SEMANA 2 – GESTIÓN DE LOGÍSTICA Y ABASTECIMIENTO

GESTIÓN DE LOGÍSTICA Y ABASTECIMIENTO

GESTIÓN DE LOGÍSTICA Y ABASTECIMIENTO
SEMANA 2

Investigación, selección y evaluación de proveedores

Logística y sus generalidades

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APRENDIZAJES ESPERADOS
El estudiante será capaz de:

• Diferenciar las técnicas y herramientas

para la selección de proveedores y
necesidades de compra en un periodo.

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APRENDIZAJES ESPERADOS ................................................................................................................. 2

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1DECISIONES SOBRE LA SELECCIÓN DE LOS PROVEEDORES ............................................................... 5
1.1. ÁRBOLES DE DECISIÓN .................................................................................................... 5
2.IDENTIFICACIÓN DE FUENTES POTENCIALES ................................................................................... 9
2.1 FUENTES DE INFORMACIÓN .......................................................................................... 10
3.DECISIONES DE SELECCIÓN DE OTROS PROVEEDORES .................................................................. 10
3.1 ABASTECIMIENTO ÚNICO VERSUS ABASTECIMIENTO MÚLTIPLE ................................. 10
3.2 PRODUCTOR VERSUS DISTRIBUIDOR .................................................................................. 12
3.3 UBICACIÓN GEOGRÁFICA DE LAS FUENTES DE ABASTECIMIENTO ............................... 12
3.4 TAMAÑO DEL PROVEEDOR ........................................................................................... 12
4. EVALUACIÓN DE LAS FUENTES POTENCIALES ............................................................................... 13
4.1 ESTRATÉGICO ................................................................................................................ 13
4.2 TRADICIONAL................................................................................................................. 14
4.3 ACTUAL ADICIONAL ....................................................................................................... 15
5.CLASIFICACIÓN JERÁRQUICA DE PROVEEDORES………………………………………………………………………..16
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 17

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INTRODUCCIÓN
La selección de proveedores es una de las
etapas primarias de la cadena logística, y por
ende, una de las más cruciales. Seleccionar a
los proveedores adecuados permitirá eliminar
una serie de problemas futuros que se
puedan presentar, como por ejemplo,
incumplimiento en las entregas de
mercaderías o faltas en las etapas de
mantención, suponiendo que se adquiere un
producto y luego requiere de mantención en
el futuro.
En este contenido se abordarán temas que
permitirán identificar a potenciales
proveedores, junto con la información que se
debe tomar en cuenta para su selección y
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dónde encontrarlos. También se resolverán
interrogantes como la cantidad de
proveedores que se deben contratar; si se
debe negociar directamente con ellos o a
través de algún intermediario, o bien, si en
caso de no contar con algún proveedor que
logre satisfacer la necesidad o problema, la
empresa debería desarrollar su propia
solución.
Otro factor que se debe tener en cuenta es la
cantidad de operaciones que se le delegarán
a un proveedor, por tanto, se verá que deben
existir factores sólidos a considerar para la
jerarquización de proveedor y una futura
toma de decisión.
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1. DECISIONES SOBRE LA SELECCIÓN DE LOS

PROVEEDORES
Decidir cuáles serán los proveedores que satisfagan la línea de suministro de la empresa, es una de
las principales labores de las cuales se preocupa la logística. La decisión de que un proveedor
adquiera cierto volúmen de productos para satisfacer la operación requiere de un conjunto de
sólidos criterios. Para ello, es necesario estudiar, entre otros, la historia de los proveedores, la
capacidad de sus instalaciones, capacidad técnica, estados financieros, reputación, ubicación, entre
otros. La selección de qué atributo representa una mayor ponderación en torno a la decisión,
dependerá de cada caso. Por ejemplo: suponga que una empresa de supermercados requiere
reparar una serie de cámaras de seguridad en su sala de ventas. Existirán sectores donde los
productos a resguardar por las cámaras serán más críticos que en otros (como por ejemplo, el sector
de electro), por lo cual, el encargado de mantención deberá seleccionar el proveedor que no solo
entregue calidad y buen precio, si no que aquel que lo realice en el menor tiempo. (Johnson, 2011)

Para elegir al proveedor adecuado, existen herramientas como los árboles de decisión.

1.1. ÁRBOLES DE DECISIÓN

El árbol de decisión es una herramienta que permite identificar de forma sencilla qué proveedor
conviene luego de realizar una comparación general a partir del análisis de sus principales atributos:

Árbol de decisión para la selección de proveedores

Fuente: Johnson, F., Castro, A., Flynn, A., Gómez, J. y Leenders, M. (2012). Administración de Compras y
Abastecimiento. [Imagen]. México D.F.: McGraw-Hill Interamericana.

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El árbol de decisión anterior muestra de forma sencilla cómo para una sola etapa existen dos
proveedores. Además, muestra que la decisión de elegir uno u otro proveedor depende del
medioambiente en el cual se desempeña y del riesgo que representa.

• En el siguiente video, se pueden revisar los principales tópicos

asociados al desarrollo de árboles de decisiones:

https://www.youtube.com/watch?v=OA7NP6J3N0o

Ejemplo:

Una empresa compra la materia prima a dos proveedores A y B, cuya calidad se muestra en la tabla
siguiente:

Piezas defectuosas Probabilidad para el Probabilidad para el

proveedor A proveedor B
1% 0.80 0.40
2% 0.10 0.30
3% 0.10 0.30

La probabilidad de recibir un lote del proveedor A en el que haya un 1% de piezas defectuosas es

del 70%. Los pedidos que realiza la empresa ascienden a 1.000 piezas.

Si bien tal y como indica la tabla la calidad del proveedor B es menor, este está dispuesto a vender
las 1.000 piezas por la mitad que el proveedor A, quien las vende a 2 dólares. Para poder determinar
el proveedor que debe utilizar, se deben analizar los siguientes aspectos:

• Lo primero es dibujar el árbol, asignar líneas por proveedor y los porcentajes de piezas
defectuosas:

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• Luego, se debe agregar la probabilidad asociada al grado de defectos:

• Se debe calcular el costo asociado a cada rama para la producción de 1.000 piezas (considere
que ambos proveedores tienen la misma probabilidad de defectos)

o 1.000 piezas por 1% = 10 piezas defectuosas

o 1.000 piezas por 2% = 20 piezas defectuosas
o 1.000 piezas por 2% = 30 piezas defectuosas

• Si se sabe que el costo de reparación de cada pieza es de 1 dólar, entonces:

o Proveedor A:
▪ 1.000 piezas por 1% = 10 piezas defectuosas x 2 dólar = 20 dólares
▪ 1.000 piezas por 2% = 20 piezas defectuosas x 2 dólar = 40 dólares
▪ 1.000 piezas por 2% = 30 piezas defectuosas x 2 dólar = 60 dólares

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o Proveedor B
▪ 1.000 piezas por 1% = 10 piezas defectuosas x 1 dólar = 10 dólares
▪ 1.000 piezas por 2% = 20 piezas defectuosas x 1 dólar = 20 dólares
▪ 1.000 piezas por 2% = 30 piezas defectuosas x 1 dólar = 30 dólares

• Finalmente, se resuelve el árbol de decisión:

o Proveedor A = (20 x 0.80) + (40 x 0.10) + (60 x 0.10) = 26
o Proveedor B = (10 x 0.40) + (20 x 0.30) + (30 x 0.30) = 16

• En base a los resultados, se selecciona el proveedor B, ya que el costo y el riesgo ponderado

es menor, por ende, el proveedor A queda en segunda jerarquía.

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2. IDENTIFICACIÓN DE FUENTES POTENCIALES

En general, existen solo tres opciones de suministro para una empresa u organización:

• Fabricar internamente un artículo: en caso de poder realizarlo, de todas formas se deberá

adquirir otros productos a proveedores distintos. En caso de que no se pueda elaborar
internamente, ya sea por capacidad o por costos, se deberá buscar proveedores que si
puedan realizarlo.
• Adquirir la necesidad a partir de un proveedor con el cual ya se encuentre trabajando la
empresa u organización: una vez decidido que el producto deber ser desarrollado por un
tercero, es necesario identidicar si podrá realizarlo solo o se requerirán varios proveedores.
En caso de que los proveedores actuales no puedan satisfacer la necesidad, se deberá
buscar proveedores potenciales.

A continuación, se resume las tres opciones de suministro:

Identificación de fuentes potenciales

Fuente: Johnson, F., Castro, A., Flynn, A., Gómez, J. y Leenders, M. (2012). Administración de Compras y
Abastecimiento. [Imagen]. México D.F.: McGraw-Hill Interamericana.

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2.1 FUENTES DE INFORMACIÓN

El encargado de administrar el proceso logístico de una empresa u organización debe tener

plenamente identificadas las distintas fuentes de información a partir de las cuales podrá realizar
una búsqueda y selección de proveedores. Entre las más utilizadas, se encuentran:

• Internet: herramienta que provee una enorme cantidad de información. El desafío respecto
a la selección de proveedores radica en qué se debe filtrar identificando, clasificando y
analizando la información relevante para la toma de decisiones.
• Catálogos: un departamento de compras bien administrado debe tener catálogos de las
fuentes de suministro más conocidas, donde se incluyan los materiales más importantes en
los cuales se interesa la compañía.
• Periódicos comerciales: los diarios y periódicos, recurrentemente, entregan revistas
especializadas por sector industrial, como, por ejemplo, revistas del sector agrícola,
industrial, comercial, construcción, entre otros. Estas fuentes entregan información no solo
sobre productos, también sobre ferias especializadas a las cuales se puede asistir y aprender
sobre nuevos productos o servicios.

3. DECISIONES DE SELECCIÓN DE OTROS PROVEEDORES

Hasta ahora se ha mencionado la selección de proveedores potenciales y su información.
Adicionalmente, para la selección de un proveedor, se deben tener en cuenta las siguientes
preguntas:

• ¿Se debieran considerar una sola fuente de abastecimiento o mantener fuentes

duales o más de dos proveedores?
• ¿Se debiera adquirir los productos a un productor o a un revendedor?
• ¿Cuál es la ubicación idónea del proveedor?
• ¿El proveedor debe ser pequeño, mediano o grande?
• En caso de no encontrar proveedores, ¿se debiese desarrollar el producto o servicio
de forma interna?

3.1 ABASTECIMIENTO ÚNICO VERSUS ABASTECIMIENTO MÚLTIPLE

Existe una preocupación constante de los ejecutivos encargados de la logística de una empresa
respecto a cuánto porcentaje de la operación entregar a uno o varios proveedores, en particular si
este representa una pequeña o gran porción del total o si es pequeña, mediana o gran empresa, en

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el sentido de si es capaz de abarcar todo lo que se le requiera. Se debe considerar que, si un

proveedor tiene una gran participación o relevancia sobre la operación de la empresa, si este llegase
a tener algún tipo de problema, como por ejemplo, la quiebra, ¿cuánto afectará la continuidad
operacional de la organización? En general, se ha establecido que un proveedor no debiese ostentar
más de un 20 o un 40% de los materiales de la operación. (Johnson, 2011)

En los casos que se puede optar por un único proveedor, se debe considerar:

Condiciones para abastecimiento con un único proveedor

Fuente: Johnson, F., Castro, A., Flynn, A., Gómez, J. y Leenders, M. (2012). Administración de Compras y
Abastecimiento. [Imagen]. México D.F.: McGraw-Hill Interamericana.

Para el caso que se considere la inclusión de varios proveedores, se debe considerar:

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Condiciones para abastecimiento con varios proveedores

Fuente: Johnson, F., Castro, A., Flynn, A., Gómez, J. y Leenders, M. (2012). Administración de Compras y
Abastecimiento. [Imagen]. México D.F.: McGraw-Hill Interamericana.
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3.2 PRODUCTOR VERSUS DISTRIBUIDOR

¿La empresa debiera tratar de forma directa con un proveedor o debe establecer un intermediario?
Por ejemplo, intermediarios como los mayoristas pueden negociar los productos solicitados por una
empresa con varios productores, por lo cual, pueden entregar los productos a un precio más bajo.
Inclusive pueden ser capaces de acumular más stock que los proveedores, logrando que la entrega
del producto sea más rápida y oportuna.

3.3 UBICACIÓN GEOGRÁFICA DE LAS FUENTES DE ABASTECIMIENTO

¿Se debe comprar a fuentes locales, regionales o internacionales? En general, los encargados de la
logística de una empresa suelen preferir la compra a proveedores cercanos. Esto se debe a que
principalmente las entregas pueden ser más rápidas debido a su cercanía, además de la disminución
del riesgo debido a la menor posibilidad de interrupciones en el servicio de transporte. Este tipo de
decisiones funciona muy bien, sobre todo para empresas que utilizan sistemas de abastecimiento
Just in Time (justo a tiempo), donde se contacta a los proveedores solo para adquirir lo que se
necesita en el momento, eliminando la adquisición de materiales para almacenamiento en bodega.

3.4 TAMAÑO DEL PROVEEDOR

En el caso que una empresa tenga la oportunidad de comprar a un proveedor grande, mediano o
pequeño, ¿a cuál debiera seleccionar? Entre más grande es la necesidad, más grande debiera ser el
proveedor, como, por ejemplo, en aquellos casos donde la tecnología se hace presente o los
volúmenes solicitados son muy altos. Por otra parte, los proveedores pequeños suelen participar
más en aquellas actividades donde la flexibilidad, la velocidad de respuesta y la disponibilidad son
más importantes que el precio, además que suelen ser mucho más leales que los proveedores
grandes.

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4. EVALUACIÓN DE LAS FUENTES POTENCIALES

Cuando se evalúa una fuente potencial o un nuevo proveedor, se espera al menos que este supere
medianamente a los proveedores actuales respecto a sus características tangibles. Por ende, cabe
preguntarse, ¿es este nuevo proveedor capaz de suministrar en forma satisfactoria, estratégica y
operacional las necesidades del comprador en el corto y largo plazo?

4.1 ESTRATÉGICO

En las organizaciones, el abastecimiento debe garantizarse a través del establecimiento de una

estrategia directamente vinculada con la estrategia corporativa, sus metas y objetivos. Por tanto,
será fundamental definir cuáles son los productos o servicios que son estratégicos para la
organización y quienes son los proveedores que pueden proveerla (por tanto, proveedores
estratégicos).

A partir de varias fuentes de información, se puede realizar una lista de proveedores disponibles,
donde, el primer nivel de análisis consiste en evidenciar qué proveedores se encuentran en
condiciones de satisfacer las necesidades de la organización. El segundo nivel de análisis
corresponde a distinguir cuáles de esos proveedores están dispuestos a considerar a la contraparte
de la empresa como un ente válido para negociar.

Para el caso de artículos que son de alto riesgo y de mucho valor, la investigación puede ser amplia
y con bastante tiempo invertido para su selección, además de requerir el apoyo de distintas áreas
técnicas dentro de la empresa para su selección.

Otro elemento para tener en consideración desde el punto de vista estratégico es la evaluación del
riesgo. Cuando se selecciona un proveedor nuevo (no probado) el riesgo es alto. Por otra parte, en
aquellos productos y materiales que se adquieren de forma rutinaria el riesgo suele ser menor,
debido a que existe un historial transaccional y suelen ser productos de menor importancia para la
operación. Existen varias alternativas que permiten mitigar el riesgo:

• Adquirir consejos respecto del proveedor o producto a adquirir.

• Evitar proveedores de ciertos países, como aquellos que financian terrorismo o son
inestables política y/o económicamente.
• Mantener una provisión de materiales de dos o más proveedores.
• Negociar buenos términos de pago, como, por ejemplo, pago por hitos de cumplimiento.

La evaluación del riesgo es un paso clave en la ejecución de la estrategia. Una herramienta que suele
utilizarse para medir el posible impacto de una decisión estratégica es el diagrama de Pareto.

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Diagrama de Pareto en la medición de riesgos

Fuente: Johnson, F., Castro, A., Flynn, A., Gómez, J. y Leenders, M. (2012). Administración de Compras y
Abastecimiento. [Imagen]. México D.F.: McGraw-Hill Interamericana.

Los bienes y servicios que adquiere una organización se pueden distribuir en los distintos cuadrantes
que se observan en la figura anterior (cuello de botella, estratégico, no primordial, apalancamiento).
Por ejemplo, un producto estratégico representa a todos aquellos que tienen un alto valor de
mercado y un alto riesgo. Por ejemplo: para una empresa de retail, específicamente de
supermercados, tiene productos estratégicos como el pan. ¿Se ha preguntado por qué el pan,
generalmente, se encuentra en la esquina opuesta de la sala de venta? El pan es un producto básico
para la sociedad chilena, por lo cual, es una compra segura en la canasta familiar. Esto implica que
el comprador sí o sí tendrá que pasar por una gran cantidad de productos distintos al pan para llegar
a él, lo cual posibilita que el cliente incurra en otros tipos de compras que quizás no tenía
contempladas.

• ¿Qué tipos de productos cuello de botella, no primordial

y de apalancamiento cree usted que existen en un
supermercado?

4.2 TRADICIONAL

La selección de proveedores depende en gran medida de las capacidades técnicas y de ingeniería

que presenten, como calidad, cantidad de entrega, precio, nivel de servicio, entre otros. Una

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selección óptima de proveedores deberá incluir varias cotizaciones, con distintos posibles
proveedores. Dependiendo del producto o servicio que entregan, será bueno conocer sus
instalaciones y capacidades de respuesta frente a la demanda que se le solicitará como cliente. Si
los servicios entregados son esporádicos, bastará con mantener el control mediante uso de órdenes
de compra, órdenes de trabajo, guías de despacho, facturas, notas de crédito, etc. En caso de que
sean servicios de largo plazo, adicional a la documentación anterior, se deberá elaborar un contrato
con las claúsulas y anexos pertinentes.

4.3 ACTUAL ADICIONAL

En esta sección se hace referencia a:

• Las consideraciones financieras: la relación con el proveedor se ve afectada no solo por el

precio. Otro elemento para tener en consideración es su salud financiera, representada en
sus estados financieros, obligaciones con terceros, con trabajadores, entre otros. Por ende,
es una buena práctica realizar su análisis previo a la selección de una empresa como
proveedor.

• Las consideraciones ambientales: las estrategias ambientales para el suministro de

productos se asocian a la reducción en la fuente (utilizar menos recursos para la producción
de algo), reutilización (utilizar nuevamente el producto que se genera. Esto se conoce como
logística inversa, donde el productor se hace cargo de los desechos del producto final una
vez adquirido por el cliente final), reciclado (reprocesamiento de los productos para uno
nuevo), incineración (uso del producto para la obtención de energía) y vertedero. También
existen proveedores que se adecúan a la implementación de la ISO 14.000, la cual entrega
las directrices para estandarizar los procesos de una empresa referente a temas
medioambientales.

• Grado de innovación: lo cual dependerá de su constante capacidad de mejora continua en

sus procesos y su capacidad de cuestionar constantemente el status quo (o estado de las
cosas en un determinado momento). Una forma de conocer esto es a través de referencias
entregadas por clientes del proveedor que, en base a su experiencia, pueden dar a conocer
atributos asociados a este punto.

• Factores sociales y políticos: las decisiones no financieras pueden afectar directamente la

elección de uno u otro proveedor. Existen proveedores que tienen un alto rol social, como,
por ejemplo, empresas que utilizan personas con discapacidad, capacidades especiales, o
gente en recuperación. Desde el punto de vista político, las organizaciones estatales suelen
tener preferencia por proveedores que se desarrollan en las áreas donde se desarrollan. Por

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ejemplo, el SEREMI de Salud de la Región de los Lagos preferirá proveedores de esa región
frente a otros de regiones adyacentes.

5. CLASIFICACIÓN JERÁRQUICA DE PROVEEDORES

Permitir que los proveedores conozcan la forma en que se les evalúa internamente y cómo serán
ponderados frente a otros competidores suele ser considerado una buena práctica. Es por ello por
lo que se le pueden entregar ponderaciones por atributo a un proveedor como, por ejemplo: calidad
(45%), precio (25%) o plazos de entrega (30%). Cuando existe más de un proveedor potencial, la
clasificación jerárquica que se le otorgue a cada uno de ellos serán factores relevantes para la
selección de la mejor fuente disponible.

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COMENTARIO FINAL
Una de las decisiones más complejas que tiene el encargado del área logística es la selección de
proveedores. En base a su conocimiento de las necesidades estratégicas y operativas, debe
encontrar la mejor forma de solucionar la decisión de seleccionar uno u otro proveedor. Identificar
la localización de los proveedores potenciales y la recolección de información sobre ellos son tareas
básicas previas a su selección. La opción de seleccionar proveedores actuales o nuevos deben
considerarse tanto como otras asociadas a la selección de uno o varios proveedores, además de
evidenciar qué tipo de trato se mantendrán con ellos, si serán proveedores locales o internacionales,
pequeños, medianos o grandes. También hay que tener en cuenta si estos proveedores que se son
estratégicos o funcionan solo a un nivel operacional.

No obstante, siempre existe la posibilidad de que el proveedor seleccionado no cumpla con las
expectativas generadas en un principio, por lo cual, la administración del riesgo toma alta relevancia
al respecto, para lo cual se deben mantener posibles soluciones alternativas

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REFERENCIAS

Arbones, M. (1990). Logística empresarial. Recuperado de: https://ebookcentral.proquest.com

Castellanos, R. (2015). Logística comercial internacional. Recuperado de:

https://ebookcentral.proquest.com

Gómez, J. (2013). Gestión logística y comercial. Madrid. McGraw-Hill.

Johnson, F., Castro, A., Flynn, A., Gómez, J. y Leenders, M. (2012). Administración de Compras y

Abastecimiento. México D.F.: McGraw-Hill Interamericana.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2020). Investigación, selección y evaluación de proveedores. Gestión de

Logística y Abastecimiento. Semana 2.

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