Nueva Gestión Pública, pandemia, datos y toma de decisiones: un análisis de los

casos de las administraciones de Medellín y Cali en la mitigación del covid19.

Por: Diego Andrés Villamil Silva

Introducción

Tomar decisiones en el sector pú blico siempre ha sido y será complicado: entre otras
cosas, no solo porque generalmente toda política o acció n llevada a cabo desde la
administració n pú blica deja “ganadores” y “perdedores” (o beneficiados y no
beneficiados, o, directamente, perjudicados), sino que también, por si fuera poco,
porque dichas decisiones se suelen tomar sin conocer todos los datos, toda la
informació n; todas las variables que, idealmente, permitirían optar por las opciones
má s racionales y má s respaldadas por la evidencia.

La situació n se agrava si le añ adimos el contexto de una crisis (econó mica, sanitaria,

social) sin precedentes. Durante la emergencia producida por el virus del covid19 los
gobiernos locales en Colombia tuvieron que tomar decisiones importantes
rá pidamente, a menudo tanto con informació n como con presupuesto bastante
limitados y diferentes entre sí (a pesar de que el problema es el mismo). Las
consecuencias, por tanto, es que los resultados claramente no fueron los mismos en
todos los casos.

En este ensayo me propongo comparar dos casos similares en algunas características

(sobre todo sociodemográ ficas), pero distantes en cuanto a las capacidades y
herramientas de sus tomadores de decisiones: Medellín y Cali. Los objetivos son,
primero, señ alar las diferencias entre ambos casos en términos de uno de los
problemas má s grandes que se afronta en la administració n pú blica: la falta de
informació n; y segundo, presentar los resultados de sus decisiones durante esta crisis
teniendo en cuenta lo anterior y poniéndolo en diá logo con algunas teorías y
conceptos tratados en el curso.

Específicamente, la pertinencia de los resultados que se muestran a continuació n tiene

que ver con el hecho de que nos pone en diá logo con la teoría de la nueva gestió n
pú blica, que teó ricamente apuntaba a resolver, con pruebas científicas validadas y
controladas, los dilemas má s importantes (éticos, sociales, de innovació n y equidad)
que la Admiració n Pú blica Progresiva (APP) enfrentaba. Pero que, no obstante, en la
prá ctica “ni la NGP se ha impuesto por la capacidad o racionalidad de sus ideas, ni es
una serie ordenada de ideas enteramente nuevas, ni la ‘vieja administració n pú blica’
ha dejado de funcionar o dar respuesta a problemas prá cticos” (p. 15, Arellano).

Marco teórico

Segú n afirma Arellano (añ o), hay una tendencia a presentar a la Nueva Gestió n Pú blica
como un cambio de paradigma en términos organizativos con respeto a la
Administració n Pú blica Progresiva (APP). Pero para él, dicha afirmació n resulta
cuando menos imprecisa, pues de ser así, se estaría ante lo que autores como Barzelay
(1922) denominan como “posburocracia”, algo totalmente opuesto a como él la
denomina: “ultraburocracia”.

La idea detrá s de esa asunció n que dicho autor no comparte se esconde detrá s de las
pretensiones retó ricas de la nueva gestió n pú blica: un gobierno má s eficiente que se
administre de manera má s parecida a la forma en que lo hacen las organizaciones del
sector privado. Pero esto, la transició n hacia la NGP, en realidad es un síntoma de un
cambio profundo en el espacio social y tecnoló gico donde se mueve la administració n
pú blica, má s que un cambio de paradigma organizativo.

Algunas de las ideas de la NGP de hecho son compatibles con la visió n weberiana de la
burocracia. Las tecnologías de la informació n han posibilitado la capacidad de
recolectar, mover y procesar datos que facilitan la toma de decisiones normativas y
técnicas. Así como también, “la expansió n y sofisticació n de los contratos y los
sistemas de incentivos calculados a través de mecanismos de costos de transacció n y
teorías de agente principal” (p.14) nos asocian má s al reino del dominio formal de las
reglas y las normas en los contratos organizacionales e institucionales como pretende
la burocracia weberiana.

La “informativizació n” del mundo ha revivido como nunca antes la relevancia de la

propuesta weberiana, teniendo en cuenta que sus principales limitaciones estaban
precisamente ligadas a las restricciones tecnoló gicas de la burocracia que él pudo
estudiar. Ahora, en cambio, es factible el establecimiento de un sistema de
informació n que hace só lido el dominio de la regla, las normas y la direcció n hacia
resultados calculables, que constituye el ideal de la democracia para Weber.

Aplicación empírica

La pandemia del covid19 está poniendo a prueba las capacidades de los gobiernos
locales, y a su paso, poniendo en evidencia una vez má s las grandes disparidades que
hay entre regiones y entre ciudades. Pese a haber avanzado en su proceso de
descentralizació n hace má s de 3 décadas, en Colombia la mayor cantidad de poder y
recursos continú a manejá ndose desde el gobierno central.

Dado que el éxito de la contenció n en términos de salud de esta pandemia en gran

medida se resuelve de manera local (municipal o departamental), vale la pena
presentar dos casos en aras de una comparació n que aporte pistas sobre có mo está s
capacidades locales –tanto econó micas como administrativas–, al variar de forma
significativa, devienen en resultados asimismo diferentes: Medellín y Cali.

Medellín y Cali son las dos ciudades má s importantes del país después de su capital,
Bogotá . De acuerdo con POLIS (2020), se trata de dos ciudades que tienen trayectorias
econó micas y sociales muy similares, pero cuya recuperació n histó rica después del
tiempo del recrudecimiento del narcotrá fico y los carteles ha representado un
desarrollo desigual. Este se puede contrastar con estadísticas disponibles sobre los
nú meros de contagiados, de pacientes hospitalizados y de muertes por covid19 en
ambos casos.

Vale la pena comparar estas dos ciudades si tenemos en cuenta sus características
sociodemográ ficas, muy similares en muchos aspectos: el tamañ o de su població n, su
tasa de desempleo e incluso su aporte al PIB nacional. Sin embargo, “Medellín ha
logrado, a lo largo del tiempo, tener un desarrollo econó mico y urbano má s
estructurado en comparació n con Cali, dado que su gestió n gubernamental goza de
mayor capacidad técnica tanto en su talento humano como en la infraestructura
tecnoló gica que posee” (POLIS, 2020).
Como ya citaba antes, para Arellano la NGP má s que hacer una propuesta
paradigmá tica distinta, recupera nuevas capacidades tecnoló gicas de control y
propone cambios en ciertas instituciones de gobernanza. De manera que, las
decisiones soportadas en la tecnología y los datos serían uno de los objetivos a
perseguir. En clave de ello, un indicador, aunque imperfecto, pero que permite
aproximarse a las diferencias en capacidad técnica entre las ciudades de Medellín y
Cali, es la cantidad de datos abiertos que se encuentran en sus plataformas. En la
siguiente tabla se comparte esta informació n:

Tabla 1. Cantidad de bases de datos por tema.

Estas disparidades en cuanto a la disponibilidad de datos en la toma de decisiones se

ven reflejados en los resultados de cada caso ante la crisis. Segú n el Instituto Nacional
de Salud, hasta el pasado 18 de agosto la tasa de letalidad del virus en Medellín era de
casi la mitad (1.8%) de la de Cali (3.4%), y estaba también bastante alejada del
promedio nacional (3.2%).

Por otro lado, es de resaltar también que el porcentaje de casos activos atendidos en
casa es mayor en Medellín (91%) en comparació n con Cali (80%) y Colombia (88%),
lo que sugiere una mejor administració n de recursos, particularmente, en el sector de
la salud por parte de Medellín. De este modo, la atenció n de los contagios se está
haciendo de una manera estratégica, con el fin de evitar el colapso de la
infraestructura de salud existente.
A continuació n, en la tabla 2, la informació n má s detalla sobre dicho tipo de
estadísticas en la pandemia, donde destaca el hecho de que la tasa de pruebas por
milló n de habitantes en sus respectivos departamentos es mucho mayor para el caso
de Medellín (12.5%) ante un 7.8% de Cali, lo que de entrada descarta la hipó tesis de
que las estadísticas en Medellín son “mejores” debido a un subregistro:

Tabla 2. Estadísticas de contagios en la pandemia.

Conclusiones

Las ciudades que son gobernadas sin datos sencillamente tratan de dar pasos hacia
delante, pero a ciegas. Como vimos, uno de los cambios hacia los que apuntaba la
Nueva Gestió n Pú blica tiene que ver con el tema de tomar decisiones má s informadas,
donde la tecnología juega un rol especial. En Colombia este fenó meno de medir los
resultados y tomar las decisiones de políticas pú blicas basados en la evidencia aun se
encuentra lejos de un punto deseable: es este, pues, uno de los problemas má s
grandes de la administració n pú blica, que ademá s, tiende a acentuarse en los
municipios y regiones má s pequeñ as y alejadas tanto geográ fica como políticamente
del gobierno central.

En este caso en específico hemos visto có mo este factor ha marcado la diferencia en el

éxito o fracaso de los gobiernos en el manejo de la pandemia de dos de las tres
ciudades má s importantes del país. Cali aú n está estancada en una debilidad técnica
que está pasando la factura y lo seguirá haciendo después de la pandemia. Las
decisiones de intervenció n de política pú blica que se han hecho a través de los añ os en
la ciudad suelen basarse en la voluntad política del dirigente de turno, mas no en un
aná lisis riguroso de datos.
De manera que, las principales implicaciones de no tener datos técnicos en la gestió n
pú blica son una asignació n ineficiente de recursos, estancamiento en el desarrollo de
la ciudad e incremento en la corrupció n. El alcalde de Medellín, consciente de ello, no
solo basó su decisiones en los datos que, como vimos, existen en muchísima mayor
proporció n que en Cali, sino que también