financiero acorde a las necesidades operativas.
 Elaboración y/o comercialización de productos o servicios de alta calidad.
 Gestión gerencial eficiente.
 Adecuado funcionamiento del proceso administrativo.
 Procesos productivos de última generación.
Debilidades: son las necesidades, carencias o desventajas que posee la organización frente a otras
instituciones sociales.
Ejemplos:
- Falta de recursos humanos en áreas claves.
- Elevada estructura de costos fijos improductivos.
- Capacidad productiva ociosa.
- Debilidades de comunicación.
- Problemas de coordinación entre los distintos sectores de la organización.
- Conflictos entre los distintos sectores de la organización.
- Escasas líneas de productos o servicios.
Variables externas futuras  Incluye aspectos que resultan independientes de la organización.
El análisis del entorno futuro de la organización está comprendido por aquellos aspectos positivos
(oportunidades) o negativos (amenazas) que podrán presentarse e impactar en la organización. Para realizar
este análisis es necesario conocer el contexto y las fuentes de información pueden ser muy variadas.
Por ejemplo, para una empresa exportadora de pescado las fuentes de información pueden ser:
o Periódicos nacionales y del exterior.
o Revistas especializadas.
o Cámaras empresarias del sector.
o Viajes de negocios
o Despachantes de aduanas.
o Contacto con otras empresas y proveedores
o Participación en ferias y congresos.
Oportunidades: son factores positivos, favorables, explotables, que se debe descubrir en el entorno en el que
actúa la organización y que permitirán obtener ventajas competitivas.
Ejemplos para una PyMe local:

 Facilidades impositivas otorgadas por el Estado.
 Retiro de un competidor de la zona.
 Apertura de líneas de crédito para PyMes.
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 Realización de obras de infraestructura por parte del gobierno.

 Aparición de nuevos segmentos de mercado y/o ampliación de los existentes.
 Disminución del desempleo por aumento de la demanda (mayor consumo).
Las oportunidades son futuras e independientes a la organización. Por ejemplo, el lanzamiento de un nuevo
producto por parte de la empresa, no es una oportunidad, sino una decisión que la organización va a tomar en
un futuro a partir de una oportunidad, y podemos enunciarla como la detección de una necesidad insatisfecha
en determinado segmento de consumidores.
Amenazas: son aquellas situaciones negativas y/o adversas que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organización.
Ejemplos:
 Aparición de productos sustitutos.
 Cambios en las necesidades y/o gustos en los consumidores.
 Crisis y/o recesión económica.
 Cambios adversos en el tipo de cambio.
 Aparición de nuevos competidores.
 Cambios demográficos adversos.
Como redactar las variables

Una variable organizacional por ejemplo, el recurso humano, puede ser tanto una fortaleza como una
debilidad. Igual situación puede suceder con una variable externa. Para definirlo como tal, será necesario
mencionar el elemento / variable, junto con el aspecto positivo o negativo que lo determina. La misma
situación se presenta con respecto a las variables externas.
Ej. Personal sin capacitación Ej. Nuevo competidor con mejores precios
Debilidad del recurso Variable externa Amenaza
Variable interna
4.2.2. El análisis FODA
El análisis consiste en construir un “balance estratégico” de la organización, donde los puntos fuertes son
activos competitivos y los puntos débiles los pasivos competitivos. A continuación los cinco pasos a seguir:
Paso 1. Describir las variables internas

Fortalezas Debilidades
Buena imagen corporativa Recursos humanos poco calificados
Producto de alta calidad Falta de capital financiero
Tecnología de última generación -.-
Paso 2. Comparar las Fortalezas vs. Debilidades

Es necesario determinar la variable que tiene mayor peso relativo. Para ello debemos responder a la siguiente
pregunta: ¿la organización es fuerte o débil? Obviamente, es una pregunta que requiere un análisis global y
exhaustivo de todas las variables internas descriptas. El análisis no se agota contando cuántas fortalezas
existen y comparándolas con la cantidad de debilidades, una organización puede tener muchas fortalezas y
una sola debilidad y sin embargo ser débil.
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Paso 3. Describir las variables externas

Oportunidades Amenazas
Disminución de impuestos Radicación local de un competidor fuerte
Nuevo segmento de consumidores Escasez de insumos básicos locales
Nuevos avances tecnológicos en el sector. -.-
Paso 4. Comparar las Oportunidades vs. Amenazas

Del mismo modo que con las variables internas, es necesario analizar y comparar el peso relativo de las
oportunidades y amenazas para responder a la pregunta: ¿el futuro de mi organización va a ser positivo o
negativo?
Paso 5. Posicionar a la organización en la matriz

Una vez concluidos los análisis previos determinando si es fuerte o débil y si su futuro es positivo o negativo,
debe incluirse esta información en la matriz FODA a fin de posicionar a la organización en alguno de los cuatro
cuadrantes.
FORTALEZAS DEBILIDADES
a- Maximax b- Minimax
OPORTUNIDADES Captar las oportunidades a Superar debilidades y
partir de las fortalezas aprovechar oportunidades
c- Maximin d- Minimin
AMENAZAS Superar las amenazas a Contracción - Liquidación –
partir de nuestras fortalezas Cierre
Si la organización está en el cuadrante A, es fuerte y con un futuro optimista. Esto significa que las estrategias
/ acciones que debe realizar tendrán que orientarse a poder captar las oportunidades a través de sus
fortalezas. Si estamos acá, debemos jugar nuestra partida como “ganadores” sin detener nuestro accionar en
la neutralización de debilidades.
Cuando posicionamos la organización en el cuadrante B, significa que si bien la organización es débil su futuro
puede ser optimista. En este caso debemos generar estrategias que nos ayuden a neutralizar las debilidades
para poder captar las oportunidades que se podrán presentar en el futuro.
Si estamos en el cuadrante C, la organización es fuerte pero su futuro está comprometido. Esto significa que se
deberán utilizar todas sus fuerzas y habilidades para neutralizar el contexto agresivo que podría presentarse.
Por último si estamos en el cuadrante D. La organización tendrá una situación interna y externa adversa.
Deberá analizar el grado de gravedad y determinar la estrategia a desarrollar. Podemos mencionar como
ejemplos, la liquidación, la disminución de actividades o el cierre.
4.3. LA MATRIZ BCG DE CRECIMIENTO-PARTICIPACIÓN
La matriz BCG es una herramienta estratégica que se utiliza para gestionar de forma eficiente, la cartera de
negocios de una empresa. Su nombre deviene de Boston Consulting Group quienes crearon y comenzaron a
utilizarla en la década de los 70`. A diferencia de la matriz FODA que analiza las variables internas y externas, la
BCG centra su atención en las UEN (Unidades Estratégicas de Negocio) a fin de definir estrategias específicas
en materia de inversión, liquidez y rentabilidad.
Las UEN son unidades de negocio que la empresa posee, orientadas a un mercado específico o a mercados
distintos. Por ejemplo: una estación de servicio tiene definidas UEN orientadas a un mercado específico, el
cliente con vehículo: Expendio de Combustible, Lavadero y Lubricentro. Pero también tiene otra UEN
orientada a un público más general: el Servicompras.
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Como se observa en el ejemplo, cada UEN demanda de inversiones, posee un mercado y por ende genera una
rentabilidad específica. Pero la realidad es que muchos empresarios las administran a todas por igual y ahí el
gran error. La BCG viene a aportar claridad a esta situación.
La matriz cuenta con dos ejes. El eje de ordenadas mide la tasa de crecimiento de mercado con un punto
central equivalente a la tasa media de crecimiento. A partir de este valor se establece una separación entre
fuerte y débil.
El eje de abscisas mide la participación de mercado que posee la empresa y su punto intermedio simboliza una
cuota relativa idéntica a la de su principal competidor. Los extremos corresponden a 10 cuotas superiores e
inferiores a las de su competidor.
Las UEN se ubican en la matriz en base a la tasa de crecimiento de su mercado y la fuerza relativa de su
posición competitiva en ese mercado. Se representan con círculos cuyo tamaño depende de la contribución
del negocio a los rendimientos de la empresa.
Tipos de UEN
Interrogantes: las UEN de gran crecimiento con una posición competitiva débil se denominan interrogantes o
dilemas. Necesitan una inversión sustancial para mejorar su posición, de otra manera, se recomienda su
liquidación.
Estrellas: son negocios de gran crecimiento y fuerte posición competitiva. Requieren una inversión importante,
pero su sólida posición les permite generar los ingresos necesarios. Son negocios que dominan un sector o
segmento de mercado que está en rápido desarrollo.
Vacas de efectivo: son negocios de bajo crecimiento y fuerte posición competitiva, poseen una elevada
participación del mercado pero se encuentran en un sector que está en declive. Se denominan vacas porque
generan ingresos por encima de sus necesidades de inversión y por tanto, pueden dedicarse a consolidar otros
negocios.
Perros: son de bajo crecimiento y posición competitiva débil. Generan pocos recursos pero sus necesidades
son mínimas, ya que no suele ser recomendable la financiación de inversiones para estas UEN. De estos
negocios se determinan los ingresos restantes y luego se liquidan.
La matriz posee cuatro cuadrantes donde se colocan en forma de círculo las UEN según la vinculación a cada
eje. En algunas variantes de la matriz se diferencia el tamaño del círculo según el aporte al total de
rentabilidad de la empresa. La principal utilidad de la herramienta está asociada a dar claridad a los
propietarios de las empresas o sus gerentes sobre el funcionamiento global y particular de la organización.
Asimismo se pueden identificar los enlaces de las UEN. Usualmente las UEN “vacas lecheras” generan los
ingresos para crear nuevas UEN que en principio son “interrogantes” y luego deberían pasar a ser “estrellas”.
Asimismo deben analizarse las UEN “perro” a efectos de tomar la decisión de liquidarlas o venderlas. En
algunos casos estas unidades son útiles al global del negocio.
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Un ejemplo, pensemos en un maxi-kiosco ubicado en el centro de la ciudad. Veamos sus distintas UEN:
Estrella Interrogante
Venta de Venta de
Elevado Bebidas Celulares
Crecimiento de
mercado
Vacas de Efectivo Perro
Golosinas
Bajo Cigarrillos
Venta de
Productos de
limpieza
Elevada Baja
Posición competitiva
Como se observa en el ejemplo, el maxi-kiosco tiene distintas UEN. Los negocios vacas de efectivo son los
tradicionales de todo kiosco tales como la venta de golosinas, cigarrillos, gaseosas, helados, etc. Estos tienen
como características que generan un gran volumen de efectivo circulante diario del cual se extrae dinero para
invertir en las otras unidades. Por otro lado las cabinas telefónicas y las PC con internet son parte de los
negocios estrella. Demandan de una alta inversión pero el sector está en crecimiento. La venta de celulares es
otra unidad de negocios calificada para el maxi kiosco como perro debido a que no es un producto de alta
tecnología que demanda de un servicio de venta personalizada existiendo en el mercado una gran cantidad de
oficinas y agentes comerciales que concentrar el mercado. Por último y como negocios perro, puede
mencionarse la venta de artículos de almacén, limpieza etc.
5. VISIÓN COMPARTIDA
Para administrar, ante todo, debemos ser visionarios, tener capacidad de soñar, de pensar en aquello que aún
no existe, y además contar con otras características esenciales para convertir esos sueños en realidad tales
como compromiso, comunicación, integridad, manejo de la realidad e intuición.
La visión puede definirse como la representación explícita de lo que nos planteamos a largo plazo, lo que nos
distingue de otras organizaciones; puede incluir factores vinculados a la ética y debe excluir factores de orden
práctico.
Es una imagen del futuro que deseamos crear, descripta en tiempo presente; una proclama de visión muestra
a dónde queremos ir y cómo seremos cuando lleguemos allí. Por ser tangible e inmediata, una visión infunde
forma y rumbo al futuro de la organización y ayuda a fijar objetivos que actúen como impulso hacia la acción.
Debe ser flexible y estar en constante evolución puesto que constituye una expresión de los deseos. Es
esencial, que todos los agentes organizacionales de decisión se encuentren imbuidos e íntegramente
comprometidos con la visión proclamada; es vital que la visión sea, entonces, una visión compartida.
Ejemplo de visión:
En la próxima década nuestra organización será líder en el mercado de educación a distancia en Patagonia.
6. EL SISTEMA INTEGRADO DE PLANEAMIENTO (SIP)
Entendiendo que el planeamiento es un proceso que trasciende en toda la organización, a través de su

estructura, y que el producto de dicho proceso son los planes, enmarcados en una visión compartida de los
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agentes de decisión de la organización, a continuación se desarrolla el sistema de planificación integral de toda

organización, a saber:
Niveles de planeamiento Tipos de planes

Misión
Objetivos Generales
Nivel Estratégico Políticas
Estrategias
Metas
Nivel táctico Presupuestos
Programas
Nivel operativo Procedimientos
Normas, reglas, rutinas, instrucciones
6.1. PLANES ESTRATÉGICOS
6.1.1. MISIÓN
Establece la filosofía y la razón de ser de la organización e implica un compromiso social frente a la comunidad.
Constituye un marco general para orientar el pensamiento y la acción de los directivos, es una definición
amplia y estable de valores y principios que regirán la vida de la organización y da el marco necesario para la
fijación de los objetivos generales.
La formulación de la misión debe definir qué es la organización y lo que aspira a ser, debe ser lo
suficientemente específica para excluir ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir el
crecimiento creativo, debe distinguir a nuestra organización de todas las demás, debe servir como marco para
evaluar las actividades presentes y futuras y debe ser formulada en términos tan claros que puedan ser
comprendidas por todos.
Constituye una síntesis de cuál es el negocio y la orientación principal, los criterios fundamentales a través de
los cuales nos insertaremos en nuestro entorno, incluyendo también la referencia a los valores o principios
que consideramos esenciales para la vida de la microempresa.
Debe contestar a:
¿Quiénes son los clientes?
¿Cuáles son los productos y servicios?
¿Competimos geográficamente?
¿Cuál es la tecnología básica de la empresa?
¿Cuál es nuestra actitud frente a metas de rentabilidad, supervivencia y crecimiento?
¿Cuáles son los valores, creencias y aspiraciones fundamentales?
¿Cuáles son las fortalezas y ventajas competitivas clave?
¿Cuál es la imagen que pretendemos?
Ejemplo de misión de una institución educativa:
"Trabajar para crecer, en la búsqueda continua de calidad en educación para nuestra comunidad,
sosteniendo en alto la bandera de la ética y la responsabilidad social."
6.1.2. OBJETIVOS GENERALES

Son los cimientos del planeamiento. No son abstracciones, son compromisos de acción mediante los cuales se
concreta la misión de la organización y se puede medir el desempeño. Los objetivos son los resultados
deseados. Marcan el rumbo para la toma de decisiones y forman los criterios para medir logros reales.
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La importancia de la determinación de los objetivos de las organizaciones está dada en que éstos serán los que
le marquen el sentido y la orientación, en función de ellos se definirá el tamaño, los recursos necesarios, la
estructura, etc. Estos planes son los logros que se quieren alcanzar, y responden a la pregunta ¿QUÉ?
Por ello deben ser claros, pertinentes, realistas y alcanzables, específicos, mensurables y acotados en el
tiempo, nos indican a dónde llegaremos en cuanto a Rentabilidad, Crecimiento, Posición en el mercado,
Productividad, Rendimiento y actitud de los trabajadores, Responsabilidad Social, Responsabilidad directiva,
Recursos Financieros, etc., si hacemos las cosas bien.
Cualquier enunciado de objetivos deseados debe:
 Decir qué resultado debe lograrse, Indicar cuándo debe lograrse,
 Expresar qué criterio medirá su logro y bajo qué condiciones será medido y por quién,
 Comunicar sin confusión.
Ejemplos de objetivos:
Maximizar las utilidades
Incrementar la cartera de clientes
Liderar una porción de mercado
Incrementar los niveles de eficiencia productiva
Evitar que entren los competidores
Mejorar la calidad de los productos y servicios
Al seleccionar los objetivos, debe recordarse que la organización subsiste en un contexto habitualmente
complejo de relaciones. Deben considerarse estas interacciones e interrelaciones al determinar las
necesidades, razonando y negociando las posibles incidencias negativas mutuas, y conciliando posibles
diferencias discutiendo Fines primero y Medios después). La determinación y priorización de necesidades es el
primer paso para mejorar la toma de decisiones; asegura que el rumbo adoptado es el correcto y que el
entorno está de acuerdo.
Las organizaciones, al igual que los individuos poseen más de un objetivo, tienen objetivos múltiples, esta
particularidad debe ser tenida especialmente en cuenta por los administradores, quienes en una situación
ideal deberían tender al logro simultáneo de todos los objetivos. Una empresa, busca obtener ganancias, de
ahí su “fin de lucro”, pero también busca incrementar su participación en el mercado y satisfacer las
necesidades de su personal. Una iglesia, ofrece un lugar para celebrar ceremonias religiosas, es un lugar de
culto, pero también ayuda a los carenciados de su comunidad y actúa como un lugar de reunión social. Aquí se
presenta un problema de valorización y de jerarquización de objetivos que lleva a la evaluación conjunta e
integral de los objetivos múltiples. Frecuentemente el logro de un objetivo dificulta o impide el logro de otro u
otros, entonces es necesario establecer un esquema de prioridades para definir lo más claramente posible la
importancia relativa de cada uno de ellos. En estos casos, por demás frecuentes, se hace imposible la
optimización en el logro de un objetivo determinado, la lógica indica tratar de lograr el mínimo sacrificio del
conjunto, en función del costo de oportunidad es decir, considerando lo que se pierde por dejar de optar por
la optimización de un objetivo determinado. Así surge el concepto de suboptimización de objetivos que
implica desechar la obtención del máximo resultado respecto de un objetivo a efectos de que otro u otros, que
también revisten importancia, no vean reducido en exceso su posibilidad de logro. La formulación de los
objetivos no es una tarea sencilla, constituye un proceso que enfrenta múltiples dificultades. En general la
formulación de objetivos responde a los juegos de poder que involucran a individuos y grupos dentro y fuera
de la organización.
Existen varios estilos de administración que responden a determinadas teorías que reflejan distintas
concepciones y postulados referidos a la fijación o establecimiento de los objetivos en la organización entre las
que mencionaremos las siguientes:
 Administración tradicional: los objetivos se determinan en la más alta jerarquía y luego se dividen en
objetivos de menor rango por cada nivel de la organización. Los mandos superiores imponen sus estándares
sobre el resto de la estructura.
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 Administración por objetivos: elaborada por Peter Drucker, alrededor del año 1940, cuando preparó un
informe como corolario de un trabajo realizado para los ejecutivos de la Compañía General Motors de los
EE.UU., en el que afirmaba que la causa del éxito que los distingue se basa en su "estilo de administración"
ya que "administran por objetivos", esto significa que..."no he encontrado un solo miembro de la organización
que no esté completamente seguro en cuanto a sus objetivos...".
A partir del descubrimiento de esta nueva forma de dirección, Drucker y sus seguidores sostienen que la
filosofía de la Administración por Objetivos se basa en concebirla como "una forma de vivir la administración
de las organizaciones".
En esencia se trata de un sistema orientado hacia la obtención de resultados, tendiendo a convertir las
necesidades de la organización en objetivos personales de sus integrantes, a partir de la coordinación de
recursos en torno a la obtención de determinados logros, con el compromiso asumido por los individuos
encargados de su realización.
 Teoría de la firma: enunciada por F. Frischknecht, entiende a la firma como sinónimo de organización
empresaria, sosteniendo que el objetivo de la empresa es fijado por el empresario de acuerdo a sus fines y
aceptado y compartido por todos los miembros. Postula la existencia de un único objetivo: la maximización de
las utilidades. Es una teoría normativa, establece cómo debería actuarse pero no reconoce la realidad ni tiene
en cuenta diversas influencias en el comportamiento de la organización, como por ej.: las del contexto.
 Teoría del equilibrio: sostenida por Barnard y Simon, postula que los objetivos organizacionales los fija el
empresario logrando la colaboración de los distintos miembros a cambio de una compensación,
contraprestación o pago colateral -seguridad, prestigio, capacitación, etc.- mediante el cual posponen o
abandonan sus fines individuales por los organizacionales. Es una teoría que no reconoce la existencia del
conflicto por incongruencia de objetivos y por lo tanto no refleja la realidad.
 Teoría conductista: de Cyert y March, concibe al proceso de formación de objetivos de una organización
como la resultante de la acción de los distintos involucrados, entendiendo que en realidad se trata de una
coalición constituida por múltiples participantes (propietarios, empleados, clientes, sindicatos, proveedores,
estado, bancos, etc.) o sea todos aquellos que de una u otra manera pueden ejercer influencia en la decisión
final de fijación de los objetivos. Como todo proceso que se desarrolla en una organización, constituye un ciclo
dinámico y permanente, ya que los múltiples objetivos organizacionales se reformulan constantemente para
adaptarse a las distintas situaciones de una realidad en permanente cambio. De acuerdo con esta teoría en
principio los distintos involucrados intentan imponer al resto de los miembros, sus puntos de vista con relación
a los objetivos a definir, mediante argumentos que consideran válidos. Si la imposición no lleva al
establecimiento de los objetivos, las partes comienzan una etapa de negociación, que se caracteriza por el
otorgamiento de una serie de pagos colaterales o compensaciones que sirven de incentivos para arribar a un
acuerdo satisfactorio para los distintos involucrados. A continuación, con los objetivos ya acordados, se inicia
una etapa de estabilización, en la cual se materializan los objetivos mediante el establecimiento de estrategias,
políticas, programas, presupuestos, procedimientos etc. a efectos de concretar los acuerdos alcanzados a fin
de otorgar cierta seguridad a los miembros de la coalición. Por último, se va desarrollando una etapa de ajuste
y modificación que permite la necesaria adaptación a las alteraciones o cambios que se van produciendo.
6.1.3. ESTRATEGIAS
Son planes de acción específicos desarrollados para conseguir un objetivo propuesto. Se refieren a la
obtención y utilización de recursos y fundamentalmente al CÓMO hacer las cosas para arribar a nuestros
objetivos (cómo financiarse, cómo abastecerse de los recursos necesarios, cómo elegir la tecnología que
debemos utilizar, etc.), tomando en consideración la proclama de visión compartida, que involucra las
expectativas sociales y los valores primordiales. Consisten en la adopción de cursos de acción adecuados para
alcanzar los objetivos esperados, de ellas depende el éxito de transformar los objetivos en resultados, porque
establecen las acciones necesarias para lograr los objetivos organizacionales partiendo de las necesidades del
cliente, de las características del mercado, de la acción de la competencia y de los recursos disponibles. Son las
que relacionan la organización con el contexto, básicamente con los clientes, proveedores y competidores.
Para formularlas se debe tener en cuenta el comportamiento de la organización, sus posibilidades, sus
fortalezas, sus debilidades y la información del contexto, para poder visualizar lo más claramente posible los
14
U.N.P.S.J.B.
futuros escenarios, aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas. Puede ser premeditada, es decir,
intencional, deliberada, preestablecida, explícita y formalizada; o bien emergente, aquella que surge
espontáneamente del propio desarrollo de la organización, ante determinada situación.
Entre los factores que influyen en el comportamiento estratégico de una organización, podemos mencionar:
las motivaciones personales de sus directivos, las aspiraciones de otros grupos de interés como por ej.: los
accionistas, los trabajadores, los sindicatos, el estado, etc., la estructura de poder, la cultura de la
organización, la capacidad de la organización para administrar las situaciones contingentes, etc.
Michael Porter analiza cinco fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía:
 El poder de negociación de los consumidores.
 El poder de negociación de los proveedores.
 Amenaza de nuevos competidores.
 La amenaza de productos sustitutivos.
 Intensidad de la rivalidad de los competidores.
Michael Porter identifica, además, tres estrategias genéricas:

 Liderazgo en costos: buscando, por ejemplo el efecto experiencia y una posición de liderazgo en un
mercado mediante el volumen de producción;
 Diferenciación: que puede basarse en la imagen, el servicio post-venta o el avance tecnológico.
 Concentración o enfoque: en ciertos segmentos estratégicos restringidos que presentan características
específicas y sobre los cuales la empresa actuará con los efectos de volumen o de diferenciación.
Ejemplos de estrategias:
Lanzamiento de una línea de productos.
Apertura de nuevas sucursales.
Alianzas con proveedores o competidores.
Elección de determinados mercados.
Implementación de normas de calidad: ISO 9001.
Contratación de un consultor externo para mejorar procesos.
6.1.4. POLÍTICAS
Constituyen los lineamientos generales que guiarán nuestro accionar; son guías y pautas acerca de cómo
deben ser alcanzados los objetivos. Las políticas son guías de pensamiento, reglas de juego. Representan los
límites o fronteras dentro de los cuales deberían desarrollarse las acciones.
A diferencia de los objetivos que dan un área de soluciones posibles, las políticas dan pautas para encuadrar la
selección de alternativas y para fijar los planes tácticos; esto significa que los planes tácticos deben ser
compatibles con las políticas que se dicten.
15
U.N.P.S.J.B.
Las políticas pueden ser de tipo general, afectando a la organización toda, o bien específicas, es decir, de un
ámbito más acotado o preciso de la organización.
Las políticas deben ser:
 Vinculadas con los objetivos y demás planes estratégicos
 Claras y definidas, para evitar problemas de interpretación
 Consistentes, que no se opongan conflictivamente entre sí
 Adaptativas, lo que obliga a una postulación flexible que permita adecuar la gestión a modificaciones
que puedan presentarse en el entorno, sin necesidad de soslayarlas
Ejemplos de Políticas:
En relación con los competidores: Políticas de acuerdos o fusiones; Políticas acordes con la estrategia
competitiva adoptada (diferenciación, liderazgo en costos o alta segmentación).
En relación con los Proveedores: Política de Compras, (Política de desarrollo de proveedores, Política de
adaptación de diseños, tecnología o uso de materias primas, Política de Pagos (se abonarán todas las facturas
contado anticipado para aprovechar descuentos y ganar en imagen ante nuestros proveedores).
En relación con los clientes: Política de ventas, Publicidad, etc.
En relación con el factor humano: Políticas de incorporación, capacitación, promoción, remuneración, etc.
6.2. PLANES TÁCTICOS
6.2.1. METAS
Consisten en la cuantificación de los objetivos organizacionales. Determinan cuantitativamente, en términos

específicos y mensurables, lo que hay que lograr en cada área de la organización para alcanzarlos.
Son los objetivos cuantificados y a más corto plazo. Las metas son entonces el elemento cuantificador y
cualificador de los objetivos. Implica señalar cuánto y cuándo queremos alcanzar.
Al establecer una meta se le está dando un tiempo y un valor a los objetivos.
Debemos seleccionar inteligentemente el orden secuencial para la fijación de nuestras metas, puesto que el
mismo agrega restricciones adicionales limitando el grado de libertad para las metas de áreas decisorias
vinculadas.
La planificación táctica implica en los hechos una negociación de metas en conflicto las que, a través de un
proceso de suboptimización se hacen compatibles y deben encuadrarse dentro de las restricciones impuestas
por el nivel de planeamiento estratégico.
Ejemplos de Metas asociadas a Objetivos
Objetivo: incrementar las ventas.

Meta: La sucursal Sur debe incrementar como mínimo un 15% de sus ventas anuales en el próximo período.
Objetivo: Capacitar al personal de atención al cliente

Meta: Realizar durante el primer semestre, tres cursos de entrenamiento en ventas.
Otros ejemplos de metas
Relativa a decisiones financieras: Tasa de Rentabilidad.

Relativa al sector comercial: Monto de ventas en pesos o volumen.
Relativa a decisiones de producción: Volumen de producción.
Relativas a decisiones económicas y patrimoniales: Metas de stocks, Metas de Inversiones.
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U.N.P.S.J.B.
6.2.2. PRESUPUESTOS
Son planes ordenados, sistemáticos y periódicos, expresados en unidades cuantificables, referidos a las
operaciones que realiza una organización. Representan la cuantificación de los pronósticos en un período.
Es un plan táctico expresado en unidades monetarias destinado a estimar los ingresos y egresos de una
persona u organización, durante un determinado tiempo.
Llevar adelante planes y acciones, implica, en mayor o menor medida, el compromiso de una serie de recursos
en pos de alcanzar determinados resultados.
El presupuesto permite cuantificar monetariamente dichos recursos y resultados, a fin de hacer posible la
evaluación y comparación de dichos planes.
De esta manera, el presupuesto nos ofrece como beneficios:
 Evaluar los planes organizacionales
 Establecer prioridades
 Comparar diferentes planes
 Evaluar la consecución de los planes
 Obtener información para la decisión en términos monetarios
 Monitorear los avances de la ejecución de los planes
 Anticipar acciones
 Predecir futuros resultados
PROCESO DE PRESUPUESTACIÓN
Etapa de Análisis: aquí deberán considerarse una serie de variables que la organización puede o no controlar,
pero que condicionan las proyecciones por lo cual es necesario definirlas para poder diseñar el presupuesto:
Variables no controlables (exógenas): vienen dadas por el entorno y sobre ellas la organización no puede
ejercer influencia. Por ejemplo: tipo de cambio, inflación, tasa de interés, tarifas de servicios públicos, política
impositiva, gustos y preferencias de los consumidores, nivel de la demanda, competidores, productos
sustitutos o complementarios, etc.
Variables controlables (endógenas): se modifican de acuerdo a las decisiones establecidas por la organización.
Por ejemplo: política de cobranzas, política interna de remuneraciones, política de pagos, política de compras,
política de inversiones (tecnología disponible o a incorporar), política de desarrollo de recursos humanos (Ej.:
capacitación del personal), etc.
A modo de ejemplo:
 Nivel de la demanda: “se espera para el próximo año, un incremento del 20 % en el nivel de compra de
electrodomésticos”. (Variable no controlable)
 Tarifas públicas: “el gobierno eliminará la totalidad de subsidios aplicables al servicio de gas y
electricidad para industrias, durante el primer semestre del año”.(Variable no controlable)
 Política de desarrollo del personal: “La organización prevé otorgar un 5 % de incremento (premio
estimulo) al personal de ventas que incremente la cartera de clientes durante el periodo diciembre –
febrero”. (Variable controlable)
Una vez identificadas las variables, se realizan diferentes combinaciones de éstas a fin de “construir”
diferentes escenarios de situación. Mediante esta simulación, se evalúan los distintos escenarios optando por
aquel más representativo de la realidad de la organización en ese momento. Una vez definido el escenario
posible se puede avanzar a la etapa de confección o diseño del presupuesto ya que han sido definidos
previamente, los “supuestos de presupuestación” y el desempeño esperado de éstos en el “periodo de
presupuestación”.
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U.N.P.S.J.B.
Etapa de diseño: una vez identificadas y evaluadas, las variables endógenas y exógenas, se analizan las mismas
a través de la medición de su impacto en las actividades y/o planes de la organización. Luego, se expresa dicha
medición en términos monetarios a fin de confeccionar el presupuesto y lograr así información útil para la
toma de decisiones del administrador.
A modo de ejemplo:
 Nivel de la demanda: “se espera para el próximo año, un incremento del 20 % en el nivel de compra de
electrodomésticos”
Este pronóstico se puede traducir en un incremento del nivel de ventas de un 20 % de unidades vendidas.
Luego dichas unidades deberán ser valuadas monetariamente para su comparación y análisis.
Siguiendo con el ejemplo:
Unidades a vender: (1000 u x 1.20) x $30 precio de venta: Ventas presupuestadas $ 36.000
El o los presupuestos a utilizar por la organización, dependerán de la naturaleza de la/s actividad/es de la
misma, así como también del desarrollo de la función del planeamiento y de la información disponible.
Etapa de Ejecución: es aquella mediante la cual se ejecutan o llevan a la práctica las decisiones vinculantes a la
aplicación de recursos y generación de ingresos.
Etapa de Control: en esta etapa se compara lo previsto en el presupuesto con los resultados alcanzados
mediante la ejecución del plan de acción. Así, el control presupuestario permite dar cuenta de variaciones
significativas para emprender acciones correctivas correspondientes.
EL PRESUPUESTO INTEGRADO
Es aquel que abarca a toda la organización y todas sus actividades. Al incluir todas sus áreas, genera y necesita
una fuerte integración y coordinación. Para llevarlo a la práctica, en la lógica diaria de la organización, es
necesaria una activa y fluida comunicación entre las áreas, así como el compromiso y responsabilidad de cada
una respecto de la información requerida en tiempo y forma para la definición del presupuesto.
Para su confección se parte de la elaboración de una serie de presupuestos intermedios, los cuales se van
condicionando mutuamente, lo que da lugar a un ordenamiento o prioridad en la formulación, de la siguiente
manera:
A. Presupuesto de Ventas o Recursos: Normalmente es el primer presupuesto a formular en las

organizaciones con fines de lucro (venta o reventa de productos o servicios), excepto cuando la demanda
supera la capacidad disponible para producir bienes o servicios. En este caso, el presupuesto de ventas
quedará supeditado a los volúmenes máximos que pueden ser producidos o prestados y se invertirá el orden
de los dos primeros presupuestos parciales (Producción y Ventas).
Para su confección se multiplican dos elementos básicos: Unidades a vender x Precio de venta por unidad =
Presupuesto de ventas
Las unidades a vender son unidades de producto o servicio que se planea vender, obtenidas a partir de la
estimación de la demanda y detalladas por artículo.
Los supuestos a contemplar (variables controlables y no controlables) en el diseño de este presupuesto son,
entre otros: nivel y evolución de la demanda, desarrollo de la competencia, capacidad de producción y/o de
prestación de bienes o servicios, política de precios, política de descuentos, etc.
Para el caso de organizaciones sin fines de lucro, el presupuesto de recursos estará conformado por aquellos
provenientes de las cuotas o aportes de asociados, los producidos por la prestación de algún servicio, o bien
aquellos recibidos mediante donaciones o subsidios; etc.
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U.N.P.S.J.B.
B. Presupuesto de Producción: El Presupuesto de producción es una estimación, de la cantidad de bienes

o servicios a ser fabricados durante un periodo de presupuestación determinado. En el supuesto de una
empresa de producción de bienes tangibles, para obtener el presupuesto de producción, deberá reconvertirse
el presupuesto de ventas en unidades de fabricación; en el caso de empresas de servicios debería expresarse
en unidades de servicios, y en una empresa comercial, en unidades de compra de mercaderías de reventa.
Para su confección deben determinarse previamente supuestos de presupuestación tales como: las políticas
de niveles de producción, los niveles de utilización de la capacidad productiva en cada sector de planta y los
niveles de inventarios de productos terminados, materias primas y producción en proceso de elaboración.
Para determinar las unidades a producir se calcula: Unidades a producir = unidades a vender + inventario final
de productos terminados – inventario inicial de productos terminados.
Una vez determinadas las unidades a producir, se procederá a su valorización monetaria. Para ello se deberá
determinar previamente los costos en los cuales se incurrirá para lograr dicha producción.
Se diseñarán entonces los presupuestos de materias primas, mano de obra y otros costos.
C. Presupuesto de Materias Primas y Materiales: Se estiman los saldos necesarios en depósitos de los
principales materiales al comienzo del período presupuestario y se calculan los requerimientos necesarios para
cubrir la producción estimada y mantener las existencias deseadas al final del período presupuestado.
El costo va a estar integrado por todos los componentes del costo en los que se incurrirán para su compra y
disposición en el proceso de producción, entre otros lo van a integrar: costo de compra al contado, los fletes
necesarios, los seguros que se pagarán en el transporte, el alquiler del depósito -si lo hubiere-, aduana – en
caso de que sea importado-, etc.
De este presupuesto surgen los proveedores que intervendrán en las operaciones comerciales, y se genera la
estimación de los pasivos que será informada al Presupuesto Financiero y posteriormente, al Estado de
Situación Patrimonial Presupuestado.
D. Presupuesto de Mano de Obra Directa: Debe considerar aspectos tales como: proyección de horas por
mes, sección productiva o turnos de trabajo, evaluación de horas extraordinarias, determinación de cargas
sociales, necesidades de reducción o incorporación de personal, indemnizaciones, etc., datos que surgen de las
políticas de personal vigentes en cada organización, así como de las decisiones de gestión. Su cálculo se
determinará mediante la determinación de las unidades de horas hombre x el salario por hora hombre.
Presupuesto de Otros Costos: Deberán considerarse aquellos otros conceptos de gastos necesarios para la
producción de las unidades a vender. A modo de ejemplo: gastos de servicio de energía, gastos de alquiler del
local de producción, etc.
E. Presupuesto de Costo de Mercadería Vendida: Para el caso de aquellas organizaciones que se

dediquen a la reventa de mercadería (bienes o servicios) se calculara dicho presupuesto mediante la fórmula:
Costo de mercadería a vender = Inventario inicial de mercadería (valorizado) + compras – inventario final de
mercadería (valorizado)
F. Presupuesto de Compras: Para su confección se deben contemplar, entre otros, los siguientes
supuestos de presupuestación: la política de stock, el nivel y evolución de los costos de mantenimiento de
stock, las alternativas de acceso al crédito, las políticas de precios de proveedores, la política de
endeudamiento de la organización, entre otros. Para su cálculo se deberá determinar previamente: unidades a
comprar y el costo de las unidades a comprar.
Unidades a comprar = Existencia final deseada + unidades a vender – existencia inicial
Costo de unidades a comprar = precio de compra a proveedores + costos de gestión de compra (sueldos,
viajes, viáticos, etc.).
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U.N.P.S.J.B.
G. Presupuesto de Gastos de Administración, Comercialización y Financiación: Comprende todos

aquellos otros gastos necesarios para el normal funcionamiento de la organización y que asisten en el
desarrollo de la actividad principal de la misma. Ejemplo de estos gastos son:
Gastos de Administración Gastos de Comercialización Gastos de Financiación

Papelería y útiles de oficina. Alquiler del depósito de productos Intereses negativos por
Honorarios de asesores externos. terminados. financiación.
Sueldos y salarios del personal Publicidad y propaganda. Gastos y comisiones bancarias.
administrativo. Sueldos y comisiones a los Etc.
Combustible. vendedores.
Amortización rodados del área Gastos de flete para los clientes.
administrativa. Etc.
Etc.
H. Presupuesto de Inversiones: Comprende las incorporaciones destinadas a aumentar la capacidad de

producción o prestación de bienes y/o servicios, lo que implica riesgos a largo plazo y erogaciones importantes
de fondos. Puede incluir además, la decisión de invertir en acciones de otra organización. Son ejemplos típicos
de conceptos a incluir en este presupuesto: compra bienes de uso, o la mejora de su eficiencia, compra de
inmuebles, adquisición de acciones en una organización, etc.
Para la determinación del presupuesto de inversiones se deberán considerar todos aquellos componentes
adicionales asociados a la inversión, necesarios para que la misma pueda ser usufructuada. A modo de
ejemplo, presupuesto de inversión de nueva maquinaria = costo estimado de compra de contado + costo
estimado de instalación + costo estimado de registro (para los bienes registrables) + costo estimado de puesta
en marcha + costo estimado de traslado + costo estimado de capacitación de operarios, etc.
Como producto de la integración de estos presupuestos intermedios, surgen tres estados presupuestarios
básicos, que consolidan la información obtenida y muestran el estado de la organización una vez finalizado el
periodo presupuestado. Ellos son el Presupuesto Económico, el Presupuesto Financiero y el Balance
Proyectado.
I. Presupuesto Económico: Expone las operaciones económicas que generan resultados positivos y
negativos en la organización. Se confecciona aplicando el criterio de lo devengado, es decir, que los efectos
patrimoniales de las transacciones se registran en los periodos que ocurren, con independencia del momento
en que se produjeron los ingresos o egresos de los fondos relacionados. Como resultados positivos se
expondrán: ventas de mercadería (producto o servicios) o recursos generados (Ej.: cuotas de socios de un
club). Como resultados negativos se expondrán: costo de las mercaderías o los servicios vendida/os, gastos
administrativos, comerciales, financieros, etc.
De la comparación de ambos resultados se obtendrá el resultado económico del periodo proyectado, que
afectará al Patrimonio Neto del Estado de Situación Patrimonial Proyectado.
A continuación se exponen modelos tipo de presupuesto económico:
Presupuesto Económico para organizaciones comerciales, industriales y de servicios (equivalente al Estado de
Resultados):
20
U.N.P.S.J.B.
Venta de Bienes o Servicios $ 50.000

Costo de los Bienes Vendidos o de los Servicios $ 35.000
Prestados
Ganancia o Pérdida Bruta
Gastos de Comercialización
Gastos de Administración
Otros Gastos
Resultados Financieros
Otros Ingresos y Egresos
Ganancia o Pérdida antes del Impuesto a las
Ganancias
Impuesto a las Ganancias
Ganancia o Pérdida del Ejercicio Proyectado
Presupuesto económico para organizaciones sin fines de lucro (equivalente al Estado de Recursos y Gastos):
Recursos Ordinarios:
- Recursos para Fines Generales
- Recursos para Fines Específicos
- Recursos Diversos
Gastos Ordinarios:
- Gastos de Administración
- Gastos Específicos por Sectores o Actividades
- Amortización de Bienes de Uso y de Activos
Intangibles
- Otros Gastos
Resultados Financieros
Superávit o Déficit del Ejercicio Proyectado
Los recursos de entidades sin fines de lucro provienen de:

- Recursos para fines generales: por ejemplo: la cuota que cobra un club a sus socios, las cuotas de las
cooperativas, etc.
- Recursos para fines específicos: son aquellos de sus propios socios o del público en general que provienen de
un destino específico, por ejemplo, ingresos por un determinado servicio que presta (ingresos por enseñar
futbol), etc.
- Recursos diversos: son aquellos recibidos por donaciones, o los producidos por alguna inversión que ajena a
la actividad principal de la organización.
J. Presupuesto financiero o Cash Flow (equivalente al estado de flujo de efectivo proyectado): Está
integrado por las estimaciones de ingresos y egresos efectivos de fondos y las necesidades de crédito para
lograr su equilibrio. Las diferencias negativas entre ingresos y egresos determinan las necesidades de crédito,
que generarán intereses y gastos de financiación.
Este presupuesto se confecciona bajo el criterio de lo percibido, es decir, cuando se genera un cobro o un pago
la organización lo registra, independientemente de cuándo se generó contablemente el crédito o la deuda.
Es una herramienta útil que hace posible anticipar futuros déficit o superávit de fondos, permitiendo operar
con tiempo para negociar alternativas de fondos.
Este presupuesto es clave para la gestión financiera de la organización. Para su confección se parte de un saldo
inicial de fondos en efectivo (disponibilidades) al que se le suman los conceptos de ingresos (que pueden
provenir de cobranzas presupuestadas en función de las ventas proyectadas, para el caso de organizaciones
21
U.N.P.S.J.B.
con fines de lucro; o bien de cobranzas de cuotas sociales, donaciones, subsidios, etc., para el caso de
organizaciones sin fines de lucro) y se le restan los conceptos de egresos (dados por las operaciones de pagos a
proveedores de insumos, servicios, colaboradores, empleados, erogaciones por compra de bienes de uso,
etc.).
Del resultado, se obtiene el saldo proyectado de fondos (disponibilidades), que se informará al Activo del
Estado de Situación Patrimonial Proyectado. Asimismo, se difiere “lo que queda a cobrar”, conformándose así
el saldo proyectado de la cuenta Créditos por Ventas del Activo del Estado de Situación Patrimonial
Proyectado. Del mismo modo, se difiere “lo que queda a pagar” conformándose así el saldo proyectado de las
cuentas Proveedores y Otras Deudas del Pasivo del Estado de Situación Patrimonial Proyectado.
Efectivo al inicio del Ejercicio

INGRESOS
Cobros por Venta de Bienes de Cambio
Cobros de Intereses Ganados
Cobros por Venta de Bienes de Uso
Cobros por Resultados de Inversiones
Otros Cobros
EGRESOS
Por Compra de Bienes de Cambio
Por Intereses Perdidos
Por Compra de Bienes de Uso
Por Adquisición de Inversiones
Por Otros Gastos
Aumento (Disminución) del Efectivo
Necesidad de Financiación
Capital
Intereses
Aumento (Disminución) Neto del Efectivo
K. Balance Proyectado (equivale al Estado de Situación Patrimonial Proyectado): Surge como

consecuencia de los presupuestos anteriores (económico y financiero) Refleja la futura situación patrimonial
de la empresa, luego de haberse llevado a cabo todas las acciones presupuestadas. Expone la estructura de
inversión, representada por el activo, y la estructura de financiamiento de terceros o propia, representada por
el pasivo y el patrimonio neto, respectivamente. La integración presentada se refleja y resume en el siguiente
cuadro:
22
U.N.P.S.J.B.
Gráfico: extraído de “Presupuesto Integrado” de Osvaldo A. Mocciaro. Ed. Macchi, Buenos Aires, 1992, Pág.
102.
SISTEMAS DE PRESUPUESTACIÓN
Entre los más usuales podemos mencionar los siguientes:
Presupuesto Incremental: Es el más utilizado, consiste en tomar el presupuesto vigente en el período anterior
como dato, y adicionar los incrementos y reducciones estimados para el período a presupuestar.
Presupuesto Base Cero: Requiere una detallada justificación de las erogaciones estimadas, con la explicación
y cuantificación de cada rubro desde su origen y no como incremento o reducción del presupuesto anterior.
Presupuesto por Programas: Se presenta estructurado en función de programas concretos de acción por
áreas, rubros o acciones, a efectos de evaluar el costo-beneficio de cada uno de ellos, tendiente a mejorar la
eficiencia de la gestión por resultados.
23
U.N.P.S.J.B.
6.3. PLANES OPERATIVOS
6.3.1. PROGRAMAS
Son un conjunto de pasos y recursos a emplear necesarios para llevar adelante los cursos de acción. En
general, los programas cuentan con un nombre, la determinación de un fin, la especificación de actividades o
tareas a realizar, la asignación de responsables y plazos. Detallan las operaciones a realizar, indicando
secuencia de las tareas, los tiempos de duración de las tareas y el responsable de las mismas. Entre las
herramientas para su confección podemos mencionar los diagramas de Gantt, los diagramas de carga, las
redes PERT, los métodos de programación lineal, etc.
Ejemplos de programas:
Programa semanal de producción de la planta X.

Programa de visitas a clientes potenciales
Programa de incentivos al personal
Programa de Promociones de fin de año
6.3.2. NORMAS, REGLAS, RUTINAS O INSTRUCCIONES

Las normas, reglas, rutinas o instrucciones establecen acciones requeridas o conductas que deben evitarse.
Limitan la discrecionalidad y la libertad de acción indicando qué se debe hacer o qué está prohibido. En
general, son taxativas, explícitas y no se prestan a distintas interpretaciones.
Ejemplos de normas, reglas, rutinas o instrucciones:
El personal de la empresa debe marcar sus ingresos y salidas con sus tarjetas magnéticas.
Prohibido pasar. Área restringida al personal de Planta.
Horario permitido para conexión a Internet: 7:30 a 8:30 hs.
6.3.3. PROCEDIMIENTOS
Estos planes un método obligatorio para realizar las actividades. Es una serie cronológica de acciones
requeridas. Al redactar procedimientos contamos con una secuencia de pasos claros que nos llevan a un
resultado determinado. Los procedimientos se pueden detallar y compendiar en lo que se conoce como
manual de procedimientos.
Ejemplos de procedimientos:
Procedimiento de Ventas
Procedimiento de Cobranzas
Procedimiento de Compras
Procedimiento de Pagos
REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LOS PROCEDIMIENTOS: CURSOGRAMAS
Los planes operativos se caracterizan por ser de corto plazo y estar en inmediato contacto con la acción.
Cuando estos planes resultan complejos o su número es considerable, se utilizan herramientas gráficas para
facilitar su comprensión y aprendizaje.
24
U.N.P.S.J.B.
Los cursogramas surgen como apoyo a un tipo de plan operativo en particular: los procedimientos. El Instituto
Argentino de Normalización y Certificación- IRAM - ha normalizado los símbolos, técnicas de confección y los
formularios a utilizar en el diseño de cursogramas.
Las organizaciones, en su faz operativa, están inmersas en un cúmulo de procesos, actividades y rutinas
necesarios para el cumplimiento de los objetivos predeterminados; tal es así que se las puede conceptualizar
como un conjunto de procesos que muchas veces pasan inadvertidos a los ojos de los administradores y
quedan al libre albedrío de quienes los deben ejecutar, con resultados no esperados.
Los procedimientos o rutinas administrativas, son guías detalladas de los pasos a seguir para desarrollar las
actividades incluidas en los programas, que contienen las secuencias cronológicas de los caminos a recorrer
para desarrollar las distintas operaciones programadas.
Los cursogramas reflejan gráficamente la información y los acontecimientos referentes a un procedimiento,
que abarcan una serie de acciones, en una o varias operaciones, realizadas en forma secuencial, sistemática y
repetitiva, con un fin determinado.
En resumen, un cursograma es la representación gráfica de un procedimiento o rutina. Gráficamente es la
suma de un conjunto de símbolos debidamente enlazados, que representan las distintas etapas del proceso
administrativo desde su comienzo hasta su finalización.
Ventajas
 Simplifican las tareas administrativas

 Unifican criterios
 Disminuyen costos
 Permiten que los procesos se tornen más eficientes
 Son herramientas de entrenamiento y autoayuda
Desventajas
 Eliminan la creatividad
 Caen en desuso fácilmente por falta de actualización
 En muchas organizaciones existe resistencia al uso de cursogramas
6.3.4. Diseño
Los cursogramas se desarrollan sobre un documento o plantilla que acompaña la narración del procedimiento.
Un procedimiento está compuesto por un conjunto de pasos o subprocesos necesarios para el cumplimiento
de un programa, en función de las metas previamente determinadas y el cursograma va reflejando en forma
gráfica el recorrido del mismo sobre las áreas de la organización intervinientes.
Para ello se utilizan una serie de símbolos estandarizados, cada uno con un significado particular y con un
sentido de dirección también normalizado que dan al cursograma coherencia desde el inicio al final.
6.3.5. Normalización de cursogramas

A efectos de que los cursogramas tengan un formato y gráfica similar que pueda utilizarse en todo tipo de
organización el Instituto Argentino de Normalización y Certificación2, IRAM, elaboró un documento específico
sobre el tema, donde se establecen los requisitos mínimos y definiciones necesarias para la aplicación de esta
tecnología administrativa, con una terminología adecuada para que responda a las exigencias de la práctica.
La aplicación de estas normas no es de uso obligatorio, salvo en los casos en los que el Estado establezca su
imperio por algún tipo de disposición especial, o las asociaciones profesionales las impongan como técnicas de
uso obligatorio para casos particulares.
Las normas aprobadas por el IRAM para la diagramación de los cursogramas son:
2
Ver información el anexo adjunto
25
U.N.P.S.J.B.
 IRAM 34.501: Procedimientos administrativos: símbolos para la representación gráfica.

 IRAM 34.502: Procedimientos administrativos: técnicas para la representación gráfica.
 IRAM 34.503: Procedimientos administrativos: lineamientos generales para el diseño de formularios para
la representación gráfica.
6.3.6. Símbolos
Cuando se procede al diseño de símbolos debe tenerse en cuenta, entre otras, las siguientes pautas:
a) su diseño debe ser de fácil trazado;
b) deben diferenciarse a primera vista los símbolos;
c) cada símbolo tendrá un solo significado, o sea poseerá un contenido perfectamente limitado y su uso debe
circunscribirse al mismo.
d) la forma geométrica de los símbolos responden a reglas nemotécnicas que relacionan su forma con su
significado para facilitar el aprendizaje y uso de los mismos.
Existen cuatro grupos o conjuntos de símbolos distintos:
1. Representativos de actividad
2. Representativos de cursos de acción

Símbolos
3. De unión o vinculación
4. De soporte de información
1. Representativos de actividad
Representa toda acción de elaboración, modificación o incorporación de información o decisión. Se

Operación aplica siempre que no exista ningún otro símbolo que represente la acción con mayor propiedad.
Por lo general, las operaciones representan acciones de emisión de formularios o de incorporación
de datos o de autorizaciones sobre el mismo, de consulta de firma, de cumplimentación, etc.
La forma cuadrada de este símbolo, aparte de ser fácil de dibujar, facilita su combinación con el de
Control operación que en general lo precede o lo sigue. Representa toda acción de verificación
(comprobación, constatación, compulsa, etc.) que se efectúe en el procedimiento administrativo. En
general los controles se efectúan sobre datos contenidos en los formularios u otros soportes de
información y consisten en verificar los cálculos, comprobar si los datos son correctos o completos,
si las autorizaciones han sido otorgadas, si están dentro de las atribuciones del autorizante, etc.
Oper. y ctrol
Este símbolo se denomina combinado ya que surge de la unión del símbolo de operación con el de
control. Se utiliza para aquellos casos en que las acciones se efectúen simultáneamente.
Demora
Representa toda detención transitoria del proceso en espera de un acontecimiento o suceso
determinado.
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U.N.P.S.J.B.
Representa el almacenamiento sistemático y permanente de elementos portadores de información.

Archivo Su símbolo es el mismo que para el archivo transitorio, pero apoyado sobre uno de los lados, para
Definitivo dar la sensación de estabilidad, propia del carácter permanente de un archivo definitivo. La
característica de permanencia, que lo identifica, no significa que la documentación del mismo deba
ser guardada indefinidamente, sino que se retiene por lapsos prolongados ante una eventual
necesidad de consulta o inspección, o en cumplimiento de disposiciones legales.
Archivo
Representa el almacenamiento por un corto período de elementos portadores de información. Su
Transitorio símbolo es el mismo que para el archivo permanente, pero apoyado sobre un vértice, para dar la
sensación de inestabilidad, propia del carácter transitorio del almacenamiento.
Representa la eliminación de la información, se destruya o no el elemento portador de la misma. Su

Destrucción gráfica da idea de anulación o supresión de algo. Es como una tachadura o testado de la información
en el elemento portador de la misma. No necesariamente lo que se destruye es el elemento
propiamente dicho ya que lo que se descarta es la información (Ej. un diskette que contiene un
documento)
Adjuntar
Mercadería Se utiliza cuando al procedimiento hay que incorporarle físicamente mercadería, en general en
M
cursogramas de compras, de ventas, etc. Se debe colocar varias veces durante el recorrido que dure
la entrega de la mercadería.
2. Representativos de cursos de acción
Alternativa Se utiliza para indicar que en el procedimiento administrativo pueden originarse distintos cursos de
acción u optar de distintos modos, sea en base a decisiones programadas o no, sea según
instrucciones que prevén distintas situaciones.
Representa el desplazamiento físico del elemento portador de la información y es la conexión entre

Traslado los diferentes símbolos del procedimiento. La flecha indica el sentido de la circulación. De acuerdo a
las necesidades de dibujo puede colocarse horizontal o verticalmente; en general se dibuja
verticalmente para conectar entre sí los símbolos de una misma columna, y horizontalmente para
significar un traslado físico entre diferentes áreas de responsabilidad (que ocupan distintas
columnas).
Toma de Representa el traslado de la información, sin desplazamiento físico de los elementos que intervienen
información en el procedimiento administrativo. La flecha indica el sentido de la circulación de los datos. Como
símbolo es similar al traslado, pero se diferencia de éste en que utiliza una línea de trazos en lugar
de una línea continuada. La línea cortada significa que si bien existe traslado efectivo, se trata en
este caso únicamente de datos. De esta forma se representa todo dato que se extrae, en general, de
ficheros, archivos, listados, etc. y que se incorporan de alguna manera al procedimiento
administrativo diagramado. Puede tratarse también de información verbal.
Desglose Representa la distribución de distintos ejemplares de un formulario o bien de diferentes
documentos, que se realiza para que la información sea empleada en otros sectores o para que
dentro de un mismo sector sea analizada.
27
U.N.P.S.J.B.
3. Símbolos de unión o vinculación

Proceso no Este símbolo representa el conjunto de acciones que se desconocen, o que definidas, no interesa o
representado no es necesario representar.
Conector Se utiliza para dar comienzo o fin al cursograma. También como nexo entre procedimientos
F administrativos. Se emplea para vincular cursogramas entre sí, es decir para conectar
I
procedimientos o páginas sucesivas de un mismo procedimiento administrativo. También se utiliza
para relacionar partes distantes, o difíciles de conectar por medio de líneas en el cursograma,
simplificando así el diagrama. Por estas razones es un símbolo de gran utilidad práctica. La letra I
del primer conector representa el conector inicial y la F al final
4. Representativo de soporte de información
Formulario Representa el elemento portador de información escrita o de otro tipo, impreso o no, que se utiliza
en los procedimientos administrativos. Su formato apaisado facilita la inclusión de leyendas en su
Remito interior.
6.3.7. Tamaño de los símbolos
La normativa de IRAM determina rigurosamente el tamaño de cada símbolo que siempre debe guardar
proporcionalidad.
I F Remito
6.3.8. Técnicas de diagramación
Dirección de diseños: La representación gráfica del procedimiento debe seguir un sentido descendente dentro
de cada unidad o sector funcional; utilizando el sentido horizontal (de izquierda a derecha) para señalar el
paso de una unidad funcional a otra. La norma admite el uso del sentido ascendente para retrocesos en el
procedimiento y también para el pase de una unidad funcional a otra, cuando ello conduzca a una economía
de espacios.
Es decir que el sentido normal del diseño, que debe respetarse en lo posible es de arriba hacia abajo y de
izquierda a derecha.
Disposición de los símbolos: Los símbolos se disponen en columnas, separadas por sendas líneas, cada una de
las cuales corresponderá a una unidad o sector funcional. Debe tratarse que queden centrados en la columna
de la unidad funcional donde se produce la acción o conexión.
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U.N.P.S.J.B.
Líneas de traslado y de toma de información

a) sentido de las líneas: para dibujar las tareas de traslado y de toma de información se utilizan líneas rectas,
continuas, o de trazos, indicándose el sentido de las mismas con una flecha. Las líneas serán únicamente
horizontales y verticales, no pudiendo tener otra inclinación.
b) cruces: la representación del procedimiento se realiza tratando de que las líneas verticales y horizontales
no se crucen: para ello se reubicarán si fuera necesario, las columnas o los símbolos, hasta minimizar los cruces
de líneas. Cuando a pesar de ello, sea imposible evitar algún cruce de líneas, se utilizarán puentes en forma de
media circunferencia.
c) uniones de líneas de secuencia: (de traslado o de toma de información) se efectúan formando un ángulo
recto, tanto en el caso de unión de varias líneas que convergen a un símbolo como de continuación de una
misma línea que cambia de dirección. No se permiten líneas curvas.
d) flecha: la flecha indicativa del sentido no debe dibujarse en la vecindad de los símbolos unidos por la línea
a la que corresponde sino hacia la mitad del recorrido entre el símbolo del que parte y el siguiente. Si la línea
es sumamente extensa se colocarán tantas flechas como se requiera para la claridad del cursograma, y por lo
menos una por cada unidad orgánica por la que atraviese el procedimiento administrativo.
e) entrada y salida de líneas a los símbolos: la entrada de líneas debe hacerse exclusivamente por la parte
superior o lateral. Es preferible que la llegada lateral a un símbolo se efectúe por el lado izquierdo, de acuerdo
con lo establecido para la dirección del diseño. La salida de las líneas se efectúa exclusivamente por la parte
inferior o lateral.
Esta disposición es general para todos los símbolos, salvo dos excepciones. El símbolo de alternativa en el que
la línea de entrada debe llagar únicamente por su vértice superior y las de salida pueden partir de cualquiera
de los otros tres vértices y el símbolo de adjuntar mercaderías donde el mismo solamente se apoya sobre la
línea de traslado.
Regla general
Alternativa
Entrada
Salida
Entrada
M
Salida
Cuando lleguen varios cursos de acción a un mismo símbolo, o seAdjuntar

tome información
mercadería de distintos orígenes, se
procede a unir las líneas correspondientes antes de su entrada o luego de su salida.
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U.N.P.S.J.B.
FORMULARIOS
a) emisión de formularios: la emisión se representa con un símbolo de operación, consignándose a
continuación el símbolo de formulario.
Factura
b) emisión de formularios con varios ejemplares: cuando el formulario a representar tiene copias el mismo
puede representarse de las siguientes maneras
Remito
Factura Recibo
c) identificación del formulario: debe individualizarse con el tipo de formulario que representa (factura,
remito, nota de pedido, etc.) en el interior del mismo. Cuando posee copias se codifica de la siguiente manera
3
2
1
Factura
d) distribución de ejemplares: para mostrar cómo se distribuyen los distintos ejemplares que componen un
juego de formularios, se dibujan las líneas de traslado de salida partiendo de cada uno o de cada grupo de ellos
que tenga igual destino.
3
1
Factura
e) circunstancias que generan la representación del formulario: I- cuando se emite; II- cada vez que se
efectúan distribuciones de ejemplares; cada vez que sea menester diagramarlos.
6.3.9. Formularios para la representación de cursogramas
La Norma IRAM 34.503 establece los lineamientos generales para el diseño de los formularios que contienen
los cursogramas. En la mencionada norma se hace hincapié en medidas de los márgenes, ancho y alto que, a
los efectos pedagógicos del aprendizaje en el marco de la Cátedra, no serán tenidas en cuenta. Las
especificaciones que a continuación se establecen están adaptadas para que el alumno pueda realizar los
prácticos de la Cátedra, necesitándose analizar la norma de referencia para la realización de futuros trabajos
profesionales.
a) formato del formulario: El formulario posee las siguientes partes:
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U.N.P.S.J.B.
Encabezado
Cursograma: Ventas Contado

Relevado - 06/03/00
Administración Finanzas Comercialización Contaduría Expedición Cobranzas
Sectores de la empresa
involucrados en el
cursograma
Denominación del sector
El formulario se divide en tantos sectores como los involucrados en el cursograma. Cada sector debe ser
individualizado con su nombre.
b) ancho de las columnas: serán en función de las necesidades del cursograma ya que hay sectores donde se
desarrollan más actividades que en otros.
c) encabezamiento: el cursograma tiene un encabezado con los datos fundamentales de identificación del
cursograma, se coloca en el margen superior derecho con los siguientes datos: denominación del
procedimiento, característica del cursograma (relevado, propuesto, aprobado), identificación y fecha. Todos
los datos deben ser incluidos en forma sintética.
d) codificación de las distintas etapas: el procedimiento (plan) está subdividido a su vez en acciones o rutinas a
realizarse encadenas entre sí. Ejemplo:
- El jefe de personal confecciona la lista de empleados a ascender.
- La factura es controlada con los datos del cliente.
Cada una de estas acciones está codificada con dos dígitos, Ej.: 1.1, 2.1, 7.8. El primero representa el sector al
que pertenece (1: administración, 2: finanzas etc.) el segundo dígito corresponde al número de acción dentro
del sector de referencia. Ejemplo:
2.2. Se confecciona un recibo por triplicado.
Segunda acción dentro del sector
Administración
Sector Administración
La codificación se coloca dentro de los símbolos involucrados en la acción.
e) ubicación del formulario: el formulario con el cursograma se incorpora en el apéndice del manual
administrativo al que corresponda (de usos múltiples por ej.).
6.3.10. Ejemplo para la confección de un cursograma...
A continuación se transcribe parte del procedimiento de recepción de mercaderías de EL ABUELO

Supermercados. En el circuito participan los siguientes sectores: DEPÓSITO – ADMINISTRACIÓN -
PROVEEDORES – RECEPCIÓN.
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U.N.P.S.J.B.
1.1 - Deposito emite una orden de reposición por duplicado, archivando el duplicado transitoriamente y
enviando el original a Administración con las necesidades de mercaderías.
2.1 - Administración, archiva el original y confecciona una orden de compras por duplicado enviando ambas
copias al proveedor.
3.1 - El proveedor archiva el duplicado en forma definitiva y luego de dos días confecciona el remito por
duplicado enviándolos junto con la mercadería, el original de la orden de compra y el remito por duplicado a
recepción. CONTINÚA......
DEPÒSITO ADMINISTRACION PROVEEDORES RECEPCION

I
O.R
32

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U.N.P.S.J.B.

Facultad de Ciencias Económicas - Sede Trelew

Proceso Integrado de Administración: Planeamiento, Organización, Dirección y Control. (UNIDAD 3)

PROCESO INTEGRADO DE ADMINISTRACIÓN

2. Etapas del proceso integrado de administración

 Planeamiento: comprende el conjunto de actividades conducentes a la formulación de planes para el logro

3. Características del proceso

 Saber hacia dónde nos dirigimos  Generar compromisos

De igual manera, si no se planea:

 No se conoce el rumbo de la organización.

2. CLASIFICACIÓN DEL PLANEAMIENTO

Estrategico Largo Plazo

Operativo Corto Plazo

3. ETAPAS DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO

Análisis Diseño Planes

4. HERRAMIENTAS DEL PLANEAMIENTO: “ANÁLISIS DE ESCENARIOS”

4.1. ANÁLISIS P.E.S.T.A.L.

- Políticos (leyes, participación política, elecciones)

Factores Entorno Local Entorno Nacional Entorno Internacional

4.2. ANÁLISIS FODA

4.2.1. Elementos componentes

Variables externas futuras  Incluye aspectos que resultan independientes de la organización.

Ejemplos para una PyMe local:

 Realización de obras de infraestructura por parte del gobierno.

Como redactar las variables

Debilidad del recurso Variable externa Amenaza

Paso 1. Describir las variables internas

Paso 2. Comparar las Fortalezas vs. Debilidades

Paso 3. Describir las variables externas

Paso 4. Comparar las Oportunidades vs. Amenazas

Paso 5. Posicionar a la organización en la matriz

4.3. LA MATRIZ BCG DE CRECIMIENTO-PARTICIPACIÓN

6. EL SISTEMA INTEGRADO DE PLANEAMIENTO (SIP)

Entendiendo que el planeamiento es un proceso que trasciende en toda la organización, a través de su

agentes de decisión de la organización, a continuación se desarrolla el sistema de planificación integral de toda

Niveles de planeamiento Tipos de planes

6.1. PLANES ESTRATÉGICOS

6.1.2. OBJETIVOS GENERALES

Michael Porter identifica, además, tres estrategias genéricas:

6.2. PLANES TÁCTICOS

Consisten en la cuantificación de los objetivos organizacionales. Determinan cuantitativamente, en términos

Ejemplos de Metas asociadas a Objetivos

Objetivo: incrementar las ventas.

Objetivo: Capacitar al personal de atención al cliente

Otros ejemplos de metas

Relativa a decisiones financieras: Tasa de Rentabilidad.

A. Presupuesto de Ventas o Recursos: Normalmente es el primer presupuesto a formular en las

B. Presupuesto de Producción: El Presupuesto de producción es una estimación, de la cantidad de bienes

E. Presupuesto de Costo de Mercadería Vendida: Para el caso de aquellas organizaciones que se

G. Presupuesto de Gastos de Administración, Comercialización y Financiación: Comprende todos

Gastos de Administración Gastos de Comercialización Gastos de Financiación

H. Presupuesto de Inversiones: Comprende las incorporaciones destinadas a aumentar la capacidad de

Venta de Bienes o Servicios $ 50.000

Los recursos de entidades sin fines de lucro provienen de:

Efectivo al inicio del Ejercicio

K. Balance Proyectado (equivale al Estado de Situación Patrimonial Proyectado): Surge como

Entre los más usuales podemos mencionar los siguientes:

6.3. PLANES OPERATIVOS

Programa semanal de producción de la planta X.

6.3.2. NORMAS, REGLAS, RUTINAS O INSTRUCCIONES

Ejemplos de normas, reglas, rutinas o instrucciones:

REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LOS PROCEDIMIENTOS: CURSOGRAMAS

 Simplifican las tareas administrativas