LEAN Manufacturing

También es conocido como el Sistema de Producción Toyoya TPS por las múltiples
similitudes que se encuentran entre la estrategia Norteamericana de Motorola ™ y la
filosofía de trabajo que Taiichi Ohno implementó primero en la fábrica de telas de la familia
Toyoda en Japón en 1932 y que después transfirió a la Toyota Motor Company hasta 1954,

 Más beneficios para los

clientes
 Más utilidades para la
empresa

Hacer más,
con menos

 Menos tiempo
 Menos espacio
 Menos esfuerzo humano
 Menos maquinaría
 Menos materiales
 Menores costos de
producción
 Pensamiento LEAN

¿Es la empresa la que coloca el precio o

es el mercado (oferta vs demanda)?
 Pensamiento LEAN
El Principio de la reducción de costos

El menor La mejor
Precio calidad
Lo último
(Moda)
Ya!
(Menor tiempo
+ Valor de entrega)
Garantía
¿Qué quieren nuestros clientes?
 Valor
Es lo que espera nuestro cliente (interno o externo) de nuestro
producto, proceso, servicio o información

Algunas operaciones son necesarias pero no incrementan el valor del producto.

¿Pueden estos pasos ser mejorados para minimizar el desperdicio (esperas,
materiales)?
Desperdicio
TODO aquello que NO genera valor para nuestro cliente (interno
o externo) de nuestro producto, proceso, servicio o información
M1. SobreProducción
Producir más de lo demandado o
producir algo antes de que sea
necesario.

Es bastante frecuente la falsa creencia de que es preferible

producir grandes lotes para minimizar los costes de producción
y almacenarlos en stock hasta que el mercado los demande. No
obstante esta mala praxis es un claro desperdicio, ya que
utilizamos recursos de mano de obra, materias primas y
financieros, que deberían haberse dedicado a otras cosas más
necesarias.
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M1. SobreProducción
Producir más de lo demandado o
producir algo antes de que sea
necesario.

Las principales causas de la sobreproducción son:

• Una lógica “just in case”: producir mas de lo necesario “por si acaso”.

• Hacer un mal uso de la automatización y dejar que las maquinas trabajen al
máximo de su capacidad.
• Una mala planificación de la producción.
• Una distribución de la producción no equilibrada en el tiempo.
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M2. Esperas
La espera es el tiempo,  durante la
realización del proceso
productivo, en el que no se añade
valor. Esto incluye esperas de
material, información, máquinas,
herramientas, retrasos en el
proceso de lote, averías, cuellos
de botella, recursos humanos…
Un ejemplo de esperas son los llamados “cuellos de botella”, donde se
genera una espera en el proceso productivo debido a que una fase va
más rápida que la que le sigue, con lo cual el material llega a la
siguiente etapa antes de que se la pueda procesar.

Un ejemplo de la vida diaria, es cuando se convoca una reunión

con diferentes personas y el personal llega con retraso
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M2. Esperas
La espera es el tiempo,  durante la
realización del proceso
productivo, en el que no se añade
valor.

Las causas de la espera pueden ser:

• Tener un proceso desequilibrado: cuando una parte de un proceso corre más rápido que un
paso anterior.
• Un mantenimiento no planeado que obligue a parar la línea para limpiar o arreglar una avería.
• Una mala planificación de la producción.
• Una mala gestión de las compras o poca sincronía con los proveedores
• Problemas de calidad en los procesos anteriores.

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M3. Transportes
Cualquier movimiento innecesario
de productos y materias primas ha
de ser minimizado. El transporte
cuesta dinero, equipos, combustible
y mano de obra,  y también
aumenta los plazos de entrega.

Además hay que considerar que cada vez que se mueve un material
puede ser dañado, y para evitarlo aseguramos el producto para el
transporte, lo cual también requiere mano de obra y materiales. O el
material puede ser ubicado en un espacio inadecuado de forma
temporal, por lo que se deberá volver a mover en un corto periodo de
tiempo, lo que ocasionará nuevamente mano de obra y costes
innecesarios.
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M3. Transportes
Cualquier movimiento innecesario
de productos y materias primas ha
de ser minimizado.

El transporte ineficiente de material puede ser causado por:

• Una mala distribución en la planta.

• El producto no fluye continuadamente.
• Grandes lotes de producción, largos tiempos de suministro y grandes áreas de
almacenamiento.

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M4. Procesos Inadeacuados
La optimización de los procesos y
revisión constante del mismo es
fundamental para reducir fases que
pueden ser innecesarias al haber
mejorado el proceso.

Hacer un trabajo extra sobre un producto es un desperdicio que

debemos eliminar, y es uno de los más difíciles de detectar, ya que
muchas veces el responsable del sobreproceso no sabe que lo está
haciendo. Por ejemplo: limpiar dos veces, o simplemente, hacer un
informe que nadie va a consultar.

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M4. Procesos Inadeacuados
La optimización de los procesos y
revisión constante del mismo es
fundamental para reducir fases que
pueden ser innecesarias al haber
mejorado el proceso.

Las posibles causas de este tipo de pérdidas son:

• Una lógica “just in case”: hacer algo “por si acaso”.
• Un cambio en el producto sin que haya un cambio en el proceso.
• Los requerimientos del cliente no son claros.
• Una mala comunicación.
• Aprobaciones o supervisiones innecesarias.
• Una información excesiva que haga hacer copias extra.
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 M5. Exceso de Inventario
Se refiere al stock acumulado por el
sistema de producción y su
movimiento dentro de la planta, que
afecta tanto a los materiales, piezas
en proceso, como producto
terminado.

El inventario que sobrepase lo necesario para cubrir las necesidades

del cliente tiene un impacto negativo en la economía de la empresa,
emplea espacio valioso y en ocasiones oculta ineficiencia en los
procesos productivos o de planeación. A menudo un stock es una
fuente de pérdidas por productos que se convierten en obsoletos,
posibilidades de sufrir daños, tiempo invertido en recuento y control y
errores en la calidad escondidos durante más tiempo.

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 M5. Exceso de Inventario
Se refiere al stock acumulado por el
sistema de producción y su
movimiento dentro de la planta, que
afecta tanto a los materiales, piezas
en proceso, como producto
terminado.

Las causas de esta pérdida pueden ser:

• Prevención de posibles casos de ineficiencia o problemas inesperados en el proceso.
• Un producto complejo que pueda ocasionar problemas.
• Una mala planificación de la producción.
• Prevención de posibles faltas de material por ineficiencia de los proveedores.
• Una mala comunicación.
• Una lógica “just in case”: tener stock “por si acaso”.
.
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M6. Movimientos Innecesarios
Todo movimiento innecesario de
personas o equipamiento que no
añada valor al producto es un
despilfarro. Incluye a personas en la
empresa subiendo y bajando por
documentos, buscando, escogiendo,
agachándose, etc.

Estos desperdicios hacen se presente un aumento del cansancio del

operario con los consiguientes problemas dorsolumbares y demás
dolencias, así como una disminución del tiempo dedicado a realizar lo
que realmente aporta valor.

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M6. Movimientos Innecesarios
Todo movimiento innecesario de
personas o equipamiento que no
añada valor al producto es un
despilfarro. Incluye a personas en la
empresa subiendo y bajando por
documentos, buscando, escogiendo,
agachándose, etc.
Las causas más comunes de movimiento innecesario son:

• Eficiencia baja de los trabajadores (por ejemplo, no aprovechan un viaje a una zona de mala
accesibilidad para hacer todo lo necesario allí, en vez de ir dos veces).
• Malos métodos de trabajo: flujo de trabajo poco eficiente, métodos de trabajo inconsistentes
o mal documentados
• Mala distribución en la planta: layout incorrecto
• Falta de orden, limpieza y organización (por ejemplo, si no se encuentran las herramientas es
necesario un movimiento de los operadores para buscarlas).
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M7. Producto defectuoso
Los defectos de producción y los
errores de servicio no aportan valor
y producen un desperdicio enorme,
ya que consumimos materiales,
mano de obra para reprocesar y/o
atender las quejas, y sobre todo
pueden provocar insatisfacción en el
cliente.

Es preferible, por tanto, prevenir los defectos en vez de buscarlos y

eliminarlos.

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M7. Producto defectuoso
Los defectos de producción y los
errores de servicio no aportan valor
y producen un desperdicio enorme,
ya que consumimos materiales,
mano de obra para reprocesar y/o
atender las quejas, y sobre todo
pueden provocar insatisfacción en el
cliente.
Las causas de estos defectos pueden ser:

• Falta de control en el proceso.

• Baja calidad.
• Un mantenimiento mal planeado.
• Formación insuficiente de los operarios.
• Mal diseño del producto.
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Niveles de los desperdicios

GRANDES DESPERDICIOS DESPERDICIOS

DESPERDICIOS INTERMEDIOS o DE MENORES
• Mal diseño de planta PROCESOS • Doble manejo
• Rechazos • Mal diseño del puesto de • Caminar en exceso
• Retrabajo trabajo • Exceso de Inventario
• Producto Dañado • Falta de mantenimiento • Trabajo en papel
• Tamaño de lotes • Almacenes temporales • Velocidad de Producción
• Pobre Iluminación • Métodos Inseguros
• Demoras en las entregas
 Modelo LEAN
(Womack y Jones, 1996)
Esforzarse por la
excelencia y Definir qué
perseguir la agregar valor a
perfección nuestros cliente

Hacer el mapa de
Diseñar un sistema
Proceso,
“PULL”, donde la
identificando con
demanda establezca
precisión sus partes
el ritmo de la
producción

Crear flujo continuo

y eliminar los
defectos
Niveles para la aplicación de
LEAN Manufacturing
Demanda

• Entender las necesidades de los clientes y

garantizar nuestro producto

Flujo Continuo

• Clientes internos y externos recibiendo materiales

de calidad, en el tiempo que lo requieren y en la
cantidad necesaria

Nivelación
• Distribución unitaria del trabajo y reducción del
inventario
 Herramientas para la aplicación de
LEAN Manufacturing

Demanda
• VSM, Takt time, Pitch, Buffer Inventory, Andon, etc.

Flujo Continuo

• 5Ss, Balanceo de líneas, Células de manufactura, trabajo

estandarizado, Flujo continuo, Mantenimiento Autónomo,
TPM, SMED, Just in time, FIFO, Poka Yoke, Kaizen, etc.

Nivelación
• KPIs LEAN, Retiro constante, Heijunka, runner, etc.
Lo que permite la existencia y la permanencia de una empresa en el
mercado es poder satisfaces (y superar) las expectativas del cliente
(demanda) sobre un producto o servicio.

 Características de calidad
 Tiempos de entrega
 Precio

El clientes es quien marca el ritmo.

• Decide la manera y forma en la que desea recibir su producto
• Decide qué agrega valor y qué no dentro de un proceso
• Decide cuanto está dispuesto a pagar
 Herramienta No 1
Demanda Takt time

Takt, en alemán, significa entre otras

cosas ritmo, compás. Se define como
takt time a la cadencia a la cual un
producto debe ser fabricado para
satisfacer la demanda del cliente.

• Si tenemos un puesto o una línea o un taller… que

produce a un ritmo inferior al del cliente, es decir que el
tiempo de ciclo es superior al takt time, necesitaremos
horas extras, turnos adicionales… para poder conseguir la
producción que el cliente nos pide.
• Si por el contrario producimos a un ritmo superior al del
cliente, es decir que el tiempo ciclo es inferior al takt time
tendremos tiempos de espera, o tendremos que desplazar
a los operarios a otros puestos y estaremos generando
producción en más.
http://mtmingenieros.com/knowledge/que-es-takt-time/
 Herramienta No 1
Demanda Takt time

Producir con el takt time significa

que los ritmos de la producción y de
las ventas están en sincronía con el
ritmo que el cliente demanda para
sentirse satisfecho.

Demanda
Tiempo de Producción disponible al día
Herramienta No 1
Takt time (Ejemplo)
Una empresa trabaja 8horas al día y
tiene una demanda diaria de 500
unidades.
Si la empresa tiene establecido para
sus trabajadores los siguientes
recesos:
• 2 pausas activas de 5min
• 1 hora para almorzar
• 1 reunión diaria de 10min
Determine el takt time (seg/u) con el
que le empresa está respondiendo a
sus clientes
24000 seg/día

Requerimiento diario de nuestro cliente 500 un/día

Tiempo de requerimiento para satisfacer la 48 seg/un al día

demanda
 Herramienta No 1
Demanda Takt time (Ejercicio tipo Parcial)
Una empresa trabaja 9horas al día y ha
establecido para sus trabajadores los
siguientes recesos:
• 2 pausas activas de 10min
• 1 hora para almorzar
• 1 reunión diaria de 10min
Si su producción anual es de 307 millones
de cajas por unidad. Determine:
1. La demanda diaria a la que puede
responder vendiendo todo lo que
produce (u/día)
2. El porcentaje de la población
1. Tiempo de Producción disponible al día (seg/día) Colombiana
27000 seg/día que puede abastecer
2. Productividad reportada por la empresa (un/seg) 948diariamente
un/seg (u/habitantes)

3. Demanda que puede absorber (un/día) 25.583.333 un/día

4. % Demanda/Producción promedio día (%) 83%
Nota: La empresa trabaja
5. % Población que puede atender al día (%) 51%
los 12 meses del año,
Descarga los datos en: Lunes a viernes de 8am a
https://www.coca-colafemsa.com/reporte-anual-2016/kof-informe-anual-2016.pdf 5pm
http://countrymeters.info/es/Colombia
 Herramienta No 1
Demanda * Takt time Operacional

En algunas empresas, para temas de

planeación de la producción, se
utiliza un factor de seguridad para
balancear la línea a fin de tener un
“colchón” en caso de presentarse
una falla crítica como: daño en
equipo, ausentismo, cambios en la
demanda, etc.
Tiempo de requerimiento para satisfacer la demanda 48 seg/un al día
Takt time operacional (10%)
37 seg/un al día

Valor de trabajo para programar

el plan de producción diario,
manteniendo un ritmo de
trabajo regular y predecible
 Herramienta No 1
Demanda Takt time

takt time puede sonar sencillo pero

requiere del esfuerzo de toda la
compañía y en su agilidad para
responder a problemas diarios como:
* Ajuste de línea largos
* Mala planeación de la
producción (falta MP, MO, etc)
* Paros no programados de
máquinas
Productividad o Unidades
diarias
En algunas empresas se define
como la máxima cantidad de
trabajo que el proceso “cuello de
botella” puede producir. En
algunas ocasiones se confunde
con el takt time
25.583.333 un/día
48 seg/un al día
 Herramienta No 2
Demanda Pitch (paso)

Pitch, en inglés, significa entre otras

cosas paso, tono. Se define como
pitch a la cantidad de piezas por
unidad de tiempo que debe producir
un sistema PULL (TT), libre de
desperdicios y perfectamente
balanceado desde la MP hasta el
despacho. pitch es la cantidad de piezas por
unidad de tiempo, basada en el takt
time requerido para que las
operaciones formen paquetes con
cantidades predeterminadas en
proceso. (WIP)
10 piezas cada 8 min
Tiempo de requerimiento para satisfacer la demanda 48 seg/un al día
Para garantizar que todas las operaciones tengan 10 piezas al 480 seg (8 min)
mismo tiempo para trabajar, entonces hablamos de un pitch de
 Herramienta No 2
Demanda Pitch (paso)

En ocasiones no es posible trabajar un

flujo continuo de inicio (MP) a fin (PT
al camión), siendo recomendado
trabajar en lotes pequeños que
garanticen:
* Traslados eficientes de material en proceso
* Fácil control del inventario de WIP
* Amortiguar problemas en planta

pitch - puntos a tener en cuenta:

 Control de cantidades calculadas

para cada lote
 Capacidad de los dispositivos de
transporte
 Espacio de almacenamiento
disponible

* Uso eficiente de montacargas

 Herramienta No 3
Demanda Takt Image

Takt image es la visión del estado

ideal en el cual se tiene que eliminar
todos los desperdicios y mejorar el
ritmo del proceso para cumplir con el
takt time operacional

Takt image no es sólo mostrar el

estado ideal, sino motivar a todos los
involucrados de la organización a
buscar las mejores estrategias para
alcanzarlo
 Herramienta No 4
Demanda Buffer

El cliente siempre debe estar primero

y por lo general cuando ordena algo
desea que esté disponible para ser
despachado o de lo contrario se corre
el riesgo de perderlo en manos de la
competencia.

El buffer es usado cuando la demanda del cliente cambia repentinamente y el

proceso de producción no es capaz de alcanzar el takt time. Este inventario de
seguridad, además ayuda a protegerse de problemas internos que puedan
afectar nuestra disponibilidad de producto terminado o la generación de tiempos
extras no programados • El buffer disponible en piso (WIP) para
cumplir con la demanda del cliente
• Inventario de Seguridad debe estar bajo
llave y solo será usado con autorización
del gerente de la planta o de producción
GRACIAS