GESTIÓN DE PROYECTO

MARIA ODEILDA ANGULO CORTÉS

*JAIME AVILA ALVAREZ

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DE ASTURIAS

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS
MEDELLÍN
2020
 INTRODUCCIÓN

Los proyectos se pueden desarrollar tanto en unos entornos externos como en los entornos
internos ya que en el entorno donde se desarrolla influirá sobre su evolución, y estas
influencias pueden ser favorable o desfavorables por eso decimos que los entornos son las
partes del ambiente que interaccionan con los proyectos, donde el entorno interno tiene que
ver con la relación con los empleados o las personas que hacen parte del proyecto, clientes.
El entorno externo tiene relación con las acciones jurídicas, políticas, económicas, sociales
tecnologías externas que influyen sobre el proyecto.
 Los proyectos se desarrollan en entornos internos y externos que resultan imprescindibles
conocer. Un aspecto a tener en cuenta siempre es el tipo de estructura de la organización, ya
que este factor va a influir de manera decisiva e aspectos tan importantes como la autoridad
del director del proyecto, su nivel de autoridad, la disponibilidad sobre los recursos y el
personal administrativo asignado al proyecto. Para un director de proyecto es muy diferentes
ostentar dicho rol en un ambiente funcional, matricial, proyectizado, virtual, orgánico,
multidivisional o híbrido. Puede tener un nivel de autoridad y responsabilidad nulo o muy
bajo o, por otro lado, puede tener un nivel de autoridad y responsabilidad casi total. Sin
embargo, todos los tipos de estructura tienen sus ventajas y desventajas. El caso práctico de
este tema es el siguiente: identificar 2 aspectos como ventajas y 2 aspectos como desventajas
de los siguientes tipos de estructuras de la organización:

Funcional.

Matricial.

Proyectizada.

Orgánica o sencilla.

Virtual.
 SOLUCIÓN

NOMBRES VENTAJAS DESVENTAJAS

 Los recursos similares  Perdida dela
están centralizados, autoridad en el
ya que la empresa se mando, exigencia de
FUNCIONAL agrupa por una obediencia
especialidades. imponiendo disciplina
 Máxima  Subordinación
especialización, múltiple, teniendo
comunicación directa problemas en la
más rápida, cada delegación de
miembro realiza autoridad.
únicamente su  Se inclina a la
actividad específica. confusión de los
 Control de la objetivos, con
asignación de tendencia a la tensión
recursos internos y a los conflictos.
dentro de los mismos
departamentos.
MATRICIAL  La creación de los  Antes de cada
equipos para los proyecto se hace
proyectos se vuelve necesario un proceso
muy flexibles y de construcción de
permite elegir a los equipo.
integrantes  Se requiere un
adecuados. proceso e negociación
 La creación de entre el director del
equipos proyecto y cada
multidisciplinares se responsable funcional
hace algo nativo en para la cesión de
las empresas. recursos de cada
 La ejecuciones de proyecto.
proyectos forman  Los integrantes de los
parte de las equipos tienen dos
actividades habituales jefes s director
de las empresas. funcional y el del
proyecto.
PROYECTIZADA  Las comunicaciones  Puede resultar en
son más efectivas que un uso menos
en las funcionales. eficiente de los
 Lealtad del equipo al recursos.
proyecto.
  Organización de  Duplicación de
proyectos eficientes instalaciones y de
funciones de
trabajo.
 Falta de
especialización
en las disciplinas.
ORGANICA O SENCILLA  Facilita el control de
todas las actividades  No existe
del proyecto departamento
 Es habitual en como tal todos
empresas familiares, hacen de todo y
pequeñas y medianas trabajan juntos.
empresas.  Demanda mucho
 Organización muy tiempo al
flexible organizando directivo del
un estructura lo más proyecto
sencilla posible
VIRTUAL  Uso de expertos  Falta de
externos sin incurrir a disponibilidad,
gastos de viajes, por lo que hace
registro y tiempo de que las personas
inactividad. pueden estar
 La pertenencia deslocalizadas.
dinámica al equipo le  Acaba en una
permite a las pérdida de
personas pasar de un control
proyecto a otro. estratégico sobre
 El empleado puede las tecnologías
ser asignado a emergentes.
múltiples equipos.  Conduce a una
perdida potencial
de control
operativo entre
los aliados.
 CONCLUSIÓN

Las estructuras en las organizaciones son el producto de las relaciones que se establecen
en las organizaciones siendo el resultado de las interacciones de los individuos que las
integran, la manera en que las actividades de una organización se dividen, organizan y se
coordinan entre sí. Por lo tanto, no hay una única estructura que pueda ser aplicable en todas
las organizaciones por eso es muy importante elegir la que mejor se adecue o se amolde en
mayor medida a las características de los proyectos.
Bibliografías

Jorgesaiz.comblogestructuramatricial

Losrecursoshumanos.com

Monografías.com

Es.slideshare.net

Liderazgoparaelcambio.com

Centro-virual.com

Nextop.es