Fundamentos de la planeación.

La planeación implica la selección de misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos,

y requiere de la toma de decisiones. De este modo podemos afirmar que los planes
constituyen un método racional y eficaz para el cumplimiento de objetivos preseleccionados.

Cabe mencionar que la planeación y el control son inseparables.

La planeación involucra dos aspectos muy importantes los planes y los objetivos. Los planes
son documentos que describen cómo se lograrán los objetivos.

Mientas los objetivos son los resultados o propósitos deseados. Estos guían las decisiones
de la administración y formar los criterios contra los cuales se miden resultados, es por eso
que con frecuencia se les conoce como base de la planeación.

Las formas más comunes para describir los planes son por su alcance (estratégicos y
operacionales), de tiempo (corto y largo plazo), de especificidad (direccionales y concretos) y
frecuencia de uso (únicos contra permanentes).

 La planeación en contextos inciertos.

Si se considera que la planeación es una toma anticipada de decisiones por parte de la

organización, se evidencian los siguientes aportes de los estudios de futuro: Construir
escenarios o imágenes que consideren la visión del futuro, una percepción dinámica de la
realidad y la preconfiguración de alternativas viables que puedan ser desarrolladas por la
empresa.

Proponer elementos estratégicos a los procesos de planeación y toma de decisiones

empresariales. Impulsar la planeación abierta y creativa fundamentada en una visión
compartida del futuro.

Proporcionar el impulso requerido para transformar la potencialidad de la empresa en una

real capacidad de acción.

Diseñar una guía conceptual de aquellos aspectos relevantes de la realidad, de tal manera
que permita enfrentar con eficacia y eficiencia la complejidad del contexto actual.

Los estilos de decisión en las organizaciones actuales se encuentran asociados con dos
elementos gerenciales básicos. En primera instancia, el tipo de información disponible: su
confiabilidad, la dispersión de los datos, así como el manejo de ellos y su universalidad, etc.
En segundo lugar, se incluye el horizonte de tiempo, donde hay preeminencia de
consideraciones de corto plazo y se responde de una forma reactiva al cambio.

Esta visión limitada causa enormes consecuencias en la toma de decisiones3 y en la acción

empresarial. Así, La falta de precisión sobre el rumbo a elegir conlleva una tendencia hacia la
postergación constante de las acciones; finalmente éstas se realizan cuando ya no causan
impacto positivo o se asumen acciones reactivas que hubieran podido prepararse de una
forma adecuada.
Para prevenir errores en sus definiciones, las gerencias acometen una búsqueda
permanente de mayor información sobre el problema a resolver, pero es imposible disponer
de la totalidad de la información que influye en la solución y, por tanto, no se logra conocer
todas las posibilidades existentes y prever sus futuras consecuencias.

Ante tales condiciones, se puede presentar paralización en la empresa debido a la dilación

continua de las determinaciones o a la precipitud de las mismas, sin hacer un análisis
profundo de los problemas. Cualquiera de los extremos es indeseable, por las consecuencias
que pueden acarrear.

El desconocimiento del impacto que puedan tener en el futuro las decisiones adoptadas, así
como el riesgo que se asume al tomarlas, pueden conducir a plantear soluciones
equivocadas o incompletas y, por consiguiente, a aumentar la probabilidad de fracaso de los
planes.

La previsión del futuro ayuda al gerente a formular preguntas fundamentales sobre lo que
debe hacer para preparase y poder así enfrentar de forma exitosa su porvenir; las respuestas
a tales cuestiones se deben convertir en las acciones que la empresa ejecute para lograr lo
esperado.

Aunque se tenga un negocio de gran incertidumbre, siempre se podrá contar con información
que, correctamente analizada, permita identificar las tendencias en el comportamiento del
ambiente. Sin embargo, por más completo y profundo que sea el análisis, siempre existirá
una incertidumbre residual.

Las situaciones de incertidumbre que se pueden presentar se distribuyen en cuatro posibles

niveles:

Nivel 1: Un futuro suficientemente claro. Es posible desarrollar un único pronóstico de futuro

bajo tales condiciones, el cual será lo suficientemente preciso para la implementación de la
estrategia.

Nivel 2: Futuros alternos. Se describe el futuro con la posibilidad de unos pocos resultados
alternos, sin que pueda predecirse cuál, en concreto, ocurrirá.

Nivel 3: Una gama de futuros. Se identifica un amplio abanico de futuros potenciales,

definido por un número limitado de variables claras, pero con posibilidades de que el
resultado caiga dentro de un ancho espectro de posibilidades.

Nivel 4: Ambigüedad total. Existen múltiples dimensiones de incertidumbre que interactúan,

creando así un ambiente imposible de predecir. No se puede identificar la gama de
resultados posibles y los escenarios potenciales. También son difíciles de identificar las
variables relevantes. Estas situaciones no son muy comunes y cuando se presentan, con el
tiempo tienden a migrar a situaciones de nivel 3 o 2.

 Tipos de planes.
  Propósitos o misiones: Se identifica la función o tarea básica de la empresa o
institución o de una parte de esta.

 Objetivos o metas: Son los fines que se persiguen por medio de una actividad de un
a u otra índole.

 Estrategias: Es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una

empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos para su
cumplimiento.

 Políticas: Son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el

pensamiento en la toma de decisiones.

 Procedimientos: Son planes por medio de los cuales se establece un método para el

manejo de actividades futuras.

 Reglas: Se exponen acciones o prohibiciones específicas, no sujetas a la

discrecionalidad de cada persona.

 Programas: Son un conjunto de metas, políticas y procedimientos para llevar a cabo

un curso de acción dado.

 Presupuestos: Son un conjunto de metas, políticas y procedimientos para llevar a

cabo un curso de acción dado.

 Administración por objetivos.

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un

modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu
pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente en 1954
Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la
caracterizó por primera vez. La APO surgió en la década de 1950, cuando la empresa
privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. Desde la intervención
keynesiana durante la depresión que siguió a la crisis de 1929, el capitalismo sufrió
sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales, pues se llegó a
creer que las decisiones nacionales no podían depender de la acción de los
empresarios.

El empresario de la década de 1950 estaba muy consciente de la pérdida de sus

márgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba más
en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presión económica de
la época generó dentro de las empresas una “administración por presión”, pero la
presión ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados. Ello debido a
que los dirigentes de las empresas interpretaban como rebeldía la apatía de los
gerentes para producir los resultados esperados Como respuesta, las empresas
hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba más el círculo vicioso: mayor
control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se
buscó una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participación
descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluación,
proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.

La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el

desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó
un criterio financiero de evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido,
pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsión
profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar
la organización social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la
organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos
entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección.

Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y

administración por resultados. El único modo que encontró la dirección para revertir el
proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de
objetivos para cada área clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar los resultados.
Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de
los “servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la
posición de autoridad de cada jefe operativo.

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el

control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la
organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende
llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados
sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o
decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos
anuales de la empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y
subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de
responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos
objetivos como guías para la operación de la empresa. Se logran objetivos comunes y
seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesión de
esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organización. Así, el
desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a
la realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la
contribución de éstos al éxito del negocio. El administrador tiene que saber y entender
lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la
empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él,
juzgándolo de conformidad con las mismas.

En realidad, la “APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa

de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de
contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración
de empresas”. “En la APO, los gerentes principales y subordinados de una
organización definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las áreas
principales de responsabilidad de cada posición, en relación con los resultados
esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guías para mejorar la
operación del sector y para verificar la contribución de cada uno de sus miembros”. La
APO es, por tanto, un método por el cual el administrador y su superior definen
conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posición, en
función de los resultados esperados, pasando estos últimos a conformar los
estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Analizado el
resultado final, el desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los
resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados.

 Importancia de una estrategia organizacional.

Es un modelo que unifica e integra decisiones coherentes para determinar los planes,
acciones y propósitos de la organización. Es la creación, ejecución y evaluación de
decisiones, en base a las cuales se alcanzarán los objetivos propuestos, también especifica
los objetivos (generales y específicos), la misión y la visión de la empresa. Con frecuencia
también se desarrollan políticas y planes de acción concernientes a los proyectos y
programas para lograr esos objetivos, también asigna los recursos para efectuarlos.
Se debe entender que una estrategia organizacional no es un acto aislado, más bien es una
cadena que transita las acciones de toda la empresa, e involucra todos todo el
funcionamiento de la misma, abarcando:

o La toma de decisiones.
o El rumbo de las operaciones de la organización.
o La conciliación al cambio.
o El cumplimiento de objetivos y metas.

El transcurso de formación de estrategia comprende las siguientes etapas:

El análisis estratégico

Es la etapa donde se efectúa un análisis situacional a fin de comprender de la situación

actual de la empresa.

El planeamiento estratégico

Hace referencia a la selección del curso o los cursos de acción que la empresa debe a seguir
para alcanzar efectivamente los propósitos, objetivos y metas trazados.

La implementación estratégica

Es el momento en el cual se confecciona la secuencia de las diversas acciones previstas en

los planes establecidos.

El control estratégico
Es la fase de seguimiento que permite hacer ajustes y correcciones durante el proceso de
implementación, a fin de mantener el rumbo correcto para alcanzar las metas.
En conclusión, para una estrategia a nivel Organizacional, se examina el entorno, se
formula la misión, se establecen los objetivos y la visión de la empresa, proyectados con una
perspectiva a largo plazo.

Ventajas.
o Mejor preparación ante posibles crisis
o Mayor control de los riesgos
o Más facilidad para la toma de decisiones
o Mejor coordinación en la organización
o Descubre oportunidades
o Mejor asignación de recursos

 La calidad como arma estratégica.

Capacidad de lograr objetivos de operación buscados y aportar valor al cliente, es aquella

destinada a la destrucción de la infraestructura esencial del enemigo.

Para poder alcanzarla es necesario seguir los siguientes cuatro pasos:

o Planeación.
o Organización.
o Dirección.
o Control.

La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de

una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los
empleados; así como también de los productos o servicios que sean brindados a los
clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes de la
organización.

La política de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a
las actividades de cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la calidad de los
productos o servicios que ofrece la compañía.

Para dar efecto a la implantación de esta política, es necesario que los empleados
tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los clientes, y de
esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que puedan
satisfacer o exceder las expectativas.
Para lograrlo, es necesario implementar un sistema basado en las normas ISO, que se
centra en todos los elementos de administración de calidad con los que una empresa debe
contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus
productos o servicios.

 Los emprendedores.

Un emprendedor es una persona que tiene la capacidad de descubrir e identificar algún tipo
de oportunidad de negocios. Así, en base a ello, organiza una serie de recursos con el fin de
darle inicio a un proyecto empresarial.

Respecto al significado de emprendedor suele entenderse como aquel que se convierte en

creador o fundador de una iniciativa de negocios o empresarial. Esto, individualmente o
actuando como colaborador en unión a otros individuos ayudando a realizarlo.

Comúnmente, el emprendedor ocupa posiciones en los proyectos empresariales en los que

se encarga de dirigir y organizar su nacimiento y posterior funcionamiento. De ese modo,
asume una serie de riesgos, en mayor parte, de carácter financiero o económico.

o Localiza nuevas oportunidades mediante el estudio y análisis del mercado y sus

cambios. Así, conoce las actitudes y preferencias del público.
o Reúne recursos de tipo financiero, tecnológico o humano para poder acometer el
nuevo proyecto.
o Pone en marcha el negocio con determinación y afrontando su posición de
responsabilidad, teniendo siempre presente una capacidad de innovación y
originalidad.

Características de un emprendedor

Existen diversas características que pueden ayudar a definir el carácter o perfil de un

emprendedor, como la creatividad, la capacidad de actuación bajo riesgo y el liderazgo.
Para que una persona tenga la capacidad de emprender e iniciar un proyecto, debe afrontar
los nuevos retos propios de esta posición ayudándose de energía y entusiasmo. De esta
forma, las diferentes actividades, funciones y tareas relativas a su posición podrán ser
llevadas a cabo, especialmente, en las primeras etapas del negocio, cuando se dice que está
en situación de startup.

La capacidad de innovación que debe poseer un individuo emprendedor debe suponer que
este es hábil a la hora de lograr diferenciarse del resto de competidores del mercado. Ser
único y novedoso en un sector puede ser una buena manera de comenzar un proyecto
empresarial y dar un empujón inicial a una idea, tal y como se estudia en campos como
el marketing.

Aunque todos los emprendedores son únicos, tienden a compartir características con ciertos
arquetipos. Algunos emprendedores son verdaderos inventores que ven los retos de
construir un negocio como un mal necesario; otros son auténticos marketers que creen que
pueden atraer a los consumidores con cualquier oferta; y otros, simplemente quieren
contribuir a hacer de éste, un mundo mejor.