Arreglado Total

UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZAN
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
E.P INGENIERIA INDUSTRIAL

UNHE
VAL
EMPRESA SERVICIOS Y REPUESTOS “PUCHOC”
 DOCENTE:
Dr. Guillermo Bocangel Weydert
 CURSO:
Ingeniría de mtodós I
 INTEGRANTES:
MATOS TARAZONA, Suyari

RUIZ MALPARTIDA, Gerson
RODRIGUEZ PARIS, Natividad
UNHE
VAL
DEDICATORIA
A nombre de los integrantes del grupo,
queremos dar un agradecimiento especial a
aquellas personas que fueron el pilar y guía
para la realización del presente trabajo, no
hubiese sido lo mismo sin su apoyo y asesoría
continua, un abrazo a la distancia. Gracias.

UNHE
RESUMEN
VAL
En la actualidad las empresas siempre buscan marcar la diferencia ya que
existe una amplia gama de organizaciones que ofrecen el mismo servicio, es por
ello que cada empresa busca maximizar sus ganancias, y para ello es que buscan
mejorar su organización ya teniendo control sobre algunos procesos o utilizando un
recurso intelectual para añadir más valor a la empresa.
Por estos motivos mencionados, el estudio se hizo en la empresa Mecánica
Automotriz Puchoc E.R.L. la cual brinda servicios de mecánica en general y
mantenimiento de automóviles; el objetivo de este presente trabajo integrador es
aumentar su productividad validando los diferentes métodos de trabajo y
herramientas que hemos ido aprendiendo es por ello que se realizado el
levantamiento de la información como un comienzo y luego de ellos se procedió a
analizar los datos para buscar alguna mejora.
En el trayecto de este trabajo integrador se encontraron las causas de la baja
productividad, como ya hemos mencionado se analizó dichas causas para poder
llevar esos datos a un análisis más profundo y así poder obtener respuestas de
cómo es que podemos mejorar la productividad de la empresa, así esta se
convertiría en una empresa con alta competitividad y reduciría sus costos de
operación, ya que se trata de reducir los desperdicios que encontremos en el
proceso.
UNHE
VAL
SHUNTAKAYNIN
KANAN PATSA EMPRESAKUNA YALITA ASHIPAKUN ALLI KAYTA ATSKA
SHUNTAKAYKUNA KAPTIN PAYKUNA MUNATSIN TSANW ARUYKUNATA,
TSAYNUPA EMPRESAKUNA HATUNYATSITA MUNAN SHUNTRAKAYNINTA
CHANINTSAYTA YALININANPAQ, TSAYPAQ ASHIN SHUNTAKAYNINTA
ALTSAYTA ALLI RURAYNINKUNATA RURAR YACHAYNINTA
CHANINTSAYTA EMPRESAMPA YAPAR.
KAY YARPAYKUNATA NISHQAPITA EMPRESA MECNICA PUCHUK E.I.R.L.
AUTOMOVILES MECANICACHAW YACHAKUYNINTA RURASH LAPAN
ALTSAYTA MUNATSIN RURAYNINKUNATA, KAY LAPAN KANAN ARUY
SHUNTAKAYTA RURAN ARUYNINKUNA PIRWAKANANPAQ TUKUY RURAY,
ARUY Y ARUNAKUNAWAN YACHAKUSHQANTSIWAN TSAYNUPA
WILLAKUYKUNATA SHARKATSITA MUNAYKANTSI IMANAWPA
QALAYKUSHQANTSITA, NIRKUR QALAYKUSHQANTSI WILAKUYKUNATA
AKRAR ALLI RURAYTA ASHINAPAQ.
KAY ARUY NANI SHUNTAKAYKUNACHAWMI IMANAW WALLKALLA
ARUYKUNA WAYUYKUNATA TARISHQANTSI HUTSAKUNATA TARISHUN,
TSAY NISHQANTSINAW RIKASHQANTSI TSAY HUTSAKUNATA
RURINYAQ, TSAYNAWPA TAPUKUYNINTSITA IMANAWPA EMPRESACHAW

UNHE
ALLI WAYUYNINTSITA TARINANTSIPAQ, TSAYNUPA ARUYKUNACHAW
VAL
WALLKAYATSISHUN CHANINTSAYTA TSAYNUYPA ARUYKUNA RURAYCHAW
WALKAYATSISHUN PUTSUPANKUNATA TARISHQANTSICHAW.
ABSTRAC
Nowadays, companies always seek to make a difference since there is a wide
range of organizations that offer the same service, that is why each company
seeks to maximize its profits, and for this is that they seek to improve their
organization by having control over some processes or using an intellectual
resource to add more value to the Company
For these reasons, the study was carried out at the company Mecánica
Automotriz Puchoc E.R.L. which provides general mechanics and automobile
maintenance services; The objective of this present integrative work is to
increase their productivity by validating the different work methods and tools
that we have been learning, which is why the information was collected as a
beginning and after they proceeded to analyze the data to find some
improvement.
In the course of this integrative work, the causes of low productivity were
found, as we have already mentioned, these causes were analyzed in order to take
this data to a deeper analysis and thus be able to obtain answers on how we can
UNHE
improve the productivity of the company This way, it would become a highly
VAL
competitive company and reduce its operating costs, since it is about reducing the
waste that we find in the process.
INTRODUCCION
El sector de automotriz se está viendo afectada por la situación en la que se
encuentra nuestro país y el mundo debido a la pandemia, la empresa de servicios en
venta de autopartes y mecánica tuvo un desarrollo moderado, por lo tanto, la
demanda del servicio de ventas de autopartes y de mecánica se ha incrementado
en los últimos años en su distrito, tanto así que ahora distribuyen a otros distritos
de la provincia y en caso de sus servicios en la expansión del taller de mecánica.
La empresa en estudio es de servicio en ventas de autopartes y de mecánica
que surgió de una empresa familiar desde hace ya 10 años
Se contó con el acceso a la información de la empresa a través del dueño. Sin
embargo, existió cierta limitación con él, debido al actual estado de emergencia
por la que atraviesa nuestro país (COVID-19).
La metodología central que se utilizó en el trabajo está centrada la
metodología del PHVA que consiste en cuatro etapas: planificar, hacer, verificar y
actuar. La metodología fue la más importante porque permitió la solución de
diferentes problemas con el fin de mejorar la productividad de la empresa.
El objetivo principal de la investigación es la “Mejora de la productividad en la
empresa”
UNHE
REPUESTOS Y SERVICIOS PUCHOC E.I.R.L. mediante la metodología PHVA”,
y los objetivos específicos son:

VAL
- Adecuado control de los indicadores de gestión
- Adecuadas propuestas para la solución de problemas
- Adecuado estudio de los métodos de trabajo
- Adecuada implementación de las 5 “s”
Se aplicarán los temas desarrollados en la primera parte del curso; se
considera conveniente presentar la investigación en cuatro capítulos, comenzando
con un marco teórico, conceptualizando los términos que pueden establecer
estándares y opiniones, para que se pueda utilizar la metodología propuesta.
En el segundo capítulo, los métodos y herramientas que se utilizarán se
presentan en detalle, y se inician desde la aplicación de la primera etapa de
planificación, que se compone de la organización y el diagnóstico de la estructura
de la empresa investigada, por lo que se utilizan los cursos de aplicación
proporcionados por los maestros. Excel; para comprender mejor y resolver los
problemas diagnosticados en la organización.
Se usa para explicar el diagnóstico de la empresa. Para comprender el
problema, se analizó la información proporcionada por la empresa.

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Desde entonces, para reducir o eliminar los problemas centrales de la
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empresa y lograr el cumplimiento de los objetivos estratégicos, se han
implementado diferentes planes o planes. Se formularon instrucciones para
desarrollar un plan de acción y obtener la aprobación de la gerencia.
Posteriormente, se ejecutaron las actividades establecidas en el plan propuesto
para la empresa REPUESTOS Y SERVICIOS PUCHOC E.I.R.L.
CAPITULO 1: MARCO TEORICO
Este capítulo describe la base teórica que apoya el desarrollo del
trabajo de integración. Se divide en tres estándares: cita el marco contextual del
análisis macro entorno y micro entorno, determina el marco conceptual de la
definición utilizada en el documento y casos exitosos que nos permiten determinar
la premisa metodológica.
1.1 MARCO CONTEXTUAL
En el marco contextual, se determinó la evaluación a mayor escala
como el análisis PESTE (político, económico, social, tecnológico y ecológico) en
relación al sector la empresa REPUESTOS Y SERVICIOS PUCHOC E.I.R.L.
1.1.1 ANALISIS DEL MACROENTORNO – PESTEL
Este modelo nos permite analizar el desarrollo de nuestra
estrategia de negocio y el nivel de competencia de nuestra
organización dentro del sector al que pertenecemos, y analizar una

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serie de factores que se denominan PESTEL (Políticos, Económicos,
VAL
Sociales y Técnicos) debido a sus siglas. En algunos casos, también
se consideran otros dos factores, a saber, factores ecológicos y
factores legales, pero es muy común si las características del
proyecto de la organización requieren que se integren en las
variables anteriores.
A través del análisis PESTEL, se determinan tres variables para
cada factor para identificar si esta es una oportunidad o un riesgo
para la empresa. Servicios y repuestos PUCHOC E.I.R.L
1.1.1.1 POLITICOS
a) Basado en las emergencias descubiertas por
covid-19, la respuesta política del gobierno
peruano
En base a esta emergencia, el gobierno ha
establecido estándares de seguridad e higiene
para mantener la salud de los peruanos. Ahora, la
atención puede ser virtual o en el hogar, pero
cumple con los estándares emitidos por el
gobierno en el 2020.
b) Obtenga apoyo del gobierno basado en situaciones
que no hemos enfrentado

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Entre las medidas tomadas durante la emergencia
VAL
de salud, el gobierno peruano promovió el Decreto
de Emergencia No. 029-2020, en virtud del cual
se estableció el Fondo de Apoyo Comercial MYPE
(FAE-MYPE) para garantizar el capital de trabajo
otorgado a MYPE y la reestructuración y
refinanciación de la deuda., El objetivo del fondo
es MYPE en los campos de producción, turismo,
comercio y servicios relacionados. Esta industria
es nuestra
Empresa que proporciona servicios de ventas de
repuestos y servicios mecánicos.
c) Ley
Bajo la supervisión y control de las autoridades
competentes, formule medidas destinadas a
prevenir el comercio ilegal y la distribución de
vehículos y autopartes, y establezca un mecanismo
para formalizar el mercado y permitir la
integración de la oferta y la demanda.
Cumple con el artículo 104 de la Constitución
Política del Perú
1.1.1.2 ECONOMICOS
a) La capacidad de comprar productos ahora es

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diferente a la de años anteriores, ya que los
VAL
productos deben pasar por procedimientos de
saneamiento y evitar futuras infecciones, por lo
que los métodos de atención serán diferentes.
El servicio al cliente puede considerarse virtual, si
es directo, seguirá Reglas hechas por el gobierno
en el a inicios del mes de mayo en el año 2020
b) El sector de automotriz, debido a que se
recuperará desde un punto de vista económico, la
pandemia ha provocado una caída de las ventas, y
se estima que el mercado puede comenzar a
recuperarse en la segunda mitad de este año, o al
menos volver a la normalidad desde la segunda
mitad de este año, en lugar de hoy, esto es solo un
problema de consumo.
Se trata de cómo las autoridades relevantes
mantienen la empresa en funcionamiento.
1.1.1.3 SOCIALES
a) Comportamiento del consumidor

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El comportamiento de los consumidores se ha
visto afectado por la pandemia, y debido a que su
confianza ha disminuido, se sienten inseguros y se
preocupan por contraer el virus.
En lo que respecta a nuestra empresa, las ventas
han caído porque también es difícil para los
clientes ir a la tienda.
El método de servicio es escaso.
b) seguridad ciudadana
En esta situación de emergencia, todas las
entidades que producen servicios o bienes deben
redefinirse, porque la medida más importante para
covid-19 es el aislamiento social.
REPUESTOS Y SERVICIOS PUCHOC E.I.R.L. está
haciendo ajustes de acuerdo con la situación
actual y buscará formas de llevar a cabo
actividades de servicio para garantizar el
cumplimiento de las normas establecidas por el
gobierno
UNHE
1.1.1.4 TECNOLOGICOS
VAL
a) Avance tecnológico
La VII edición de la Expo mecánica & Autopartes
Perú 2019, el encuentro empresarial más
importante de negocios, capacitación y de las
relaciones entre los principales proveedores y
compradores de la cadena de suministro para la
mecánica automotriz; que este año reunirá la
innovación y tecnología provenientes de Brasil,
Argentina, México, Panamá, Colombia, China, India,
USA, Alemania, Taiwán, Japón, El Salvador y Perú.
Quienes ofrecerán lo más variado en tecnología
automotriz al mercado peruano de la reparación y
mantenimiento de vehículos livianos y pesados.
Lo que permitirá que empresarios y profesionales
de este amplio sector puedan encontrar desde
partes, accesorios y equipos para talleres
especializados, hasta para la reparación y
mantenimiento de vehículos
b) Medios de publicidad
Los anunciantes hacen publicidad para ofrecer los
servicios.
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Pero también hay empresas que están asumiendo
el reto de prestar sus servicios desde sus casas
utilizando la tecnología digital para poder ofrecer
los productos y servicios respetando las normas
de higiene y seguridad establecidos por el
gobierno.
La empresa REPUESTOS Y SERVICIOS PUCHOC
E.I.R.L. cuenta con una página en Facebook, pero
no funciona como debería hacerlo, se encuentra
olvidada, pero se podría mejorar en la
implementación de la página en otras plataformas
y así dar a conocer sus servicios de la empresa.
1.1.2 ANALISIS DEL MICROENTORNO – LAS 5 FUERZAS DE
PORTER
A través del análisis de las cinco fuerzas de Porter, se
determinaron tres variables para cada factor para
determinar si esta es la fuerza o la limitación de REPUESTOS
Y SERVICIOS PUCHOC E.I.R.L.
Según una entrevista con el gerente.
1.1.2.1 COMPETIDORES DE LA EMPRESA
a) Número de competidores
UNHE
VAL
según el gerente general de la empresa,
REPUESTOS Y SERVICIOS PUCHOC EIRL,
ella cree que solo tiene un competidor, y es
Mecánica Cueva, cuya calidad de servicio, y el
competidor continúa brindando mejoras en el
servicio para satisfacer a los clientes, pero
hay otras 4 compañías, Pero el gerente piensa
que no son competitivos.
b) Crecimiento de la empresa
En los últimos años, el negocio ha crecido de
manera similar. El gerente mencionó que la
empresa REPUESTOS Y SERVICIOS PUCHOC
EIRL ha logrado un desarrollo moderado en los
últimos cinco años, mejoró la calidad del
servicio y obtuvo una variedad de productos
de venta.
Debido a las ventas de autopartes y
maquinaria La demanda de servicios ha
aumentado los ingresos.
c) Barreras de salida
Si la industria en la que se enfoca la empresa
no crece, saldrá de las barreras.

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VAL
La empresa continuará brindando servicios de
venta de autopartes hasta que se agote el
inventario del producto para recuperar su
capital de inversión.
En términos de maquinaria, continuará
ejecutando las herramientas así invertidas en
usted
1.1.2.2 NUEVOS COMPETIDORES
a) Diferenciación del producto respecto a la
competencia
La diferencia en la competencia del producto
La diferencia radica en la calidad de los
servicios mecánicos, incluida la calidad de las
piezas de repuesto que proporcionan de
marcas conocidas, marcas menos populares y
los precios que ofrecen.
b) Economía de escala por el lado de la oferta
La empresa REPUESTOS Y SERVICIOS
PUCHOC E.I.R.L. ofrece una variedad de
productos con marcas y precios para

UNHE
establecer alianzas estratégicas con los
VAL
clientes; es decir, si el cliente está fijo, el
producto se proporcionará a un precio más
bajo y el gerente no calculará con precisión el
descuento Porcentaje, pero otorgue un
descuento a un precio diferente del precio de
los clientes que no tienen descuento en la
tienda.
c) Efecto de la experiencia en el sector
PUCHOC E.I.R.L. cuenta con 10 años de
experiencia con sus años de experiencia ha
alcanzado su reconocimiento y posicionamiento
en su distrito
El impacto de la experiencia en el sector, el
gerente menciono que tiene una trayectoria de
23 años de experiencia en el sector de
mecánica, y el resultado es el área de calidad
de servicio, confianza y referencia en su
trabajo de recomendación que ha generado
entre los clientes.
1.1.2.3 AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

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VAL
a) Disponibilidad de sustitutos al alcance del
cliente
El gerente de REPUESTOS Y SERVICIOS
PUCHOC E.I.R.L. menciono que encuentra
como servicios sustitutos a la mayoría de
servicios que brinda una mecánica, el cambio
de pastilla de freno es uno de ellos y el precio
que ofertan el servicio la competencia.
b) Precio del producto sustituto
Menciono que brinda un servicio de calidad y
con los mejores productos a un precio justo,
pero con las pocas mecánicas con las que
compite el precio estimado es mínima que la
que oferta nuestra empresa, así varían los
precios y las marcas de los productos usados
al brindar el servicio. SUSTITUTO
c) Grado en que satisface la misma necesidad
El grado de no satisfacer la misma necesidad,
pero si tener una cercanía al producto original
que es usado en el servicio. El gerente
mencionó que la duración de proporcionar una
marca con un precio más bajo es diferente de

UNHE
la de proporcionar una de marca, si escoge la
VAL
del precio más bajo a la larga podría traerle
consecuencias y generarle más costos.
Además, el servicio proporcionado por la
empresa es de calidad y está garantizado.
1.1.2.4 PROVEEDORES O VENDEDORES
a) Número de proveedores importantes.
El gerente de la empresa mencionó que tiene 4
proveedores importantes, nos hizo saber que
uno de ellos es "Toyota Group PANA House",
estos proveedores ofrecen productos de
calidad a precios preferenciales
b) Contribución de los proveedores a la calidad o
servicio.
Los proveedores mencionados anteriormente
ofrecen productos de calidad de marcas
reconocidas también menciono que, la empresa
tiene como requisito que el proveedor cuente
con certificado de calidad si se presenta una
queja sobre la mala calidad de las piezas de
repuesto vendidas por la empresa, el
proveedor también responderá a la queja

UNHE
ayudándonos a asumir el costo del producto o,
VAL
a veces, la mitad.
Y así con los repuestos de calidad y con
garantía podrá brindar un excelente servicio
1.1.2.5 CLIENTES
a) Número de Clientes
PUCHOC EIRL. Brinda servicios de alta
calidad, aumentando así los clientes.
La empresa ahora tiene una gran cantidad de
clientes, pero menciono a una empresa de café
que brinda servicios mecánicos para sus
automóviles " La chacra de Dago "comercial, y
también están los pequeños talleres de
mecánica y por ultimo están los clientes que
compran en el local
b) Disponibilidad de sustitutos en la industria
La disponibilidad de alternativas en el servicio
es similar a la proporcionada por otras

UNHE
empresas, pero debido a la diferente calidad,
VAL
no pueden satisfacer las mismas necesidades,
por lo tanto, los clientes deben confiar en las
herramientas y marcas que utilizamos para
proporcionar servicios porque los precios de
las marcas competidoras son baratos y La
calidad es pobre.
c) Costo de cambio del cliente
Si el cliente elige hacer cambios a través de la
competencia, el costo de cambio del cliente
incurrirá en costos adicionales, porque, aunque
el costo del producto se reduce, la calidad es
más pobre y la duración es más corta, por lo
que no hay resistencia a otras fallas.
Si el cliente decide cambiarse a la
competencia perdería el beneficio recibido
antes del cambio.

FUERZAS VARIABLES
UNHE ANALISIS PUNTAJE CONCLUSION
VAL
el número de competidores es mínima por que en su distrito son
pocas las empresas que brinden los mismo servicios y con la
NUMERO DE COMPETIDORES 0
misma callidad de la empresa REPUESTOS Y SERVICIOS
PUCHOC E.I.R.L.
COMPETIDORES Tal como se analizó el factor económica de la empresa se ha

CRECIMIENTO DE LA EMPRESA 0 BAJO
notado que la empresa ha crecido en los últimos 5 años
DE LA EMPRESA
Las barreras de salida de la empresa REPUESTOS Y
SERVICIOS PUCHOC E.I.R.L podrian ser las herramientas de
BARRERAS DE SALIDA 1
calidad que no son tan difíciles de vender y agotar su stock para
recupera su capital invertido
La diferencia entre empresa REPUESTOS Y SERVICIOS

DIFERENCIACION DEL PRODUCTO PUCHOC E.I.R.L y la competencia está en la calidad de sus
0
RESPECTO A LA COMPETENCIA servicios y productos que ofrecen eso los diferencia de la
competencia
La empresa REPUESTOS Y SERVICIOS PUCHOC E.I.R.L.

NUEVOS ECONOMIA DE ESCALA POR EL LADO ofrecen una variedad de productos con marcas reconocidas y
0 BAJO
COMPETIDORES DE LA OFERTA precios competitivos como también servicios, para establecer
alianzas estratégicas con los clientes
La empresa REPUESTOS Y SERVICIOS PUCHOC E.I.R.L.

EFECTO DE LA EXPERIENCIA EN EL cuenta con 10 años de experiencia alcanzando su reconocimineto
0
SECTOR y posiscionamineto en su distrito y el dueño cuenta con 25 años
de experiencia en el setor de mecánica
El gerente de REPUESTOS Y SERVICIOS PUCHOC E.I.R.L.
DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS mencionó que encuentra como productos sustitutos a los
1
AL ALCANCE DEL CLIENTE rodajes, aceites, amortiguadores con respecto a sus marcas y al
precio que los ofertan la competencia.
Si s e compra en otra empres a automotri z o mecá ni ca el preci o
AMENAZA DE
PRECIO DEL PRODUCTO SUSTITUTO puede s er menor pero no s e ti ene l a mi s ma cal i da d del 0
PRODUCTOS producto como del s ervi cio BAJO
SUSTITUTOS
El grado de no satisfacer la misma necesidad , pero si tener una
GRADO EN QUE SATISFACE LA cercania al producto original como en el servicio, al escoger el
0
MISMA NECESIDAD producto de menos precio no hara efectivo al servicio a la larga
podría traerle consecuencias y generarle más costos
4 proveedores importantes, nos hizo saber que uno de ellos es

"Toyota Group PANA House", estos proveedores ofrecen
NUMERO DE PROVEEDORES
productos de calidad a precios preferenciales, por ende son 0
IMPORTANTES productos importantes que ofrece la empresa y asi podra
PROVEEDORES
brindar un excelente servicio BAJO
O VENDEDORES
Los proveedores mencionados anteriormente ofrecen productos
CONTRIBUCION DE LOS
de calidad de marcas reconocidas, también mencionó si se
PROVEEDORES A LA CALIDAD DEL 1
presenta una queja del producto el proveedor también
SERVICIO responderá a la queja ayudánadonos a asumir los costos
La empresa REPUESTOS Y SERVICIOS PUCHOC EIRLen

primer lugar brinda servicios mecánicos para los automóviles de
NUMERO DE CLIENTES la empresa de café " La chacra de Dago " y tambien están los 1
pequeños talleres de mecánica estos dos son los que le generan
ingresos seguros
La disponibilidad de alternativas en el servicio es similar a la

proporcionada por otras empresas, pero debido a la diferente
DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS calidad, no pueden satisfacer las mismas necesidades, por lo
CLIENTES 1 ALTO
EN LOS SERVICIOS tanto, los clientes deben confiar en las herramientas y marcas
que utilizamos para proporcionar servicios porque los precios de
las marcas competidoras son baratos y La calidad es pobre.
Si el cliente elige hacer cambios a través de la competencia, el

costo de cambio del cliente incurrirá en costos adicionales,
COSTO DE CAMBIO DEL CLIENTE porque, aunque el costo del producto y el servicio se reduce, la 0
calidad es más pobre y la duración es más corta, por lo que no
hay resistencia a otras fallas.
TABLA 1.
Cuadro de resumen de análisis de Porter

UNHE
1.2 MARCO CONCEPTUAL
1.2.1
VAL
MODELO EFECTIVISTA
El modelo efectivista (pensamiento efectivo) es la
combinación del mundo del pensamiento y el mundo de los
sentidos, por lo que se percibe como un problema, y luego se
razona y luego se conceptualiza.
Una vez que se completa todo el proceso, comienza a operar,
y cuando estamos listos, comenzamos a operacionalizar.
Crea un bucle, usa siempre la frase "quiero y luego existo"
para buscar objetivos.
Incorpora al cliente al modelo, y su finalidad es satisfacer al
cliente y conseguir lo que quiere, porque sobre esta base
definimos el producto que quiere, el proceso de ejecución y
los recursos utilizados; el modelo se basa en la eficiencia y la
eficacia. Y efectividad, con retroalimentación sobre el
proceso más que sobre los recursos.

UNHE
VAL
IMAGEN 1.
Fuente: Extraído del material de la clase de métodos semana 1
1.2.2 PHVA
UNHE
VAL
El PHVA, también conocido como ciclo de calidad, círculo de
Deming
o la espiral de mejora continua es una herramienta,
originalmente fue dirigido por Walter Shewhart y trabajado
por Deming en 1950; esta
Basado en cuatro pasos: planificar (planificar), ejecutar
(ejecutar), verificar (Verificar) y ejecutar (ejecutar).
Generalmente hablando, PHVA es una causa que organiza el
proceso y comprenda la necesidad de proporcionar altos
estándares de calidad en el producto o servicio; por tanto, se
puede utilizar en la empresa porque permite la ejecución
efectiva de actividades.
UNHE
VAL
Figura 2. Ciclo PHVA
Fuente: fuente propia
En planear se determinan las políticas, metas y procesos
necesarios para lograr los resultados de la organización

UNHE
también enfatizan qué hacer y cómo hacerlo. Al hacerlo, de
VAL
acuerdo con todo está planeado. Durante el proceso de
verificación, el proceso será monitoreado, productos y
servicios, y seguimiento para confirmar que las actividades se
llevaron a cabo según lo previsto. Finalmente, en actúa se
toman decisiones para mejorar continuamente el desempeño
de los procesos y establecer nuevos compromisos de cómo
mejorar la próxima vez. Para comprender mejor la dinámica
Figura. 3
Fuente: AMPARO ZAPATA GÓMEZ
BOGOTÁ, D. C., MARZO DE 2015
La aplicación de PHVA en la empresa puede considerarse como
proyectos gestionados por la dirección bajo la responsabilidad
de todos.
UNHE
VAL
Como cualquier otro proyecto, experimentará la idea inicial,
acuerdo de orientación y búsqueda de oportunidades; etapa
del diseño que propone y define ideas; la etapa de
sensibilización donde se explican los beneficios del proyecto;
la etapa de diagnóstico que comprende el estado organizativo
del ciclo; fase de capacitación del personal para comprender
mejor la idea; etapa de planificación e investigación detallada;
etapas de desarrollo e implementación, ajustes necesarios y
puesta en marcha; evaluación de avance y mejora.
La garantía del éxito depende del compromiso, la claridad del
proyecto, los recursos necesarios para su implementación y
asertividad en el desarrollo y control.
En la empresa, el planear debe ser realizado en función del
objetivo que se pretende alcanzar. Lleva a determinar los
objetivos deseados y qué hacer para alcanzarlos
adecuadamente.
Para tal fin se plantean los programas como un conjunto de
planes relacionados con asuntos diferentes entre sí, planes
que describen la secuencia cronológica de las tareas a
ejecutar, planes que detallan como una actividad debe ser
ejecutada, hasta en sus más mínimos pormenores, normas y
reglas para definir lo que se debe o no hacer.

UNHE
Estos planes deben ser flexibles y elásticos para adaptarse a
VAL
situaciones imprevista.
El Hacerlo conducirá a la determinación de la responsabilidad
e implementar el plan, definir y proporcionar los recursos
necesarios para cumplir con el plan, desarrollar las acciones
definidas en el plan y documentar y registrar las acciones
desarrolladas para verificar es necesario monitorear el
proceso y construir productos de acuerdo con estándares
definidos, establecer seguimiento y verificación,
estableciendo indicadores y evaluar y monitorear el
cumplimiento del plan, registrar y documentar los resultados
obtenidos.
Finalmente, ante las desviaciones, la acción es necesaria
observar, desarrollar acciones correctivas, definir la
posibilidad de mejora se registra y documenta.
Por lo tanto, de acuerdo con nuestros estándares, al menos la
empresa debería:
UNHE
1.2.2.1 Asumir el PHVA como su factor estratégico
VAL
esencial.
1.2.2.2 Incorporarlo a su cultura como elemento central
de la excelencia en la calidad. asegurando que sus
recursos humanos dispongan permanentemente de
las capacidades, motivación y formación
requeridas.
1.2.2.3 Implantarlo de manera integral a la dinámica de
satisfacción total del cliente: Los clientes tienen
y tendrán deseos, expectativas y necesidades.
1.2.2.4 La empresa adquiere conocimiento de ellos.
1.2.2.5 La empresa genera sus productos para
satisfacerlos plenamente.
1.2.2.6 El cliente percibe la calidad de la empresa.
1.2.2.7 El cliente aumenta su fidelidad a la empresa.

UNHE
VAL
Figura 4: Análisis de ciclo PHVA
Fuente: Cliente del área Comercial de Kantar IBOPE Media Colombia S.A.S., mediante los
lineamientos del numeral 9.1 de la NTC-ISO 9001:2015

UNHE
VAL
Figura 5: Interpretación del ciclo PHVA
Fuente: APLICACIÓN DEL CICLO PHVA EN LABORES DE EXPLORACIÓN, DESARROLLO Y
PREPARACIÓN: ZONA CENTRO – CONSORCIO MINERO HORIZONTE S.A.
Huancayo - Perú – 2007
1.2.3 KAISEN
UNHE
VAL
KAIZEN significa mejoramiento.
KAIZEN es un sistema de calidad dedicado a la mejora
continua a través de esfuerzos continuos para cambiar el
statu quo.
Aunque el sistema se aplicó efectivamente al comienzo del
entorno empresarial, ahora ha superado el entorno doméstico
y cualquier tipo de organización no empresarial.
Figura 6: KAIZEN
Fuente: La filosofía del KAIZEN
generalmente significa mejoramiento continuo en la vida en
todos los sentidos y del trabajo

UNHE
Cuando se aplica al lugar del trabajo, KAIZEN significa un
VAL
mejoramiento que involucra a todos gerente y trabajadores
por igual.
Es una estrategia exitosa delinea con claridad la
responsabilidad de mantener los estándares para el
trabajador, siendo la función de la administración el
mejoramiento de los estándares.
Figura 7. Como es el método KAYZEN
Fuente: infobae 9 agosto del 2020
De hecho, en el entorno occidental, las mejoras se suelen
interpretar como mejoras en la maquinaria, las instalaciones o
el software sin factores humanos.

UNHE
Pero en el misterio de los japoneses, Kaizen se puede aplicar a
VAL
todas las áreas de las actividades comerciales, incluidos los
procesos, los recursos tangibles y los recursos humanos.
La percepción japonesa de la administración se reduce a un
precepto: mantener y mejorar los estándares.
Figura 8.La sombrilla de KAYZEN
Fuente: MASAAKI IMAI “La clave de la ventaja competitiva japonesa” Mexico, 2001
1.2.4 MEJORA CONTINUA
Asume que debe basarse en actitudes generales y asegurar la
estabilidad del proceso y mejorar.

UNHE
La mejora continua es la característica fundamental del
VAL
desarrollo empresarial de un sistema de gestión ambiental
eficaz.
A través de la mejora continua se logra el cumplimiento de la
normativa de objetivos medioambientales y objetivos de
optimización, gestión ambiental y cualquiera de sus
componentes.
Figura 9. Mejora continua
Fuente: ENCUBEx Colombia

UNHE
Quiere decir el mejoramiento, como parte de una estrategia
VAL
de KAIZEN exitosa, va más allá de la identificación que da el
diccionario de la palabra.
El mejoramiento es una fijación mental inextricablemente
unida al mantenimiento y mejoramiento de los estándares.
En un sentido todavía más amplio, el mejoramiento de los
estándares puede definirse como KAYZEN e innovación, en
donde una estrategia de KAYZEN mantiene y mejora el
estándar de trabajo mediante mejoras pequeñas y graduales,
y la innovación produce mejoras radicales como resultados de
grandes inversiones en tecnología, mantener y mejorar los
estándares.
Figura 10:evento KAYZEN
Fuente: Virginio Gallardo

UNHE
1.2.4.1
VAL
Oportunidades de mejora
La organización debe evaluar continuamente su
desempeño ambiental y desempeño del proceso del
sistema de gestión ambiental para identificar
oportunidades de mejora.
La alta dirección debe participar directamente en
evaluar a través del proceso de revisión por la
dirección.
Identificar defectos en el sistema de gestión
ambiental (incluidas las no conformidades reales o
potenciales), también ofrece importantes
oportunidades de mejora.
Para realizar estas mejoras, las organizaciones no
solo deben saber.
Defectos existentes, pero también entender por qué
existen.
Esto se puede lograr analizando el origen de las
causas de las deficiencias del sistema de gestión
ambiental.
UNHE
1.2.4.2
VAL
Implementación de la mejora continua
Cuando se identifican oportunidades de mejora,
deberían evaluar para determinar qué acciones deben
tomarse.
La mejora seleccionada debe ser planificada y la
gestión ambiental debe implementarse de acuerdo
con estas regulaciones planificadas.
No es necesario mejorar en todas las áreas
Simultáneamente.
1.2.5 LEAN MANUFACTURING
El primer problema con el que nos encontramos a la hora de
definir el significado de Lean Manufacturing es el elevado
número de términos en castellano con los que las empresas se
refieren a estas técnicas.
Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo, basada en las
personas, que define la forma de mejora y optimización de un
sistema de producción focalizándose en identificar y eliminar
todo tipo de “desperdicios”, definidos éstos como aquellos
procesos o actividades que usan más recursos de los
estrictamente necesarios.
UNHE
VAL
Lean manufacturing es un proceso continuo y sistemático que
se utiliza para identificar y eliminar actividades que no
agregarán valor al proceso, pero que implicarán costos y
esfuerzos.
La idea principal de la fabricación ajustada es "todo se puede
hacer mejor". De esta forma, la organización debe buscar
constantemente oportunidades de mejora.
Identifica varios tipos de “desperdicios” que se observan en
la producción: sobre producción, tiempo de espera,
transporte, exceso procesado, inventario, movimiento y
defectos.
Lean mira lo que no deberíamos estar haciendo porque no
agrega valor al cliente y tiende a eliminarlo.
Para alcanzar sus objetivos, despliega una aplicación
sistemática y habitual de un conjunto extenso de técnicas que
cubren la práctica totalidad de las áreas operativas de
fabricación: organización de puestos de trabajo, gestión de la
calidad, flujo interno de producción, mantenimiento, gestión
de la cadena de suministro.
Los beneficios obtenidos en una implantación Lean son
evidentes y están demostrados.

UNHE
Por lo tanto, las organizaciones que aplican lean manufacturing
VAL
deben ajustar su producción para satisfacer la demanda en la
cantidad y cantidad requeridas al menor costo.
Por lo tanto, la manufactura esbelta se puede definir como un
concepto de producción que reúne un conjunto de tecnologías
que pueden ayudar a diseñar sistemas de suministro y
producción basados en la demanda con el menor costo, calidad
competitiva y alta flexibilidad.
Figura 11: Beneficios de la implantación de lean manufacturing
Fuente: Estadio 300 empresas aberdeem group, 2004
Las culturas lean manufacturing no el algo que empiece y
acabe, es algo que debe tratarse como una transformación

UNHE
cultural si se pretende que sea duradera y sostenible, es un
VAL
conjunto de técnicas centradas en el valor añadido y en las
personas
El objetivo final de lean manufacturing es el de generar una
cultura de la mejora basada en la comunicación y en el trabajo
en equipo; para ello es indispensable adaptar el método a cada
caso correcto.
Su filosofía no da por sentado y busca continuamente nuevas
formas de hacer las cosas de manera más ágil, flexible y
económica.
Figura 12 implantación de lean manufacturing
Fuente: centro de estudios y asesoramiento metalúrgico

UNHE
VAL
Figura 13 organización lean
Fuente: Lean Auren 2012
Estos pasos deben ser la base para desarrollar los principios
anteriores. No se trata sólo de realizar cada paso, sino de
utilizar este camino para desarrollar las capacidades de las

UNHE
personas e involucrarlas en el pensamiento Lean
manufacturing.
VAL
Se dice que las últimas palabras de Taiichi Ohno creador del
sistema Lean fueron “Seguid eliminando el Muda”.
Lo dudo, pero nos da una idea de la importancia que tiene el
trabajo a largo plazo y la perseverancia en el pensamiento
Lean.
1.2.6 MATERIALES Y METODOS
Se estableció el tipo de investigación en base al problema
central, se identificó los procesos para la recolección de
datos (llamadas telefónicas al dueño de la empresa), y se
determinó los recursos a utilizar para el desarrollo del
proyecto.
1.2.6.1 Tipo de Investigación
Según Tam, Vera & Oliveros (2008), se identificó
el tipo de investigación que fue aplicativa; ya que,
el fin es encontrar estrategias que permitan
lograr un objetivo.
UNHE
El problema a solucionar fue la baja productividad
VAL
de la empresa. Se usó todos los conocimientos
adquiridos durante las primeras semanas de
enseñanza de las clases del curso de Ingeniería
de Métodos.
Además de ser aplicativa, la investigación fue
explicativa porque se buscó conocer el porqué de
los hechos analizando las relaciones causales
existentes.
1.2.6.2 Modalidad de investigación
El estudio de casos fue la modalidad de
investigación del presente trabajo que se utilizó
para investigar una unidad o población con el
propósito de hacer un análisis específico sobre
dicha unidad.
1.2.6.3 Unidad de análisis
La unidad de análisis fue la empresa “Servicios y
repuestos Puchoc E.I.R.L.” Especializada en el
rubro de venta de repuestos y servicios
mecánicos.
1.2.6.4 Métodos de estudio

UNHE
El método de estudio que se utilizó es inductivo,
VAL
se buscó determinar cuáles fueron las causas más
relevantes que afectan al problema central.
1.2.6.5 Proceso de recolección de datos
A continuación, se mencionarán las técnicas y los
instrumentos utilizados para la recolección de
datos necesarios en la investigación
1.2.6.6 Técnicas de recolección de datos
Para obtener los datos necesarios se utilizó el
medio telefónico y virtual (debido al motivo del
estado de emergencia actual a causa de la
pandemia mundial por la propagación del COVID-
19, no se hicieron las visitas a la empresa) para
identificar las causas del problema.
1.2.6.7 Instrumentos de recolección de datos
Se mostraron los datos mediante el uso de
diversas herramientas tales como:
a. Brainstorming
b. Herramientas para la solución de problemas

UNHE
c. Herramientas de diagnóstico de los
VAL
indicadores de gestión (Eficacia, efectividad,
eficiencia y productividad)
d. Auditoria Cinco S
1.2.6.8 Software
En la ejecución del proyecto se utilizó diferentes
programas para medir y organizar la información
de forma adecuada. Los programas utilizados con
mayor frecuencia fueron:
a. Microsoft Office (MS Word, MS Excel, MS
Visio, MS Power Point).
b. Bigazi
c. Herramientas de V & B Consultores
(Indicadores de gestión, control de procesos,
cinco S, etc.
1.2.6.9 Recursos humanos
Para el desarrollo del proyecto, se contó con el
apoyo del dueño de la empresa “Servicios y
repuestos Puchoc E.I.R.L.”, empleados de la
empresa, encargados de brindarnos datos
necesarios para la elaboración de la investigación,
así mismo se contó con el apoyo de los integrantes
del grupo de trabajo.

UNHE
1.2.6.10
VAL
Desarrollo del proyecto
Primero, se determinó el problema central (la
hoja productividad) y las causas primarias que
afectan el problema. Así mismo, se eligió al
producto patrón que refleja el mayor porcentaje
de utilidades.
1.2.6.11 Diagnóstico de la problemática
El desarrollo del proyecto se realizó en la
empresa “Servicio y repuestos Puchoc E.I.R.L.”, es
una empresa peruana que cuenta con casi una
década de experiencia especializada en el rubro
de venta de repuestos y servicios mecánicos.
1.2.6.12 Identificación y análisis del problema
El proyecto se inició con el diagnóstico de los
principales problemas, a partir de los datos que se
recolectaron, permitiéndonos realizar una lluvia
de ideas (Brainstormig) y el análisis de afinidad.

UNHE
Los datos recolectados que nos fueron brindados
VAL
no pudieron ser comprobados, debido a que no se
pudo realizar la visita a la empresa por el estado
de emergencia que atraviesa el país, por ello se
confía en la veracidad de los mismos.
Con la información obtenida del Brainstormig con
previo análisis, se identificaron las causas y
efectos que originaba el principal problema,
teniendo en cuenta el marco referencial de las
6M, que son los materiales, métodos, mano de
obra(personal), maquinaria, medio ambiente y
medición; de los dos últimos mencionados se
concluyó que no habían causas de ese tipo que
pudieran ocasionar el problema a analizar.
Se identificó como problema la baja
productividad en la empresa “Repuestos y
servicios Puchoc E.I.R.L”. Para representar mejor
las causas raíces y efectos, se hizo uso de la
herramienta Ishikawa
UNHE
VAL
1.2.7 INDICADORES DE GESTION
Los indicadores de gestión son aquellos datos que reflejan
cuáles son las consecuencias de acciones tomadas durante un
proceso de estrategia de una organización.
Figura 14. Que es un indicador de gestión

UNHE
Fuente: ministerio de energía y minas
VAL
Ing. Aida Ivonne Agudelo p.
Figura 15: Que se puede medir con los indicadores de gestión
Figura 16: Indicadores de gestión

UNHE
VAL
1.2.7.1 EFECTIVIDAD
La efectividad no es suficiente, aunque es posible, ser
solamente eficaces o ser solamente eficientes.
El significado de ser efectivos es lograr los objetivos a
través del mejor método, y el más económico.
Se logra la satisfacción de los clientes con la óptima
utilización de los recursos.
1.2.7.2 EFICACIA
Esta es la capacidad o proporción para lograr el efecto
deseado Después de la actividad.
La eficacia es considerada como una necesidad en una
empresa porque se trata de cumplir sus objetivos.
Sus resultados se asemejan a la satisfacción del cliente a
través del producto o servicio brindado.
El producto que cumple con los requisitos del cliente, los
cuales se agrupan actualmente en calidad, servicio y
precio.
UNHE
1.2.7.3 EFICIENCIA
VAL
Esto incluye medir el esfuerzo requerido para cumplir sus
metas. Costo, tiempo, el uso suficiente en factores
materiales y humanos, tenga en cuenta cumplir la calidad
propuesta, compuesto de elementos inherentes a la
eficiencia.
Ser eficientes es el hecho de tomar en cuenta como se
logró el cumplimiento del objetivo propuesto, es decir, de
qué manera se utilizaron los recursos que se emplearon en
el proceso productivo.
Le eficiencia se relaciona con el grado de aprovechamiento
de los recursos, esto es aplicado por cualquier
organización que produzca bienes o servicios
1.2.7.4 PRODUCTIVIDAD
Esta es la relación entre el número de productos
obtenidos por un sistema productivo y los recursos
empleados para obtener la producción.
La productividad requiere el logro de la eficacia y de la
eficiencia simultáneamente.
UNHE
La productividad es la que genera excedentes para el
VAL
crecimiento de la empresa y de las personas que la
conforman.
Figura 17. Sistema empresa con la localización de los factores
Fuente: indicadores de gestión
Jesús Maurillo Beltrán Jaramillo.
1.2.8 LAS 5 “S”
La metodología 5s es un proceso de mejora continua.
Para mantener un ambiente de trabajo ordenado, Seguro y
cómodo, conveniente para el trabajo diario de una empresa
industrial o de servicios.
UNHE
El proceso de implementación de 5s es fácil Aplicar y
VAL
mantener la disciplina necesaria para realizar la formación.
Hazlo bien, para evitar problemas, tiempo de búsqueda,
Errores, pérdida de tiempo y mal uso del espacio de trabajo.
Figura 18: Metodología las 5 “S”
Fuente: TCM España
El proceso de metodología se divide en las siguientes etapas:
1.2.8.1 SEIRI = SELECCIONAR O CLASIFICAR

UNHE
Separar elementos innecesarios de los que son necesarios.
VAL
Descarte lo innecesario.
Tarjeta roja
Sirve para marcar o “denunciar’ que en el sitio de trabajo
existe algo innecesario y que se debe tomar una acción
correctiva
Figura 19: Tarjeta roja modelo 1
Fuente: manual para la implementación de las 5” s”

UNHE
VAL
Figura 20: Tarjeta roja modelo 2
1.2.8.2 SEITON = ORGANIZAR
Colocar lo necesario en lugares fácilmente accesibles,
según la frecuencia y secuencia de uso. ¡Un lugar para cada
cosa y cada cosa en su lugar!

UNHE
VAL
Figura 21. Claves de la organización
1.2.8.3 SEISO = LIMPIAR
Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad,
asegurar un ambiente digno de trabajo ya que el
trabajador se siente a gusto en su sitio de trabajo.
Figura 22. Tabla de asignación de responsabilidades de limpieza

UNHE
VAL
Figura 23.. Mapa de la organización
1.2.8.4 SEIKETSU = ESTANDARIZAR O MANTENER
Estandarizar la aplicación de las (3 S) anteriores, de tal
manera que la aplicación de esta se convierta en una rutina
o acto reflejo.
Consiste en aplicar normas sencillas para mantener la
calidad ambiental en el trabajo.

UNHE
VAL
Artículos
innecesario
s
desorden
NO
suciedad
Figura 24. Principio de las 3 NO
Fuente: propia
1.2.8.5 SHITSUKE = DISCIPLINAR
Educar a la gente para que aplique con disciplina las
buenas prácticas de orden y limpieza.

UNHE
VAL
Figura 25. Disciplinar
Fuente: programa de las 5” s”2016
1.2.9 HERRAMIENTAS DE CONTROL
1.2.9.1 Diagrama de causa – efecto o Ishikawa
Desarrollado por Kaoru Ishikawa en 1943 en la
Kawasaki iron Works del Japón
Es una representación gráfica indicada por
flechas.
Indica la relación entre los resultados de las
actividades y la razón de ello.
Citamos la siguiente frase “Todo efecto, tuvo su
causa, así como toda causa tendrá su efecto “

UNHE
Es una herramienta que ayuda a una organización
VAL
para el seguimiento de procesos de soluciones de
problemas y también funciona como un registro a
la lluvia de ideas.
Figura 26. Características de la calidad
Fuente: APLICACIÓN DEL CICLO PHVA EN LABORES DE EXPLORACIÓN,
DESARROLLO Y PREPARACIÓN: ZONA CENTRO – CONSORCIO MINERO HORIZONTE
S.A. 2007
UNHE
VAL
Figura 27. Diagrama causa - efecto
S.A. 2007
1.2.9.2 Planillas de inspección

UNHE
VAL
Datos obtenidos midiendo características de
calidad pueden utilizar la lista de verificación
para recopilar.
Hoja de cálculo sirve para que verifique el tiempo
de adquisición y el tiempo para registrar los
resultados.
Observar lo que es tendencia central y dispersión
al mismo tiempo ellos mismos.
En otras palabras, no es necesario esperar a que
se recopilen todos los datos de información
estadística.
Figura 28. Planillas de inspección

UNHE
VAL
Figura 29. Plantilla de inspección
Para cada columna contamos el total de resultados obtenidos y
lo anotamos al pie. Esta es la Frecuencia de cada resultado, que

UNHE
nos dice cuáles mediciones se repitieron más veces.
VAL
Figura 30. Disciplinar plantilla de inspección
Que información nos brinda:
Al mismo tiempo que medimos y registramos los
resultados, nos va mostrando cual es la Tendencia
Central de las mediciones
1.2.9.3 Diagrama de árbol
llamado árbol de medios y fines o árbol de
soluciones, esta herramienta nos permite
transformar del árbol de problemas las causas

UNHE
(raíces) en medios y los efectos (hojas) en fines,
VAL
además de guiarnos hacia el análisis
alternativas llevando los medios a estrategias

de
Figura 31. Árbol causa - efecto
Fuente: E.C 2004

UNHE
VAL
Figura 32. Árbol medios - fines
Fuente: E.C 2004
1.2.9.4 Análisis ABC
El análisis ABC es un sistema que se utiliza para
diseñar la distribución de inventarios en
almacenes. El objetivo de esta metodología es
optimizar la organización de los productos de tal
forma que los más atractivos y solicitados por el
público se encuentren a un alcance más directo y
rápido. Con ello se reducen los tiempos de
búsqueda y se aumenta la eficacia.
Es decir, el análisis ABC sugiere clasificar las
mercancías, ubicando las más demandas en los
puntos más visibles de la tienda o local comercial.

UNHE
VAL
Figura 33. Datos ABC
Fuente: Betancourt, D. F. (30 de marzo de 2017). Análisis o segmentación ABC para la
clasificación de inventarios. Recuperado el 11 de agosto de 2020, de Ingenio Empresa
El origen de este concepto comenzó a formarse a
raíz de las declaraciones que realizó Wilfredo
Pareto, sociólogo y economista italiano, quien en
1897 afirmó que la demanda no está distribuida
de manera uniforme entre los artículos de un
inventario. Así, los que más se venden superan
ampliamente a los demás.

UNHE
VAL
Figura 34. Grafico ABC
Fuente: Betancourt, D. F. (30 de marzo de 2017). Análisis o segmentación ABC para la
clasificación de inventarios. Recuperado el 11 de agosto de 2020, de Ingenio Empresa
Los artículos A, B y C
Para realizar el análisis ABC, se clasifican los
distintos productos en 3 tipos teniendo en cuenta
su importancia:
Tipo de artículos A: Son los más importantes,
usados o vendidos. Asimismo, son los que más
ingresos generan.
UNHE
Tipo de artículos B: Tienen una importancia
VAL
secundaria y los ingresos generados son menores
en relación con los artículos A.
Tipo de artículos C: Su importancia es mínima y
reportan poco beneficio.
1.2.9.5 Análisis P-Q
Valencia (2008) comenta que el análisis P-Q es
primer paso para ejecutar la planificación de
distribución de planta, la cual es un paso muy
delicado por lo que en este se previene los
futuros pedidos, ello se inicia en base a los datos
de los últimos años, además para que el proceso
sea un poco sencillo se pueden asociar productos
por familias que van a ser producidos conforme el
mismo proceso
UNHE
VAL
Figura 35. Datos PQ
Fuente: “EVALUACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD ACTUAL Y REDISEÑO DE LA
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA PARA SU MEJORAMIENTO EN LA FACTORÍA CORREA
WAN - CHICLAYO 2016”
Figura 36. VENTAS DE LA FACTORIA COREA WAN 2011

UNHE
VAL
Figura 37. Datos PQ
Figura 38. VENTAS DE LA FACTORIA COREA WAN 2013
1.2.9.6 Diagrama de Pareto

UNHE
El diagrama de Pareto es una gráfica que organiza
VAL
valores, los cuales están separados por barras y
organizados de mayor a menor, de izquierda a
derecha respectivamente.
Esta gráfica permite asignar un orden de
prioridades para la toma de decisiones de una
organización y determinar cuáles son los
problemas más graves que se deben resolver
primero.
Su finalidad, es hacer visibles los problemas
reales que están afectando el alcanzar
los objetivos de la empresa y reducir las pérdidas
que esta posee.
Además, permite evaluar previamente, cuáles son
las necesidades del público objetivo y cómo
satisfacerlas con nuestro producto o servicio,
logando también, el objetivo del mercadotecnia.

UNHE
VAL
Figura 39. GRAFICO PARETTO
S.A. 2007
Al permitirnos enfocar en lo que, en realidad
afecta a la empresa, el diagrama de Pareto logra:
que la empresa mejore continuamente; el análisis
y priorización de problemas; optimizar el
esfuerzo y tiempo al centrarse en aspectos cuya
mejora tendrá un impacto directo; proporcionar
una visión sencilla y completa de los problemas;
hacer que la gráfica sea fácil de comprender;
estimular al equipo de trabajo en la búsqueda de

UNHE
la mejora continua; de forma anticipada, verificar
VAL
cuál es la mejor herramienta de automatización
se puede usar o comprar para nuestra estrategia
de marketing.
Además, el diagrama de Pareto permite comparar
los diagramas de un mismo problema en tiempos
diferentes, logrando así determinar si hubo
mejoras, cambios y efectos positivos en dichos
problemas.
1.2.9.7 Gráficos de control
Un gráfico de control es una carta o diagrama
especialmente preparado donde se van anotando
los valores sucesivos de la característica de
calidad que se está controlando.

UNHE
VAL
Figura 40. GRAFICO DE CONTROL
S.A. 2007
Los datos se registran durante el funcionamiento
del proceso de fabricación y a medida que se
obtienen.
Figura 41. GRAFICO DE CONTROL
S.A. 2007
UNHE
VAL
El gráfico de control tiene una Línea Central que
representa el promedio histórico de la
característica que se está controlando y Límites
Superior e Inferior que también se calculan con
datos históricos.
1.2.9.8 Histogramas
Un histograma es un gráfico o diagrama que
muestra el número de veces que se repiten cada
uno de los resultados cuando se realizan
mediciones sucesivas.
Esto permite ver alrededor de que valor se
agrupan las mediciones (Tendencia central) y cuál
es la dispersión alrededor de ese valor central.

UNHE
Figura 42. HISTOGRAMAS
VAL
S.A. 2007
Figura 43. HISTOGRAMAS
S.A. 2007
1.2.9.9 Diagrama de dispersión
Los Diagramas de Dispersión o Gráficos de
Correlación permiten estudiar la relación entre 2
variables.
Dadas 2 variables X e Y, se dice que existe una
correlación entre ambas si cada vez que aumenta
el valor de X aumenta proporcionalmente el valor
de Y (Correlación positiva) o si cada - 161 - vez

UNHE
que aumenta el valor de X disminuye en igual
VAL
proporción el valor de Y (Correlación negativa).
Ffigura 44. DIAGRAMA DE DISPERCION
S.A. 2007
En un gráfico de correlación representamos cada
par X, Y como un punto donde se cortan las
coordenadas de X e Y
1.2.9.10 Diagrama de flujos
Diagrama de Flujo es una representación gráfica
de la secuencia de etapas, operaciones,
movimientos, decisiones y otros eventos que
ocurren en un proceso.
UNHE
Esta representación se efectúa a través de
VAL
formas y símbolos gráficos utilizados usualmente:
Figura 45. SIMBOLOS DE DFD
S.A. 2007
UNHE
VAL
Figura 46. Diagrama de flujo
Fuente: HARRINGTON, H. J. “Mejoramiento de los procesos de la empresa”. McGraw-Hill
de Management. Santa Fe de Bogotá – Colombia 1993.
1.2.9.11 DOP
UNHE
Diagrama de las operaciones que se realizan para
VAL
fabricar las piezas de mayor demanda.
Figura 47. DOP de bomba CG libre de 4 pulgadas

PREPARACIÓN: ZONA CENTRO – CONSORCIO MINERO HORIZONTE S.A. 2007
UNHE
VAL
Figura 48. DOP de la picadora de forraje

1.2.9.12 DAP
Es la representación mediante símbolos, de la
sucesión de operaciones, transporte, inspección,
demoras y almacenamientos que se suscitan en el
proceso
UNHE
VAL
Figura 49. DAP de la bomba CG de 4 pulgadas

UNHE
VAL
Figura 50. DAP del molino de grano

UNHE
1.2.9.13
VAL
TEORIA DE REDES
Se le asigna el nombre red a la representación
gráfica de las actividades que muestran sus
eventos, secuencias, interrelaciones y el camino
crítico.
Pero no solo se llama camino crítico al método sino
también a la serie de actividades contadas desde
la iniciación del proyecto hasta su terminación,
que no tienen flexibilidad en su tiempo de
ejecución, por lo que cualquier retraso que
sufriera alguna de las actividades de la serie
provocaría un retraso en todo el proyecto.
Desde otra perspectiva, camino crítico es la serie
de actividades que indica la duración total del
proyecto.
Cada una de las actividades se representa por una
flecha que empieza en un evento y termina en
otro. Se llama evento al momento de iniciación o
terminación de una actividad. Se determina en un
tiempo variable entre el más temprano y el más
tardío posible, de iniciación o de terminación. A
los eventos se les conoce también con los nombres
de nodos.
UNHE
VAL
Figura 51. Relación de actividades principales para la realización del SiGeDAA
Fuente: UNA APLICACIÓN WEB PARA LA COORDINACIÓN Y CONTROL

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO PROGRAMA DE MAESTRÍA Y
DOCTORADO EN INGENIERÍA DE SISTEMAS – PLANEACIÓN
MÉXOCO, D. F. NOVIEMBRE DE 2015
Figura 52. Diagrama de red de alto nivel para el sistema de gestión documental
Fuente: UNA APLICACIÓN WEB PARA LA COORDINACIÓN Y CONTROL

UNHE
UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO PROGRAMA DE MAESTRÍA Y
VAL
DOCTORADO EN INGENIERÍA DE SISTEMAS – PLANEACIÓN
MÉXOCO, D. F. NOVIEMBRE DE 2015
CAPÍTULO II. METODOLOGÍA
En el segundo capítulo del proyecto de mejora de métodos realizado a la
Mecánica Automotriz “PUCHOC” E.I.R.L, se describió la ruta metodológica
para el desarrollo del trabajo integrador. El trabajo usará como metodología el
estudio de métodos de trabajo en la empresa en cuestión, con el objetivo de

UNHE
buscar la implementación de los planes de acción para mejorar el problema de
la baja productividad en la empresa. VAL

2.1 PHVA
El ciclo PHVA (planificar, hacer, verificar y actuar), también conocido como
Ciclo de Deming, como herramienta de mejora continua, es uno de los pilares
en cuanto a planificación y mejora de la calidad.
Para lograr una mejora en los métodos de trabajo la empresa Mecánica
Automotriz “Puchoc” E.I.R.L. utilizará ésta herramienta de mejora continua.
2.1.1 Primera fase : Planificar

UNHE
Se planea implementar el uso de las herramientas de mejora de métodos
VAL
en la empresa Mecánica Automotriz “Puchoc” E.I.R.L. de manera introductoria
de modo que la empresa note los beneficios de los mismos, lo que se verá en la
mejora de la productividad.
2.1.2 Segunda fase: Hacer
. En ésta segunda fase, se hizo el plan de la situación actual y el
diagnóstico de la problemática dentro de la empresa Mecánica Automotriz
“Puchoc” E.I.R.L, con el fin de establecer objetivos y los medios a los que se
recurrirá para lograr dichos objetivos. Aquí se optó por utilizar la herramienta
5S, para el proceso de mejora continua dentro de la empresa en estudio.
2.1.3 Tercera fase: Verificar
En ésta tercera fase, se realizarán seguimientos y mediciones, con el fin
de verificar los problemas presentes en el momento en el que la empresa
Mecánica Automotriz “Puchoc” brinda sus servicios, a partir de ello, con los
datos y resultados obtenidos formular los objetivos y los medios que se usarán
para la solución de los problemas encontrados.
Un ejemplo podría ser el siguiente, verificar haciendo uso de fichas de
control de cómo está manejando los indicadores de gestión, en él se evaluarán

UNHE
aspectos cómo, que el técnico mecánico tenga a su disposición las maquinarias
VAL
en el mejor estado posible, que su ambiente de trabajo se encuentre en
óptimas condiciones, si los materiales a usar se encuentran organizados de
manera adecuada y ordenada, etc., de modo que se reduzcan los tiempos y
brindar un servicio de calidad y en el menor tiempo posible.
2.1.4 Cuarta fase: Actuar
En ésta última fase, se realizarán las implementaciones como tal para la
mejora continua de los servicios que brinda la empresa Mecánica Automotriz
“Puchoc” E.I.R.L. a partir de las verificaciones ya realizadas previamente en la
fase anterior. Posterior a esto, se analizarán nuevamente los datos y
resultados con la mejora ya establecida y aplicada, en caso de encontrar
problemas en la prestación de servicios, se reformulará un nuevo modelo de
planificación para la solución a dicho problema, y es así cómo se vuelve a
repetir el ciclo de Deming.
La importancia de aplicar el ciclo PHVA en la empresa Mecánica
Automotriz “Puchoc” E.I.R.L para la mejora continua, es destacar los puntos
fuertes y a favor que se deben mantener, así mismo, determinar las áreas en
los que se debe implementar las mejora al momento de brindar los servicios.
UNHE
Para lograr diagnosticar éstos principales problemas se utilizaron
VAL
herramientas para generar y ordenar ideas, como el diagrama de Pareto,
diagrama causa-efecto de Ishikawa, el diagrama de árbol, así mismo, se usaron
también las herramientas para el proceso de mejora continua.
2.2 MATERIAL Y MÉTODO
Se estableció el tipo de investigación en base al problema central, se
identificó los procesos para la recolección de datos (cuestionarios) y en
base a esos datos se determinaron los recursos necesarios a utilizar para
el desarrollo del proyecto.
2.2.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
Según Tam, Vera & Oliveros (2008), se identificó el tipo de
investigación el tipo de investigación que fue aplicativa; ésto debido a que, el
fin es encontrar estrategias que permitan lograr un objetivo.
El problema a solucionar fue la baja productividad de la empresa
Mecánica Automotriz “Puchoc” E.I.R.L. Se usó todos los conocimientos
adquiridos durante el transcurso de la carrera profesional. Además de ser
aplicativa, la investigación fue de tipo explicativa porque se buscó determinar
el porqué de los hechos analizando las relaciones causales existentes.

UNHE
VAL
El estudio realizado fue cualitativo y cuantitativo; en primer lugar, se
obtuvo datos no cuantificables, basados en la observación de los hechos y
posteriormente se hizo un análisis de los hechos mediante diferentes
procedimientos basados en la medición; en cuanto al análisis cuantitativo, se
basó en cálculos numéricos para obtener una información más objetiva.
2.2.1.1 NIVEL DE INVESTIGACIÓN
Basándonos en la metodología de la investigación según Cortes e
Iglesias, el nivel de la investigación es de tipo descriptivo, ya que, se buscó
describir los rasgos de la situación inicial de la empresa Mecánica Automotriz
“Puchoc” E.I.R.L, mediante la información recopilada a través de medios
digitales.
Asimismo, se describió las variables de investigación (datos calculados)
y cómo éstos pueden tener un gran impacto en la productividad de la empresa.
De modo que se pueda prevenir una situación inicial y así poder mejorar su
productividad.
2.2.1.2 MODALIDAD DE INVESTIGACIÓN

UNHE
La modalidad de investigación que se utilizó en el trabajo integrador fue
VAL
el estudio de casos, consistió en investigar una unidad o población con el fin de
hacer un análisis específico sobre la unidad de análisis.
2.2.1.3 UNIDAD DE ANÁLISIS
La unidad de análisis fue la empresa Mecánica Automotriz “Puchoc”
E.I.R.L. especializada en el rubro de mantenimiento y reparación de sistemas
automotrices.
2.2.1.4 MÉTODOS DE ESTUDIO
Se utilizó el método de estudio inductivo, debido a que se establecieron
conclusiones generales a partir de la observación de los hechos en las
diferentes áreas de la organización con el fin de terminar las causas más
notorias que afectan al problema central.
Posteriormente, se utilizó el método de estudio deductivo, para definir
las conclusiones a partir de las premisas, de modo que no existan problemas en
el planteamiento de las conclusiones.

UNHE
2.2.2 PROCESO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
VAL
En ésta sección, se mencionarán los instrumentos y técnicas de
recolección de datos usados y necesarios para la investigación.
2.2.2.1 . TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE
DATOS
Para obtener la información necesaria se hicieron llamadas telefónicas
de manera regular y periódica al dueño de la empresa Mecánica Automotriz
“Puchoc” E.I.R.L., para diagnosticar los problemas presentes en la empresa a
partir de los datos obtenidos.
2.2.2.2 INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE
DATOS
Se mostraron los datos mediante el uso de herramientas como:
 Cuestionarios
 Entrevistas
2.2.3 SOFTWARES
UNHE
En el transcurso de la ejecución del proyecto se utilizaron diferentes
VAL
programas para medir indicadores y organizar la información de manera
adecuada. Los programas utilizados con mayor frecuencia fueron los
siguientes:
 Microsoft Word
 Microsoft Excel
 Herramientas de V & B Consultores (Indicadores de gestión,
control de procesos, 5S)
2.2.4 RECURSOS HUMANOS
Para el desarrollo del proyecto, contó con el apoyo del dueño y del
personal mecánico de la empresa Mecánica Automotriz “Puchoc” E.I.R.L.,
asimismo se trabajó con el apoyo de los integrantes del grupo.
2.3 DESARROLLO DEL PROYECTO
Inicialmente, se determinó el problema central (la baja productividad) y
las causas primarias que afectan al problema. Así mismo, se eligió el servicio
patrón que refleja el mayor porcentaje de utilidades. Posteriormente, se
realizó el diagnóstico de las causas primarias y se estableció la meta. En
relación a la línea de base, se definió los planes de acción que contribuirían al

UNHE
cumplimiento de la meta. Finalmente, se implementó los planes de acción
VAL
aprobados por el dueño de la empresa Mecánica Automotriz “Puchoc” E.I.R.L.
2.3.1 . DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA
El proyecto de mejora de métodos fue realizada a la empresa Mecánica
Automotriz “Puchoc” E.I.R.L; empresa dedicada al rubro de mantenimiento y
reparación de sistemas automotrices por alrededor de 10 años.
2.3.1.1 IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DEL
PROBLEMA
El proyecto se inició con la visita general para diagnosticar los
principales problemas, esto permitió realizar un Brainstorming o lluvia de ideas
y el análisis de afinidad.
Se confió en la veracidad de los datos brindados por el dueño de la
empresa Mecánica Automotriz “Puchoc” E.I.R.L, con ello se determinó la
ausencia de capacitaciones al personal mecánico, equipos de baja calidad,
inadecuado uso de los indicadores de gestión, uso de materiales en mal estado,

UNHE
material no corresponde a cada actividad, inexistencia del uso de las 5S, falta
VAL
de colaboración entre la empresa y el personal.
Con el previo análisis del Brainstorming o lluvia de ideas, se identificaron
las causas y efectos utilizando el marco referencial de las 6M (material,
método, mano de obra, maquinaria, medio ambiente y medición). También, se
usó también la herramienta de Ishikawa, con el fin de representar el efecto
de las causas raíces.
2.3.1.1.1 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE
ISHIKAWA
UNHE
VAL
Figura 53 . Diagrama de Ishikawa de la empresa Mecánica Automotriz
“Puchoc” E.I.R.L.
A partir de lo analizado en el diagrama de Ishikawa, se identificaron las
principales causas raíces de la baja productividad en la empresa Mecánica
Automotriz “Puchoc” E.I.R.L.
2.3.1.1.2 DIAGRAMA DE PARETO

UNHE
De los datos cualitativos obtenidos del Diagrama causa-efecto de Ishikawa, se
VAL
prosiguió a realizar un análisis cuantitativo para representar el nivel de
influencia de los factores que originan el problema principal, que es la baja
productividad en la empresa Mecánica Automotriz “Puchoc” E.I.R.L, para poder
lograr esto, se utilizó el análisis 80/20.
Figura 54. Análisis 80/20 de los pocos vitales y los muchos triviales de la
empresa Mecánica Automotriz “Puchoc” E.I.R.L.
En base a lo analizado y definido el problema principal, se determinaron las
siguientes causas raíces del origen del problema de baja productividad en la
empresa Mecánica Automotriz “Puchoc” E.I.R.L.:
 Inadecuado uso de métodos de trabajo

UNHE
 Inadecuado control de indicadores de gestión
 Inadecuado ambiente laboral VAL

 Incorrecto y nulo uso de las 5S
Posteriormente se decidió seguir analizando las causas del origen del
problema, pero de manera más estructurada y ordenada, ello se puede
observar en el análisis del Árbol de problemas.

UNHE
ANÁLISIS DE DIAGRAMA DE ÁRBOL DE PROBLEMAS
VAL
Figura 55. Arbol de problemas; La deficiencia en el control de procesos, es una de las causas de la baja
productividad dentro de la empresa Mecánica Automotriz “Puchoc” E.I.R.L. pero no se encuentra dentro del árbol de
problemas, pero que presenta mucha importancia dentro del análisis causal del problema principal dentro de la
empresa en estudio.
UNHE
ANÁLISIS DE DIAGRAMA DE ÁRBOL DE OBJETIVOS
VAL
UNHE
Figura 56. La eficiencia en el control de procesos, será parte de la mejora continua que se planea realizar a la
VAL
U
2.3.1.2 OBJETIVO DEL PROYECTO
N
En las anteriores visitas a la empresa Mecánica Automotriz “Puchoc”
H
E.I.R.L. se determinó el diagnóstico de la problemática, donde se identificó
el principal problema; que cómo se mencionó antes es la baja productividad
E
de la empresa Mecánica Automotriz “Puchoc” E.I.R.L. Por lo tanto, en base al
árbol de objetivos, se formuló lo siguiente:
V 2.3.1.2.1 OBJETIVO PRIMARIO
A
Mejorar la productividad de la empresa Mecánica Automotriz
“Puchoc” E.I.R.L. mediante la metodología de PHVA.
L 2.3.1.2.2 OBJETIVO SECUNDARIOS
 Mejorar los métodos de trabajo
 Mejorar el uso de los indicadores de gestión
 Mejorar el ambiente laboral
 Mejorar el uso de las 5s
2.3.1.3 ELECCIÓN Y DESCRIPPCIÓN DEL
SERVICIO PATRÓN
U
Se procedió a analizar la representación de los servicios de la
N
empresa en estudio. La empresa Mecánica Automotriz “Puchoc” cuenta con
H
la siguiente lista de familia de servicios:
 Mecánica general: Se realiza todo tipo de reparaciones de
E
mantenimiento preventivo y reparación relativa a la mecánica
general del vehículo.
V
 Diagnóstico: Ofrece el servicio de diagnosis.
A
 Inyección: Diagnostica, mantiene y repara los diferentes
sistemas de inyección, ya sean de gasolina o diésel, desde los

L
más antiguos hasta los de última generación.
Frenos y ABS: Realizan intervenciones en el sistema de frenos
del vehículo, como es el cambio de pastillas.
 Suspensión: Se encargan del mantenimiento y la reparación de
la suspensión del vehículo para que esté en perfectas
condiciones.
 Aceite y filtros: El aceite debe cambiarse al menos una vez por
año o según la recomendación del fabricante. Por eso, la
empresa cuenta con planes adatados a las necesidades del
vehículo.
U
 Neumáticos: Se encargan de la sustitución de neumáticos,
N
control de desgaste, golpes, grietas, presión de inflado y
H
reparación de pinchazos.
 Baterías: Reemplazan baterías del vehículo.
E
 Chapa y pintura: Realizan el servicio de carrocería, También
brindan el servicio de pintura.
V
 Escapes: Ofrecen el servicio de mantenimiento, reparación,
diagnóstico y sustitución de cualquiera de los componentes del
A
sistema de escape del vehículo.
L
Para la determinación del servicio patrón, se hizo un análisis P-Q y así
mismo, un análisis ABC, cada uno con sus respectivas gráficas.
2.3.1.3.1 ANÁLISIS PQ
(Servicio/cantidad)
Se utilizó el análisis PQ, con el fin de determinar el servicio patrón
de la empresa Mecánica Automotriz “Puchoc” E.I.R.L. se tomó como
variables a las familias de servicios, y la cantidad demandada en los últimos
6 meses de dichos servicios. Véase Figura 57. Cuadro de análisis P-Q para la
elección del servicio patrón de la empresa Mecánica Automotriz “Puchoc”
E.I.R.L.
U
N
H
E
V
Figura 57. Cuadro de análisis P-Q para la elección del servicio patrón
A
de la empresa Mecánica Automotriz “Puchoc” E.I.R.L.
Figura 58. Gráfico del análisis P-Q para la elección del servicio patrón de
la empresa Mecánica Automotriz “Puchoc”.
Según lo visto en el cuadro y gráfica del análisis P-Q realizado a la
empresa Mecánica Automotriz “Puchoc” E.I.R.L. el servicio de Frenos y ABS

U
(Cambio de pastillas de frenos) representa el 22% de la demanda total
N
frente a los demás servicios, lo que indicaría que es el servicio patrón de la
empresa en estudio.
H 2.3.1.3.2 ANÁLISIS ABC (Clasificando
E inventarios con Pareto)
V
Se realizó el análisis ABC a la empresa Mecánica Automotriz “Puchoc”
E.I.R.L. con el fin de priorizar los servicios que generen mayor utilidad o
A
ingresos a la empresa. Para ello se tomó como variable los servicios que
brinda la empresa en estudio, la cantidad de demanda en los últimos 6 meses
L
(enero a junio), así mismo, se tomó en cuenta los ingresos generados en el
tiempo ya antes mencionado. Véase Figura 59. Cuadro de análisis ABC para
la determinación de los servicios que generan mayor utilidad a la empresa
Mecánica Automotriz “Puchoc” E.I.R.L.

U
Figura 59. Cuadro de precio, cantidad y utilidades de los servicios
del análisis ABC. N

H
E
V
A
L
Figura 60. Cuadro de ordenamiento según las utilidades y el
porcentaje de importancia de los mismos.
Figura 61. Cuadro de la Tabla de importancia.

U
N
H
E
V
A
Figura 62. Gráfico del análisis ABC del análisis ABC para la determinación
L
de los servicios que generan mayor utilidad a la empresa Mecánica
Automotriz “Puchoc” E.I.R.L.
Según lo visto en los cuadros y en la gráfica del análisis ABC realizado a
la empresa Mecánica Automotriz “Puchoc” E.I.R.L. teniendo como base al
análisis 80/20, se diferenció a los servicios que mayores ingresos generaban
en los últimos 6 meses, clasificados en la zona A, con ingresos un porcentaje
de ingresos de 75%, están los servicios de Chapa y pintura y el servicio de
mecánica general; en la zona B, con un porcentaje de ingresos de 18%, se
encuentran los servicios de Inyección, Frenos y ABS, baterías; en la zona C,
con un porcentaje de ingresos de 7% se encuentran los servicios de
neumáticos, suspensión, escapes, aceite y filtros, diagnóstico.

U
N
Una vez realizados los análisis P-Q, para la elección del servicio
H
patrón y el análisis ABC, para la determinación de los servicios que generan
mayor utilidad a la empresa Mecánica Automotriz “Puchoc” E.I.R.L. Se
E
determinó como servicio patrón al servicio de Frenos y ABS, cómo se
mencionó anteriormente en la lista de servicios de la empresa en estudio,
V
trata en específico el cambio de pastillas de frenos.
A
Siendo éste servicio el que cuenta con mayor cantidad de demando
dentro de la empresa Mecánica Automotriz “Puchoc” E.I.R.L.
L
2.3.1.4 DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL
PROCESO (DOP)
Identificado el servicio patrón de la empresa en estudio, se procede
a la descripción del servicio haciendo uso del diagrama de operaciones del
proceso (DOP), Con el propósito de conocer detalladamente y mostrar un
enfoque óptimo del proceso del servicio patrón ahora identificado como
Cambio de Pastillas de frenos de los vehículos.

U
N
H
E
V
A
L
Figura 63. Hoja N° 1 del Diagrama de Operaciones de la empresa

U
N
H
E
V
A
L
Figura 64. Hoja N° 2 del Diagrama de Operaciones de la empresa
En el diagrama de operaciones mostrado anteriormente se describe
de las operaciones llevadas a cabo durante la prestación de sel servicio de

U
cambio de pastillas de frenos, siendo este el servicio patrón de la empresa
N
Mecánica Automotriz “Puchoc” E.I.R.L. En total se realizaron 12 operaciones
H
y 2 inspecciones en el desarrollo del servicio de cambio de pastillas de
frenos.
E
2.3.1.5 DIAGRAMA DE ANÁLISIS DEL
PROCESO (DAP)
V
A partir del DOP realizado anteriormente, se identificó la secuencia de
A
operaciones con el fin de entender de manera mucho más detallada del
proceso del servicio de cambio de pastilla de frenos de los vehículos.
L
U
N
H
E
V
A
L
Figura 65. Hoja N° 1 del Diagrama de Análisis de operaciones de la

U
Figura 66. Hoja N° 2 del Diagrama de Análisis de operaciones de la
N
H
En los diagramas de análisis de operaciones de la empresa en estudio
se mostró de manera más específica el proceso del servicio patrón, es decir,
E
el cambio de pastillas de frenos. Se registró un total de 12 operaciones, 2
inspecciones, 1 almacén (actividad que consiste en traer del almacén las
V
pastillas nuevas), y 1 transporte (actividad en la que se traslada el vehículo a
la estación de trabajo).
A
L
U
N
2.3.2 H
Indicadores de Gestión
E
En el desarrollo del trabajo integrador, se calculó los indicadores de
gestión del servicio patrón, porque son los indicadores del proyecto que van
V
a contribuir con el objetivo del trabajo integrador.
A
En consecuencia, es importante obtener un resultado cuantitativo
para evaluar si la empresa cumple con los objetivos ya indicados.
L
Para el cálculo de los indicadores se utilizaron las siguientes bases de
información en este caso una base de datos de la cantidad de servicios
realizados por día y mes de la empresa de venta de venta y servicios Puchoc,
finalmente, se calculó el diagnóstico de la productividad total del servicio
patrón.
2.3.2.1 Eficacia
En el mes de enero se propuso mejorar el servicios de la empresa, la
mejora se hizo a través de encuestas realizadas a los clientes, esta
encuesta que se realizó durante ese mes tenía como propósito saber cómo
los clientes valoraban los servicios realizaban, las encuestas tenían opciones
de valoración del 0 al 10 donde 0 seria pésimo servicio y 10 optimo servicio.

U
N
Eficacia operativa: Está dada por la relación porcentual
entre el logro obtenido y la meta propuesta.
H
La eficacia operativa es necesaria, pero no suficiente, ya que
es solo un componente de la Eficacia Total.
Eficacia operativa=
E
SERVICIOS REALIZADOS
*100
SERVICIOS PROGRAMADOS
V
Mes
enero
Numero de
servicios
220.00
A Servicios programados
248.00
eficacia operativa
0.89
febrero 239.00 240.00 1.00
marzo
abril
mayo
153.00
175.00
156.00
L 150.00
240.00
248.00
1.02
0.73
0.63
junio 178.00 240.00 0.74
Tabla 2. Eficacia operativa
Eficacia de Tiempo: está dada por la relación porcentual entre
el tiempo programado y el tiempo real.
TIEMPO REALIZADO
Eficacia de Tiempo = *100
TIEMPO PROGRAMADOS
248
Eficacia de Tiempo = =0.95
262
U
Mes
N
Tiempo realizado Tiempo programado Eficacia de tiempo
enero
febrero
marzo
262.00
257.00
168.00
H 248.00
240.00
150.00
0.95
0.93
0.89
abril 267.00 240.00 0.90
mayo
junio
257.00
247.00 E 248.00
240.00
0.96
0.97
Tabla 3. Eficacia de tiempo

V
A
Eficacia Cualitativa: Es la ponderación subjetiva de las
partes interesadas en relación a sus expectativas y a la
eficacia del producto o servicio.
L Cualidad lograda
Eficacia Cualitativa= *100
10
5.13
Eficacia cualitativa = =0.51
10
Mes Cualitativa Eficacia cualitativa

enero 5.83 0.58
febrero 5.72 0.57
marzo 5.30 0.53
abril 4.67 0.47
mayo 6.23 0.62
junio 4.97 0.50
Tabla 4. Eficacia cualitativa

U
N
Eficacia Total: Con la tabla presentada de la eficacia operativa,
H
cualitativa y de tiempo, podremos calcular la eficacia total, que
sería el producto de los tres resultados.
E
Eficacia Total =Eficacia cualitativa*Eficacia de tiempo*Eficacia opertiva*100%
V
Eficacia total=0.97*0.51*100=50%
A
Mes
Eficacia de
tiempo
L Eficacia
cualitativa
eficacia
operativa
Eficacia
total
enero 95% 58% 89% 49%
febrero 93% 57% 100% 47%
marzo 89% 53% 102% 48%
abril 90% 47% 73% 31%
mayo 96% 62% 63% 38%
junio 97% 50% 74% 36%
Tabla 5. Eficacia total

U
60%
50%
49%
N 47%
Efi cacia Total
48%
40%
30%
H 31%
38% 36%
20%
10%
0%
E Eficacia total
V
enero
Figura 67. Eficacia total

febrero marzo abril mayo junio
A
2.3.2.2 Eficiencia
L
Es la capacidad de lograr ese efecto en cuestión con el mínimo de
recursos posibles o en el menor tiempo posible.
Viene a ser la relación porcentual que vincula los recursos asignados y los
recursos empleados
Recurso asignado
Eficiencia = *100%
Recurso empleado
248
Eficiencia = *100=95%
262
Tiempo realizado
Mes Tiempo programado Eficiencia
(Horas)
enero 262.00 248.00 95%
febrero 257.00 240.00 93%
marzo 168.00 150.00 89%
abril 267.00 240.00 90%
mayo 257.00 248.00 96%
U
junio 247.00 240.00 97%
Tabla 6. Eficiencia
N
H Efi ciencia
E
98% 97%
96%
96%
95%
94% 93%
V
92%
90%
90% 89%
88%
A
86%
84%
Eficiencia
enero febrero marzo abril mayo junio
Figura 68. Eficiencia

L
2.3.2.3 Efectividad
Es un reto para alcanzar, y debe ser un objetivo en todas
las organizaciones, ya que el resultado de esta práctica
ayudaría a aumentar la productividad y a bajar los gastos de
producción, debido a la alta sincronización y rendimiento de
todas las partes involucradas en el proceso.

U
La efectividad mide porcentualmente la relación entre
N
eficacia y eficiencia, indicando la ponderación de ambos, o sea
se puede ser muy eficaz pero poco eficiente y viceversa.
H
E
Efectividad=Eficacia*eficiencia*100%
Mes
enero
Eficacia total
49%
V Eficiencia
95%
efectividad
46%
febrero 47% 93% 44%
marzo
abril
mayo
48%
31%
38%
A 89%
90%
96%
43%
28%
36%
junio 36% 97% 35%
Tabla 7. Efectividad
L
Efecti vidad
70%
60%
50% 46% 44% 43%

40% 36% 35%
30% 28%
20%
10%
0%
efectividad
Figura 68. Efectividad

U
2.3.2.4 Productividad
NLa productividad sirve para evaluar el rendimiento de
H
los equipos de trabajos y los empleados, es una medida de la
eficiencia con que se transforman los recursos o factores
productivos en bienes servicios.
E
Se puede definir como Numero de servicios entre tiempo
realizado.
V
SERVICIOS REALIZADOS
Productividad=
A
TIEMPO REALIZADO
Mes
L
Numero de servicios Tiempo realizado (Horas) Productividad
enero 220.00 262.00 0.84
febrero 239.00 257.00 0.93
marzo 153.00 168.00 0.91
abril 175.00 267.00 0.66
mayo 156.00 257.00 0.61
junio 178.00 247.00 0.72
Tabla 8. Productividad
U
1.00
0.95 0.93
N
Producti vidad
0.91
H
0.90
0.84
0.85
0.80
0.75 0.72
0.70
E
0.66
0.65 0.61
0.60
0.55
0.50
V
Productividad
Figura 69. Productividad

A
L
Como se logra ver en el grafico presentado, la productividad desde enero la
productividad crece, esto se explica por la temporada que tiene la ciudad, donde la
mayoría de personas viaja, muchas personas se encuentran de vacaciones, a fines
de marzo y en el mes de abril para adelante, se observa una caída en la
productividad, esto se llega a explicar por la pandemia y las medidas que se
tomaron para prevenir el contagio.
2.3.3 Redes
U
La modelación de redes permite la resolución de múltiples problemas
N
de programación matemática mediante la implementación de algoritmos
especiales creados para tal fin.
H
Dentro de los problemas más comúnmente resueltos mediante la modelación
E
de redes se encuentra los ya vistos modelos de transporte, transbordo
además de los muy conocidos modelos de determinación de cronograma de
actividades para proyectos como lo son el PERT y el CPM
V
Los pasos para realizar las redes son los siguientes:
Paso 0: A
L
Se definen los conjuntos iniciales que corresponde al conjunto de nodos
enlazados de forma permanente en la iteración indicada en el subíndice y
que corresponde al conjunto de nodos independientes por enlazar de manera
permanente en la iteración indicada en el subíndice
Paso 1
Se debe definir de manera arbitraria el primer nodo permanente del
conjunto, en este caso escogeremos el nodo 1(puede ser cualquier otro), que
algebraicamente se representa con la letra i, se procede a actualizar los
conjuntos iniciales, por ende ahora será igual a 2
Paso 2
Ahora se debe seleccionar el nodo j del conjunto (es decir del conjunto del
paso 1) el cual presente el arco con la menor longitud y que se encuentre
enlazado con uno de los nodos de enlace permanente del conjunto Ck en el
cual ahora solo se encuentra el nodo 1(es decir que se debe de encontrar un
nodo que tenga el arco menor longitud enlazado al nodo1)
U
N
H
E
V
A
ITEM
L
ACTIVIDAD ANTECESOR t(mín)
B Elevación del vehículo - 5
C Introducción del caballete B 2
D Revisión de la posición del caballete C 1
E Retiro de la llanta D 6
F Retiro del tambor E 6
G Extracción del sistema de frenos F 5
H Extracción de la pastilla G 2
I Colocación de la pastilla H 2
J Colocación del sostén de ajuste I 6
K Revisión del ajuste J 1
L Colocación del tambor K 5
M Colocación de la llanta L 7
N Extracción del caballete M 1
O Descenso del Vehículo N 2
Figura 70. Proceso detallado del cambio de aceite

U
N
H
Figura 71. Red lineal del proceso de cambio de aceite.
E
V
2.3.4 Metodología de Mejora Continua
A
L
Para el desarrollo del trabajo integrador fue imprescindible elegir una
metodología que permita analizar e implementar los planes de acción, con la
finalidad de cumplir con el objetivo, en este caso se eligió la metodología KAIZEN.
La metodología a utilizar consiste en el análisis de las áreas a mejorar, definiendo
los problemas a solucionar, y en función de estos estructurar u nplan de acción, que
este formado por objetivos, actividades, responsables e indicadores de gestión que
permita evaluar constantemente, este proceso debe ser alcanzable en un periodo
determinado; y para ello el plan de mejora deberá seguir los siguientes pasos
2.3.4.1 Análisis de las posibles causas que han

provocado problemas en el tiempo:
Para cumplir con este requerimiento se recomienda t
ener en consideración los siguientes puntos.
-Identificar el área y procesos a ser mejorados.

U
-Analizar el impacto que tiene el proceso en el área,
Npara alcanzar los objetivos estratégicos planteados por
la empresa
H -Describir las causas y efectos negativos de la

problemáticas apoyándose de los métodos PVHA y 5S´s.
E
2.3.4.2 Propuesta y Planificación del Plan
VDeberá ser viable, flexible y que permita integrar
nuevas acciones a corto
ASe hará una propuesta de mejora continua para los
problemas i dentificados en el diagrama de Ishikawa,
esta propuesta se desarrollara utilizando como guía la
Lmetodología PHVA.
Ciclo de mejora continua: PHVA nos muestra el
esquema que seguiremos para el desarrollo de la
propuesta de mejora
2.3.5 Planificación de las Mejoras
Debido a que existe baja productividad en la empresa de Repuestos y
Servicios Puchoc EIRL, se identificó y analizo que existen una serie
de causas raíces las cuales son:
-El desorden y falta de clasificación de los consumibles y repuestos
el cual estorban en el transito del personal.

U
-Ambiente de trabajo inadecuado (falta de limpieza y orden,
N
generando malas condiciones laborables)
-Lugar de trabajo riesgoso, ya que no se cuenta con la vestimenta
H
adecuada para el trabajo en mecánica, algunas herramientas de
trabajo se encuentran expuestas y tapadas con cartón para de alguna
manera no causar accidentes.
E
Para dar solución a estas causas raíces se proponen las siguientes
alternativas.
V
-Se elaborara un programa aplicando las 5S en el área de producción
debido a que se identificó la falta de orden y limpieza en esta área.
A
Es importante que los operarios trabajen en buenas condiciones, que
su ligar de trabajo se mantenga limpio y ordenado involucrándose
L
cada uno de ellos y se sientan motivados para seguir y mantener el
programa de las 5s.
-Se informara al gerente de tienda sobre las vestimentas y el peligro
que corren sus trabajadores al tener maquinas expuestas y sin
protección.
Con todo lo informado y teniendo en cuenta los problemas que se
están analizando, implementaremos las 5s para poder mantener una
mejora continua.}
En el siguiente cuadro presentamos como se realizara el
planeamiento para tener una mejor capacidad y orden en lo que
conllevara todo el plan de mejora que estaremos implementando poco
a poco.
U
PHVA-Planeamiento
N
H
E
Figura 72. Planeamiento de actividades para el método de mejora continua
V
2.3.6 Auditoria de las 5s
A
Mediante los principales problemas que tiene la mecánica se
consideró implementar la metodología japonesa 5S´s, debido a que es
necesario estandarizar y generar una concientización de la
L
clasificación, orden y limpieza del área, específicamente en la
mecánica donde se realizan los servicios.
Se realizó un check list para identificar y evaluar el estado en el que
se encuentra la mecánica, esta información la mostraremos a
continuación:
U
N
H
E
V
A
L
Figura 72. Formato de evaluación. Primera Evaluación de las 5s con el
software de Auditoria 5s.
U
Figura 73. Resultado de la evaluación 5s con el software Autditoria 5s.
N
Según el check list Se implementará las 5S ya que una de las causas de la
H
baja productividad que se tenía en la empresa era por las malas condiciones
en las que laboraban los operarios del área de producción, con la finalidad de
E
organizar, clasificar y limpiar el espacio de trabajo.
V
En el área de la mecánica se observa una gran deficiencia con respecto al
orden y limpieza, son las dos eses que tienen que prestarse más atención e
implementarse un plan de mejora, en el estandarizado también se observa
A
que los mecánicos no cuentan con una vestimenta adecuada para trabajar en
el Área, al ser una mecánica un lugar de trabajo peligroso, es de uso
L
obligatorio la vestimentas apropiadas en este caso se debería usar un
mameluco, guantes, zapatos de punta de acero, etc.
2.3.6.1 Clasificar (SEIRI)
Luego de observar el área de realización de los
servicios detalladamente, se seleccionan los objetos que hay
dentro de la mecánica, donde se hacen los servicios, una vez
clasificados se les coloca una tarjeta de color rojo a los
objetos innecesario y una tarjeta amarilla a los objetos
necesarios teniendo como criterio las zonas de trabajo.

U
N
H
E
V
A
Figura 74. Imagen del taller de Mecánica de la empresa de Repuestos y
servicios PUCHOC EIRL.
Figura 75. Imagen de la entrada de la Mecánica de la empresa de Repuestos

y Servicios PUCHOC.
N° elemento cantidad Clasificación

U
1 Tuercas y anillos 7 Necesario
2
3
4
N
Compresor de aire
Mesas metálicas
Sillas pequeñas
1
3
4
Necesario
Necesario
Necesario
5 Tanque de moto usada 1 Innecesario
6
7
8
Bandas
Gata
H
Cigüeñal usado 2
4
2
Innecesario
Necesario
Necesario
9
10
11
AtornilladorE
Maquina soldadora
Liquido de freno
1
2
6
Necesario
Necesario
Necesario
12 Caja de Herramientas 3 Necesario
13
14
15
Tablones
V
Llantas usadas
Cartones
6
2
6
Innecesario
Innecesario
Innecesario
16 Tuberías 3 Innecesario
17
18
19
Aceite usado
Cilindro
Carretilla
A 20 litros
2
1
Innecesario
Innecesario
Innecesario
L
Tabla 9. Cuadro de elementos y clasificación; Fuente elaboración propia
2.3.6.2 Orden (SEITON)
Se deben ubicar los objetos necesarios según su frecuencia
de uso en la mecánica donde se brindan los servicios de la
empresa de Repuestos y Servicios Puchoc EIRL.
Como se puede apreciar en las imágenes, al momento de
realizar los servicios el uso de herramientas no se ubican
correctamente, a parte que algunas de las autopartes
cambiadas se quedan en la zona de trabajo, observándose un
incremento de desorden al momento de realizar un trabajo
consecutivo del siguiente cliente, el mecánico entra en

U
conflicto con su compañero al no encontrar sus
N
herramientas.
H
Orden en el área de la mecánica
E
V
A
L
Figura 76. Cuadro de material y frecuencia de uso. Elaboración propia
Con este cuadro podemos tener en cuenta los distintos objetos que se encuentran
en la mecánica y la frecuencia de uso que tienen cada una, así podríamos ordenarlas
o guardarlas.
2.3.6.3 Limpiar (SEISO)
Después de clasificar y ordenar los elementos se procederá
con la limpieza del área de producción contando con la
participación de todos los trabajadores. Se realizó un plano
para identificar las áreas que se deben limpiar a diario,
semanal y quincenal.
U
Como se puede observar en la imagen en la mecánica no se
N
encuentra limpio, es por eso que un rol de limpieza nos
ayudaría a involucra a todo el personal de producción a tener
H
hábito de limpieza en el trabajo y resolveríamos el problema
en toda la mecánica, es un poco difícil ya que por si una
mecánica siempre tiene suciedad por la grasa y el aceite
E
quemado, que es muy difícil de limpiar.
V
A
L
Figura 77. Cuadro del cronograma de orden y limpieza por día.
La imagen presentada es un cronograma de
actividades de limpieza y orden que planeamos es para
poder organizar a los 4 mecánicos en la mejora del
ambiente laboral en este caso del orden y limpieza para
la mecánica.
U
N
2.3.6.4 Estandarizar (SEIKETSU)
HTodo lo descrito en las etapas de clasificar, ordenar y
limpiar deberá ser estandarizado para convertirse en un
E
hábito para los trabajadores de la empresa con el
objetivo de mantener óptimas condiciones de trabajo.
VSeñalización de las diversas zonas de la mecánica para
proporcionar información y también sitios de Riesco y
evitar accidentes laborales.
A
L
2.3.6.5 Disciplina (Shitsuke)
Esta etapa tiene como objeto lograr que los
trabajadores asuman el compromiso de cambiar sus
hábitos manteniendo el orden y limpieza en su área de
trabajo.
Se realizaran capacitaciones para fomentar el
conocimiento de las 5s, donde se detallara la importancia
de la aplicación y el desarrollo de esta herramienta en la
empresa,
Se elaborara un cronograma de charlas de capacitación y
se nombraran encargados para realizarlas y verificar la
ejecución de las 5s.

U
N
H
E
Figura 78. Cronograma de capacitación y su frecuencia de realización.
V
El cronograma presentado, hace referencia a la capacitación que se brindara a todo
el personal de la empresa de Repuestos y Servicios PUCHOC EIRL, esta
A
capacitación tiene una finalidad muy aparte de aprender, de crearse el hábito de
mejorar su área de trabajo con la metodología 5s.
L
CAPÍTULO III. PRUEBAS Y RESULTADOS
En esta etapa, se miden nuevamente los indicadores de la etapa del
diagnóstico (línea Base). Se determinó si los planes de acción realizados han tenido
un impacto positivo, de ser el caso contrario se pondrán en marcha acciones
correctivas que permitan lograr los objetivos estratégicos.
3.1 Verificar
U
Se verifico periódicamente la evaluación de los indicadores del proyecto y las
N
causas raíces con el fin de comprobar la implementación exitosa de los planes
y el cumplimiento de las metas.
H
E
V
Tabla 10. Cuadro de la Evolución de los indicadores de gestión y la
metodología 5s.
3.1.1
A
Verificar de los indicadores de gestión
L
Los indicadores de gestión son la base para evaluar el desempeño de
la empresa en base a la utilización de sus recursos y de las unidades
como el cumplimiento de sus metas. Por lo tanto, después de haber
realizado la implementación de los planes de mejora, se procedió a
medir los indicadores de gestión. A continuación, se puede observar
la evolución de los indicadores de Gestión antes y después de la
implementación.
U
N
H
E
V
Figura 79. Evolución de la Efectividad
A
En el grafico se observa que la efectividad ha mejorado significativamente,
es decir, la efectividad ha pasado de75 a 100% como resultado máximo
antes y después de la implementación. El incremento se debe a la adecuada
L
gestión de mantenimiento que redujo las paradas excesivas, la
implementación del plan de 5S en la mecánica sirvió para reducir los tiempos
innecesario y la implementación de plan de producción que se basó en
desarrollar una adecuada secuencia de servicios que ayudo a mejorar la
atención al cliente.
U
N
H
E
V
Figura 80. Evolución de la productividad durante meses, lo que se espera.
A
Se interpretó que el indicador de la productividad ha mejorado de 0.48 a
L
0.62 en cantidad de servicios por hora de trabajo. En términos de
porcentaje aumento en 30%. Esto indica que en función del tiempo se
mejoró el servicio y se ordenó en base de que los 4 mecánicos tengan opción
a trabajar uno por uno.

U
3.1.2
N
Metodología de las 5s
H
De acuerdo al diagnóstico inicial de las 5s, se necesitaba una mejora
inmediata en la segunda y tercera s-orden y limpieza por tener una
E
calificación de 59%, después de la implementación del plan de acción de las
5s, se procedió a la verificación del indicador. A continuación, se realizó
comparación entre la línea base (50%), las mediciones de acuerdo a la base
V
de datos brindada por la dueña de la empresa de Repuestos y Servicios
PUCHOC EIRL, y luego de hacer la evaluación y observar durante mayo la
A
tienda, hicimos una segunda medición en julio esto fue lo que rescatamos a
través de la fichas de 5s.
L
U
Figura 81. Evaluación 5s, Segunda evaluación 5s con el software Auditoria 5s.
N
H
Como se observa, según el software de auditoria de las 5s, se calificó un
puntaje de 0 a 3 las diferentes preguntas y observaciones, en lo que el
resultado de la evaluación luego de la implementación fue de 86% de
E
cumplimiento de la metodología de 5S. Debido a la correcta clasificación de
los materiales, al cumplimiento del orden, a la estricta acción de limpiar de
V
toda la mecánica, las señalizaciones, etc. Se obtuvo como mejoramiento la
conclusión de un servicio más óptimo y menos tiempo que antes.
A
L
Evolución del Cumplimiento de las 5S
0.9 0.85
0.8
0.7 0.63
0.6
0.5
0.5
0.4
0.3
0.2
Linea Base Medicion 1 Medicion 2
Figura 82. Evolución del cumplimiento de las 5s

U
Comparación.-En el diagnóstico inicial se obtuvo un resultado de 63 de 100
N
por ende se establece una conversión, siendo el diagnostico 85 en el segunda
medición.
H
El indicador de las 5s ha aumentado significativamente; es decir, ha pasado
de 63% a 85% Se debe principalmente a las actividades ejecutadas. Sin
embargo, las dos últimas S aún se encuentran en desarrollo completamente
E
porque la alta dirección debe seguir fomentando una cultura que promueva
la metodología en toda la empresa para lograr el hábito de respetar y
V
utilizar correctamente los procedimientos.
Se dedujo de la implementación de los planes que lo ideal es orientar a la
A
empresa a un liderazgo transformacional en la mayoría de las situaciones
porque permite trascender los intereses personales de los trabajadores.
L
Además, contribuye a la actualización de los conocimientos para desarrollar
nuevas habilidades, en este caso empatía, habilidades sociales.

U
N
H
E
V
A
L
CAPÍTULO IV. DISCUSIÓN Y APLICACIONES
En ésta etapa del proyecto, se analizó el resultado de la
implementación de la metodología PHVA en la empresa Mecánica Automotriz
“Puchoc” E.I.R.L. También se describió las correcciones del mantenimiento
correctivo para continuar con el ciclo de mejora. Así mismo, se discute los
resultados de evaluación económica y se elabora los manuales respectivos
para que la empresa Mecánica Automotriz “Puchoc” E.I.R.L. pueda aplicarlo
en su día a día.
4.1 Actuar
U
Se realizó un plan de acción en función a los objetivos por cumplirse
N
dentro de la empresa Mecánica Automotriz “Puchoc” E.I.R.L.
H
A continuación, se muestra el siguiente cuadro con la lista de indicadores.
E
V
Tabla 11 . Lista de indicadores de logro vs brecha
A

L
4.1.1 ANÁLISIS DE BRECHA

NOMBRE DEL INDICADOR DE PROYECTO LA PRODUCTIVIDAD
RESULTADO 0.72
META 1
ANÁLISIS E IDENTIFICCÓN DEL LAS CAUSAS
1.¿POR QUÉ? 2.¿POR QUÉ? 3.¿POR QUÉ? 4.¿POR QUÉ? 5.¿POR QUÉ?
L
a implementación de Se realizó una Permitió la reducción Se identificaron los
los planes de acción adecuada secuencia de tiempos en problemas que
contribuyó a la en la realización del proceso de generaron una baja
optimización de los servicio patrón. desarrollo del productividad en la
tiempos. servicio. empresa.

Tabla 12 . Análisis de causa raíz de la productividad total.
En base a la herramienta previa, se identificó por qué el resultado se
acercó a la meta. La implementación de los planes de acción en general

U
contribuyó a la optimización de los tiempos en el desarrollo del servicio
N
patrón de la empresa Mecánica Automotriz “Puchoc” E.I.R.L. Al realizarse
H
una correcta secuencia en el desarrollo del servicio patrón de cambio de
pastillas de frenos, se logró una reducción de los tiempos brindando así un
E
mejor tiempo estándar al momento de brindar el servicio al cliente, logrando
a su vez, una mejora en la productividad.
V
A
L
4.1.2 . ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ DE LA EFICIENCIA
TOTAL

NOMBRE DEL INDICADOR DE PROYECTO EFICIENCIA TOTAL
RESULTADO 97
META 100
La empresa se La propuesta
concientizó en la Se redujo los tiempos La empresa decidió permite
importancia del uso de en la realización del aprobar la propuesta aumentar la
los indicadores de servicio. del plan de acción. productividad de
gestión. la empresa.

U
Tabla 13 . Análisis de causa raíz de la eficiencia total.
N
H
acercó a la meta. La implementación de las capacitaciones al personal de la
empresa Mecánica Automotriz “Puchoc” E.I.R.L permitió concientizar al
E
personal sobre el uso de adecuado de los indicadores de gestión. Al
realizarse un correcto uso de los mismos en el desarrollo del servicio patrón
V
de cambio de pastillas de frenos, se logró una reducción de los tiempos
A
brindando así un mejor tiempo estándar al momento de brindar el servicio al
cliente. Logrando así una mejora en la eficiencia de la empresa en estudio.
4.1.3 ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ DE LA EFICACIA
TOTAL

NOMBRE DEL INDICADOR DE PROYECTO EFICACIA TOTAL
RESULTADO 55
META 60

Se implementó el Para reducir el tiempo Para brindar un
control estadístico de realización del servicio de calidad en
para el cumplimiento servicio. el menor tiempo
de la meta. posible.
U
N
Tabla 14. Análisis de causa raíz de la eficacia total.
H
acercó a la meta. La implementación del control estadístico permitió la
E
reducción de los tiempos en el desarrollo del servicio patrón de cambio de
pastillas de frenos de la empresa Mecánica Automotriz “Puchoc” E.I.R.L
V
brindando así un mejor tiempo estándar al momento de brindar el servicio al
cliente, logrando a su vez una mejora en la eficacia de la empresa en
estudio. A
Por lo tanto, se debe estandarizar y fomentar una cultura de
mejora.
L
4.1.4 ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ DE LA EFECTIVIDAD
TOTAL

NOMBRE DEL INDICADOR DE PROYECTO EFECTIVIDAD TOTAL
RESULTADO 62
META 60
Se realizó la
Para mejorar el verificación de los
Se optimizó los desempeño del procesos
recursos y se trató de personal de la mediante las
U
Se elaboró el mapeo
cumplió con la meta. N

de procedimientos. empresa mediante el
cumplimiento de los
procedimientos. auditorías.
H
Tabla 15. Análisis de causa raíz de la efectividad total.
En base a la herramienta previa, se identificó por qué el resultado
E
superó a la meta. Para la optimización de los recursos y el cumplimiento de
V
metas, le elaboró un mapeo de los procedimientos que permitieran mejorar
el desempeño del personal de la empresa Mecánica Automotriz “Puchoc”
A
E.I.R.L. Además, la metodología 5S, permitió ordenar el área de trabajo y se
fomentó condiciones favorables para el desarrollo del servicio patrón de
L
cambio de pastillas de frenos. Por lo tanto, se debe de estandarizar las
actividades y cumplir con cada procedimiento. Logrando así una mejora en la
efectividad de la empresa en estudio.
Finalmente se realizó un mapeo de los procesos y procedimientos del
servicio patrón, que es el cambio de pastillas de frenos de los vehículos de
la empresa Mecánica Automotriz “Puchoc” E.I.R.L., la implementación de

U
éstos, ayudaron a mejorar el problema central que es aumentar la
N
productividad de la empresa en estudio.
H
4.1.5 MAPEO DE PROCEDIMIENTOS
El presente mapeo de procedimientos, tiene carácter de aplicación
E
obligatoria por parte del personal de la empresa Mecánica Automotriz
V
4.1.6 MAPEO DE PROCESOS
A
Lo expuesto en el presente mapeo de procesos aplica para los
L
involucrados dentro del desarrollo del servicio patrón de la empresa
Mecánica Automotriz “Puchoc” E.I.R.L. Se aplica la estandarización desde el
momento de la aprobación de éste mapeo de procesos hasta la comunicación
de creación de una nueva versión.
FICHA TÉCNICA DE PROCESOS NIVEL 0
Proceso MANTENIMIENTO CORRECTIVO DEL Clasificación

Nivel 0 CAMBIO DE PASTIILA DE Misional
AUTOMÓVILES
Objetivo Realizar el cambio de pastillas de automóviles Código
cumpliendo con los más altos estándares de M.01
U
calidad y en el menor tiempo posible.
Alcance
Dueño del
N
Desde la elevación del vehículo, hasta el
descenso del vehículo.
Técnico mecánico
Fecha
28/07/2020
Versión
proceso 1.0
Proveedores Entradas
H
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
Procesos
Nivel 1
Productos Clientes
Empresa
proveedora de
los equipos e
Ingreso del
vehículo al
taller
E M.01.01 Vehículo
Elevación del levantado
vehículo
Dueño del
vehículo
instrumentos mecánico
necesarios
para realizar
el servicio
V
Vehículo M.01.02 Caballete
levantado
Caballete
A Introducción
del caballete
M.01.03
introducido
Llanta
introducido Retiro de la retirada
Llanta
retirada
L llanta
M.01.04
Retiro del
Tambor
retirado
tambor
Tambor M.01.05 Sistema de
retirado Extracción del ajustes de
sistema de frenos
ajuste de extraídos
frenos
Sistema de M.01.06 Pastilla
ajustes de Extracción de extraída
frenos la pastilla
extraídos
Pastilla M.01.07 Pastilla nueva
extraída Colocación de introducida
la pastilla
Pastilla nueva M.01.08 Sostén de
introducida Colocación del ajuste
sostén de colocado
ajuste
Sostén de M.01.09 Tambor
ajuste Colocación del colocado
colocado tambor
Tambor M.01.10 Llanta
colocado Colocación de colocada
U
la llanta
Llanta
colocada N M.01.11
Extracción del
caballete
Caballete
retirado
Caballete M.01.12 Vehículo Dueño del

retirado
H Descenso del
vehículo
descendido y
fin del
servicio.
vehículo
Controles
E Recursos
Humano: Técnico
Indicador de
desempeño
Tiempo de operación
mecánico
VInstalaciones:
Taller mecánico
A
L
FICHA TÉCNICA DE PROCEDIMIENTOS.
Mecánica Automotriz “Puchoc”

FICHA DE PROCEDIMIENTO E.I.R.L.
Proceso ELEVACIÓN DEL VEHÍCULO

Nivel 01
U
Colocación del auto en el área
N
Procedimiento
designada
Preparar al vehículo para el realizar el Clasificación
Objetivo
levantamiento del mismo. Misional
Código
Alcance
H
Desde el ingreso del vehículo hasta el
bloqueo del vehículo.
M.01.01.P.01
Versión
1.0
Requisitos para iniciar el procedimiento
Descripción del
requisito
Ingresar el
vehículo al taller
E Fuente
Documentos que se generan
mecánico
N°
V Actividades
Descripción de la Actividad
Documentos
/
Registros
Unidad de
organización
Responsable
2


A
Autorización para la
manipulación del vehículo
Manipulación del vehículo

Área de
mantenimiento
Área de
mantenimiento
Técnico
mecánico
Técnico
mecánico
hasta el área designada
Fin del procedimiento


L
Bloqueo del vehículo
Área de
mantenimiento
Técnico
mecánico
FICHA DE PROCEDIMIENTO
Mecánica Automotriz
Proceso
Nivel 01
ELEVACIÓN DEL VEHÍCULO “Puchoc” E.I.R.L.
Procedimiento Ingreso de sistema de elevación

Objetivo Clasificación
U
Elevar el vehículo con las herramientas necesarias en el
N
Misional
menor tiempo posible.
Código
Abarca desde la preparación de la gata hasta M.01.01.P.02
Alcance
lograr el levantamiento del vehículo. Versión
Descripción del requisito

H
Fuente
1.0
Colocación del vehículo en el
N°
área designada
E
Actividades
Documentos/ Unidad de
Responsable
Registros organización
1  Preparación de la gata
V Área de
mantenimient
o
Área de
Técnico
mecánico
Técnico
2  Visualizar el área de colocación de la mantenimient
A
mecánico
gata o
Área de
Técnico
3  Colocación de la gata mantenimient
mecánico
o
Área de
4  Elevación del vehículo

L mantenimient
o
Técnico
mecánico
Proceso
Nivel 01
INTRODUCCIÓN DEL CABALLETE “Puchoc” E.I.R.L.
Procedimiento Preparación e ingreso del sistema de seguridad

Objetivo Preparar el ambiente de seguridad para evitar Clasificación
U
accidentes. Misional
Alcance
N
Abarca desde la visualización del punto de apoyo
hasta la colocación del caballete.
Código
M.01.02.P.01
Versión
1.0
El vehículo debe estar

H
Fuente
previamente elevado
N°
E
Actividades
Documentos/
Registros
Unidad de
organización
Responsable
Área de
2
1 

caballete
V
Visualización del riel del chasis para poner el
Preparación del caballete

mantenimient
o
Área de
mantenimient
Técnico
mecánico
Técnico
mecánico
o
3 

A
Colocación del caballete
Área de
mantenimient
o
Técnico
mecánico
Proceso
Nivel 01
RETIRO DE LA LLANTA “Puchoc” E.I.R.L.
Procedimiento Desajuste de los pernos de la llanta

Clasificación
Objetivo Tener acceso al desencaje de la llanta.
Misional
Alcance Código
U
Abarca desde la identificación del número de dado M.01.03.P.01
N
de la tuerca de la llanta hasta el correcto
desajuste del mismo.

Versión

1.0
Caballete previamente colocado H Fuente
Actividades
N°
1 
E
Visualización del número de dado de la tuerca

Documentos/
Registros
Unidad de
organización
Área de
mantenimient
Responsable
Técnico
mecánico
de la llanta. o
2 
V
Escoger la herramienta adecuada.
Área de
mantenimient
o
Área de
Técnico
mecánico
Técnico
3  Rosear con W40 mantenimient
A
mecánico
o
Área de
Técnico
4  Desajuste de las tuercas de la llanta. mantenimient
mecánico
o
Proceso
Nivel 0
RETIRO DE LA LLANTA “Puchoc” E.I.R.L.
Procedimiento Extraer la llanta

Clasificación
Objetivo Retirar la llanta para acceder a las pastillas del vehículo.
Misional
Alcance Abarca desde el retiro de la llanta hasta la Código
colocación del mismo en el lugar designado. M.01.03.P.02
U
Versión

N
Fuente
1.0
Desajuste de los pernos de
N°
la llanta
H
Actividades
Documentos/
Registros
Unidad de
organización
Responsable
2
1 

Retiro de la llanta
E
Colocación de la llanta en el lugar designado
o
Área de
mantenimient
Área de
mantenimient
Técnico
mecánico
Técnico
mecánico
V
o
A
L
Proceso
Nivel 01
RETIRO DEL TAMBOR “Puchoc” E.I.R.L.
Procedimiento Revisión del tambor

Realizar una adecuada inspección del tambor del Clasificación
Objetivo
vehículo. Misional
Alcance Abarca solo la revisión del tambor del vehículo. Código
M.01.04.P.01
Versión
U
1.0
Extraer la llanta
N
Fuente
N° H
Actividades
Documentos/
Registros
Unidad de
organización
Área de
Responsable
Técnico
1 Revisar el tambor mantenimient
E

mecánico
o
V
A
L
Proceso
Nivel 01
RETIRO DEL TAMBOR “Puchoc” E.I.R.L.
Procedimiento Extracción del tambor

Clasificación
Objetivo Retiro adecuado del tambor del vehículo.
Misional
Código
Abarca desde la extracción del tambor del
M.01.04.P.02
Alcance vehículo hasta la colocación del mismo en el área
Versión
designada.
1.0
U
N
Descripción del requisito Fuente
Revisión del tambor
Actividades
N°
H
Revisar si se puede extraer manualmente

Documentos/
Registros
Unidad de
organización
Área de
Responsable
Técnico
1 mantenimient
2

 Extracción del tambor

E
Extraer el tambor manualmente
Si no es posible usar un martillo de goma

o
Área de
mantenimient
mecánico
Técnico
mecánico
V
o
Área de
Técnico
3  Colocación del tambor en el lugar designado mantenimient
mecánico
o
A
L
Proceso
Nivel 01
EXTRACCIÓN DEL SISTEMA DE FRENOS “Puchoc” E.I.R.L.
Procedimiento Extracción del muelle

Clasificación
Objetivo Retiro adecuado del muelle del vehículo.
Misional
Código
Abarca desde la extracción del muelle del vehículo M.01.05.P.01
Alcance
hasta la colocación del mismo en el área designada. Versión
1.0
Requisitos para iniciar el procedimiento Documentos que se generan
U
Extracción del tambor

N Actividades
N°
1 
H
Observación del sistema de muelles

Área de
mantenimient
o
Responsable
Técnico
mecánico
Área de
2
3


muelle.
Extraer el muelle
E
Determinar la herramienta para sacar el mantenimient
o
Área de
mantenimient
Técnico
mecánico
Técnico
mecánico
o
4 

V
Colocación del muelle en el área designada.
Área de
mantenimient
o
Técnico
mecánico
A
L
Proceso
Nivel 01
EXTRACCIÓN DEL SISTEMA DE FRENOS “Puchoc” E.I.R.L.
Procedimiento Extracción del sistema de ajuste de frenos

Extraer de manera adecuada y en el menor tiempo Clasificación
Objetivo
posible el sistema de freno del vehículo. Misional
Código
Abarca desde la extracción del sistema de frenos
M.01.05.P.02
Alcance del vehículo hasta la colocación del mismo en el
Versión
área designada.
1.0

Extracción del muelle

U
Actividades
N°
1 
N
Observación del sistema de ajuste de frenos

Documentos/
Registros
Unidad de
organización
Área de
mantenimient
Responsable
Técnico
mecánico
o
2 
H
Determinar la mejor manera de extraer el
sistema de frenos del vehículo. o
Área de
mantenimient
Área de
Técnico
mecánico
Técnico
3  Utilizar la herramienta adecuada para la mantenimient
E
mecánico
extracción o
Área de
Técnico
4  Extracción del sistema de ajuste de frenos mantenimient
mecánico
del vehículo o
Área de
V
Técnico
5  Colocación del sistema de ajuste de frenos mantenimient
mecánico
vehicular en el área designada. o
A
L
Proceso
Nivel 01
EXTRACCIÓN DE LA PASTILLA “Puchoc” E.I.R.L.
Procedimiento Extracción de las pastillas

Retiro adecuado de las pastillas a reemplazar en el Clasificación
Objetivo
vehículo. Misional
Código
Abarca desde la observación de la cavidad de las
M.01.06.P.01
Alcance pastillas del vehículo hasta la colocación del
Versión
mismo en el área designada.
1.0

Extracción del sistema de

frenos
Actividades
N° Descripción de la Actividad Responsable
U
Área de
N
Técnico
1  Observación de la cavidad de las patillas mantenimient
mecánico
o
De haber otro sistema de ajuste: Área de

Técnico
2 mantenimient
mecánico
3

 Extraer las pastillas

H
Extraer el sistema de ajuste o
Área de
mantenimient
o
Técnico
mecánico
4 

E
Colocación las pastillas en el área designada.
Área de
mantenimient
o
Técnico
mecánico
V
A
L
Proceso
Nivel 01
COLOCACIÓN DE LAS PASTILLAS “Puchoc” E.I.R.L.
Procedimiento Colocación de las pastillas nuevas

Adecuada inserción de las pastillas nuevas al vehículo en Clasificación
Objetivo
el menor tiempo. Misional
Código
Abarca desde la introducción de las pastillas
M.01.07.P.01
Alcance nuevas al vehículo hasta la observación y
Versión
verificación del mismo.
1.0

Extracción de las pastillas
dañadas
Actividades
Área de
Técnico
1  Introducir las pastillas nuevas mantenimient
mecánico
o
2 Área de Técnico
U
De haber otro sistema de ajuste:

N
Insertar nuevamente el sistema de ajuste
adicional que pueda tener el vehículo.
mantenimient
o
Área de
mecánico
Técnico
H
3  Observar la cavidad de las pastillas mantenimient
mecánico
o
Área de
Técnico
4  Inspeccionar la correcta inserción de la mantenimient
mecánico
pastilla o
E
V
A
L
Proceso
Nivel 01
COLOCACIÓN DEL SOSTÉN DE AJUSTE “Puchoc” E.I.R.L.
Procedimiento Introducción del sostén de ajuste

Introducir de manera adecuada y en el menor tiempo Clasificación
Objetivo
posible el sostén ajuste del vehículo. Misional
Abarca desde determinar el modo de Código

M.01.08.P.01
Alcance introducir el sostén de ajuste hasta
Versión
inspección de la correcta inserción del mismo.
1.0
Colocación de las pastillas
nuevas
Actividades
Área de
Técnico
1  Determinar la mejor manera de introducir el mantenimient
mecánico
sostén de ajuste o
Área de
Técnico
2  Utilizar la herramienta adecuada para la mantenimient
mecánico
inserción del sostén de ajuste o
U
Área de
N
Técnico
3  Introducir el sostén de ajuste mantenimient
mecánico
o
Área de
Técnico
4  Inspección de la correcta inserción del mantenimient
mecánico
sostén de ajuste. o
H
E
V
A
Proceso
L
COLOCACIÓN DEL SOSTÉN DE AJUSTE

Nivel 01
Procedimiento Introducir el muelle

Clasificación
Objetivo Inserción adecuada del muelle del vehículo.
Misional
Código
Abarca desde determinar la herramienta
M.01.08.P.02
Alcance adecuada para introducir el muelle hasta la
Versión
inspección de conformidad de la actividad.
1.0

Introducir el sostén de
ajuste
Actividades
Área de
Técnico
1  Determinar la herramienta para introducir el mantenimient
mecánico
muelle. o
Área de
Técnico
2  Introducir el muelle mantenimient
mecánico
o
3  Inspección de la correcta inserción del

muelle
U
N
H
E
V
A
L
Proceso
Nivel 01
COLOCACIÓN DEL TAMBOR “Puchoc” E.I.R.L.
Procedimiento Inserción del tambor

Clasificación
Objetivo Adecuada inserción del tambor del vehículo.
Misional
Código
Abarca desde la revisión para introducir el
M.01.09.P.01
Alcance tambor hasta la inspección de la correcta
Versión
inserción del mismo dentro del vehículo.
1.0

Inserción del muelle
Actividades
Revisar si se puede introducir manualmente
 Introducir el tambor manualmente Área de

Técnico
1 mantenimient
mecánico
 Si no es posible usar un martillo de goma o
Área de
Técnico
2  Inserción del tambor mantenimient
mecánico
o
Área de
Técnico
3  Colocación del tambor en el lugar designado mantenimient
mecánico
o
U
N
H
E
V
A
Proceso
Nivel 01
Procedimiento
L
COLOCACIÓN DEL TAMBOR

Realizar una adecuada inspección del tambor del Clasificación

Objetivo
vehículo. Misional
Código
M.01.09.P.02
Alcance Abarca solo la revisión del tambor del vehículo.
Versión
1.0

Introducir el tambor
dentro del vehículo
Actividades
Área de
Técnico
1  Revisar el tambor mantenimient
mecánico
o
U
N
H
E
V
Proceso
Nivel 0
A
COLOCACIÓN DE LA LLANTA
Procedimiento
Objetivo
Introducir la llanta
L
Introducir la llanta para finalizar el proceso de cambio
de pastilla.
Clasificación
Misional
Código
Ingreso de la llanta hasta la colocación M.01.10.P.01
Alcance
correcta del mismo. Versión
1.0

Actividades
Área de
Técnico
1  Ingreso de la llanta mantenimient
mecánico
o
Área de
Técnico
2  Colocación de la llanta en su posición dentro mantenimient
mecánico
del vehículo. o
U
N
H
E
Proceso
Nivel 01
V
COLOCACIÓN DE LA LLANTA
Procedimiento
Objetivo
A
Ajuste de los pernos de la llanta
Tener acceso al encaje de la llanta.

Clasificación
Misional
Código
Alcance
de los mismos.
L
Abarca desde la inspección del número de
dados de los pernos hasta el ajuste adecuado
M.01.10.P.02
Versión
1.0

Colocación de la llanta en el
vehículo
Actividades
Área de
Técnico
1  Inspección del número de dado del perno de mantenimient
mecánico
la llanta. o
Área de
Técnico
2  Escoger la herramienta adecuada para el mantenimient
mecánico
ajuste de los pernos o
Área de
Técnico
3  . Rosear con W40 mantenimient
mecánico
o
Área de
Técnico
4  Ajuste de las tuercas de la llanta mantenimient
mecánico
o
U
N
H
Proceso
Nivel 01
E
EXTRACCIÓN DEL CABALLETE

Procedimiento Retiro del sistema de seguridad
Objetivo
de trabajo. V
Adecuado retiro del sistema de seguridad del ambiente Clasificación
Misional
Código
Abarca desde la preparación del caballete
A
M.01.11.P.01
Alcance
hasta la inspección del retiro del mismo. Versión
1.0

Pernos ajustados L
Fuente
Actividades
Área de
Técnico
1  Preparación del caballete para su retiro del mantenimient
mecánico
vehículo o
Área de
Técnico
2  Retiro del caballete mantenimient
mecánico
o
Área de
Técnico
3  Inspección del riel del chasis para retirar el mantenimient
mecánico
caballete o
U
N
Proceso
Nivel 01
H
DESCENSO DEL VEHÍCULO

Procedimiento
Objetivo
E
Retiro del sistema de elevación
Descender el vehículo con las herramientas necesarias
en el menor tiempo posible.
Clasificación
Misional
Código
Alcance
V
Abarca desde el descenso del vehículo hasta
el retiro adecuado de la gata.
M.01.12.P.01
Versión
1.0
A
Caballete retirado
Actividades
N°
1  Descenso del vehículo

L
Documentos/
Registros
Unidad de
organización
Área de
mantenimient
Responsable
Técnico
mecánico
o
Área de
Técnico
2  Visualizar el área de retiro de la gata mantenimient
mecánico
o
Área de
Técnico
3  Preparación para el retiro de la gata mantenimient
mecánico
o
Área de
Técnico
4  Retiro de la gata mantenimient
mecánico
o
U
N
Proceso
Nivel 01
H
DESCENSO DEL VEHÍCULO
Procedimiento Retiro del auto del área designada
Objetivo
establecimiento. E
Preparar al vehículo para el realizar el retiro del
Desde la autorización para la manipulación del

Clasificación
Misional
Código
M.01.12.P.02
V
Alcance vehículo hasta el retiro del establecimiento del
Versión
mismo.
1.0

Vehículo descendido A Actividades
N°
1 
L
Autorización para la manipulación del vehículo

Documentos/
Registros
Unidad de
organización
Área de
mantenimient
o
Responsable
Técnico
mecánico
Área de
Técnico
2  Manipulación del vehículo para el retiro del mantenimient
mecánico
área designada o
Área de
 Retiro del vehículo del establecimiento Técnico
3 mantenimient
mecánico mecánico
o

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UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZAN

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

E.P INGENIERIA INDUSTRIAL

EMPRESA SERVICIOS Y REPUESTOS “PUCHOC”

MATOS TARAZONA, Suyari

A nombre de los integrantes del grupo,

queremos dar un agradecimiento especial a

aquellas personas que fueron el pilar y guía

para la realización del presente trabajo, no

hubiese sido lo mismo sin su apoyo y asesoría

continua, un abrazo a la distancia. Gracias.

mejorar su organización ya teniendo control sobre algunos procesos o utilizando un

recurso intelectual para añadir más valor a la empresa.

Por estos motivos mencionados, el estudio se hizo en la empresa Mecánica

Automotriz Puchoc E.R.L. la cual brinda servicios de mecánica en general y

mantenimiento de automóviles; el objetivo de este presente trabajo integrador es

aumentar su productividad validando los diferentes métodos de trabajo y

herramientas que hemos ido aprendiendo es por ello que se realizado el

levantamiento de la información como un comienzo y luego de ellos se procedió a

analizar los datos para buscar alguna mejora.

En el trayecto de este trabajo integrador se encontraron las causas de la baja

productividad, como ya hemos mencionado se analizó dichas causas para poder

cómo es que podemos mejorar la productividad de la empresa, así esta se

convertiría en una empresa con alta competitividad y reduciría sus costos de

operación, ya que se trata de reducir los desperdicios que encontremos en el

KANAN PATSA EMPRESAKUNA YALITA ASHIPAKUN ALLI KAYTA ATSKA

SHUNTAKAYKUNA KAPTIN PAYKUNA MUNATSIN TSANW ARUYKUNATA,

TSAYNUPA EMPRESAKUNA HATUNYATSITA MUNAN SHUNTRAKAYNINTA

CHANINTSAYTA YALININANPAQ, TSAYPAQ ASHIN SHUNTAKAYNINTA

ALTSAYTA ALLI RURAYNINKUNATA RURAR YACHAYNINTA

CHANINTSAYTA EMPRESAMPA YAPAR.

KAY YARPAYKUNATA NISHQAPITA EMPRESA MECNICA PUCHUK E.I.R.L.

AUTOMOVILES MECANICACHAW YACHAKUYNINTA RURASH LAPAN

ALTSAYTA MUNATSIN RURAYNINKUNATA, KAY LAPAN KANAN ARUY

SHUNTAKAYTA RURAN ARUYNINKUNA PIRWAKANANPAQ TUKUY RURAY,

ARUY Y ARUNAKUNAWAN YACHAKUSHQANTSIWAN TSAYNUPA

WILLAKUYKUNATA SHARKATSITA MUNAYKANTSI IMANAWPA

QALAYKUSHQANTSITA, NIRKUR QALAYKUSHQANTSI WILAKUYKUNATA

AKRAR ALLI RURAYTA ASHINAPAQ.

KAY ARUY NANI SHUNTAKAYKUNACHAWMI IMANAW WALLKALLA

ARUYKUNA WAYUYKUNATA TARISHQANTSI HUTSAKUNATA TARISHUN,

TSAY NISHQANTSINAW RIKASHQANTSI TSAY HUTSAKUNATA

RURINYAQ, TSAYNAWPA TAPUKUYNINTSITA IMANAWPA EMPRESACHAW

WALKAYATSISHUN PUTSUPANKUNATA TARISHQANTSICHAW.

Nowadays, companies always seek to make a difference since there is a wide

organization by having control over some processes or using an intellectual

resource to add more value to the Company

Automotriz Puchoc E.R.L. which provides general mechanics and automobile

maintenance services; The objective of this present integrative work is to

waste that we find in the process.

El sector de automotriz se está viendo afectada por la situación en la que se

encuentra nuestro país y el mundo debido a la pandemia, la empresa de servicios en

venta de autopartes y mecánica tuvo un desarrollo moderado, por lo tanto, la

demanda del servicio de ventas de autopartes y de mecánica se ha incrementado

de la provincia y en caso de sus servicios en la expansión del taller de mecánica.

La empresa en estudio es de servicio en ventas de autopartes y de mecánica

que surgió de una empresa familiar desde hace ya 10 años

Se contó con el acceso a la información de la empresa a través del dueño. Sin

por la que atraviesa nuestro país (COVID-19).

La metodología central que se utilizó en el trabajo está centrada la

actuar. La metodología fue la más importante porque permitió la solución de

diferentes problemas con el fin de mejorar la productividad de la empresa.

El objetivo principal de la investigación es la “Mejora de la productividad en la