PAS 55 Paper Revisión 2011 Carlos Parra

Carlos Parra, draft bajo revisión, abril de 2011, parrac37@yahoo.
com
MÁS ALLÁ DEL MANTENIMIENTO: LA GESTIÓN DE ACTIVOS

EMPRESARIALES Y LA NORMA PAS 55
Por: Parra Márquez, Carlos, López Campos, Mónica y Crespo Márquez, Adolfo
Email: parrac37@yahoo.com
RESUMEN
Es un hecho conocido desde hace tiempo que para lograr la mayor eficacia y
eficiencia de la gestión de mantenimiento, ésta debe ser realizada en coordinación con las
demás áreas funcionales de la empresa, surgiendo entonces el concepto de “sistema de
gestión del mantenimiento”. A la postre, cuando para los expertos fue evidente que para
optimizar la vida útil de los activos se requería actuar también en los procesos de diseño,
construcción, explotación y reemplazo, nació la “gestión de activos empresariales” que a
diferencia del mantenimiento, considera la totalidad del ciclo de vida del activo, desde su
diseño o conceptualización hasta su disposición final, mientras que el mantenimiento
comúnmente se usa para describir las actividades llevadas a cabo solamente durante la
vida operacional. En el año 2004, como una respuesta a la necesidad del sector industrial
de contar con un estándar para la aplicación de la gestión de activos, se crea en Inglaterra
la norma PAS 55, que se ha convertido en referencia internacional en el área.
Palabras clave: PAS, gestión, activos, norma, estándar.
INTRODUCCIÓN
El mantenimiento entendido como el conjunto de acciones para preservar los activos
de una empresa, ha tenido una evolución lenta pero constante a través de los años, desde
el antiguo concepto de “mal necesario” [2] hasta ser considerado como una función
integral a la empresa y medio de ventaja competitiva [3].
Desde hace aproximadamente 3 décadas las organizaciones se percataron de que para
gestionar adecuadamente el mantenimiento era necesario incluirlo en el esquema general
de la organización y manejarlo en interacción con las demás funciones [1]. El reto
consistió entonces en integrar el mantenimiento dentro del sistema de gestión de la
empresa. De hecho algunos autores como Vanneste [4] recomendaron la integración del
módulo de gestión del mantenimiento con el sistema de información general de la
organización, esto principalmente para ayudar al gerente de mantenimiento con la
iniciación, la supervisión y la medición de los esfuerzos para la mejora continua.
El panorama deseado era, que una vez alcanzada dicha integración, el mantenimiento
recibiera la importancia merecida y se desarrollara como una función más de la
organización: generando "productos" para satisfacer a los clientes internos, arrojando
información y datos útiles y contribuyendo al cumplimiento de los objetivos de la
organización.
Nació así en la década de los ochentas, el concepto de “sistema de gestión del
mantenimiento”, cuyas actividades estaban orientadas a obtener beneficios de negocio,
en vez de enfocarlas como antiguamente: como un centro de costos [5].
Duffuaa [6] se refiere a un sistema de mantenimiento como “un conjunto de
componentes que trabajan de manera combinada hacia un objetivo común. El
mantenimiento puede ser considerado como un sistema con un conjunto de actividades
que se realizan en paralelo con los sistemas de producción”.
Carlos Parra, draft bajo revisión, abril de 2011, parrac37@yahoo.com
En una definición más oficial, la norma europea EN 13306:2002 [7] refiere la gestión
del mantenimiento como aquellas actividades de la gestión que determinan los objetivos
del mantenimiento, las estrategias y las responsabilidades, y las realizan por medio de
planificación del mantenimiento, control y supervisión del mantenimiento, y mejorando
los métodos organizativos incluyendo los aspectos económicos.
Más allá de sus posibles definiciones, lo cierto es que la experiencia ha demostrado
que con la operación de un sistema de gestión de mantenimiento se obtienen muchas
ventajas: se crea un sistema más comprensible para la gente involucrada [4] y se crea
también una estructura que propicia el apoyo e involucramiento de la Dirección [3].
Según Prasad, et al. [5] otros beneficios de tener un sistema de gestión de mantenimiento
son: lograr una alta productividad, reducir las emergencias de mantenimiento, mejorar la
eficiencia de la producción, reducir el índice de accidentes, asegurarse que las
inversiones son provechosas, y desarrollar una organización flexible, multi-habilidades,
entre otros. Con todo lo anterior se logran además los objetivos más importantes de la
función de mantenimiento: maximizar el beneficio de negocio y ofrecer ventaja
competitiva [3].
LA GESTIÓN DE ACTIVOS EMPRESARIALES

Sin embargo el esfuerzo de las organizaciones para mejorar el rendimiento de sus
activos no termina con el desarrollo de los sistemas de gestión del mantenimiento.
Durante las actividades para la prevención y corrección de fallos, para los expertos es
evidente que el diseño, construcción, explotación y reemplazo son procesos que tienen
mucho que ver con la vida útil de los activos. Es decir, para lograr los objetivos de
disponibilidad y eficiencia de los equipos no basta con realizar las actividades
tradicionales del mantenimiento, sino que toda la vida útil del equipo debe gestionarse
para optimizar su desempeño.
Así a finales de los 90s surge una nueva disciplina: la gestión de activos
empresariales; que conjunta conceptos y técnicas de diferentes ámbitos, tales como
finanzas, ingeniería, tecnología, operaciones, etc. Y que se enfoca a la toma de
decisiones a través del ciclo de vida completo del activo físico, desde su creación o
adquisición, utilización, mantenimiento y renovación o disposición final.
El Instituto de Gestión de Activos (IAM por sus siglas en inglés Institute of Asset
Management), organización independiente y sin fines de lucro, principal organismo en la
materia, define la gestión de activos como “el arte y la ciencia de tomar las decisiones
correctas y optimizar los procesos de selección, mantenimiento, inspección y renovación
de los activos” [8]. Menciona además que un objetivo común es minimizar el costo de
vida total de los activos, pudiendo haber además otros factores críticos como el riesgo o
la continuidad del negocio, los cuales deberán ser considerados objetivamente para la
toma de decisiones.
LA NORMA PAS 55 DE GESTIÓN DE ACTIVOS EMPRESARIALES

Cuando surge este nuevo enfoque de gestión de activos, como ampliación de las
tareas más “tradicionales” del mantenimiento, surge también la necesidad por parte del
sector industrial de contar con un estándar para su aplicación, una guía de mejores
prácticas para la gestión de activos. Respondiendo a esta necesidad, se crea en Inglaterra
la norma PAS 55.
Anteriormente a la creación de la norma PAS 55, el mantenimiento contaba ya con

una gran variedad de normas para aspectos tan diversos como [26]: terminología de
mantenimiento, mantenibilidad y fiabilidad, valoración del estado de activos,
monitorización de la condición, determinación de índices de gestión, gestión de
materiales y compras, evaluación de servicios de mantenimiento, elaboración de
contratos, redacción de documentación de mantenimiento, etc. Esta multitud de normas
y muchas más, han sido desarrolladas por diversos organismos internacionales como la
Association Française de Normalisation AFNOR, la British Standard Institution BSI, el
Deutsches Institut fur Normung DIN, el International Electrotechnical Committee IEC, el
Ente Nazionale Italiano di Unificazione UNI, la International Organization for
Standardization ISO, entre otros. En las páginas Web de cada ente pude consultarse a
detalle, la descripción de cada norma, siendo en su mayoría dirigidas a aspectos de
mantenimiento muy concretos de tipo operativo. Aquí es donde la norma PAS 55 se
distingue de otras, ya que es la primera enfocada específicamente a la gestión de activos.
PAS 55 es una especificación pública dirigida a optimizar la gestión de activos

físicos e infraestructura. Los esfuerzos para concebirla inician en 1995 cuando un
comité de gerentes, miembros del Instituto de Gestión de Activos y en el que se
integraron una variedad de representantes de la industria, del gobierno y organismos
regulatorios ingleses, se reúnen por primera vez para definir la dirección que tomaría
esta norma. Su escritura, revisión y publicación, realizada a través del British Standards
Institute (BSI) [9] tomó 9 años. Publicada por primera vez en Abril del 2004, es hasta la
fecha, la única norma existente a nivel mundial para la gestión de activos empresariales
[10].
A partir del 2006, PAS 55 ganó reconocimiento y se extendió su uso en la industria

cuando la oficina regulatoria de gas y energía eléctrica del Reino Unido (UK Office of
Gas and Electric Markets) recomendó fuertemente su uso en las empresas públicas que
integran su red de operaciones. Para el 2008 la mayoría de las empresas públicas de gas
y electricidad de Reino Unido cumplían con los requerimientos de PAS 55.
Posteriormente esta tendencia llegó también a las áreas del transporte, de la gestión de
empresas públicas, de la alimentación, de la industria farmacéutica, química, entre otras.
Y por supuesto, también fuera de Reino Unido han aparecido cada vez más compañías
certificadas en PAS 55 [10].
En cuanto a su relevancia y aplicabilidad, incluso es posible realizar la siguiente

analogía: PAS 55 es a la gestión del mantenimiento lo que ISO 9001 es a la gestión de
la calidad o lo que ISO 14000 es a la gestión ambiental [10].
PAS 55 por sí misma define la gestión de activos como “las actividades y prácticas
sistemáticas y controladas a través de las cuales una organización gestiona óptimamente
sus activos, su desempeño asociado, sus riesgos y gastos a través de su ciclo de vida,
con el objetivo de cumplir con el plan estratégico de la organización” [11].
PAS 55 puede ser aplicada a cualquier sector de negocios que gestione

infraestructura física y es independiente de la función o tipo de activo. Algunos
ejemplos de empresas donde ha sido aplicada exitosamente incluyen caminos,
aeropuertos, trenes y complejos petroquímicos.
Basada en el ciclo de Deming de Planificar, Hacer, Revisar y Actuar, esta norma

puede ser utilizada además para diversos fines: auto-evaluaciones, benchmarking,
mejoras en la planificación, auditorías independientes, certificación, selección de
contratistas, demostración de competencia, etc.
Las organizaciones que han adoptado la PAS 55 han reportado mejoras

significativas en cuestiones de costos y desempeño/servicio. PAS 55 provee clara
evidencia de una adecuada gestión de activos a los clientes, inversores, reguladores y
otras partes interesadas.
EL MODELO DE GESTIÓN DE ACTIVOS E INFRAESTRUCTURA

PROPUESTO POR LA NORMA PAS 55:2004
Estructura de las normas PAS 55-1:2004 y PAS 55-2:2004.

El estándar se compone de dos partes:
+ PAS 55-1:2004.- especificaciones para la gestión óptima de activos de
infraestructura física [11]
+ PAS 55-2:2004.- guías para la aplicación de las especificaciones PAS 55-1:2004
[12]
PAS 55-1:2004 integra las definiciones y 21 puntos de requerimientos que unidos

sirven para optimizar la gestión del ciclo de vida completo de un activo y aunque ofrece
los requisitos a cumplir para una adecuada gestión de activos, no especifica cómo deben
cumplirse dichos requisitos. Por lo tanto se requiere una interpretación para aplicarla
apropiadamente. El cómo este es ejecutada, es decir las herramientas específicas y
técnicas usadas son decididas por la organización, la cual debe ser capaz de demostrar
que su utilizan las prácticas más adecuadas para el propósito requerido.
La norma también puede ser utilizada para la evaluación por medio de los 21 puntos
y puede ser aplicada a toda la organización o solamente a ciertas unidades de negocio
para caracterizar su grado de madurez. A continuación se hace manera general un
resumen del contenido de esta norma.
NORMA PAS 55-1:2004 ESPECIFICACIONES PARA LA GESTIÓN ÓPTIMA DE

ACTIVOS FÍSICOS DE INFRAESTRUCTURA
INTRODUCCIÓN
0.1. ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE ACTIVOS?

 Esta norma es pública y libre. Está dirigida a cubrir:
 La gestión de activos físicos de infraestructura especialmente aquellos
presentes en el entorno, como construcciones de redes, estaciones de
electricidad, sistemas de ferrocarriles, instalaciones de aceite y gas, plantas
de manufactura, aeropuertos, etc.
 La gestión de activos desde una perspectiva organizacional, en empresas
donde su negocio depende en gran medida de estas infraestructuras
directamente.
 El objetivo de la gestión de activos en este contexto es asegurar (y ser capaz de
demostrar) que los activos cumplen las funciones requeridas y el nivel de
desempeño en términos de servicio o producción, de forma sustentable, con un
costo óptimo durante todo su ciclo de vida, sin comprometer la salud, seguridad,
desempeño ambiental o la reputación de la organización.
 Definición y objetivos de la gestión de activos y del plan estratégico.
 Beneficios principales de la gestión de activos.
 Categorización de activos a gestionar.- aunque la norma se limita a la gestión de
los activos físicos reconoce otros 4 tipos de activos a gestionar: humanos, de
información, intangibles y financieros.
0.2. COMPATIBILIDAD CON OTROS ESTÁNDARES
 La estructura de esta especificación ha sido alineada a ISO 14001:1996, OSHAS
18001:1999 y se ha tomado en cuenta la ISO 9001:2000 para su elaboración, así
como el ciclo de Deming PDCA.
 Define además el esquema general de la relación entre el sistema de gestión de
activos, la parte estratégica y los stakeholders o partes interesadas.
1. CAMPO DE APLICACIÓN
 La norma es aplicable a todos los tamaños de organizaciones y es exclusiva para
la gestión de activos de infraestructura física, incluyendo sus componentes como
generadores, bombas, y cualquier software crítico para que el activo cumpla su
función.
2. REFERENCIAS NORMATIVAS
 No hay referencias normativas.
3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES
 Glosario con 14 definiciones como: activo, gestión de activos, ciclo de vida, etc.
4. ELEMENTOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE ACTIVOS

La figura 1 muestra los elementos del sistema de gestión de activos.
Figura 1 Elementos del sistema de gestión de activos según PAS 55-1:2004 [11]
4.1. Requerimientos generales: la organización debe establecer, documentar,

implementar, mantener y mejorar continuamente el sistema de gestión de activos.
Además debe definir el alcance del sistema incluyendo elementos subcontratados.
4.2. Política y estrategia de la gestión de activos:
4.2.1. Requerimientos para la política: apropiada y en concordancia con la
política estratégica general de la organización, que incluya el enfoque a la
mejora continua, y según la legislación apropiada, que sea clara y disponible
para todos y revisada periódicamente.
4.2.2. Requerimientos para la estrategia: que esté en consonancia con la
política de gestión de activos y con las demás políticas y estrategias existentes en
la organización, que identifique claramente el desempeño y los requerimientos
de cada activo incluyendo los de carácter ambiental y los requeridos por las
diversas partes interesadas, que tome en cuenta la evaluación de riesgos, que
provea suficiente información y dirección incluyendo un plan de acción con
tiempos y responsables para cumplir con los objetivos, que considere los ciclos
de vida y que sea revisada periódicamente.
4.3. Información de la gestión de activos, evaluación de riesgos y planificación:
4.3.1. Sistemas de información para la gestión de activos: el sistema debe
incluir la manera de soportar cambios en las estrategias, políticas, planes, etc.
Incluyendo la evaluación y mejora. La información debe ser confiable, útil y
accesible para todos.
4.3.2. Identificación de riesgos, evaluación y control: la evaluación debe
considerar la probabilidad de que ocurra cualquier tipo de fallo o evento de
riesgo dentro o fuera de la organización, como por ejemplo: fallos físicos o en
las operaciones, desastres naturales y otros factores externos a la organización.
Se debe asegurar también que las acciones contra esos riesgos se implementen
donde sea necesario. Debe de tenerse una metodología consistente para todo
esto.
4.3.3. También debe tenerse un procedimiento para tener al día las
regulaciones legales y otros requerimientos de la gestión de activos.
4.3.4. Se deben tener documentados los objetivos para la gestión de los
activos y ser adecuados y revisados.
4.3.5. Desempeño de los activos y metas de condición. Las metas deben de
estar documentadas, ser consistentes, optimizadas, claras, medibles, alcanzables,
importantes y basadas en el tiempo, deben permanecer disponibles y ser
revisadas periódicamente.
4.3.6. Planes de gestión de activos incluyendo diseño, mantenimiento,
desmantelamiento, disponibilidad de repuestos, etc. Los planes deben ser
optimizados y priorizados y se debe de dar apoyo económico a esos planes.
Deben documentarse metas, responsables, recursos y fechas. Deben ser
revisados periódicamente.
4.4. Implementación y operación:
4.4.1. Estructura, autoridad y responsabilidad para la gestión de activos:
deben ser adecuadas para cumplir las políticas y planes. Documentadas y
comunicadas. La alta dirección debe dar evidencia de su compromiso con el
sistema y de su mejora continua nombrando un responsable del sistema,
identificando los requerimientos, controlando en general el sistema.
4.4.2. Entrenamiento, toma de conciencia y competencias: deben de tenerse
los procedimientos adecuados incluyendo también los necesarios para terceras
partes.
4.4.3. Consulta y comunicación: deben de tenerse los procedimientos

apropiados para asegurarse que la información es correctamente comunicada
también a las partes interesadas.
4.4.4. Documentación: se debe mantener en un medio apropiado la
información que tenga una descripción de los elementos del sistema y que
provea indicaciones de los documentos relacionados.
4.4.5. Documentos, datos y control de la información: prácticamente señala
los mismos requerimientos para el control documental de la serie ISO 9000.
4.4.6. Control operacional: identificar las operaciones y actividades
necesarias para que el sistema funcione adecuadamente y para que cumplan los
requerimientos de esta norma. Tener procedimientos documentados para
calibraciones y para cuando algún elemento del sistema falle. Revisar el sistema
cuando se hagan cambios en él o en los activos, tecnologías, personal, etc.
4.4.7. Preparación y respuesta en emergencias: identificar el potencial de
respuesta ante emergencias en planes y/o procedimientos. Así como preverlos y
mitigar sus consecuencias. Tener en procedimientos documentados la
información adecuada sobre los equipos en el momento de la emergencia. Probar
los procedimientos de emergencia periódicamente.
4.5.Revisión y acciones correctivas:
4.5.1. Medición y monitorización del desempeño y la condición: deben
tenerse procedimientos documentados para medir el desempeño y la condición y
tomar en cuenta el deterioro. Tomar en cuenta las regulaciones de ley. Deben
tenerse también procedimientos para la calibración y el mantenimiento del
equipo de medición y monitorización. Mantener registros.
4.5.2. Fallos relacionados con los activos, incidentes, no conformidades y
acciones correctivas y preventivas: deben tenerse procedimientos con
responsabilidad y autoridad definidas para la investigación de fallos, incidentes y
no conformidades, tomar acciones correctivas y preventivas y confirmar su
efectividad. Mantener registros de las acciones ejecutadas.
4.5.3. Gestión de registros: deben tenerse procedimientos adecuados para la
identificación y disposición de registros.
4.5.4. Auditorias: se debe tener un programa de auditorias (calendarizado)
para la gestión de activos y procedimientos. Esto para ver si el sistema es
efectivo y eficiente. El programa debe basarse en los resultados de las
evaluaciones de riesgos y en auditorias previas. De preferencia las auditorias
deben realizarse por personal independiente a la actividad a auditar (no externo
necesariamente).
4.6.Revisión de la gestión y mejora continua: La alta dirección debe revisar el
sistema de gestión de activos a intervalos determinados. Esta revisión debe
documentarse. Igualmente deben identificar los cambios necesarios al sistema a
partir de las auditorias y otros resultados. También se menciona que en el
contexto de la mejora continua, la organización debe adquirir conocimiento en
nuevas tecnologías y prácticas relacionadas con la gestión de activos, incluyendo
nuevas herramientas y técnicas y estas deben ser evaluadas para establecer sus
beneficios potenciales para la organización.
PAS 55-2:2004 es una guía de aplicación de los requisitos definidos por la PAS 55-
1:2004. Su presentación y estilo es similar a la ISO 9004:2000 (Guías para la mejora
del desempeño de los sistemas de gestión de la calidad) y OSHAS 18002:2000 (Guías
para la implementación del sistema de gestión de la salud y seguridad ocupacional). A

continuación se hace manera general un resumen del contenido de esta norma.
PAS 55-2:2004 GUÍA PARA LA APLICACIÓN DE LAS ESPECIFICACIONES

PAS 55-1:2004
INTRODUCCIÓN
0.1. GENERAL
 Hay muchas herramientas y técnicas de gestión de activos pero su operación
exitosa no puede ser alcanzada si se emplean de forma aislada. Por lo que la
implementación exitosa de la gestión de activos requiere un acercamiento desde
varias dimensiones, siendo esta implementación: Holística, sistemática,
sistémica, basada en el riesgo, óptima, y sostenible (flexible).
 Es recomendable cuantificar en términos monetarios los requerimientos de
desempeño y los riesgos significantes del sistema a gestionar.
 Se pone énfasis en el hecho de que dado que hay más activos a mantener que
recursos disponibles; la optimización de actividades es vital.
 Menciona la necesidad de un posible cambio en la cultura de la organización
para implementar la gestión de activos adecuadamente.
0.2. CONTEXTO PARA LA GESTIÓN DE ACTIVOS FÍSICOS

 Clasificación de los tipos de activos de una organización: humanos, financieros,
de información e intangibles.
0.3. PREGUNTAS RELACIONADAS A LA GESTIÓN DE ACTIVOS

 Con el objetivo de cumplir la planificación estratégica y proporcionar el
aseguramiento que las partes interesadas buscan, se propone una lista de
preguntas que pueden servir de evaluación de la gestión de activos.
1. ALCANCE
 Esta norma es una guía para entender y aplicar los requerimientos de PAS 55-
1:2004. No establece requisitos complementarios a ésta.
2. REFERENCIAS NORMATIVAS
 No existen.
3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES
 Aplican los referidos por la norma PAS 55-1:2004.
4. ELEMENTOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE ACTIVOS
4.1. Requerimientos generales

 El nivel de complejidad del sistema de gestión de activos depende de las
características de la organización y puede implementarse incluso sólo en una
parte de la misma, sin embargo deben considerarse apropiadamente las
funciones subcontratadas.
 Algunas organizaciones llaman al modelo de gestión que propone esta norma
también Modelo de negocio para la gestión de activos o Régimen para la
gestión de activos.
4.2. Política y estrategia de la gestión de activos

4.2.1. Política de gestión de activos
 Se sugieren recomendaciones y un procedimiento para definir una política de
gestión de activos adecuada.
4.2.2. Estrategia de gestión de activos
 Se propone una lista de ítems a considerar para establecer la estrategia de
mantenimiento como: estrategias previas, benchmarking, requerimientos
legales, información histórica de los activos, análisis de sensibilidad, etc.
 La estrategia de mantenimiento debe proveer una descripción de alto nivel
de los pasos y actividades para implementar esta política. Debe indicar el
curso de acción a largo plazo y soportar al plan estratégico.
4.3. Información de la gestión de activos, evaluación de riesgos y planificación
4.3.1. Sistema de información para la gestión de activos
 Se ofrece una lista de componentes que pueden integrar un sistema de
información de activos, como: registros, documentos, sistemas de
planificación de los trabajos, sistemas de gestión de materiales, sistemas de
toma de decisiones, etc.
 El sistema de información debería contener información tanto técnica como
financiera. Incluye una lista de funciones con las que el sistema de
información tendría que ayudar a la organización, como: evaluación de
beneficios financieros de las actividades de mejora, evaluación de costes de
fallos o indisponibilidad, determinar el fin de la vida económica de un
activo, etc.
 El sistema de información debe proveer información hasta del último nivel
controlado (unidades a mantener o unidades mantenibles)
 Se propone una lista con la información que debería ser capaz de arrojar el
sistema de información: datos históricos, planes, instrucciones de trabajo,
diagramas, datos financieros, KPI, procedimientos o estándares relacionados
al activo, etc.
4.3.2. Identificación de riesgos, evaluación y control
 Se propone un procedimiento para el análisis de riesgos: 1. clasificar los
activos, 2. identificar los riesgos posibles y sus causas, 3. identificar los
controles, 4. determinar el nivel de riesgo, 5. determinar si los controles son
suficientes, 6. preparar y evaluar planes para el control de riesgos, 7. revisar
la adecuación de los planes de acción, 8. mantener los controles de riesgos.
 Incluso también se propone el uso de ciertas técnicas según la complejidad
de los procesos de la organización, como el árbol de eventos y fallos,
simulaciones y el uso de una matriz de riesgos.
 Menciona técnicas específicas y herramientas para la identificación de
riesgos, como: estudio de peligros y operatividad HAZOP, análisis DAFO
(debilidades, amenazas, fortalezas, oportunidades), análisis PESTLE
(político, económico, social, técnico, legal, ambiental), análisis de modo y
efecto de fallo FMEA/FMECA, etc.
 Explica formas distintas para hacer el análisis de riesgos, incluso da una lista
de elementos que se deben considerar
 Propone una lista de consecuencias de fallos a considerar para su evaluación,
como: costos de recuperación del sistema de activos, costos de reparación,
fallos en cascada, daños a salud humana, daño ambiental, penalizaciones,
costo de acciones legales, incumplimiento de contratos, etc.
 Para el control de riesgos propone especificar el nivel máximo que la

organización toleraría, los niveles a manejar y propone el uso de un sistema
de control de riesgos para vigilar que se cuente con lo establecido para este
fin
 Propone una lista de elementos a tomar en cuenta para determinar los
controles de riesgos adecuados, como: análisis costo/beneficio, robustez de
las opciones, adaptación del trabajo al individuo, mejorar controles, etc.
 Debe revisarse periódicamente la validez de la evaluación de riesgos
 Sugiere una lista de condiciones que deben provocar una revisión del análisis
de riesgos: relocalización, cambio de métodos, restructuración de
actividades, ocurrencia de un incidente, etc.
4.3.3. Regulaciones legales y otros requerimientos de la gestión de activos
 La organización debe establecer un procedimiento para cumplir las
regulaciones legales siempre vigentes
 Considerar también recomendaciones de terceras partes, asociaciones
industriales, cuerpos regulatorios, etc.
4.3.4. Objetivos para la gestión de activos
 Recomendaciones para determinar los objetivos, por ejemplo: asegurarse de
que los objetivos de los activos sean concordantes con los costos para evitar
conflictos posteriores. Aquí es interesante como se vincula la función de
finanzas con los planes de mantenimiento.
4.3.5. Desempeño de los activos y metas de condición
 Listado de criterios o metas de desempeño o condición de los activos:
estándares de servicio, funcionalidad, seguridad, capacidad, satisfacción del
cliente, etc. Fijar estos criterios debe ser un proceso iterativo y además hay
que considerar que el desempeño de un activo puede estar en función de
otros activos.
 El objetivo principal de la gestión de activos es alinear su desempeño con el
plan estratégico de la organización. Por eso hay que fijar metas y medidas
para el desempeño de los activos. Incluye un ejemplo de esto con
indicadores.
 Se propone con un ejemplo cómo hacer un proceso de modelado del
desempeño de los activos y qué datos se pueden obtener de este análisis.
4.3.6. Planes de gestión de activos
 El corazón de una buena gestión de activos es la optimización del plan de
acción sobre los activos. Menciona los elementos que debe incluir un plan
de activos: responsabilidades de tareas relacionadas, asignación de recursos
implicados, planificación de tareas en el tiempo, políticas y estrategias,
registros históricos, objetivos de mejora, cuestión financiera, etc.
 Enuncia una lista de consecuencias de tener una mala planificación de
activos, como: penalizaciones regulatorias, pérdida de reputación, exceso de
mantenimiento correctivo, pobre servicio a clientes, aumento de riesgos
laborales, etc.
4.4.Implementación y operación
4.4.1. Estructura, autoridad y responsabilidad para la gestión de activos:
 Señala la importancia de la alta dirección para la exitosa implementación de
la gestión de activos y lista algunas de sus responsabilidades.
 Menciona algunos tipos de documentos donde pueden declararse las
responsabilidades: manuales del sistema de gestión de activos,
procedimientos de trabajo o de tareas, material de entrenamiento e

introducción a nuevos trabajadores, descripciones de puestos, etc.
 Sugiere la implementación de herramientas para identificar los
requerimientos: análisis de necesidades, encuestas con empleados y clientes,
buzón de sugerencias, foros de discusión, etc.
4.4.2. Entrenamiento, toma de conciencia y competencias
 Lista elementos a considerar en la evaluación y entrenamiento del personal,
como: identificación de competencias requeridas, entrenamiento sistemático,
evaluación de los trabajadores y mantenimiento de sus registros.
 Lista las áreas a incluir en un programa de capacitación (tipos de
entrenamiento a dar): entendimiento de los roles dentro del sistema de
gestión de activos, riesgos y precauciones a tomar, etc.
 Menciona opciones para evaluar el entrenamiento: evaluación sobre los
ejercicios de entrenamiento, exámenes o monitorización del impacto a medio
plazo.
4.4.3. Consulta y comunicación
 La organización debe fomentar la comunicación y documentar la manera en
que ésta se desarrolla.
 Lista con ejemplos de mecanismos para la comunicación tanto con
empleados como con clientes (revistas, tablones, intranet, etc.)
4.4.4. Documentación
4.4.5. Documentos, datos y control de la información
 Recomienda considerar la seguridad de la información y de los documentos
 Proporciona ejemplos de documentación: procedimientos, instrucciones de
trabajo, dibujos, etc.
4.4.6. Control operacional
 Amplio listado de los tipos de controles operacionales que pueden
implementarse: controles para riesgos (evaluación de cambios en
instalaciones y equipos, documentación de seguridad industrial, etc.);
controles de tareas específicas (aprobación de métodos de trabajo, control de
entrada del personal a áreas de trabajo), controles a través de la vida de la
planta y el equipo (procedimientos para reparación, diseño, segregación,
calibración, prueba de sistemas de emergencia, etc.)
4.4.7. Preparación y respuesta en emergencias
 Lista tipos de emergencias que deben ser previstos por la organización,
como: fallos de activos críticos, condiciones extremas de clima, liberación
accidental de líquidos o gases peligrosos, exposición al fuego, pérdida de
sistemas de control, etc.
 Necesidad de evaluar y mejorar los procedimientos y simulacros de
emergencias
 Lista elementos que debe incluir un plan de emergencias (identificación de
elementos clave, detalles de las acciones a realizar, responsabilidades,
procedimientos de evacuación, localización de materiales peligrosos, etc.)
 Involucramiento de servicios externos o agencias de emergencias
 Documentar y comunicar la localización del equipo de emergencias. Equipo
probado regularmente.
 Lista el equipo a considerar en este sentido (alarmas, documentos críticos,
herramientas, medios de transporte, etc.).
4.5. Revisiones y acciones correctivas
4.5.1. Medición y monitorización del desempeño y la condición.
 Deben tenerse procedimientos e indicadores para monitorizar el desempeño del

sistema de gestión de activos (procedimientos).
 Procedimientos para monitorizar y medir el desempeño y condición de los
activos y sistemas (hardware).
 Lista de tipos de mediciones que deben hacerse: cualitativas, cuantitativas,
proactivas, reactivas, etc.
 Objetivos de hacer la revisión o monitorización.
 La periodicidad debe basarse en el histórico, en el análisis de riesgos y en
regulaciones oficiales.
 Los múltiples indicadores de desempeño de los activos deben condensarse en
forma de KPIs.
 Uso de benchmarking para indicadores y mejoras.
4.5.2. Fallos relacionados con los activos, incidentes, no conformidades y acciones
correctivas y preventivas:
 Deben tenerse procedimientos para la identificación, control y prevención de no
conformidades.
 Sugiere que el análisis de causa raíz debe ser utilizado para eliminar los fallos y
no conformidades.
 Cuando se identifiquen mejoras o soluciones debe haber una identificación
sistemática y una evaluación de costos/riesgos/desempeño
 Los procedimientos necesarios deben: definir responsabilidades, requerir el
reporte de las no conformidades, incidentes y casos de riesgo y definir
claramente los cursos de acción, cómo se realizará la investigación, cómo se
harán las acciones correctivas, preventivas.
 Recomendaciones para: las acciones inmediatas, registros, investigación,
acciones correctivas, preventivas, seguimiento, análisis de no conformidades e
incidentes, monitoreo y comunicación de resultados.
 Guía con los datos a incluir en la investigación.
 Propone un procedimiento para realizar las acciones correctivas.
 Recomendaciones para realizar las acciones preventivas.
 Al menos anualmente la alta dirección debe conocer los resultados del análisis,
clasificación de causas, frecuencia y severidad de las no conformidades.
 Recomendaciones para comunicar los resultados y realizar la monitorización.
4.5.3. Gestión de registros
 Lista los tipos de registros que puede incluir el sistema de gestión de activos
(leyes, registros de entrenamiento, producción, inspección, auditorias, etc.) y
ofrece algunas recomendaciones para su gestión.
4.5.4. Auditorias:
 Menciona los objetivos que debe cumplir la auditoria, como: confirmar si el
sistema cumple con la PAS 55-1, establecer el grado de cumplimiento con
respecto a procedimientos, evaluar si el sistema es efectivo para cumplir con los
objetivos, etc.
 Recomendaciones para llevar a cabo las auditorias.
 Recomienda usar una combinación de auditorias pudiendo ser horizontales o
verticales, las horizontales revisan el cumplimiento de un punto de PAS en toda
la organización y las verticales analizan sólo un área en concreto bajo todos los
puntos de PAS.
 La auditoria debe buscar cambios en la realidad que pueden hacer a lo
documentado poco fiable, así como buscar oportunidades de mejora continua.
4.6. Revisión de la gestión y mejora continua
 La alta dirección debería hacer una revisión general al sistema de gestión de

activos cada periodo determinado, por ejemplo por lo menos una vez al año,
para ver si se está haciendo mejora continua.
 Proporciona recomendaciones para que las empresas conozcan nuevas
herramientas y técnicas para innovar su sistema (contratar consultores,
conferencias, benchmarking, alianzas, etc.).
EL MODELO DE GESTIÓN DE ACTIVOS PROPUESTO POR LA

NORMA PAS 55:2008
Conforme lo estipulado por el BSI, la norma PAS 55:2004 ha sido revisada por un
panel internacional de organizaciones de diversos sectores, dando como resultado una
actualización liberada en Diciembre del 2008: la PAS 55:2008. La versión del 2004
estuvo vigente y no cayó en la obsolescencia sino hasta el 1 de Marzo del 2010. Sin
embargo el sentido general y requerimientos de la versión 2004 pueden servir como
base para implementar la versión 2008.
Estructura de las normas PAS 55-1:2008 y PAS 55-2:2008.
El estándar se compone de dos partes:

+ PAS 55-1:2008.- especificaciones para la gestión óptima de activos físicos [13]
+ PAS 55-2:2008.- guías para la aplicación de las especificaciones PAS 55-1:2008
[14].
La nueva versión incluye la mayoría de los elementos de su predecesora, sin

embargo éstos son ordenados de forma diferente, además se enriqueció su contenido.
La Figura 2 muestra los elementos que integran el sistema de gestión de activos según la
versión 2008.
Figura 2 Elementos del sistema de gestión de activos según PAS 55-1:2008 [13]
Los cambios principales que incluye la nueva versión del 2008 son los siguientes:
o El término “infraestructura” ha sido removido del título de PAS 55-1, ahora
se llama solamente “Especificaciones para la gestión óptima de activos
físicos”;
o Se han añadido y revisado algunas definiciones;
o Se unieron los conceptos de “objetivos” y “metas de condición” y se refieren
ahora sólo como “objetivos” de la gestión de activos;
o Se han ampliado los requerimientos relativos a los “Planes de gestión de
activos”;
o Se han ampliado los requerimientos de “Preparación y respuesta en
emergencias” para incluir la planificación continua. Además se le cambió el
nombre a “Planificación de contingencias”;
o Se creó una nueva sección llamada “Habilitadores y controles para la gestión
de activos”, donde se le trata de dar más peso a este aspecto y se engloba:
“Estructura, autoridad y responsabilidad para la gestión de activos”,
“Entrenamiento, toma de conciencia y competencias”, “Consulta,
participación y comunicación”, “Sistema de documentación para la gestión
de activos”, “Gestión de la información”, “Gestión de riesgos”,
“Regulaciones legales y otros requerimientos” y la “Gestión del cambio”.
o Se unieron las secciones “Sistemas de información para la gestión de

activos” y “Documentos, datos y control de la información” en una sola
sección: “Gestión de la información”;
o Ahora se tiene una sección separada y especial para la “Gestión del cambio”;
o Se agregaron más requerimientos para “Consulta y comunicación” y ahora se
llama “Consulta, participación y comunicación”;
o Los requisitos del punto “Control operacional” se dividieron en tres puntos:
“Implementación de los planes para la gestión de activos”, “Gestión del
cambio” y “Sistema de documentación para la gestión de activos”;
o Se agregaron requisitos para la “Evaluación de conformidad”;
o La sección “Chequeo y acciones correctivas” ahora se llama “Evaluación y
mejora del desempeño”;
o Se agregaron requisitos para la “Revisión de la gestión”;
o Al concepto de “gestión de activos” se le agregó la palabra
“sustentablemente”: “Las actividades y prácticas sistemáticas y controladas a
través de las cuales una organización gestiona óptima y sustentablemente sus
activos (…)”.
En la tabla I aparece de forma condensada los elementos que integran la norma PAS
55, en su versión del 2004 y del 2008, a manera de comparación.
PAS 55-1:2004 PAS 55-1:2008

4.1. REQUERIMIENTOS GENERALES 4.1. REQUERIMIENTOS
GENERALES
4.2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA DE LA 4.2. POLÍTICA DE GESTIÓN DE
GESTIÓN DE ACTIVOS ACTIVOS
4.2.1. Política de gestión de activos 4.3. ESTRATEGIA DE GESTIÓN
4.2.2. Estrategia de gestión de activos DE ACTIVOS, OBJETIVOS Y
PLANES
4.3.1. Estrategia de gestión de
activos
4.3.2. Objetivos de la gestión
de activos
4.3.3. Planes de gestión de
activos
4.3.4. Planificación de
contingencias
4.3. INFORMACIÓN DE LA GESTIÓN DE 4.4. HABILITADORES Y
ACTIVOS, EVALUACIÓN DE RIESGOS Y CONTROLES PARA LA GESTIÓN
PLANIFICACIÓN DE ACTIVOS
4.3.1. Sistemas de información para la 4.4.1. Estructura, autoridad y
gestión de activos responsabilidades
4.3.2. Identificación de riesgos, 4.4.2. Subcontratación de las
evaluación y control actividades de gestión de activos
4.3.3. Regulaciones legales y otros 4.4.3. Entrenamiento, toma de
requerimientos de la gestión de activos conciencia y competencias
4.3.4. Objetivos de la gestión de activos 4.4.4. Consulta, participación
4.3.5. Desempeño de los activos y y comunicación
metas de condición 4.4.5. Sistema de

4.3.6. Planes de gestión de activos documentación para la gestión de
activos
4.4.6. Gestión de la
información
4.4.7. Gestión de riesgos
4.4.7.1. Procesos de
gestión de riesgos
4.4.7.2. Metodología
de gestión de riesgos
4.4.7.3. Identificación
y evaluación de riesgos
4.4.7.4. Uso y gestión
de la información de riesgos de los
activos
4.4.8. Requerimientos legales
y otros
4.4.9. Gestión del cambio
4.4. IMPLEMENTACIÓN Y OPERACIÓN 4.5. IMPLEMENTACIÓN DE LOS
4.4.1. Estructura, autoridad y PLANES DE GESTIÓN DE
responsabilidad para la gestión de activos ACTIVOS
4.4.2. Entrenamiento, toma de 4.5.1. Actividades de ciclo de
conciencia y competencias vida
4.4.3. Consulta y comunicación 4.5.2. Herramientas,
4.4.4. Documentación instalaciones y equipo
4.4.5. Documentos, datos y control de la
información
4.4.6. Control operacional
4.4.7. Preparación y respuesta en
emergencias
4.5. REVISIÓN Y ACCIONES 4.6. EVALUACIÓN DEL
CORRECTIVAS DESEMPEÑO Y MEJORA
4.5.1. Medición y monitorización del 4.6.1. Desempeño y
desempeño y la condición monitorización de la condición
4.5.2. Fallos relacionados con los 4.6.2. Investigación de fallos,
activos, incidentes, no conformidades y incidentes y no conformidades
acciones correctivas y preventivas 4.6.3. Evaluación de la
4.5.3. Gestión de registros conformidad
4.5.4. Auditorias 4.6.4. Auditoria
4.6. REVISIÓN DE LA GESTIÓN Y 4.6.5. Acciones de mejora
MEJORA CONTINUA 4.6.5.1. Acciones
correctivas y preventivas
4.6.5.2. Mejora
continua
4.6.6. Registros
4.6.7. Revisión de la gestión
Tabla I. Elementos de los estándares PAS 55 versión 2004 y versión 2008
En total la nueva versión de la norma contiene 28 aspectos. Se aprecia que la

actualización tiene un orden de elementos más lógico (ya que está conforme al marco
común: Planificar-Hacer-Verificar-Actuar); y al tener más requerimientos es más rica en
contenido. Sin embargo, la versión del 2004 también constituye de por sí una buena
base para la implementación un sistema de gestión de activos.
TENDENCIAS DE LA PAS 55
Mucha de la información sobre PAS 55 proviene principalmente del sitio Web
oficial de The Woodhouse Partnership LTD (TWPL), una empresa de consultoría y
entrenamiento en la gestión de activos físicos, fundada en 1995 [15]. Su fundador y
presidente John Woodhouse es además fundador en el Reino Unido del Institute of
Asset Management (IAM), siendo también presidente de comité de la BSI que dirige el
equipo que ha elaborado la norma PAS 55. De allí el interés en The Woodhouse
Partnership LTD para el desarrollo de esta investigación.
Además de consultar TWPL, se realizó una revisión bibliográfica y en las bases de

datos disponibles en la Universidad de Sevilla con el objetivo de encontrar literatura
científica referente a la norma PAS 55. Esta búsqueda se dio por concluida el 04 de
septiembre del 2010 dando como resultado lo siguiente:
Solamente fueron encontrados nueve artículos haciendo referencia a dicha norma.

Uno de ellos más que artículo es una pequeña nota en la revista de divulgación Works
Management describiendo de manera general el estándar y sus cualidades [16]. Los
restantes ocho artículos son participaciones en conferencias y no están disponibles a
texto completo.
Cinco artículos son producto del “IEE Seminar on Developing and Applying Best
Practice Asset Management PAS 55 One Year On”, llevado a cabo en Noviembre del
2005 en Londres. Dos artículos vienen del “IET Seminar on International
Interconnections: Opportunities for Europe in the Global Market”, realizado en Abril
del 2008 también en Londres. Un artículo aparece publicado en la revista “Paper
Asia”. Las temáticas de las investigaciones descritas en dichos artículos son:
 Experiencias prácticas en la implementación y revisión del estándar (Bryan [17],
Bairsto [18] y Ng [19]);
 Ventajas de la certificación en PAS 55 (Davies [20]);
 Beneficios de tener un sistema de gestión de activos acorde a PAS 55 (Jay [21]);
 Resultados de un estudio sobre la implementación de PAS 55, su utilidad para el
control de costos y la comunicación de buenas prácticas en una determinada
organización (Argent [22]);
 Beneficios de la PAS 55 para cumplir con los objetivos empresariales (Gooda
[23]) (Davies [24]).
Finalmente, Rijks et al [25] aportan un artículo proveniente de la conferencia

“CIGRE Canada conference on power systems: technical and business challenges of the
next generation of power systems”, celebrada en Agosto del 2007 en Calgary. Este
artículo describe en forma general la PAS 55 y resume las actividades de la CIGRE
(International Council on Large Electric Systems) en la publicación del estándar.
Como se puede observar, es poca la información sobre la PAS 55 que se encuentra

en fuentes puramente científicas. La mayoría se encuentra preferentemente examinando
material de compañías consultoras. Sin embargo es posible que a medida que se
conozca más, el estándar estará más presente en los medios académicos e industriales.
APLICACIÓN DE LA PAS 55
Dado que esta norma es relativamente nueva y que no constituye aún un requisito
obligatorio para muchas empresas, la documentación de las experiencias
organizacionales en su implementación es un área de oportunidad en la que queda
mucho por hacer. Sin embargo, es posible afirmar que la adopción y certificación en
PAS 55 se está convirtiendo en un requerimiento regulatorio en un creciente número de
industrias, ya que su cumplimiento provee la evidencia de una gestión sistemática,
multidisciplinaria y optimizada que responde en corto tiempo a los requerimientos y al
cumplimiento de las metas estratégicas [15].
Algunas empresas que han implementado los procesos descritos en la PAS 55 son la
Scottish Power de UK, la Enbridge Gas Distribution de Canadá y la CE Electric de UK.
Todas estas empresas han trabajado durante años en adiestrar a su personal y en
implementar de forma multidisciplinaria y con una metodología iterativa los
requerimientos de PAS 55 [27].
Además otras muchas empresas industriales y manufactureras de todo el mundo y
principalmente de la Comunidad Europea, Australia, Nueva Zelanda, China, Emiratos
Árabes, e Inglaterra han considerado necesaria la adopción de PAS 55 bajo la premisa
de desarrollo sostenible, el cual implica la integración de sus estrategias para generar
negocios prósperos y rentables a lo largo del ciclo de vida de sus activos. Ya se han
reportado casos de organizaciones que han generado beneficios de decenas de millones
de dólares anuales gracias a la implementación de esta norma [29]. Por ejemplo en
Inglaterra ya se aplica PAS 55 como una ley, en una primera fase orientada a regular sus
industrias vitales (agua, gas, electricidad) [28].
En cuanto a la aplicación de esta norma, Durán [29] enumera una metodología de
seis pasos para implementar los requisitos de PAS 55: primero, auditoría del sistema
actual contra PAS 55; segundo, análisis de fortalezas y debilidades existentes; tercero,
desarrollo del modelo de gestión del mantenimiento específico para cada organización;
cuarto, desarrollo de un plan maestro de implementación con actividades y tiempos
definidos; quinto, implementación del plan maestro, que puede tomar desde un mes
hasta tres años en promedio y sexto, certificación PAS 55 (opcional). En cualquier caso
lo más importante es cumplir los objetivos de productividad trazados desde un principio
a nivel organizacional. Para más información y casos de estudio sobre la aplicación de
PAS 55, consultar el trabajo de Durán [29].
CONCLUSIONES
La norma PAS 55 es un guía de las mejores prácticas para la gestión integral de los
activos, es decir, de las actividades que se realizan para optimizar el desempeño de un
activo durante toda su vida útil. Se trata de un estándar relativamente nuevo, publicado
por primera vez en Reino Unido en 2004 y con su última actualización con fecha del
2008.
PAS 55 puede aplicarse a cualquier tipo de organización que gestione
infraestructura física, independientemente del tipo de activos que maneje. Las
organizaciones que han adoptado la PAS 55 han reportado mejoras significativas en
cuestiones de costos y desempeño/servicio, ya que provee clara evidencia de una

adecuada gestión de activos a los clientes, inversores, reguladores y otras partes
interesadas.
En este artículo se hizo una reseña de los conceptos clave para la gestión de activos,
del surgimiento del estándar PAS 55, de su contenido, de los cambios que implicó la
actualización de su versión 2004 a la 2008 y de las tendencias y aplicación de este
estándar.
BIBLIOGRAFÍA
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making”. European Journal of Operational Research; 58(3):301-317 (1992).
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en Septiembre 2010].
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en Septiembre 2010].
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 [13] PAS 55-1:2008. “Asset management. Specification for the optimized
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 [14] PAS 55-2:2008. “Asset management. Guidelines for application of PAS
55-1”. BSI: United Kingdom, (2008).
 [15] TWPL. The Woodhouse Partnership en http://www.twpl.com/
 [16] Works Management. “Risk-based maintenance goes public”. Works
Management; 60(5):27 (2007).
 [17] Bryan, U. “PAS 55 implementation and assessment: A utility's
experiences”. Paper presented at the “IEE Seminar on Developing and Applying
Best Practice Asset Management PAS 55 One Year On”, London (2005).
 [18] Bairsto, A. “Plant & asset management for paper manufacturers”. Paper
Asia, 24(6), 24-35 (2008).
 [19] Ng, J. “Risk based asset management - A success story”. Paper presented
at the “IET Seminar on International Interconnections: Opportunities for Europe
in the Global Market”, London , (1) 172-176 (2008).
 [20] Davies, R. “PAS 55 - certification and beyond”. Paper presented at the
“IEE Seminar on Developing and Applying Best Practice Asset Management
PAS 55 One Year On”, London (2005).
 [21] Jay, P. “Overview of PAS 55 - the business benefits”. Paper presented at
the “IEE Seminar on Developing and Applying Best Practice Asset Management
 [22] Argent, S. “Asset risk management and PAS 55 - the way forward”. Paper
presented at the “IEE Seminar on Developing and Applying Best Practice Asset
Management PAS 55 One Year On”, London (2005).
 [23] Gooda, D. “Asset management competencies”. Paper presented at the
“IEE Seminar on Developing and Applying Best Practice Asset Management
 [24] Davies, R. “The relationship between PAS 55 and the new competence
framework”. Paper presented at the “IET Seminar on International
Interconnections: Opportunities for Europe in the Global Market”, London
(2008).
 [25] Rijks, E.; Ford, G.; Sanchis, G. “Asset management trends and
challenges”. The 2007 CIGRE Canada conference on power systems : technical
and business challenges of the next generation of power systems, Calgary,
Canada (2007).
 [26] Moreu de León, P. “Diseño de un modelo de referencia para la
documentación del mantenimiento industrial, como apoyo al desarrollo de la
norma europea”. Tesis doctoral. Universidad de Sevilla (2002).
 [27] http://pas55.net/spanish/testimonials.asp [visto en Enero 2011]
 [28] Sojo, L. “El desarrollo sostenible enmarcado con el estándar mundial PAS
55 Asset Management” en http://confiabilidad.net/articulos/el-desarrollo-
sostenible-enmarcado-con-el-estandar-mundial-pas-55-asset-man/ [visto en Enero
2011].
 [29] Durán, J.B. “Gestión de Mantenimiento bajo estándares internacionales
como PAS 55 Asset Management” en
http://www.mantenimientomundial.com/sites/mmnew/bib/notas/PAS55.pdf [visto
Enero 2011].

PAS 55 Paper Revisión 2011 Carlos Parra

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Carlos Parra, draft bajo revisión, abril de 2011, parrac37@yahoo.

MÁS ALLÁ DEL MANTENIMIENTO: LA GESTIÓN DE ACTIVOS

Palabras clave: PAS, gestión, activos, norma, estándar.

LA GESTIÓN DE ACTIVOS EMPRESARIALES

LA NORMA PAS 55 DE GESTIÓN DE ACTIVOS EMPRESARIALES

Anteriormente a la creación de la norma PAS 55, el mantenimiento contaba ya con

PAS 55 es una especificación pública dirigida a optimizar la gestión de activos

A partir del 2006, PAS 55 ganó reconocimiento y se extendió su uso en la industria

En cuanto a su relevancia y aplicabilidad, incluso es posible realizar la siguiente

PAS 55 puede ser aplicada a cualquier sector de negocios que gestione

Basada en el ciclo de Deming de Planificar, Hacer, Revisar y Actuar, esta norma

Las organizaciones que han adoptado la PAS 55 han reportado mejoras

EL MODELO DE GESTIÓN DE ACTIVOS E INFRAESTRUCTURA

Estructura de las normas PAS 55-1:2004 y PAS 55-2:2004.

PAS 55-1:2004 integra las definiciones y 21 puntos de requerimientos que unidos

NORMA PAS 55-1:2004 ESPECIFICACIONES PARA LA GESTIÓN ÓPTIMA DE

0.1. ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE ACTIVOS?

4. ELEMENTOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE ACTIVOS

4.1. Requerimientos generales: la organización debe establecer, documentar,

4.4.3. Consulta y comunicación: deben de tenerse los procedimientos

para la implementación del sistema de gestión de la salud y seguridad ocupacional). A

PAS 55-2:2004 GUÍA PARA LA APLICACIÓN DE LAS ESPECIFICACIONES

0.2. CONTEXTO PARA LA GESTIÓN DE ACTIVOS FÍSICOS

0.3. PREGUNTAS RELACIONADAS A LA GESTIÓN DE ACTIVOS

4. ELEMENTOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE ACTIVOS

4.1. Requerimientos generales

4.2. Política y estrategia de la gestión de activos

 Para el control de riesgos propone especificar el nivel máximo que la

procedimientos de trabajo o de tareas, material de entrenamiento e

 Deben tenerse procedimientos e indicadores para monitorizar el desempeño del

 La alta dirección debería hacer una revisión general al sistema de gestión de

EL MODELO DE GESTIÓN DE ACTIVOS PROPUESTO POR LA

Estructura de las normas PAS 55-1:2008 y PAS 55-2:2008.

El estándar se compone de dos partes:

La nueva versión incluye la mayoría de los elementos de su predecesora, sin

o Se unieron las secciones “Sistemas de información para la gestión de

PAS 55-1:2004 PAS 55-1:2008

metas de condición 4.4.5. Sistema de

En total la nueva versión de la norma contiene 28 aspectos. Se aprecia que la

Además de consultar TWPL, se realizó una revisión bibliográfica y en las bases de

Solamente fueron encontrados nueve artículos haciendo referencia a dicha norma.

Finalmente, Rijks et al [25] aportan un artículo proveniente de la conferencia

Como se puede observar, es poca la información sobre la PAS 55 que se encuentra

cuestiones de costos y desempeño/servicio, ya que provee clara evidencia de una

 [1] Pintelon, L.M. & Gelders, L.F. “Maintenance management decision

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