Código: I-COM- Versión: 01 INSTRUCTIVO PARA

ecm-007 Vigencia: 29-Dic-2011 ESTRATEGIA COMERCIAL

Proceso: Procedimiento:
COMERCIAL MERCADEO

Vers OBJETO DE LA MODIFICACIÓN FECHA PROPONE APRUEBA

00 Apertura del documento original 28-Oct-2011 RdeD GER
01 Revisión, actualización y complemento al Instructivo 29-Dic-2011 GER GER

Diagnóstico inicial
Bajo el liderazgo, supervisión y responsabilidad del líder comercial (por ejemplo El Distribuidor) como doliente
fundamental del tema del mantenimiento de la satisfacción del cliente como base fundamental para cimentar
un proceso continuo y creciente de producción, debemos enfocarnos con especial empeño en implementar una
herramienta sencilla que facilite el seguimiento a la gestión comercial, evitando los desgastes de clasificación
de la información que bajo una diversidad amplia de formatos y estilos normalmente se reciben. Conocemos
casos muy frecuentes en donde las oficinas o puntos de venta de una misma empresa, cambian sus formatos
y tipo de informes de una semana a otra, generando dificultades innecesarias para el proceso y análisis de los
datos.

Fundamentados entonces en el deseo de contar con una plantilla estándar que nos permita enfocar esfuerzos
en la evaluación de la información y minimizar el tiempo a invertirse en la confección de ésta, hemos
concebido inicialmente una herramienta práctica, cuyas características muy sencillas exponemos a
continuación.
Partimos del principio de poder hacer varios y muy interesantes análisis de comportamiento histórico y
tendencia futura, organizando el tema en cinco frentes esenciales:

 Negocios nuevos con Clientes nuevos;

 Negocios nuevos con Clientes existentes;
 Renovaciones (o sea, Negocios Existentes con Clientes Existentes);
 Retiros de negocios con o sin deserciones de Clientes, y
 Recuperaciones de negocios y/o Clientes.

Cada uno de estos capítulos nos permitirá identificar muchas cosas, entre ellas, hacerle seguimiento a
cotizaciones, negocios logrados, recaudo efectivo (que obviamente es lo que más nos interesa) y negocios
dejados de hacer. Es decir nos permitirá aplicar el “Embudo de Ventas” y analizar el porqué de cada fase en
nuestra propia vivencia en las ventas.

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Para las cotizaciones nos permitirá controlar la vigencia de éstas y optimizar el seguimiento para que el fruto
cada vez sea mayor y mejor.

Para los negocios dejados de hacer nos permitirá realizar tabulaciones de causales, análisis comparativo de
zonas, tendencias de comportamiento en ventas, y un número de indicadores tan amplio como deseemos.

Para las renovaciones y negocios nuevos (o productos nuevos) con Clientes actuales, se contempla un
esquema similar a lo planteado en el punto anterior.

Con el mejor buen ánimo de poder entregar un primer informe así fuere provisional pero que indica el tipo de
trabajo que estamos haciendo, con el apoyo de Mercadeo estamos efectuando un ordenamiento de la
información que nos están enviando los Compañeros integrantes de nuestra Red Social Privada que integra
tanto al Área Comercial como al apoyo de BackOffice como cuerpo único de nuestra empresa, naturalmente
dejándole un espacio importantísimo a la retroalimentación que nos brindan nuestros clientes, pues en
definitiva la razón de ser de todo esto son ellos mismos, de la cual se desprenden algunas conclusiones
iniciales que estamos teniendo presentes en el diseño de la herramienta de apoyo que mencionamos
comenzando el presente escrito.

Sales Pipeline o Embudo de Ventas

Por Embudo de Ventas (o Sales Pipeline, como se le denomina en inglés) entendemos una herramienta
bastante eficiente que apoya la Gestión de Ventas, con especial énfasis en las etapas previas al cierre. Aunque
posteriormente daremos una explicación más detallada y profunda, por ahora con miras a la habilitación
rápida y práctica, iniciamos con un resumen sobre los principales parámetros y lineamientos que hemos tenido
en cuenta.

En primer lugar, dividimos el modelo en una serie de etapas por las que atraviesa el proceso de venta hasta
cristalizarse la etapa “última” (encerramos entre comillas por cuanto que en realidad el ciclo de venta no tiene
fin, si le incluimos la posventa. Sin embargo para efectos del Embudo aceptamos la separación de esta fase de
posventa) referida al Recaudo Efectivo del producto de la venta (si creemos haber realizado una venta y no
recaudamos su importe, en realidad no logramos la venta. Tuvimos una buena intención, pero en realidad no
vendimos).

Las etapas consideradas, y para el ejemplo específico de la venta de productos asistenciales y/o seguros, son
entonces las siguientes:

Clientes Potenciales (o Mercado Potencial): Total de la población identificada para una zona/producto
(por ejemplo, total de empleados vinculados a una empresa con quien ya hemos celebrado un convenio (o
cuenta)). Este Mercado Potencial se constituye a su vez en el gran contenedor de la información que
aparecerá paulatinamente en las capas (o etapas) que le siguen, todas las cuales necesariamente serán
subconjuntos de dicho Mercado Potencial. Al Mercado Potencial llegamos fruto de concentrar en un solo sitio lo
que nos permite la táctica de mercadeo conocida como “Prospección de Clientes” o “Prospectación de Clientes”
(para efectos prácticos es lo mismo), que más adelante detallamos.

Candidatos: Segmento de personas asegurables y que efectivamente puedo agendar para entrevistarme con
ellas, contactarles por vía telefónica, a través de correo electrónico o Chat, a través de Internet u otro canal de
contacto. Esta es una etapa sumamente importante pues me induce a que organice la base de datos que me
ofrecen los Clientes Potenciales, haciendo una segmentación por subconjuntos homogéneos, por ejemplo,
separo quienes son propietarios de mascotas y quienes no; quienes son poseedores de vehículos y quienes no,
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etc. Lo obtengo por ejemplo restándole al Mercado Potencial, los riesgos (o personas) no asegurables, o
quienes abiertamente manifiesten su ausencia de interés en recibir una propuesta nuestra1.

Viene ahora otra recomendación: Es muy fácil caer en la tentación de convertir a un Candidato en Prospecto
cuando le enviamos comunicaciones que siguen estrategias de mercadeo en torno a preventa y/o apertura.
“Romper el hielo” como a veces se le llama coloquialmente. Cuando el propósito de la campaña no va más allá
de “ambientar” al cliente, generarle expectativa, despertarle la curiosidad pero, sin entregarle todavía una
propuesta formal que incluya toda la información sobre beneficios, ventajas, atributos, características y precios
de los productos, realmente aún nos encontramos aplicando tácticas intermedias para acercarnos a la entrega
formal de propuestas. Se destaca una excelente intención pero aún no hemos terminado nuestra labor que
solo tolera la entrega efectiva de propuestas concretas y completas. Sigue siendo entonces un Cliente
Candidato, y todavía no lo debemos clasificar como Prospecto.

Prospectos: Personas a quienes efectivamente he podido entrevistar o contactar y, sobre todo lo más
2
importante, he podido presentar propuesta formal sobre por lo menos un producto o solución . Aquí cabe
hacer una advertencia en el sentido que no es suficiente “la intención” de presentar una propuesta para
clasificar a un cliente (o un negocio) como Prospecto. Se requiere definitivamente el hecho cierto de haber
efectivamente presentado la propuesta, sino mientras tanto lo seguiremos considerando como Candidato.

También en congruencia con lo anterior, la comunicación de una campaña de expectativa, de ambientación

para preventa u otro mecanismo que se le asimile, no se puede calificar como Propuesta. La Propuesta debe
contener toda la información que brinde los elementos de juicio suficientes para que el Cliente tome una
objetiva decisión de comprar, y en consecuencia debe contener como mínimo los beneficios, ventajas,
atributos del producto, características de éste, los términos en precio y las alternativas para pagar. Cuando
falte algo de ello, estamos en realidad empleando tácticas de venta para acercarnos al momento crucial de
hacer entrega formal de la Propuesta pero, todavía no hemos terminado. Sólo cuando hacemos la tarea
completa hacia esta etapa, podremos decir que logramos los méritos suficientes para clasificar a nuestro
Cliente como Prospecto.

1
Para el caso específico de un Corredor o Agencia de Seguros grande, se podría asimilar inicialmente al control que identifican como
“Llamadas Efectuadas”, siempre y cuando el “público” al cual se dirijan las llamadas ya hubieren tenido una clasificación previa en
forma tal que permita calificar sin dudas su característica como realmente asegurable. Así por ejemplo, para ofrecer un seguro de vida
cuya edad límite de ingreso sea de 65 años y excluya la actividad de la ganadería, serán Candidatos sólo aquellas personas con edad no
superior a 65 años con actividades diferentes a la excluida. NJR – Agosto 18 de 2011.

También para el caso específico de un Corredor o Agencia de Seguros asimilada, respecto a un control identificado como “Citas
Concertadas”. Aquí el Cliente sigue siendo realmente un Candidato todavía, pues para poderle cambiar su “status” a Prospecto,
necesariamente debo tener evidencias ciertas que me permitan soportar que efectivamente él ya tiene en sus manos una propuesta
formal. Esta precisión la hago porque he tenido oportunidad de conocer clasificación en donde por el simple hecho de obtener una
cita, ya le cambian la ubicación dentro del Embudo de Ventas, hábito éste bien intencionado pero erróneo. NJR – Noviembre 17 de
2011.
2
También para el caso específico de un Corredor o Agencia de Seguros asimilada, aunque este criterio en realidad contiene una
apreciación un poco errónea del concepto, se asimila inicialmente al control identificado como “Citas Concertadas”. En realidad la
“Cita Concertada” no es sinónimo todavía que efectivamente se realice y puede inducir a malas interpretaciones pues, por ejemplo,
podemos haber concertado una cita con un cliente que por diferentes circunstancias él cancela, o bien, no obstante que nos recibe, no
tuvimos la oportunidad de presentarle la propuesta concreta, sólo pudimos “ambientar” una preventa. En conclusión, cuando se
presente alguna de estas situaciones, no debemos cambiar la clasificación del Cliente y debemos por el contrario mantenerlo como
Candidato. NJR – Noviembre 17 de 2011.
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Ventas Efectivas: Etapa que involucra personas en concreto a quienes efectivamente he vendido y han
suscrito, en los casos que aplique, la autorización para descuento por nómina, débito automático, autorización
para aplicar el pago a Tarjeta de Crédito, etc.

Aquí cabe otra recomendación: cuando estamos en el proceso del cierre exitoso de una negociación de perfil
B2B, debemos tener cuidado al denominar como “Venta Efectiva” el hecho de protocolizar la firma de un
convenio con el sponsor o patrocinador. Es cierto que para este tipo de negociación se acostumbra a calificar
como tal pero, debemos tener presente que en realidad no hemos terminado el proceso, “hemos comenzado
el proceso de venta real” pues, respecto a quienes van a ser los consumidores finales de producto, se nos
habilita un espacio para acercar en forma masiva Clientes Potenciales; nos brinda una variante para hacer
Prospección de Clientes Potenciales. Debiendo entonces respecto a estos iniciar y realizar la totalidad de los
ciclos y etapas del embudo de ventas.

Esta etapa en el proceso de ventas es aparentemente obvia, razón por la cual su definición es tan corta pero,
es la segunda meta más importante de todas, como veremos enseguida.

Recaudos Efectivos: Personas que efectivamente han pagado la prima, o el costo del servicio vendido,
según el caso. Es la definición más simple pero, encierra en realidad la etapa más importante de todas. Como
decíamos atrás, si al vender bajo la guardia y no recaudo el valor del producto que entregué, en realidad “no
vendí”, incurrí en un desperdicio de tiempo y esfuerzo, me motivé con una excelente buena intención pero en
realidad “no vendí!”. Es la meta real entonces hacia donde siempre debemos apuntar. Es tan contundente esta
afirmación que nuestras comisiones y honorarios solo nos los pagan contra el Recaudo Efectivo de las Ventas.
No nos pagan por hacer Prospección de Clientes y conseguir un volumen enorme de Potenciales; tampoco nos
pagan por la profesional e idónea clasificación de Clientes como Candidatos; igualmente no nos pagan por
presentar las Propuestas y convertir los Candidatos en Prospectos; definitivamente no nos pagan por hacer
Ventas Efectivas, y solamente nos pagan, al final de todo el ejercicio, contra los Recaudo Efectivos de las
Ventas que realizamos.

Para la implementación del Embudo de Ventas se sugiere empezar con un piloto (por ejemplo, un primer
producto dentro de una primera oficina o canal de venta, teniendo en la mira un primer Cliente), para luego
paulatinamente extenderlo de manera gradual hasta cubrir toda la operación. Nos ayuda mucho “empezar en
pequeño” a aplicar el modelo. No necesitamos esperar a tener un volumen alto de Clientes Potenciales
surgidos de la táctica de la Prospección para iniciar la aplicación del modelo. Perfectamente puedo empezar
con un primer y único cliente, recomendándose que de la manera más acuciosa posible y dentro del menor
tiempo que me sea factible, este primer cliente sea acompañado por otro, y estos primeros dos por otro, y así
sucesivamente.

En asocio con la definición de las Etapas de Venta, es altamente recomendable implementar unos Indicadores
de Gestión (conocidos en el contexto mundial como KPI’s – Key Performance Indicators – Indicadores Claves
de Desempeño), pues en nuestro campo de la venta de intangibles se enfatiza mucho más el adagio que “lo
que no se mide, no se controla, y lo que no se controla no se hace”. Una muestra de ello en concreto nos
destaca:

Eficacia de Recaudos Efectivos: Que relaciona el Recaudo Efectivo con cada etapa anterior de venta. Así
entonces tenemos, Recaudos Efectivos frente a Ventas Efectivas, que nos muestra el nivel real de logro
de los Recaudos con respecto a las Ventas que consideramos como efectivamente logradas. Por las razones
que expusimos anteriormente este indicador es importantísimo y mi meta debe ser el 100% de las Ventas
Recaudadas, es decir todas las Ventas Efectivas tienen que ser Recaudadas.

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Para medir la calidad y mi eficacia en la selección y manejo de clientes desde las etapas anteriores a dicho
Recaudo, se utilizan otros indicadores como son:
Recaudos Efectivos frente a Prospectos;
Recaudos Efectivos frente a Candidatos;
Recaudos Efectivos frente a Clientes Potenciales.

Eficacia de las Ventas Efectivas: En donde se relacionan las Ventas Efectivas con respecto a los
Prospectos. Nos muestra que tanto de las propuestas formales que presenté realmente fueron aceptadas por
los Clientes y se tradujeron en compra de éstos y venta para nosotros. Induce asimismo al seguimiento,
acompañamiento y asesoría persistente a cada cliente para motivarlo a que acepte la propuesta que le
entregué o presenté.
Para medir la calidad y mi eficacia en la selección y manejo de clientes desde las etapas anteriores a dicha
Venta Efectiva, se utilizan otros indicadores como son:
Ventas Efectivas frente a Candidatos;
Ventas Efectivas frente a Clientes Potenciales.

Eficacia de Prospectos: En donde se relacionan los Prospectos, es decir las personas a quienes presenté
propuesta, con el conjunto de Candidatos. Nos muestra que tan dinámicos hemos sido presentando
propuestas al segmento ya filtrado de clientes clasificados como asegurables.
Para medir la calidad y mi eficacia en la selección y manejo de clientes desde la etapa anterior a dicha
calificación de Prospectos, se utiliza otro indicador como es:
Prospectos frente a Clientes Potenciales.

Eficacia de Candidatos: Relaciona a los Candidatos, es decir personas o riesgos que previamente he
podido filtrar y determinar cómo realmente asegurables, con los Clientes Potenciales, mostrándonos la
composición del mercado objetivo y que tan acertados hemos sido al considerarlo como “target” interesante
para nuestra gestión de venta.

En adición a lo anterior, también se recomienda adicionar una “capa” referida a los pronósticos. Lo ideal es
que cada pronóstico comience desde la capa o etapa “inferior” (refiriéndonos a “inferior” sencillamente por la
ubicación física dentro de toda la matriz de indicadores, no obstante ser la más importante de todas). Así
entonces mostraríamos indicadores del siguiente tipo:

Recaudos Estimados, que relacionamos sucesivamente con: Recaudos Efectivos (qué tan exitosos hemos sido
al momento de pronosticar el recaudo real por nuestros servicios, negocios o seguros vendidos);
Recaudos Estimados frente a Ventas Efectivas;
Recaudos Estimados frente a Prospectos;
Recaudos Estimados frente a Candidatos;
Recaudos Estimados frente a Clientes Potenciales.

Base sobre la cual aplicar los Indicadores: Siempre todos los indicadores se deberían calcular sobre, por
lo menos, dos tipos de unidades distintas: El número de negocios y el valor del ingreso que se estima o bien
efectivamente genera cada etapa de la venta. Para una más clara ilustración anexamos la siguiente tabla que
sintetiza lo expuesto:

Etapas de Venta Número Eficacia Eficacia Eficacia Eficacia Expectativa

Recaudada de Recaud Ventas Prospec Candid (Pronósticos)
Negocios os tos atos
Mercado Potencial 1.000 37,50% 40,00% 60,00% 80,00% 40,00%
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Candidatos 800 46,88% 50,00% 75,00% 50,00%
Prospectos 600 62,50% 66,67% 66,67%
Ventas Efectivas 400 93,75% 100,00%
Recaudos Proyectados 400 93,75% 100,00%

Recaudos Efectivos 375

Etapas de Venta Primas Eficacia Eficacia Eficacia Eficacia Expectativ

Recaudada (Ingresos) Recaud Ventas Prospec Candid a
os tos atos (Pronóstic
os)
Mercado Potencial $ 5’000.000 23,50% 26,00% 42,40% 79,40% 26,00%
Candidatos $ 3’970.000 29,60% 32,75% 53,40% 32,75%
Prospectos $ 2’120.000 55,42% 61,32% 61,32%
Ventas Efectivas $ 1’300.000 90,38% 100,00%
Recaudos Proyectados $ 1’300.000 90,38% 100,00%

Recaudos Efectivos $ 1’175.000

Embudo de Ventas para Deserciones / Recuperaciones: El Embudo de Ventas anteriormente expuesto,

se enfoca esencialmente en la fase de pre-venta y culmina con el cierre efectivo y el recaudo de la
contraprestación que dicha operación exitosamente culminada genere.

Sin embargo, ¿Qué sucede con los clientes que desertan? Los clientes que desertan, llamados también Retiros,
constituyen un segundo frente de enorme importancia dentro del proceso de venta. En primera instancia
partimos de la presunción que un cliente que deserte lo hace como reacción a un deficiente proceso de
posventa, y la orfandad es posiblemente la principal causa que la propicia.

Dentro de la fase de posventa entonces, también debemos considerar la aplicación de un Embudo de Ventas,
en donde tal vez cambien algunas denominaciones en las capas o etapas de la venta pero, en el fondo su
espíritu y propósito se asimila bastante.

Sobre estas consideraciones sinteticemos el ejercicio resultante:

Retiro Potencial: Que se obtiene de los anuncios de retiro que efectúan los clientes. El medio de transmisión
de dicha intención es variada pero lo más usual son los medios telefónico, el correo electrónico, la transmisión
presencial al aprovechar oportunidades de contacto con algún funcionario (que no necesariamente tiene que
ser el vendedor o asesor que originalmente le atendió), un formulario inserto en el Web Site, etc.

Candidato: Un cliente que presenta carta formal solicitando su retiro del contrato o de la póliza, se constituye
automáticamente en Candidato. Los Candidatos además, deben pasar por un filtro, similar al Embudo de
Ventas pero en vez de hablar de clientes asegurables, hablaríamos ahora de “Clientes Retirables”.

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Prospecto: A cada Cliente Retirable (Candidato) le debemos presentar una propuesta, buscando motivarlo o
convencerlo para que desista de su intención y permanezca. Una vez presentada la propuesta
automáticamente crearemos una nueva instancia en esta específica tarea que identificamos como Prospecto.

Logro de No Retiro: Como fruto de la propuesta, más el acompañamiento que efectuemos a ésta, nos
encontraremos con uno de tres caminos:
El cliente acepta la propuesta y permanece, sin que dicha operación genere un movimiento de prima o ingreso
del precio del contrato. Hablaríamos entonces de una “Preservación del cliente”;
El cliente acepta la propuesta y regresa, pero dicha operación sí genera movimiento de prima o ingreso de
precio del contrato, e inclusive en muchos casos la necesidad de expedirle un nuevo contrato o una nueva
póliza. Hablaríamos entonces de una “Recuperación del cliente”;
El cliente no acepta la propuesta y definitivamente se retira. Hablaríamos entonces de un Retiro formal.

Al igual que escribimos para el Embudo de Ventas convencional, para este caso también se obtienen los
Indicadores Claves de Desempeño en forma similar a la señalada anteriormente, aunque obviamente el
análisis de resultados es distinto.

Plan Estratégico de Ventas

Como hemos destacado en varias oportunidades dentro del presente manual, debemos siempre conservar la
congruencia y consistencia, de ser posible entre todas las diferentes estrategias conceptuadas e
implementadas por la Empresa, siendo obligatorio que como mínimo la Estrategia de Mercadeo y la Estrategia
de Ventas estén perfectamente sincronizadas, sean absolutamente congruentes, se complementen y hablen el
mismo idioma.

Lograda la claridad de esta premisa, identifiquemos algunos factores críticos que nos aporta el Plan Estratégico
de Mercadeo que hemos concebido, sin perjuicio del plan de mejoramiento continuo que forma parte de
nuestra filosofía empresarial, y el desarrollo pleno de algunas tareas puntuales que en forma adicional se
requerirán. Entre estos factores críticos se encuentran, asociados con las 5 P’s tradicionales para la teoría del
mercadeo (en realidad son 4 pero nosotros le adicionamos una quinta para: Plaza, Producto, Precio,
Promoción y Persona), los frentes de trabajo que enseguida sintetizamos.

En forma simplista y poniendo “solo los títulos”, estos factores se abastecen con:
Plaza = Mercados que ya tenemos definidos, relacionados ellos con el inicial aunque juicioso estudio sobre los
hábitos, costumbres y necesidades manifiestas fundamentalmente dentro del núcleo de las familias
colombianas. Ello nos ha permitido llegar a contundentes argumentos sobre la magnitud del mercado potencial
real y un primer cuadro que enfatiza la concentración del mismo para la zona que compete al Distrito Capital,
sus municipios circundantes, la zona del Eje Cafetero empezando por Manizales, la zona de Boyacá empezando
por Tunja, Duitama y Sogamoso, y al parque automotor neto que requiere de nuestras soluciones.
Producto = Con las tres líneas de productos para prestación de servicios plenamente identificadas,
atendiendo necesidades de las familias colombianas, empezando por las asentadas en la capital de la
República, en torno a las mascotas, el hogar y los vehículos que poseen. Dada la limitante relativa, coyuntural
e inicial respecto a los puntos ya efectivamente habilitados para la atención médica de Mascotas en el Eje
Cafetero y Boyacá, mientras persista dicha situación, para dichas zonas sólo ofreceremos los productos de
Asistencia Hogar y Asistencia Vehicular.
En el caso de los seguros, para no mezclar conceptos, utilizamos un capítulo independiente.
Precio = Definidos en forma clara y asociados con los productos del ítem anterior;

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Promoción = asociado con el Plan Estratégico de Mercadeo y el Plan Estratégico de Ventas que consolidan
nuestra estrategia para la Comercialización, un conjunto de tácticas, apoyos publicitarios dirigidos acorde con
mercadeo relacional, programa de comisiones e incentivos, y haciendo de “cordón umbilical” con el mercado
(plaza) los diferentes canales de venta para acercamiento presencial, telefónico, escrito, e-Commerce o mixto.
Por último al hablar de la variable “Persona” refiriéndonos en esencia a la Red Social Privada RedCom de
NovaEmpresa dentro del marco filosófico descrito en nuestra Misión.

Entrando ya al Plan Estratégico de Ventas, siendo éste en esencia el aglutinador y motor de todos los
diferentes engranajes ya expuestos, en torno al eje fundamental de la operación y razón de ser de nuestra
Empresa, que es el Cliente. Remitámonos entonces un momento al artículo que trata sobre el “Embudo de
Ventas” y asociémoslo con otra herramienta que identificamos como “Modelo para el Incremento de la
Productividad Comercial”. Uno de los resultados es el siguiente:

Al hacer Prospección de Clientes, necesariamente debemos seguir un flujo lógico al administrar la

información de cada cliente como persona individual (refiriéndonos sobre todo a persona natural. Para la
persona jurídica cuando actúa dentro del contexto B2C – Business to Customer – De Negocio a Cliente, lo
podremos asimilar sin inconveniente alguno. Pero en los casos en que actúe dentro del contexto B2B –
Business to Business – De Negocio a Negocio, las cosas cambian bastante, recomendándose dar un
tratamiento diferente que más adelante explicamos). Este flujo al que nos referimos se identifica bajo el
Embudo de Ventas como “las etapas de la venta” e induce a que se haga un registro individual que documente
y alerte en qué etapa específica dentro del proceso de venta se encuentra ese cliente en concreto,
permitiendo, como derivado de ello, indicadores de gestión, como por ejemplo la posibilidad porcentual de
lograr la culminación exitosa de la venta.

Antes de hacer un ejercicio sobre el tema, enfaticemos nuevamente un principio fundamental en el campo de
las ventas: tener claramente definida una Meta. Si yo no sé hacia dónde me dirijo; si no sé cuánto es lo
que tengo que vender; si no sé para donde voy, ¿Cómo voy a llegar? Es entonces absolutamente
imprescindible definir, antes de arrancar, Una Meta, que debe ser cuantificada, retadora pero alcanzable y que
demande mi esfuerzo extraordinario. El esfuerzo ordinario es el mínimo posible que debo aportar para que las
cosas se den por sí solas. Es el rutinario, y el esfuerzo rutinario tiene un peligro enorme que podríamos
explicarlo con la siguiente frase sabia “…si yo no hago cosas diferentes de las que estoy haciendo, ¿Cómo
espero obtener resultados diferentes de los que estoy obteniendo?

Pero volvamos a nuestro Embudo de Ventas e ilustrémoslo un poco mejor: soy un entusiasta Promotor y un
familiar mío me sugiere el nombre de un amigo suyo que siempre ha tenido perros aunque él desconoce sí en
la actualidad todavía posee alguna mascota de esta naturaleza. En este punto hemos efectuado las siguientes
actividades: 1.- Prospección de Clientes, gracias al Referenciamiento que hace un miembro de mi familia
(opción A del Modelo para la Productividad Comercial que veremos más adelante); 2.- Mientras conseguimos
mayor información respecto a si la Persona Referida tiene o no Mascota (Perro o Gato que son los que por
ahora nos interesan), la clasificaremos como “Cliente Potencial”; 3.- Una vez verificado que efectivamente el
Cliente Potencial es poseedor de una mascota del perfil que nos interesa, y conseguido los datos mínimos que
me permiten contactarlo y establecemos efectivamente un primer contacto aun así sea de carácter netamente
conceptual, es decir, sin entregar todavía la propuesta económica, lo cambiaremos a la siguiente etapa de
venta que identificamos como “Candidato”; 4.- Como ya contamos con los datos complementarios del cliente
(Ficha del Cliente) que nos permiten localizarlo y contactarlo (para el ejemplo que hemos tomado), le
presentamos una propuesta formal completa con nuestro producto para Asistencia Médica Inmediata para
Mascotas, es decir complementamos el primer contacto de ambientación (más adelante volvemos sobre este
tema al hablar de las Campañas de Mercadeo para Expectativa), con una propuesta que contenga las
condiciones de precio y modalidades de pago. Como registro soportado con la evidencia pertinente (o sea que
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efectivamente entregamos la propuesta y lo podemos demostrar), cambiamos nuevamente la etapa de venta a
“Prospecto”; 5.- El Cliente con nuestra asesoría toma la decisión de comprar el producto y suscribe
formalmente el contrato. Culminada esta fase, migramos al cliente a una nueva etapa que identificamos como
“Venta Efectiva”; 6.- Para pagar contra una tarjeta de crédito, apoyamos al cliente haciendo la operación de
consulta y obtención del código de autorización hasta dejar finiquitado el pago. Esta última etapa en el
proceso de venta se denomina “Recaudo Efectivo”. 7.- Si por el contrario el Prospecto decide NO comprar el
producto, reclasifico la operación como “Venta Fallida”.

El conjunto de las etapas de venta que destacamos en el ejercicio, constituyen lo que se conoce como
“Embudo de Ventas”. Usualmente a cada etapa del proceso o Embudo de Ventas se le asigna un porcentaje
estimado de logro exitoso. Así por ejemplo, pues varía dependiendo de las dificultades o nivel de exigencia en
cada fase, características del producto, perfil y situación específica del cliente, podríamos asignar los siguientes
porcentajes como probabilidad estimada de éxito:
 Cliente Potencial = 10%
 Candidato = 20%
 Prospecto = 40%
 Venta Efectiva = 90%
 Recaudo Efectivo = 100%
 Venta Fallida = 0%

Al hacer pronósticos de venta, puedo aplicar los porcentajes de cada etapa del Embudo al valor neto del
Producto (es decir descontando impuestos como el IVA u otros si aplican). El resultado que obtengo lo puedo
llevar a un Tablero de Vendedores o a un Cuadro de Mando Integral (conceptos que explicaremos más
adelante), que me ayudará a focalizar estrategias de seguimiento, medir eficacia de Promotores, hacer
clasificación por ranking de ventas o de recaudos, etc.

Ahora para conocer porqué se le llama “Embudo de Ventas”, una explicación más detallada del alcance de
cada etapa, aplicación para obtención de KPI’s (Key Performance Indicators – Indicadores Claves de
Desempeño) y otras utilizaciones prácticas, le invitamos a que visite la sección específica para tan importante
herramienta.

Si demeritar en nada toda la importancia de lo anterior, la verdadera utilidad del Embudo la encontramos
cuando la utilizamos para medir eficacia respecto a un conjunto de clientes homogéneos. Para entender esto
mejor tomemos un ejemplo: De una base de 100 Clientes Potenciales que ha logrado un mismo Promotor,
encontramos que 80 son poseedores de mascotas que nos interesan y les lanzamos una campaña de
expectativa aprovechando la información sobre sus direcciones para correos electrónicos que ya poseemos; de
estos 80, a una determinada fecha de corte para evaluación tenemos la información completa, dentro de la
Ficha del Cliente, de la dirección y/o teléfono de 60 de ellos; a todos los 60 les presentamos propuesta; 40
compran el producto, 10 declinan el ofrecimiento aduciendo que no les interesa por ahora, y los 10 restantes
postergan la decisión. Al final del ejercicio del corte mensual, de los 40 que compran el producto, realmente
solo 30 pagan el precio del contrato. De esta experiencia se obtienen los siguientes indicadores:

 Clientes Potenciales = 100

 Candidatos = 80
 Prospectos = 60
 Venta Efectiva = 40
 Venta Fallida = 10
 Recaudo Efectivo = 30

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  Recaudo Efectivo frente a Venta Efectiva = 75% (Recaudo Efectivo = 30 / Venta Efectiva = 40);
 Venta Recaudada frente a Clientes Potenciales = 30% (Recaudo Efectivo = 30 / Clientes Potenciales =
100).

Este es un par de los muchos indicadores que se extraen de la anterior información. Por ahora quedémonos
solo con el último, para concluir que, mientras no se cambie la estrategia que está siguiendo el Promotor, de
cada 100 Clientes Potenciales que prospectó para el mes, 30 fueron los que efectivamente compraron y
pagaron el producto. Si para el siguiente mes este mismo Promotor tiene una meta de recaudar por lo menos
la venta de 50 contratos de mascotas, debería poder contar con un mínimo de 167 Clientes Potenciales, sino,
es muy difícil que llegue a la meta prevista (167 x 30% = 50), partiendo del supuesto que sigue trabajando el
mismo mercado homogéneo del mes anterior y sigue utilizando las mismas tácticas de venta.

Sin embargo, le quedaron de dicho mismo mes anterior 10 Prospectos Indecisos. Si logra cerrar esas ventas y
recaudarlas pronto, el saldo de la meta en que se debería enfocar se reduciría a 40. Si dividimos esta nueva
meta por 30%, la nueva cantidad de Clientes Potenciales disminuiría a 133. Pero, adicionalmente, recordemos
que para el corte anterior 10 clientes de los 40 que compraron aún no habían pagado; la meta de negocios
nuevos quedaría con un saldo de 30 que al ser dividida por el factor de eficacia del corte anterior nos llevaría
de vuelta a un número de 100 clientes potenciales nuevos de buen perfil. ¡Ya no serían 167, sólo serían 100!

Tácticas de venta
La razón de ser de nuestra Empresa es el Cliente. Como se enfatiza en el Manual de Calidad elaborado
siguiendo lineamientos de la Norma NTC ISO 9001:2008, todo el ciclo se inicia con los Requisitos del
Cliente (es decir la manifestación de sus necesidades, expectativas e instrucciones sobre lo que quiere), se
procesan estos requisitos para construirle el Producto (que es en síntesis lo que nosotros hacemos
internamente en la Empresa), para culminar con la Entrega del mismo al Cliente quien califica la idoneidad o
no del Servicio (Producto) prestado. Esta posiblemente es la forma más simplista de presentar toda la
operación, pero para efectos prácticos, nos sirve pues encierra la realidad de nuestra misión.

Tomemos otra vez el elemento esencial, el Cliente, y busquemos las preguntas adecuadas, empezando por
¿Cuál cliente? ¿Cómo identificamos a un cliente adecuado que realmente pudiera estar interesado en adquirir
lo que vendemos? Aquí surge entonces una primera invitación para que pongamos a funcionar e
interrelacionemos las herramientas con que contamos y cuyas características y funcionalidades describimos en
los Procedimientos e Instructivos que forman parte del mencionado Manual de Calidad.

Empecemos entonces, y para ello hagamos una reconstrucción a la inversa del proceso de venta exitosa: Si yo
deseo tener un ingreso estable en comisiones, debo lograr el Recaudo Efectivo del precio de un contrato.
Sólo tendré un Recaudo Efectivo de un cliente convencido que adquirió el producto (o sea una Venta
Efectiva a un cliente convencido que compró algo que le beneficia e indiscutiblemente le es útil). Para que él
se convenciera sobre la bondad y los beneficios del producto, debió haber tenido con uno de nuestros
Promotores un contacto formal a través de la presentación de una propuesta (o sea calificación de Prospecto
en las etapas de venta), la cual además debió haber sido convincente pues en caso contrario el cliente no
habría comprado.

Haciendo un pequeño paréntesis observemos que frente al Prospecto, o sea el mismo Cliente de que estamos
hablando pero con la denominación que le damos en el Embudo de Ventas a partir del momento en que le
presentamos Propuesta, se generan tres alternativas: el Cliente acepta la oferta y compra (Venta Efectiva),
el Cliente declina la propuesta (Venta Fallida), el Cliente está indeciso o simplemente posterga su decisión;
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no nos ha dicho que SI y tampoco nos ha dicho que NO, entonces simplemente lo seguimos manteniendo
como Prospecto.

Sigamos nuestra reconstrucción. Para entender mejor esta etapa ilustrémosla con un ejemplo: el Cliente en
evaluación es poseedor de mascota y el producto que nos está comprando es precisamente el adecuado para
dicha circunstancia. Un Cliente que encaja en el perfil que estamos buscando (poseedor de mascota para el
ejemplo) y a quien aún no le hemos presentado propuesta pues solamente lo hemos identificado, se denomina
Candidato. Y los Candidatos son extraídos de una base de datos completa en donde a las personas antes de
clasificarlas en grupos homogéneos las llamamos Clientes Potenciales.

En resumen los Clientes Potenciales, Candidatos, Prospectos, Ventas Fallidas, Ventas Efectivas, Recaudo
Efectivo, son precisamente las etapas comprendidas por la herramienta conocida como Embudo de Ventas.
Hay varias funcionalidades y utilidades adicionales que permite dicha herramienta, para lo cual les invitamos a
mirar con detenimiento el material de capacitación.

Enfoquémonos ahora en la Base de Datos conformada por los Clientes Potenciales. Pregunta ¿Y cómo
conseguimos Clientes Potenciales? Para ayudarnos con la respuesta, vamos a poner a funcionar otra
herramienta o técnica, esta vez de mercadeo, conocida como “Prospección de Clientes”. También los
detalles amplios de ésta se encuentran en el material de capacitación.

La Prospección de Clientes como táctica de mercadeo 3

Dentro del argot de mercadeo y ventas es muy usual emplear términos que originalmente se acuñaron
tomándolos como referencia de expresiones que se emplean en la práctica castrense, es decir en el campo
militar. Una táctica militar por ejemplo, es atacar al enemigo sólo por el flanco en donde sea más débil. Otra
táctica es hacer el conteo del número de soldados enemigos y hacer un diagnóstico de sus hábitos.
Observemos entonces que la “táctica” nace de una serie de datos aislados y dispersos que, al ser
concatenados de manera congruente y lógica, nos producen información útil, y es sobre ella que se toman
decisiones de acciones específicas.

En nuestro negocio obviamente el contexto es relativamente diferente, pues somos mucho menos agresivos,
pero también utilizamos tácticas, tanto en el campo del mercadeo como en el campo de las ventas. Unas
primeras prácticas con las que vamos a empezar son las que destacamos en el siguiente Plan Táctico, que
comprende en esencia cuatro frentes a saber:

1. Formación para el incremento de la Competitividad Profesional como Promotores;

2. Un modelo para la Productividad Comercial;
3. Prospección de Clientes, y
4. Algunas Tácticas de Venta.

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Algunos expertos en Mercadeo denominan esta táctica también como “Prospectación”, haciendo referencia a que la meta es seguir
un proceso lógico, con una serie de pasos conducentes a conseguir precisamente “Prospectos”. De allí toman el nombre. Es igualmente
válido y para los efectos prácticos que nos interesan, es indiferente la denominación que le demos.
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Formación para el incremento de la Competitividad Profesional como Promotores
Por lo extenso y amplio del capítulo, le invitamos a que ingrese a nuestra plataforma de Intranet para
capacitación formal, siguiendo estándares internacionales para Universidad Abierta y a Distancia, bajo un
programa que denominamos “Escuela Virtual de Capacitación RedCom” auspiciada, patrocinada y asumida en
su totalidad por NovaEmpresa.

Al hablar de competitividad, en síntesis, nos referimos al fruto que se obtiene al conjugar la formación que
debería brindar una adecuada y bien enfocada capacitación, más la experiencia que definitivamente solo se
comienza a adquirir a partir del momento en que se facilitan las oportunidades para realizar trabajo de campo,
dicho en otras palabras, cuando se practica lo que académicamente se ha aprendido. Por lo amplio y complejo
del tema reiteramos la invitación para que visiten nuestra Escuela Virtual de Capacitación mencionada antes.

Un modelo para la Productividad Comercial

Con la recomendación que los cuadros insertos a continuación deben motivar un nuevo hábito sano, referente
a que se constituya en la fundamental agenda diaria de consulta permanente, nuestro Modelo para la
Productividad Comercial comprende un conjunto de actividades esenciales según exponemos enseguida:

En primer lugar el cuadro nos ayuda a registrar datos fundamentales que soportan una eficiente Prospección
de Clientes, constituyéndose en una de las herramientas básicas para el trabajo eficaz del Promotor, pues en
él construirá el insumo de clientes potenciales para lograr realizar las visitas y/o contactos efectivos, y por
ende las ventas.

Prospección de Clientes
Es así, como esta herramienta de prospección, le permitirá al Promotor registrar la información de los
Clientes Potenciales y su inmediata calificación para extractar de inmediato a quienes satisfagan
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requerimientos para constituirse en Candidatos conseguidos a diario, como pueden ser los Referidos que
ha solicitado en las diferentes entrevistas realizadas. Por favor mantenga presente que los referidos, son
posibles clientes que solicitamos a las personas que visitamos o contactamos constantemente y cuyas
características permiten un fácil acceso y una posible necesidad de protección o de recibir una prestación de
servicio específico. Podría considerarse la principal fuente de consecución de candidatos, de esta forma si los
solicitamos a diario, vamos a contar con un número importante a visitar y/o contactar como prospectos para
venta.

Igualmente, podrá registrar las personas que pertenecen a su Mercado Natural, las cuales son todas
aquellas con las cuales tenemos un contacto permanente y no necesitamos que un tercero nos
relacione. Para este fin, le recordamos los tipos de personas que hacen parte de este mercado, y por favor
tenga en cuenta la letra de la Fuente (A, B, C, …) para identificar en el cuadro anexo a cada una de estas
fuentes de prospección, pues el hecho de tenerlas identificadas le permite evaluar qué fuente no ha explorado
o ha desaprovechado. Asimismo identificar qué fuente le está aportando mejores resultados y/o más éxitos.
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Las definiciones de Cliente Potencial, Candidato, Prospecto y Venta Efectiva las encontraremos en el capítulo que dedicamos al
Embudo de Ventas. En adición recordemos que sólo después de haber tenido un primer contacto con el Potencial, por ejemplo
remitiéndole un correo electrónico acorde con la campaña de expectativa, le podré cambiar la denominación a Candidato. En caso
contrario tengo un excelente Cliente Potencial pero todavía no le puedo “subir el status”.
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Es una guía práctica que le permite al Promotor registrar y ubicar fácilmente personas que ha conocido en el
transcurso de su vida, no olvide que tanto el círculo social como familiar aumenta cada día ofreciéndole
nuevas oportunidades de negocios.

A. Familia principal y directa (existe relación por consanguinidad)

B. Amigos de la familia
C. Familia política (existe relación por afinidad)
D. Profesionales a los que usted compra algún producto, servicio o con quienes ha hecho negocios
E. Amigos del Colegio, otra Institución Educativa y/o Universidad
F. Vecinos (actuales y anteriores)
G. Conocidos de mi pareja
H. Papás de amigos de mis hijos
I. Conocidos a través de actividades sociales o con la comunidad
J. Conocidos de antiguos empleos
K. Conocidos de mi actividad actual
L. Asociación de padres de familia en colegios de mis hijos
M. Comunidades religiosas, iglesias, grupos de oración, etc.
N. Redes sociales como Facebook, Twitter, Linkedin, Google+, etc.
O. Referidos de mis clientes actuales y potenciales
P. Sponsor o Patrocinador B2B

Una recomendación para el uso efectivo de este modelo consiste en empezar la práctica de la observación e
identificación cuidadosa de las personas que conforman su entorno, siguiendo círculos concéntricos. Parta
entonces observando su propio núcleo familiar (sus padres, hermanos, abuelos, tíos, primos, sobrinos, nietos,
etc.). Observe a continuación el círculo de su familia política (espos@s, novi@s, etc. de su familia directa).
Luego el círculo de las personas que sin ser familiares directos se relacionan con usted en forma muy
frecuente (compañeros de trabajo, vecinos, socios del club, amigos frecuentes, colegas en sus prácticas
religiosas, etc.). Continúe desarrollando estos primeros círculos concéntricos siguiendo un orden como el
propuesto en la lista o modifique la lista insertándole fuentes que no hubiéremos contemplado en la
sugerencia. Una vez culminada esta primera fase, comience a construir lo que podríamos llamar “un sistema
atómico”, asimilándolo a la conformación de los átomos y las moléculas, es decir extendiendo el ejercicio hacia
cada una de las personas que integraron nuestros círculos concéntricos principales. Aquí es donde comienzan
a acercarse el “Mercado Natural” y el “Referenciamiento” por parte de terceros. La fase que sigue es
interrelacionar luego con los Referenciamientos que propician los mismos clientes a quienes contactamos
dentro del proceso formal de las etapas de venta.

Esta herramienta le permitirá colocar la fuente de prospección, la dirección física, dirección de correo
electrónico y teléfonos del candidato, así como el realizar una calificación de cada uno de ellos en cuanto a si
la posibilidad de acercamiento es alta, media o baja, estimar los ingresos mensuales del candidato, edad,
ocupación, con el fin de deducir la capacidad económica del mismo de acuerdo con los productos que nuestra
Compañía ofrece. Igualmente el estado civil y el número de hijos, en adición a aquellos datos considerados
dentro de nuestra herramienta denominada “Ficha del Cliente”, posiblemente le darán la información para
una hipótesis de las posibles necesidades del candidato. El espacio destinado para el orden de productos a
ofrecer, le ayudará a organizar de acuerdo con la información preliminar anterior y con la que el Promotor

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consiga en el momento de la entrevista, qué tipo de productos y qué prioridades de protección tiene el
candidato actualmente (por ejemplo H = Hogar, M = Mascotas, V = Vehículos). 5

Si por el contrario, nuestro candidato no es una persona natural sino una persona jurídica, analizaríamos datos
como el patrimonio estimado de la empresa, la antigüedad, la actividad económica, el tipo de sociedad, el
número de empleados y de igual forma estos datos le permiten, sacar conclusiones de posibles necesidades y
el orden de productos a ofrecer.

Finalmente, la idea es colocar qué resultados ha obtenido con el candidato, por ejemplo: cita el próximo lunes,
analizará la propuesta y lo llamará el jueves, optó por otra propuesta de competidor nuestro, etc. Este
resultado es determinante para el seguimiento que debe hacer de su gestión el Distribuidor en cuanto a ventas
se refiere.

Algunas tácticas complementarias de venta

Es importante precisar que existen muchísimas tácticas de venta pero, precisamente por su magnitud y para
no correr por ahora el riesgo de distraernos en este apasionante mundo de las tácticas, vamos a extraer un
pequeñísimo subconjunto que aplica al tema central que en este momento nos acoge. Ya tendremos
oportunidad un poco más adelante, caminando paso a paso, sin prisa pero sin pausa, de “zambullirnos” en ello
con mucha más profundidad.

Quedémonos entonces con el Modelo para Productividad Comercial, que tiene en cuenta los actuales
clientes como parte de la prospección.
Haciendo un breve paréntesis, vamos a utilizar también un poco más adelante, otro par de táctivas de venta
importantísimas como son el reforzamiento en las relaciones comerciales con nuestros clientes a través de la
Matriz de Venta Cruzada (Cross Selling), es decir venderle otros productos adicionales al que ya compró;
modelo que integra espacio también para el Incremento de Plan (Up Selling), o sea motivar al Cliente para
que mejore el plan que ya compró; las cuales son tácticas sumamente útiles, que incrementan su
productividad aprovechando sus propios clientes actuales y las oportunidades de negocio que allí se pueden
generar.
El objetivo en general es acercarnos lo más posible a cubrir la totalidad de las necesidades y expectativas de
nuestros clientes con productos idóneos. Para los seguros, siendo bastante más complejos, utilizamos una
herramienta que denominamos “Matriz de Cubrimiento”, la cual explicaremos en capítulo independiente.

Tanto el Promotor como el Distribuidor, tendrán acceso a la Matriz de Venta Cruzada sistematizada en la
Intranet. En ésta encontrarán en rojo las oportunidades de negocio por cada uno de sus clientes. Así mismo,
en verde le mostrará los números de negocios que actualmente tiene el cliente con el Promotor, y en azul los
negocios con otro Promotor de la Compañía. De esta forma, verán totalizadas las oportunidades de negocio
por producto. Por ejemplo, como indicadores de gestión, el Promotor podrá tener 70 clientes actuales bajo el
producto de HyC Mascotas, 45 clientes actuales bajo el producto Asistencia Hogar y 115 oportunidades para
colocar producto para Asistencia Vehicular, en el supuesto caso que dichos primeros clientes actuales posean
automotor, o por lo menos conduzcan alguno con frecuencia.

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Una vez terminemos la implementación de nuestra plataforma tecnológica de perfil ERP, iniciando con un ZOHO CRM por ejemplo
mientras podemos instalar algo más completo como OpenBravo u OpenERP, suprimiremos la gestión “manual” y aislada de las
Fichas del Cliente por los formularios específicamente diseñados dentro de dichas herramientas de gestión.
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Enseguida veremos el formato de Referidos y Mercado Natural. Después de éste, nos encontraremos con el
cuadro correspondiente a Venta Cruzada.

Cuadro para Prospección de Clientes y gestión de contacto

Fue Apellidos, Nombres FichaClien Product Hipótesis (5)/ Resultado gestión (6)
nte Cl.Potencial (2) te (3) os (4)
(1)

(1) Fuente de datos para Prospección, según listado (A= Familiares; B= Amigos de la familia, etc.);
(2) Apellidos, Nombres del Cliente Potencial;
(3) Fecha en que se actualizó recientemente la Ficha del Cliente;
(4) Productos nuestros a ofrecer, utilizando las letras M= Mascotas, H= Hogar y V=Vehículos;
(5) Hipótesis sobre posibles necesidades y expectativas del Cliente;
(6) Resultado de la gestión de contacto ya realizado o por realizar con cada cliente. Utilice por ejemplo un
sistema de lista o de bitácora de trabajo, como la siguiente:
Llamar al cliente en Enero 19 de 2012;
Llamada efectiva en Enero 19 de 2012 y conseguí entrevista para Enero 20-2012 a las 3:00 pm en su
residencia ubicada en la Avenida 19 No. 53-37, Apto. 205, Torre 1.
Entrevista efectivamente realizada. El cliente me dice que en ese momento no tiene la plata para pagar
pero que le visite en su oficina el lunes 23 de Enero a las 9:00 am para cerrar la negociación de un
contrato para Mascota. Dirección de la oficina en la Ficha del Cliente.
Venta y recaudo efectivo en Enero 23-2012. Copia del contrato y de la consignación entregada a Eunice
Ariza personalmente en Consiges el mismo día a las 11:30 am.

Para facilitar la gestión de este documento, inicialmente a través de cada Distribuidor se habilita un archivo de
hoja electrónica depositado en nuestra Intranet con el fin de facilitar su consulta y actualización en cualquier
momento, sin dependencia de horario de oficinas. Dentro de este archivo se habilitarán tantas hojas
electrónicas como Promotores tenga adscritos el Distribuidor, cada una de las cuales contempla el formato
indicado. Como premio a la disciplina del Promotor por registrar de manera clara y oportuna la información en
el cuadro que le corresponda, y al tener acceso también de manera automática a la misma información por
parte de nuestra central en NovaEmpresa, podremos “cubrirle la espalda” evitando “cortos circuitos” con otros
Promotores que eventualmente accedan a los mismos Clientes Potenciales, a partir del momento en que se
conviertan en Prospectos. Asimismo, le evitaremos al Promotor tener que generarnos reportes de actividades
pues nosotros las podremos deducir de la información alimentada en dichos cuadros.

Con la misma información podremos alimentar otras herramientas e indicadores claves de gestión (que
llamaremos usualmente los KPI’s) en forma tal que cuente con análisis gerencial que le oriente y le muestre
permanentemente la mejor ruta para incrementar su eficacia en ventas, o bien, destaque debilidades
puntuales que nos permitirán precisar el tipo de reforzamiento que le debemos brindar.

En paralelo con lo anterior también, paulatinamente iremos transcribiendo la información obtenida por este
medio en comento, a nuestra plataforma de CRM (muy próximamente iniciaremos la capacitación sobre este
importante concepto), desde donde activaremos el Embudo de Ventas y la generación de un número
importante de Informes gerenciales para beneficio del Promotor. Un poco más adelante prevemos que desde
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allí podamos inclusive remitirle información crítica y de significativa importancia en mensajes que colocaremos
en su teléfono celular u otros medios concertados previamente con el Promotor.

Para no hacer más extenso este documento, no obstante la importancia del tema, le invitamos a que continue
con la segunda parte a través del Instructivo para las Sub-etapas intermedias del Embudo de Ventas, código I-
COM-evt-017, con el cual nos enfocamos específicamente en Tácticas de venta.

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