Fuente: Etapas en el desarrollo del Balanced Score Card Módulo Gestión de

la Calidad, Maestría Calidad y Gestión Integral, Santo Tomás –Icontec.2012

Mapa de procesos

Fuente: Perspectivas de Balanced Score Card. Módulo Gestión de la

Calidad, Maestría Calidad y Gestión Integral, Santo Tomás –Icontec.2012
1. Perspectiva financiera:
Aunque las medidas financieras no deben
ser las únicas, tampoco deben despreciarse.
La información precisa y actualizada sobre
el desempeño financiero siempre será una
prioridad. Quizás se deba agregar otras rela-
cionadas como riesgo y costo-beneficio.
Algunos indicadores típicos de esta perspec-
tiva son:
Valor económico agregado (EVA)
Retorno sobre capital empleado
(ROCE)
Margen de operación
Ingresos, rotación de activos
2. Perspectiva del cliente:
Si el cliente no está satisfecho, aun cuando
las finanzas estén marchando bien, es un
fuerte indicativo de problemas en el futuro.
Esta perspectiva está orientada a identificar
los segmentos de cliente y mercado donde se
va a competir.
Mide las propuestas de valor que se orientan a
los clientes y mercados. Evalúa las necesidades
de los clientes, como su satisfacción, lealtad,
adquisición y rentabilidad con el fin de alinear
los productos y servicios con sus preferencias.
Los indicadores típicos de este segmento in-
cluyen:
Satisfacción de clientes
Desviaciones en acuerdos de servicio
Reclamos resueltos del total de reclamos
Incorporación y retención de clientes
3. Perspectiva interna o de procesos de la empresa:
En esta perspectiva, se identifican los obje-
tivos e indicadores estratégicos asociados a
los procesos clave de la organización o em-
presa, de cuyo éxito depende la satisfacción
de las expectativas de clientes y accionistas.
¿Cuáles son los procesos internos que en la
organización se deben mejorar para lograr
sus objetivos?:
Tiempo de ciclo del proceso
Costo unitario por actividad
Niveles de producción
Costos de falla
Costos de desperdicio
4. Perspectiva de innovación y mejora:
Esta perspectiva se refiere a los objetivos e
indicadores que sirven como plataforma o
motor del desempeño futuro de la empresa.
Algunos indicadores típicos de esta perspec-
tiva incluyen:
Brecha de competencias clave (personal)
Desarrollo de competencias clave
Retención de personal clave
Captura y aplicación de tecnologías y
valor generado
Ciclo de toma de decisiones clave
Disponibilidad y uso de información es-
tratégica
Progreso en sistemas de información es-
tratégica
Satisfacción del personal
Modelaje de valores, confianza en el liderazgo
G. Papel de la alta dirección dentro del sistema de
gestión:
En la implantación y seguimiento del Siste-
ma de gestión, el papel de la alta Dirección
de la organización es fundamental. La ges-
tión de un sistema pasa por la implicación
de la Dirección, no solo porque sea un requi-
sito que exijan las normas ISO 9001, ISO
14001  o el estándar OHSAS 18001, sino
porque sin el compromiso de la misma no se
van a poder llevar a cabo las múltiples tareas
que se van a tener que desarrollar.
La implantación de un Sistema de gestión
puede implicar entre otras cosas que son res-
ponsabilidades de la alta dirección:
Tomar decisiones de cambio en los mé-
todos de trabajo utilizados en la organi-
zación.
Dar formación al personal
Actualizar o renovar el parque de ma-
quinaria
Contratación de nuevo personal
Realizar inversiones en infraestructuras,
instalaciones, personal o en el propio
Sistema.
Así por ejemplo la (ISO 9001: 5,1) men-
ciona que la alta dirección debe pro-
porcionar evidencia de su compromiso
con el desarrollo e implementación del
sistema de gestión de calidad, así como
con la mejora continua de su eficacia.
La Norma no se conforma con un testimo-
nio escrito de la alta dirección, la norma
ISO 9001 exige que el compromiso de la
Dirección sea probado con acciones.  Las
actuaciones que la Norma exige para que la
Dirección dé prueba de compromiso con el
Sistema de Gestión de Calidad son una serie
de tareas que debe llevar a cabo:
Comunicar a la organización la impor-
tancia de satisfacer los requisitos del
cliente ( los legales y los  reglamenta-
rios).
Establecer la política de calidad y los
objeticos de calidad.
Poner los recursos necesarios al servicio
de la organización.
Revisar directamente si se cumplen los
objetivos marcados.