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INTERVENCIONES EN
DESARROLLO HUMANO
AUTOR: Ana María Peña
ÍNDICE
1. Intervenciones
en
los
procesos
humanos
1.1. Diagnóstico
de
empresas
e
intervenciones
en
procesos
humanos
1.2. Enfoques
de
procesos
individuales,
interpersonales
y
grupales
1.3. Enfoques
del
proceso
organizacional:
toma
decisiones,
conflicto
y
negociación.
2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
INTRODUCCIÓN
Apreciados
estudiantes,
en
la
presente
cartilla
encontrarán
los
elementos
adicionales
a
estudiar
dentro
del
módulo
de
Desarrollo
Humano.
El
propósito
de
este
módulo
es
que
ustedes
participen
activamente
en
temas
relacionados
con
las
intervenciones
en
los
procesos
humanos
que
se
evidencian
en
las
empresas;
esto
con
el
objetivo
de
ayudar
a
sus
miembros
a
identificar
los
obstáculos
que
bloquean
su
eficacia
y
que
no
dejan
fluir
su
creatividad
y
liderazgo
tanto
a
nivel
de
grupo,
como
de
individuos.
Se
busca,
además,
dar
a
conocer
los
fundamentos
teóricos
y
prácticos
para
que
la
calidad
de
las
relaciones
sea
óptima
y,
de
esta
manera,
influir
de
manera
positiva
y
significativa
en
el
éxito
de
los
objetivos
de
la
empresa.
Esperamos
que
con
esta
cartilla
podamos
contribuir
de
modo
decisivo
a
su
formación
profesional,
y
así
permitirles
adquirir
competencias
que
los
preparen
para
asumir
retos
futuros
en
las
empresas
donde
trabajan
o
donde
aspiran
trabajar.
RECOMENDACIONES ACADÉMICAS
Apreciados
estudiantes,
el
equipo
de
tutores
los
felicita
por
elegir
este
espacio
virtual,
el
cual
se
encuentra
abierto
para
usted.
A
partir
de
este
momento,
este
espacio
debe
ser
enriquecedor
para
aprender
y
asimilar
información
de
la
mejor
calidad
académica.
Es
importante
que
sepa
que
usted
no
se
encuentra
solo;
existe
una
comunicación
permanente
y
constante,
mediante
la
cual
se
realiza
un
intercambio
e
interacción
con
todos
los
participantes
acerca
de
sus
experiencias,
esto
es,
con
su
tutor
virtual,
con
su
aula
virtual
y
con
el
grupo
de
compañeros,
los
cuales
crean
un
equipo
de
trabajo
muy
fuerte
que
facilita
la
asimilación
del
conocimiento
con
altos
estándares
de
calidad
académica.
También
les
comparto
que
a
partir
de
este
trabajo
y
experiencia
muchos
estudiantes
han
logrado
implementar
cambios
y
un
mejoramiento
continuo,
tanto
en
su
vida
personal
como
profesional,
al
igual
que
desde
el
punto
de
vista
de
aprendizaje
y
conocimiento
de
herramientas
creativas
e
innovadoras.
Les
sugiero
revisar
todo
el
módulo
del
aula
virtual,
así
como
el
calendario
y
la
guía
de
actividades,
para
que
tengan
conocimiento
de
todas
las
actividades
con
la
semana
y
fecha
en
que
se
realizan.
Es
importante,
además,
consultar
su
porcentaje
de
la
nota
con
respecto
al
módulo.
Les
recuerdo
que
el
propósito
del
foro
general
es
crear
un
espacio
de
discusión
donde
podrán
presentarse
con
sus
compañeros
de
aula
y
crear
grupos
de
trabajo
en
línea.
De
esta
manera,
les
damos
la
bienvenida
nuevamente
y
esperamos
que
sea
una
experiencia
enriquecedora
y
emocionante.
Les
deseamos
el
mayor
de
los
éxitos
y
los
invitamos
a
estar
en
permanente
contacto.
3
3
DESARROLLO HUMANO 3
DESARROLLO
DE
CADA
UNA
DE
LAS
UNIDADES
TEMÁTICAS
Al
hablar
de
intervenciones
es
necesario
basarse
en
un
diagnóstico,
que
responde
a
la
necesidad
de
resolver
problemas
específicos
y
mejorar
áreas
particulares
de
la
organización
en
las
que
se
han
detectado
problemas.
De
acuerdo
con
Guizar
(2008),
las
intervenciones
en
procesos
humanos
están
dirigidas
al
personal
de
las
organizaciones,
así
como
a
sus
procesos
de
interacción,
tales
como
la
comunicación,
la
solución
de
problemas,
el
liderazgo
y
las
dinámicas
de
grupos.
Así,
estas
intervenciones
afectan
los
aspectos
más
humanos
de
las
organizaciones.
De
igual
manera,
las
intervenciones
tecno-‐estructurales
se
dirigen
a
la
tecnología
y
a
la
estructura
de
la
organización
con
el
fin
de
hacerlas
partícipes
en
las
intervenciones
de
procesos
humanos;
mientras
que
las
intervenciones
en
administración
de
recursos
humanos
se
centran
en
la
relación
con
el
personal,
los
planes
de
carrera
y
los
sistemas
de
recompensa.
Por
otra
parte,
las
intervenciones
estratégicas
están
orientadas
a
la
estrategia
general
de
la
organización
y
cómo,
a
través
de
los
recursos,
obtener
beneficios
frente
a
la
competencia.
Para escoger el tipo de intervención es necesario abordar las siguientes premisas:
4 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
1.1. Diagnóstico
de
empresas
e
intervenciones
en
procesos
humanos
GRUPOS T
REUNIONES DE CONFRONTACIÓN
Figura
1.
Intervenciones
en
la
organización.
Fuente:
(elaboración
propia
a
partir
de
Guizar,
2013)
5
5
DESARROLLO HUMANO 5
Grupos
“T”
Intervención
1:
proviene
de
la
palabra
training
=
entrenamiento.
Guizar
(2008)
refiere
que
esta
es
una
herramienta
que
sirve
para
detectar
por
qué
el
comportamiento
de
un
individuo
afecta
a
los
miembros
de
la
organización,
sea
de
forma
positiva
o
negativa.
Quiere
decir
que
este
método
se
utiliza
para
cambiar
la
conducta
a
través
de
interacciones
no
estructuradas
grupales,
se
analizan
los
procesos
de
interacción
y
su
personalidad.
El
propósito
central
de
los
grupos
“T”
es
facilitar
a
los
empleados
una
conciencia
de
su
conducta
y
de
la
forma
en
que
otros
la
perciben,
mayor
sensibilidad
ante
el
comportamiento
ajeno
y
mejor
conocimiento
de
los
procesos
de
grupo
(Guizar,
2008).
Dentro
de
los
resultados
se
evidencia:
• Empatía
• Mejoramiento
de
las
técnicas
para
escuchar
• Apertura
y
tolerancia
ante
las
diferencias
individuales
• Habilidades
para
la
solución
de
conflictos
Coincide
con
los
grupos
“T”
en
que
asegura
que
la
eficiencia
organizacional
mejora
si
se
procede
a
abordar
las
dificultades
y
problemas
con
el
otro.
La
similitud
entre
las
intervención
1
y
la
2
es
que
se
concentran
en
la
participación
del
personal.
6 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Puntualmente,
la
consultoría
participa
en
las
siguientes
áreas:
Comunicación
Autoridad
y
Liderazgo
Figura
2.
Áreas
de
participación
de
la
consultoría
Fuente:
(elaboración
propia,
a
partir
de
Guizar,
2013).
La
comunicación
es
indispensable
porque
es
transversal
a
todas
las
áreas
y,
por
esta
razón,
usualmente
se
utiliza
una
herramienta
para
analizar
los
procesos
de
comunicación
de
las
empresas
denominada
“la
ventana
de
Johari”,
creada
por
los
psicólogos
Joseph
Luft
y
Harry
Ingham.
Esta
herramienta
se
compone
de
varios
cuadrantes
o
áreas,
que
se
explican
a
continuación.
7
7
DESARROLLO HUMANO 7
El
área
abierta
se
refiere
a
todos
los
aspectos
que
conozco
de
mí
mismo
y
que
los
demás
también
conocen
y
estarían
dispuestos
a
compartir.
Un
ejemplo
de
esto
podría
ser
un
juego
que
se
tiene
en
común
y,
de
esta
manera,
es
el
punto
de
partida
de
una
conversación.
El
área
oculta
se
refiere
a
lo
que
conocemos
de
nosotros
mismos
pero
los
demás
desconocen
y,
adicionalmente,
no
se
quiere
compartir
la
información;
por
ejemplo,
el
temor
de
una
persona
de
hablar
en
público
y,
así,
evita
cualquier
situación
en
que
pueda
estar
expuesta.
En
el
área
ciega
sucede
todo
lo
contrario,
pues
se
refiere
a
todos
los
aspectos
que
los
demás
conocen
de
la
persona,
pero
que
ella
desconoce
por
completo.
El
área
desconocida
se
refiere
a
lo
que
las
propias
personas
y
los
demás
desconocen
de
ellas
mismas;
un
ejemplo
serían
las
fobias
o
temores.
Probablemente,
cuando
se
implemente
el
uso
de
la
ventana
de
Johari,
se
presente
apatía
a
revelar
información;
sin
embargo,
en
el
proceso
se
trabaja
fuertemente
en
ese
aspecto
para
que
se
eliminen
todos
los
miedos
y
la
resistencia.
Las
funciones
y
roles
de
los
integrantes
del
grupo
es
la
segunda
área,
ya
que
experimenta
un
proceso
mientras
se
integra
e
incluye
la
orientación
propia
de
los
miembros
del
grupo,
generando
información
sobre
el
clima
que
se
debe
propiciar
dentro
de
este.
Schein
(1992)
describe
que
los
miembros
del
grupo
pueden
experimentar
problemas
a
nivel
de:
• Identidad:
donde
el
integrante
del
grupo
selecciona
una
función
teniendo
en
cuenta
la
satisfacción
que
representa
para
sí
mismo
y,
de
igual
manera,
para
el
grupo.
Si
existe
alguna
tensión
emocional
muy
difícilmente
el
individuo
logrará
ser
parte
del
grupo.
• Control,
poder
e
influencia:
el
nuevo
integrante
del
grupo
debe
enfrentar
la
repartición
de
poder
e
influencia
sobre
los
otros
integrantes
del
grupo
y
esto
es
una
manera
de
generar
conflicto.
• Necesidades
individuales
y
metas
del
grupo:
es
necesario
dar
a
conocer
las
necesidades
para
establecer
metas
grupales.
• Aceptación
e
intimidad:
se
desconoce
el
nivel
de
aceptación
que
se
pueda
tener
dentro
del
grupo
y
se
experimenta
incertidumbre.
Así
mismo,
a
partir
de
experimentar
estos
problemas
también
se
pueden
presentar
respuestas
que
desencadenan
conflictos
emocionales
dentro
de
los
grupos:
• Respuesta
del
manejo
enérgico
o
agresivo:
es
evidente
cuando
se
manifiestan
discusiones
o
enfrentamientos
entre
todos.
• Respuesta
del
manejo
afectuoso
o
de
apoyo:
es
evidente
en
las
alianzas
generadas;
surgen
grupos
de
ayuda
mutua;
se
da
solución
a
los
problemas.
• Comportamiento
distante:
se
centra
en
negociar
el
sentimiento;
se
evitan
las
emociones.
8 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Dentro
de
las
funciones
para
el
desempeño
de
las
tareas
del
grupo
se
encuentran:
La
tercera
está
relacionada
con
la
autoridad
y
liderazgo
que
hace
referencia
a
la
influencia
que
se
ejerce
sobre
el
grupo
o
el
individuo;
aquí
es
evidente
la
jerarquía.
Intervención
3:
se
centra
en
los
conflictos
interpersonales
que
surgen
entre
los
integrantes
del
grupo.
Los
conflictos
se
manifiestan
con
las
metodologías
de
trabajo
o
cuando
las
relaciones
disfuncionales
entre
los
integrantes
se
mantienen;
esto
incluye
actitudes
negativas
y
poca
asertividad.
Uno
de
los
propósitos
del
desarrollo
humano,
en
la
mejora
de
las
relaciones
entre
personas
y
los
departamentos,
es
alivianar
las
discusiones
que
se
presentan
determinando
si
cada
uno
de
los
miembros
manifiestan
interés
por
trabajar
en
equipo
y
resolver
los
problemas.
Es
importante
tener
presente
que
una
buena
relación
de
trabajo
se
caracteriza
por:
9
9
DESARROLLO HUMANO 9
1.2. Enfoques
de
procesos
individuales,
interpersonales
y
grupales
Intervención
4:
las
organizaciones
están
constituidas
por
personas
que
trabajan
juntas
para
alcanzar
un
fin
común.
El
desarrollo
de
equipos
puede
aplicarse
dentro
de
grupos
o
a
un
nivel
intergrupal
cuando
las
actividades
son
interdependientes
(Guizar,
2008).
A
su
vez,
si
se
habla
de
desarrollo
intragrupal
se
hace
referencia
a
la
mejora
de
los
propósitos
de
los
miembros
del
equipo,
lo
cual
facilita
la
productividad
del
grupo
teniendo
en
cuenta
el
establecimiento
de
metas
y
las
relaciones
entre
los
integrantes,
y
el
análisis
del
desempeño
de
cada
uno
de
los
roles
con
las
funciones
y
responsabilidades
definidas,
logrando
una
mejora
en
el
desarrollo
de
los
equipos.
En
el
desarrollo
intergrupal
se
hacen
evidente
los
conflictos
que
pueden
existir
entre
los
grupos;
por
lo
tanto,
el
desarrollo
humano
promueve
diferentes
estrategias
de
cambio
y
métodos
que
propendan
modificar
actitudes,
estereotipos
o
percepciones
que
pueden
surgir
entre
departamentos
y
que
son
altamente
negativos
para
los
esfuerzos
de
coordinarse
entre
ellos.
Adicionalmente,
existen
diversas
estrategias
que
facilitan
a
los
equipos
de
trabajo
convertirse
en
equipos
autodirigidos,
que
se
caracterizan
porque
no
sobrepasan
un
límite
de
15
personas,
proponen
soluciones
a
los
problemas,
analizan
las
mejores
opciones
y
oportunidades,
y
se
centran
en
la
lealtad,
confianza
y
respeto
optimizando
el
proceso
comunicativo.
Los
beneficios
que
presentan
los
equipos
de
trabajo
autodirigidos
son
compromiso,
tiempo
de
respuesta
efectiva
ante
cualquier
situación,
se
permite
el
desarrollo
de
todos
los
integrantes,
es
productivo,
el
cumplimiento
de
objetivos
es
permanente
y
no
hay
resistencia
a
los
cambios.
Intervención
5:
se
caracteriza
por
recolectar
datos
acerca
de
una
organización
o
departamento
mediante
cuestionarios.
Los
datos,
una
vez
sintetizados,
se
utilizan
para
diagnosticar
problemas
y
desarrollar
planes
de
acción
para
resolverlos,
y
con
ellos
se
da
una
retroalimentación
a
los
miembros
de
la
organización
(Guizar,
2008).
Por
lo
tanto,
al
desarrollar
una
encuesta
de
retroalimentación
se
deben
considerar
los
siguientes
pasos:
deben
participar
todos
los
integrantes
de
la
organización
o
el
departamento
en
específico;
se
realiza
el
análisis
diagnóstico
de
acuerdo
con
los
datos
obtenidos;
y
se
hace
una
retroalimentación.
Así
mismo,
las
preguntas
deben
dirigirse
hacia
la
persona
y
el
trabajo,
los
salarios
y
beneficios,
motivación
en
el
trabajo,
los
cambios
y
los
problemas,
y
cómo
se
enfrentarían.
A
partir
de
la
teoría
de
sistemas
se
relaciona
un
modelo
básico
de
retroalimentación
que
usa
insumos
como
la
información
obtenida
cuando
se
aplica
encuestas,
el
proceso
de
transformación
de
la
información
que
se
analiza,
los
resultados
-‐
como
la
información
final
obtenida
a
partir
del
análisis-‐
y
la
retroalimentación
centrada
en
generar
un
cambio.
10 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Reuniones
de
confrontación
Intervención
6:
estas
reuniones
de
confrontación
son
una
herramienta
diseñada
para
mover
los
recursos
de
las
organizaciones
con
el
propósito
de
identificar
los
problemas.
Se
hacen
para
generar
confrontación,
de
manera
propositiva
o
negativa,
entre
las
partes
en
un
conflicto
existente.
Al
hablar
de
conflicto
varios
conceptos
participan
y
representan
la
importancia
que
tiene
para
las
organizaciones
solucionarlos
de
forma
oportuna
y
asertiva
como
lo
determina
la
pirámide
de
los
conflictos,
que
se
asimila
a
un
efecto
iceberg.
Para
comprender
mejor
el
concepto
se
explicará
de
la
siguiente
manera:
La
parte
superior,
lo
que
es
visible
del
conflicto,
sería
la
supuesta
causa
de
este,
es
decir,
que
se
refiere
a
todas
las
situaciones
o
hechos
de
menor
significado;
sin
embargo,
todo
aquello
que
es
difícil
de
identificar
y
que
no
se
observa
es
el
origen
real
del
problema,
siendo
de
un
tamaño
inmenso
y
afecta
los
sentimientos,
la
autoestima,
etc.
11
11
DESARROLLO HUMANO 11
Relaciones
intergrupales
Algunas
veces
se
hace
necesario
facilitar
ayudas
a
dos
o
más
grupos
y
áreas
que
conforman
la
organización
para
resolver
conflictos
que
afectan
el
equilibrio
de
esta.
El
conflicto
intergrupal
puede
darse
entre
áreas
de
trabajo,
el
cual
puede
ser
positivo
aumentando
la
productividad
y
haciendo
evidente
fallas
en
cada
una
de
estas
áreas,
logrando
mejoras
en
ellas;
sin
embargo,
también
resalta
elementos
negativos
como
los
rumores,
que
generan
un
clima
laboral
inadecuado
en
la
organización.
A
partir
de
las
siguientes
características
se
abordan
las
diferentes
estrategias
para
resolver
los
conflictos
que
se
presentan
en
los
grupos:
• Separación
física
de
los
grupos:
minimiza
el
conflicto,
por
lo
tanto
la
posibilidad
de
interactuar.
• Interacción
cuando
los
objetivos
se
encuentran
establecidos:
se
centra
en
el
cumplimiento
de
objetivos,
las
reglas
y
la
toma
de
decisiones.
• Mantener
los
grupos:
incluye
la
participación
de
las
personas
relacionadas
con
los
dos
grupos,
facilitando
la
identificación
y
comprensión
de
problemas.
• Finalizar
negociaciones
directas
entre
los
representantes
de
cada
grupo:
se
caracteriza
por
aquellos
que
adoptan
una
posición
neutral
ante
el
conflicto
y
siempre
resaltan
los
aspectos
positivos
del
grupo.
Existen
cuatro
(4)
grandes
estilos
de
liderazgo,
de
acuerdo
a
los
perfiles
de
Likert,
que
permiten
clasificar
a
las
organizaciones:
12 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Administración
participativa:
todo
tipo
de
decisiones
se
toman
en
equipo.
El
propósito
del
enfoque
de
Likert
se
centra
en
la
aplicación
de
un
cuestionario
denominado
Perfil
de
las
características
organizacionales,
que
caracteriza
los
siguientes
aspectos:
liderazgo,
motivación,
comunicación,
decisiones,
metas
y
control.
El
método
GRID
de
Blake
y
Mouton
es
un
enfoque
estructurado
que
determina
la
comunicación
deficiente
como
principal
obstáculo
para
la
eficacia
de
los
negocios
y
las
organizaciones.
El
modelo
consta
de
escalas
de
9
puntos
para
describir
y
calificar
el
grado
de
interés
de
los
administradores
por
la
producción
y
las
personas;
el
nivel
1
representa
un
interés
mínimo
y
9
indica
un
gran
interés.
Los
conceptos
que
incluye
son
los
siguientes:
Administración
pobre:
se
refiere
a
los
esfuerzos
y
dedicación
mínima
para
hacer
el
trabajo,
que
solo
alcanza
para
mantenerse
en
la
organización.
Autoridad-‐obediencia: predomina la eficacia y la disposición de las condiciones de trabajo.
Administración
del
club
campestre:
las
relaciones
con
el
personal
son
satisfactorias
y
se
propicia
un
ambiente
de
trabajo
adecuado
y
agradable.
Administración
de
equipo:
predomina
el
compromiso
de
todo
el
personal
y
las
relaciones
están
basadas
en
la
confianza
y
el
respeto.
13
13
DESARROLLO HUMANO 13
Tabla
1.
Fases
del
modelo
GRID
Fuente:
(elaboración
propia
a
partir
de
Guizar,
2013).
La
programación
de
seminarios:
tiene
una
duración
de
una
semana,
donde
los
participantes
evalúan
y
aprenden
comportamientos
relacionados
con
los
demás.
El
desarrollo
de
trabajo
en
equipo:
consta
de
identificar
reglas,
normas
y
características
de
los
equipos
de
trabajo
de
la
organización.
La
propuesta
de
un
modelo
estratégico
incluye
el
desarrollo
ideal
para
la
organización
y
las
personas;
luego,
al
ejecutarlo,
se
esperaría
avanzar
hacia
un
modelo
ideal
de
empresa
donde
se
mantiene
el
funcionamiento
y
el
valor
a
la
persona,
caracterizado
por
el
compromiso
y
sentido
de
pertenencia.
Finalmente,
es
indispensable
la
evaluación
de
todo
el
proceso,
junto
con
la
retroalimentación,
para
evidenciar
los
cambios
realizados
y
la
identificación
de
las
barreras
específicas
que
se
necesitan
suprimir
para
la
mejora
y
armonía
de
la
organización.
14 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
REFERENCIAS
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Garrigós,
J.
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El
auto
conocimiento
en
comunicación.
La
ventana
de
Johari.
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Desarrollo
Organizacional.
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• Guizar,
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Desarrollo
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Mc
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Culture
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Leadership.
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DESARROLLO HUMANO 15