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Diagnóstico

Al asumir el nuevo rol, Carla ha tenido dificultades para administrar la presión del cargo, que
requiere un mayor número de reuniones tanto con la Gerencia, sus pares y subordinados, así
como gestionar las relaciones con nuevo equipo.

Como mecanismo de defensa, Carla ha desarrollado un liderazgo más coercitivo, en ocasiones

orientativo, aunque este último no ha tenido los efectos esperados en sus pares, algunos con
mayor experiencia y manejo de los temas que ella.

Probablemente, la emoción que subyace hoy en Carla, ante una situación nueva, desafiante y
cuyo control es incierto, es la inseguridad o el temor a no lograr los resultados esperados o
expectativas generadas por su ascenso.

Este diagnóstico se refuerza en los resultados de la encuesta de liderazgo de Carla, cuyas

dimensiones más débiles se concentran en:

- Generación de confianza y respeto (pocas veces)

- Estimula la autonomía (pocas veces)

- Apreciación de las diferencias (pocas veces)

- No existe tiempo para reflexionar, producto de que el personal está demasiado

ocupado en mejorar (frecuentemente)

- No estar presente cuando se la necesita, no asumir posiciones (frecuentemente)

- Logra los objetivos con Autoridad/poder – siempre tiene la razón (frecuentemente)

Estrategia

1. Trabajar la inteligencia emocional:

A partir de los resultados de la encuesta realizada a su equipo, revisar los resultados obtenidos
y solicitar a Carla una autoevaluación de estas competencias. El objetivo es lograr que Carla
incremente su autoconciencia:

“El Autoconocimiento emocional es la capacidad de interpretar y comprender las propias

emociones, así como de reconocer su impacto en el desempeño laboral, relaciones, y otros“
(Goleman, 2005)
En esta primera etapa es importante que Carla logre realizar una autoevaluación realista de sus
fortalezas y limitaciones:

Ella posee experiencia en manejo de equipos, adquirida en su posición anterior como

Supervisora de Operaciones, así como el conocimiento de los procesos claves del área.
Sin embargo, al momento de su ascenso, ha tenido dificultades para mantener su
liderazgo de naturaleza afiliativa (Goleman, 2005)(más focalizada en las relaciones y
cercanía), aplicando un estilo directivo, autocrático, que no está estimulando la
participación y compromiso de sus subordinados.

Como consultores realizaremos una entrevista a su Jefe directo, para conocer en detalle qué
habilidades y competencias detectaron en Carla al momento de seleccionarla para el puesto de
Jefe de Operaciones. No se realizaremos encuestas a sus pares, para no exponer su situación y
contribuir a generar un clima de seguridad emocional y aprendizaje en este proceso con Carla.

2. Manejo de las reuniones

Se propone a Carla desarrollar un plan de trabajo que consiste en aplicar una combinación de
estilos de liderazgos que permitan mejorar el clima interno del equipo:

- Dado que el entregable respecto a la Planificación Estratégica de la empresa está

atrasado, se requiere que Carla inicie su aprendizaje en estas reuniones. La propuesta es
que Carla modifique su actitud actual hacia una más abierta y colaborativa (liderazgo
democrático) (Goleman, 2005).

- En estas reuniones, la tarea de Carla será proponer una metodología distinta en las
sesiones, en las que rotativamente, cada persona asumirá la conducción de la reunión,
preparando la información y respaldos para la discusión y análisis del equipo, así como el
resumen de los acuerdos y avances (minuta). De esta forma, Carla estimulará la
participación y autonomía de sus colaboradores, generando un mayor compromiso e
involucramiento, y conseguir un cambio en el estilo y percepción del equipo hacia ella.

- En estas reuniones se pretende que los participantes perciban una mayor confianza y
respeto, para “facilitar la expresión de ideas, problemas o desacuerdos y de compartir
información” (Universidad Andres Bello, 2020).

- Un aspecto relevante a trabajar con Carla es la tendencia a tener siempre la razón y en

todos los casos. Un líder debe aprender a escuchar activamente (Cattaneo, 2019) en
primer lugar, y apoyarse en las habilidades y competencias de cada uno de sus
 colaboradores.

- En estas instancias, se propone un liderazgo democrático, “forjando consenso mediante

la participación” (Goleman, 2005) y obteniendo el aporte de los colaboradores más
valiosos, como Miguel que tiene experiencia y se destaca en el equipo.

3. Relación con su Equipo

- Carla deberá implementar un estilo de liderazgo formativo (Goleman, 2005), que

permita a su equipo desplegar sus talentos en beneficio del área y de la organización, así
como aportar nuevas herramientas que contribuyan al desarrollo profesional de sus
colaboradores.

- De esta forma, lograr que Miguel y el equipo asuman las metas del área como propias y
adquieran un rol más protagónico y alineado con su liderazgo. Asi mismo, Carla debe
entrenarse en delegar algunas actividades a su equipo y a Miguel, logrando de esta
forma un mayor compromiso.

- Al delegar actividades a sus colaboradores, Carla podrá dismuinuir su demanda en

reuniones, permitiendole mayor tiempo para compartir con su equipo, logrando mejor
gestión sobre las personas y la estrategia.

Bibliografía

Cattaneo, G. (20 de mayo de 2019). www.guidocattaneo.com. Obtenido de

https://www.guidocattaneo.com/escucha-activa-para-lider/

Goleman, D. (noviembre de 2005). Liderazgo que obtiene resultados. (H. B. Corporation, Ed.)
Los clásicos de HBR, 26-37.

Universidad Andres Bello. (2020). Diagnóstico de liderazgo. Santiago.