PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO EN

LA EMPRESA INTERNACIONAL
(2010-1)

Dr. Luis Cueva Jiménez

¿Por qué planificar?
 ¿Por qué Planificar? su
pe
rvi
ACCION ve
Voluntad objetiva nc
Yo Circunstancias para intervenir ia

RACIONAL
tensión… Adaptación
coherente de
medios-fines

Empresa Entorno ESTRATÉGICA

Perspectiva de
mediano y largo
enfrentar la… plazo

INCERTIDUMBRE
El Planeamiento Estratégico permite una adecuada gestión de
Recursos y Capacidades Empresariales

Man

Money

Machinery

Materials

Method
Management
Information System
EVOLUCIÓN DE LA PLANIFICACIÓN

1970
Fundamentos de la

1990
Gestión empresarial
(Weber, Taylos y Fayol)
1930

Gestión basada en el
control del presupuesto
(experiencia militar)

Planificación a largo plazo

1940

(Sloan, Drucker, …)

Planificación estratègica
Corporativa (Ansoff, Chandler,
Cuadro de Mando Integral
Porter,…)
1950

O Balanced Scorecard
1960
 LAS CINCO ETAPAS EN LA EVOLUCION DE LOS
SISTEMAS DE PLANEAMIENTO

Eficacia del
proceso de
decisión • Pensamiento
estratégica • Ámbito producto- estratégico
• No considera los mercado
• Ámbito producto- • Estructura estratégica
diversos negocios mercado amplio • Planeamiento
creativo • Cultura estratégica
• Asignación estática de • Evaluación de
recursos alternativas • Análisis de grupo de • Sistemas de
estratégicas negocios Información y control
• Análisis de brechas
estratégico
• Presupuestos y • Análisis de escenarios • Equilibrio de la
cartera de negocios • Evaluación del riesgo
• Presupuestos progresiones a largo • Análisis de cartera de en el análisis de cartera
anuales plazo negocios de negocios
• Enfoque funcional • Asignación dinámica de
recursos

ETAPA I ETAPA II ETAPA III Planeamiento ETAPA IV ETAPA V

Presupuesto y Planeamiento dinámico y Planeamiento Administración
planeamiento estático y multidimensional a nivel dinámico y Estratégica
financiero unidimensional de negocios multidimensional y
creativo a nivel de
empresas
 PLANIFICACIÓN

• Acción y efecto de planificar

• Plan general, metódicamente organizado

y frecuentemente de gran amplitud, para
obtener un objetivo determinado, tal
como el desarrollo armónico de una
ciudad, el desarrollo económico, la
investigación científica, el funcionamiento
de una industria, etc.
Diccionario RAE
 Estrategia

“Estrategia es la dirección y el alcance de una

organización a largo plazo, y permite
conseguir ventajas para la organización a
través de su configuración de recursos en un
entorno cambiante, para hacer frente a las
necesidades de los mercados y satisfacer las
expectativas de los stakeholders.
JOHNSON, Gerry y Kevan SCHOLES. 2001. Dirección Estratégica. Pág. 10.
 DEFINICIÓN DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Una metodología que ayuda a las

organizaciones a formular una estrategia
planificada acorde a su entorno, sus
recursos y sus capacidades, a la vez que
alcanzar los objetivos corporativos
 Los Niveles de la Planificación

NIVELES DE
¿POR QUÉ Y PARA QUÉ SIRVE? ¿CÓMO SE HACE?
PLANIFICACIÓN
Facilita la construcción de la Visión, la
Misión institucional, y la elaboración Visión, Misión, Análisis
Estratégica de objetivos estratégicos. Exige a la FODA y Objetivos
organización precisar lo que quiere Estratégicos.
“Ser y Hacer” en el largo plazo.

Establece las estrategias y tácticas las

cuales nos permitirán alcanzar los
Formulación de
Táctica objetivos estratégicos. Es necesario
Estrategias y Tácticas,
destacar que el nivel programático se
Resultados e
convierte en el puente que articula el
nivel estratégico con el nivel Indicadores de Impacto
operativo.

Establece con claridad las actividades Definición de las

Operativa y metas que se deben alcanzar en el Actividades Tareas,
corto plazo para garantizar el logro de Responsables, Costos,
los objetivos. Metas y cronograma.
 Pregunta orientadora
• Tomando como referencia la lectura de
Schualb y Malca, y desde su punto de
vista ¿Cuáles han sido los cambios más
importantes en la gestión de las
organizaciones –en particular aquellas
que operan en el ámbito internacional- a
partir de los nuevos retos presentes en la
Sociedad peruana?
 EL PROCESO DEL CAMBIO
ECONOMIA TRADICIONAL ECONOMIA EMERGENTE
CAMBIOS TECNOLOGICOS LENTOS CAMBIOS TECNOLOGICOS RAPIDOS

DISCIPLINAS TECNICAS AUTONOMAS DISCIPLINAS TECNICAS

INTERRELACIONADAS
ENFASIS EN MERCADOS NACIONALES ENFASIS EN MERCADOS GLOBALES

LOS RECURSOS HUMANOS FACTOR DE RECURSOS HUMANOS VENTAJA

PRODUCCION COMPETITIVA
POCOS CAMBIOS EN HABILIDADES CAMBIOS CONTINUOS EN LAS
REQUERIDAS HABILIDADES REQUERIDAS
EMPRESAS GRANDES ERAN FUENTES EMPLEO AUMENTA EN NUEVAS Y
PRINCIPAL DE EMPLEO PEQUEÑAS EMPRESAS
VALORES EN EL MANEJO ORGANIZACIONAL

DECLINANTES EMERGENTES
• Jerarquía • Participación
• Comando • Consenso
• Pirámide • Red
• Burocracia • Empresa
• Estabilidad • Cambio

Premisas del Cambio Organizacional

• Cualquier ventaja tecnológica resulta momentánea
• La competencia es cada vez más flexible y rápida.
• Las ideas nuevas surgen de fuentes sorpresivas.
• El competidor de ayer puede ser el socio del mañana.
 Tendencias de Consumo Global Las
10 Megatendencias más probables
Expansión de la economía La mayor conciencia
mundial ambientalista

Década de las mujeres líderes La era de la biotecnología

Crecimiento de la Cuenca del El desarrollo de la espiritualidad

Pacífico
El cambio de la localización
Preocupación por la salud y el geográfica de las empresas
bienestar de las familias manufactureras

Estilos de vida global y El desarrollo de las

nacionalismo cultural telecomunicaciones
 ¿Qué es el cambio?

• Concepto que denota la

transición que ocurre
cuando se transita de un
estado a otro
Raíces del cambio

• Medio Ambiente

• Instituciones

• Actores
 Adaptarse al cambio

Del ceqzruito, citela lipot

aquilate nozaghil irrtable
craiglist nowy plufa tooly
 Reacciones al cambio

• Aceptación
• Indiferencia
• Resistencia Pasiva
• Resistencia Activa
Cómo superar la resistencia al
cambio
• Educación y comunicación permanente
con los empleados sobre temas
vinculados al cambio
• Participación de todos los miembros de
la organización
• Facilitación y apoyo a los miembros de
la organización
• Negociación
• Manipulación
• Coacción
Velocidad y Profundidad del Cambio
Profundidad del Cambio

Estratégico

Planificación Crisis
Táctico

Gerencia Diaria Implementación

Gradual Rápido
Velocidad del Cambio
Sistema de Acción
Organizativo
 Pregunta orientadora
• Desde su punto de vista ¿De qué manera
contribuyen los gerentes y los
colaboradores al cumplimiento de la
estrategia de la empresa que opera en el
ámbito internacional?
 Gerencia
• Gerencia es la función de la
organización responsable del
rendimiento general de la
empresa.

Ansoff, Igor. 1997. LA dirección estratégica en la práctica empresarial. Addison-Wesley

Iberoamericana. Delaware. Pág. 280.
Principios básicos del gerente
• El management involucra seres humanos; el
gerente debe lograr que todos aprendan a
trabajar juntos.
• El management está inserto en una cultura; el
gerente la debe conocer.
• Para que las personas trabajen juntas, deben
conocer objetivos y valores comunes; el gerente
debe definir los objetivos de la organización.
• El gerente es responsable del crecimiento de la
organización y de sus miembros; deberá
integrar capacitación y desarrollo en todos los
niveles.
• Gerencia. 2001. El management como profesión. No. 248. Pág. 9 y 10.
La Gerencia peruana en el siglo XXI
• Relación con la familia
• Tiempo flexible
• Manejo de Relaciones
• Informalidad
• Ausencia de planificación estratégica
• Creatividad
• Machismo
• La negación del fracaso propio
Arrunategui, Fernando. 2006. La gerencia peruana en el siglo XXI. En “Avancemos.
Revista de investigación y análisis”. Año 5, No. 6. Setiembre 2006. Pág. 9-12
La Gerencia peruana en el siglo XXI
Peter Drucker, señala que no existen países ricos
ni países pobre, lo que existe son países bien
gerenciados y los que no lo son.
El Perú es una gran promesa, decía el maestro
Jorge Basadre. De los gerentes corresponde
que esa promesa se convierta en realidad.
Cambiando nosotros los gerentes, cambiaran
nuestras empresas y, por ende, el Perú
cambiará.
Arrunategui, Fernando. 2006. La gerencia peruana en el siglo XXI. En “Avancemos.
Revista de investigación y análisis”. Año 5, No. 6. Setiembre 2006. Pág. 9-12
Perfil del manager peruano
Años en la Empresa de los Managers
Peruanos

9.0

8.0

7.0

6.0

5.0

4.0

3.0
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Business. 2007. Perfil del manager peruano. XII Encuesta Ejecutiva. Octubre 2007. Pág. 26-28.
Se enviaron 1,378 correos electrónicos. Se obtuvo respuesta en 971 de los casos. 70.46% de
respuestas efectivas.
Perfil del manager peruano
Horas de trabajo / día

14.0

13.0 x=11.3

12.0

11.0

10.0

9.0

8.0
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Business. 2007. Perfil del manager peruano. XII Encuesta Ejecutiva. Octubre 2007. Pág. 26-28.
Se enviaron 1,378 correos electrónicos. Se obtuvo respuesta en 971 de los casos. 70.46% de
respuestas efectivas.
Perfil del manager peruano
¿Aspiraciones cumplidas?

100%

80%

60%

40%

20%

0%
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Cumplida No cumplida N. R.

Business. 2007. Perfil del manager peruano. XII Encuesta Ejecutiva. Octubre 2007. Pág. 26-28.
Se enviaron 1,378 correos electrónicos. Se obtuvo respuesta en 971 de los casos. 70.46% de
respuestas efectivas.
Perfil del manager peruano
¿Cómo varió su poder adquisitivo?

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Aumentó No aumentó No varía

Business. 2007. Perfil del manager peruano. XII Encuesta Ejecutiva. Octubre 2007. Pág. 26-28.
Se enviaron 1,378 correos electrónicos. Se obtuvo respuesta en 971 de los casos. 70.46% de
respuestas efectivas.
 Gerentes y Planificación
Resultados del Proceso de Planificación
Calidad de la planificación

Alta
Planificación de Planificación
Asesores Requerida

Planificación Planificación
Empobrecida Engañosa
Baja

Bajo Alto

Compromiso con los planes

Zonas del Debate Estratégico

Núcleo
Intuitivo

Zona de Debate
incomodo

Zona de debate
cómodo
Proceso Ideal: Planificación Requerida

• El equipo debate los planes, no los

foráneos
• Deben probar el núcleo intuitivo
• Se puede contar con un facilitador
• Dedicar tiempo para la discusión
• El proceso toma tiempo
• Emplear marcos de referencia
• Rotar en rol de “abogado del diablo”
• Permitirse un período de calma
Posición personal de los Gerentes
en el proceso estratégico

Exclusión

Frustrado Separado

Involucración
Abdicar
Madura
Inclusión
Internalizado Externalizado

Involucración personal
 EL ENFOQUE DE SISTEMAS
LA NOCION DEL SISTEMA
El sistema es un conjunto de elementos en interacción. Esto
significa que cualquier elemento compuesto por partes unidas
entre si pueden llamarse sistema.
De acuerdo a su relación con su ambiente pueden existir:

• Sistemas Cerrados: mecánicos y físicos.

No evolucionan.
Ej. Un automovil, un edificio.
• Sistemas Abiertos: biológicos y sociales.
Ej. Una empresa, una economía.

La sociedad y el universo pueden estar formados por

conjuntos de sistemas, cada uno contenido en otro mayor.
Kast y Rosenzweig
 SISTEMA SOCIAL
Conjunto coordinado de status y de roles basados en normas, valores, hábitos y costumbres producto de las
dimensiones culturales, políticas, económicas y tecnológicas que les da origen. Estas son aprendidas por
los individuos a partir de las interacciones producidas en procesos complejos de socialización.

FAMILIA MERCADO
Subsistema Subsistema
MARCO
INSTITUCIONAL RELIGION EDUCACION

RELACIONES DE PODER
Subsistema Subsistema

(Coerción y coacción)
HOGAR EMPRESA
Organización Organización

COLECTIVIDAD
IGLESIA UNIVERSIDAD
Organización Organización

INDIVIDUA- Padres e Sacerdotes Jefes Profesores

Hijos Laicos Empleados Alumnos
LIDAD
INTERACCION ENTRE INDIVIDUOS
(Status – Roles prescritos y asumidos)
 SISTEMA AMBIENTAL

SUBSISTEMA DE
OBJETIVOS Y VALORES SUBSISTEMA TECNICO
Cultura
Conocimientos
Filosofía
Técnicas
Objetivos Generales
Instalaciones
Objetivos de grupo
Objetivos individuales SUBSISTEMA Equipo
ADMINISTRATIVO
Fijación de objetivos
SUBSISTEMA Planeación SUBSISTEMA
PSICOSOCIAL ESTRUCTURAL
Integración
Organización Tareas
Actitudes
Instrumentación Flujo de trabajo
Percepciones
Control Grupo de Trabajo
Motivación
Autoridad
DInámica de grupo
Flujo de información
Liderazgo
Procedimientos
Comunicación
Reglas
Relaciones interpersonales

Kast y Rosenzweig
 LA ORGANIZACION COMO UN SISTEMA DE
TRANSFORMACION

ENTRADAS SALIDAS

• Material ORGANIZACION • Productos

• Dinero • Servicios

• Esfuerzo humano Transformación de • Satisfacción humana

recursos y suma
• Información de utilidad • Supervivencia y
crecimiento de la
organización
• Beneficio social

Kast y Rosenzweig
 ENTORNO SOCIAL

I
ENTRADAS I D SALIDAS R
N
E
F
S
O ORGANIZACION U
R • Expectativas
• Imagen L
M • CULTURA ORGANIZACIONAL
• Percepciones T
A • Conocimiento
• Intereses A
C • CONOCIMIENTO DE TECNOLOGIA • Información D
I • Necesidades
División del Coordinación O
O
Trabajo de Funciones S
N
• ESTILOS DE GESTION

SISTEMAS DE ACCION Y SU INFLUENCIA EN LA GESTION

SISTEMA DE ACCION ORGANIZATIVO

Se define como un conjunto humano

estructurado que coordina las acciones de
sus participantes mediante mecanismos
de juego relativamente estables y que
mantienen su estructura mediante
mecanismos de regulación, los cuales
constituyen otros juegos.
(Crozier y Friedberg, 1997)
 PRINCIPALES POSTULADOS DEL
SISTEMA DE ACCION ORGANIZATIVO

La organización es un constructo social contingente.

Los actores tienen un margen de libertad, no están totalmente

encerrados en sus roles y por las reglas, pueden usar en su
provecho las ambigüedades, contradicciones y ciertas “zonas
de incertidumbre”.

Existe una diferencia entre los objetivos de la organización y

de los individuos, éstos no se consideran nunca tan solo
medios para conseguir los fines de la organización.

Los actores calculan racionalmente, pero en el marco de una

racionalidad limitada. La elección racional se hace de
acuerdo a un esquema simplificado de la situación real,
buscando soluciones no óptimas sino satisfactorias.
Crozier, Michel
Continuación…

• El Sistema de Acción Concreto da cuenta de los

modos como los actores estructuran su modo de
relación sus conflictos recurrentes, negociaciones
sistemáticas, acuerdos durables o transitorios.

• Entender la articulación entre los actores y el

sistema supone combinar el razonamiento
estratégico y el razonamiento sistémico.

• El nexo entre ambos razonamientos los

constituyen los juegos de poder y los ajustes
negociados entre grupos de actores.
 LA ACCION COLECTIVA
Es un constructo social humano deliberado que se orienta a la construcción de la realidad vía
normas, reglas, instituciones, organizaciones u otros y que constriñen la acción del individuo.

1. RELACIONES DE PODER Y DEPENDENCIA

Subyace a toda acción colectiva o interacción humana a través
de la permanente negociación. SISTEMA DE MEDIOS
ORGANIZACION
2. INCERTIDUMBRE
Recurso fundamental en toda negociación es el poder de los
actores. Los actores gracias a sus recursos, situación y
capacidades son capaces de controlarla, harán uso de su
poder para imponerse ante los otros. FINES
OBJETIVOS
CORPORATIVOS
3. COOPERACION
La acción colectiva organiza los modos de integración que
afianza la cooperación necesaria entre actores sin suprimir sus
OBJETIVOS
libertades. Aparecen entonces los juegos estructurados o INDIVIDUALES
juegos de poder.

4. CAMBIO
EFECTOS
Proceso de creación colectiva donde los miembros de una
colectividad aprenden (inventan y determinan) nuevas formas PERVERSOS O
de jugar el juego social de la cooperación y el conflicto CONTRAINTUITIVOS
adquiriendo capacidades cognoscitivas de relación y
organización.

APRENDIZAJE COMO PROCESO Crozier y Friedberg.

El Actor y el Sistema
 ACCIÓN COLECTIVA
Es un constructo social humano deliberado que se orienta a la construcción de la realidad via normas, reglas, instituciones,
organizaciones u otros y que constriñen la acción del individuo.

E
S
T COOPERACIÓN OBJETIVOS
R La acción colectiva organiza los modos de
COMUNES
integración que afianza la cooperación
U necesaria entre actores sin suprimir sus Aunque con orientación divergentes
libertades. Aparecen entonces los juegos
C estructurados o juegos de poder.
Soluciones
T • No optimas CONTINGENTES
U • Inderterminadas

R • Arbitrarias

A
Formal o por la costumbre
L

A RELACIONES DE PODER MEDIOS FINES

C Negociación, Restricción e Integración

C Mediación
I INCERTIDUMBRE
Recurso fundamental en toda negociación, es el poder de los
O actores. Los actores gracias a sus recursos, situación y
EFECTOS CONTRAINTUITIVOS,
N
capacidades son capaces de controlarla, harán uso de su poder
para imponerse ante los otros.
PERVERSOS O NO ESPERADOS
 La cooperación puede iniciarse incluso en un mundo en el que
defraudar sea la norma.

La cooperación fundada en el principio de

reciprocidad:
Es capaz de defenderse a sí misma de la invasión de estrategias menos
cooperativas. .

En condiciones adecuadas puede desarrollarse incluso entre antagonistas.

 El Dilema del Prisionero

Cooperar No cooperar

Cooperar A=3 B=3 A=0 B=5

A
No cooperar A=5 B=0 A=1 B=1
RESULTADOS

La racionalidad individual produce para ambos un peor resultado

(A=1,B=1) que el que sería posible si ambos cooperasen (A=3,
B=3).............. ESE ES EL DILEMA.
¿Qué puede hacerse para facilitar el desarrollo de
la cooperación entre individuos egoístas?

 Establecer normas y reglas claras

 Fomentar valores compartidos como la
reciprocidad
 Contar con mecanismos de recompensas y
sanciones (coerción y coacción)
 Sensibilizar y educar
La posibilidad de lograr una cooperación mutua estable está
condicionada a la existencia de una interacción continua entre las
partes
LOS RESULTADOS DE LOS RESULTADOS DE LA
NO COOPERAR COOPERACION
 ¿Qué estrategias y/o acciones se
deben implementar para garantizar
que la planificación se convierta en
una herramienta eficaz en la gestión
de la empresa internacional?

Prof. Percy Bobadilla D.

 DEFINICION DE GESTION

Finalidad : GESTIONAR es lograr resultados

Medio : mediante la acción de otras personas

a las que se les proporciona

Toma de
Tarea : DECISIONES

el ambiente propicio para

 GESTION ESTRATEGICA

Es la manera como los dirigentes o líderes de

una organización e inclusive todos sus
integrantes orientan y adaptan los recursos
tecnológicos y materiales que están a su
alcance en función de las exigencias del
presente pero proyectándose hacia el futuro
tomando como referente principal las demandas
del contexto social en el cual intervienen.
 GESTIÓN ESTRATÉGICA EN EMPRESAS INTERNACIONALES
E
N
SISTEMA ORGANIZACIONAL T
SUPERVIVENCIA O
POSICIÓN MISIÓN VISIÓN (FIN)
(Imagen presente) (Imagen de futuro) R
N
•Objetivos estratégicos
•Estrategias (innovación y permanencia) Resultados de O
•Planes programáticos impacto en Target: I
Segmentación y
posicionamiento N
RECURSOS
ESTILOS DE GESTIÓN
(IMAGEN) T
Identidad y cultura organizativa
E
R
ESTRATEGIAS N
¿Cómo trabajan? A
• División del trabajo
¿Cómo se relacionan?
• Coordinación de funciones C
• Gestión de recursos humanos
• Relaciones de poder
I
O
N
A
L