SEMINARIO DE INVESTIGACIÓN APLICADA II 2020-2

DATOS GENERALES
Apellidos y nombres estudiante 1: Código: u201416088
Hernandez Llicahua Christian Manuel
Apellidos y nombres estudiante 2: Código: u201317338
Tantaleán Colan, Víctor Eduardo
Carrera profesional: Ingeniería Civil
Sección: IX-85
Asesor Metodológico: Fernández Diaz, Carlos Mario
Asesor temático: García Bedoya, Felipe Edgardo
Línea de Investigación: Gestión
Área de Investigación: Implementación de Metodología - Management

1. TÍTULO DEL TEMA DE INVESTIGACIÓN

IMPLEMENTACIÓN DE UNA GUÍA METODOLÓGICA BASADA EN LOS PRINCIPIOS

DE INTEGRATED PROJECT DELIVERY (IPD) PARA APLACAR LOS EFECTOS DE LAS
INCOMPATIBILIDADES DURANTE LA ETAPA DE DISEÑO EN PROYECTOS
MULTIFAMILIARES EN LIMA METROPOLITANA.

2. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

2.1. Descripción e importancia del problema

En el caso de un gran número de participantes en una construcción, el elemento más

importante que afecta para concluir el proyecto son las incompatibilidades de estos participantes.
La mala cooperación conduce a dividir el proceso de construcción en etapas, en un gran número
de cambios y reelaboraciones, y como resultado la duración de un proyecto y los costos no
planificados aumentan (Trach et al., 2020).

Según estudios en Reino Unido, las principales fallas en la industria de la construcción en la

entrega de sus proyectos son: Percepción de los clientes en recibir poco valor en la edificación
por su inversión, presupuestos sobrestimados, entregas de obra fuera de tiempo, edificaciones
inapropiadas, baja calidad de los trabajos, relaciones difíciles entre cliente y constructor (Murray
& Langford, 200). Esta situación puede ser mejorada si se analiza la causa raíz. Una de las
principales causas es la falta de control en la coordinación de diseños y compatibilización, esto
se debe a la raíz principal es la gran cantidad de organizaciones involucradas en el desarrollo del
diseño y traspaso de información a la ejecución de la construcción (Miranda, 2014).
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Figura 1. Proporción de Presupuestos adicionales al presupuesto inicial

Fuente: (Lean Construction Institute, 2017)

Se puede observar un análisis realizado en obras en curso y obras terminadas de edificaciones

en el 2008 en Lima Metropolitana por el Capítulo Peruano del Lean Construction Institute, se ha
considerado este estudio, ya que se necesitó un punto inicial de los niveles de productividad y
cómo estos se han ido desarrollando a lo largo del tiempo. En la Figura 1, se explica cómo los
proyectos A, B y C forman parte de un benchmarking realizado en esos años, mientras que los
proyecto D, E y F corresponden a un estudio actual realizado para esta investigación en edificios
multifamiliares en el distrito de Lima. Se encontró resultados de presupuestos adicionales en el
orden del 3,0% al 8.1% al presupuesto inicial. Estos sobrecostos para el cliente están
relacionados a tres causas claramente separadas: (1) Agentes externos, (2) Requerimientos del
cliente y (3) Deficiencia de información (Tilley et al., s/f). Esta clasificación ha sido claramente
identificada a través de las órdenes de cambio, documento que es armado por los representantes
del cliente. La causa-raíz principal de estos resultados en la generación de presupuestos
adicionales es la deficiencia de información relacionada a los diseños del proceso y producto. De
acuerdo a los registros de los Request for Information (RFI), documentos de solicitud de
información entregada a la entidad supervisora, se encuentra la siguiente proporción (Bravo
et al., 2019).
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Figura 2. Proporción de presupuestos adicionales por causas

Fuente: (Lean Construction Institute, 2017)

De estos resultados, se desprende que existe una gran influencia en la creación de

presupuestos adicionales por la deficiencia de información que se entrega a obra el cual se
muestra en la Figura 2. Entre el 20% y el 52% de los presupuestos adicionales son causas
relacionadas a deficiencias en la entrega de información, trabajo de responsabilidad de la
Gerencia de Proyectos. Se puede interpretar que, en la mayoría de los casos, el cliente ha
contratado servicios de Gerencia de Proyectos, los que han sido responsables de la coordinación
de diseño y compatibilización; sin embargo, existen porcentaje importantes relacionados a una
deciente información. Estos presupuestos adicionales perjudican al cliente con sobrecostos
innecesarios (Bravo et al, 2019).
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2.2. ANÁLISIS DEL PROBLEMA

Se observa el siguiente Árbol del Problema, donde le problema central es el efecto de las
incompatibilidades durante la etapa de diseño del proyecto.
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2.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿En qué medida la aplicación de la metodología Integrated Project Delivery (IPD) reduciría el
impacto de las incompatibilidades en los proyectos multifamiliares de Lima Metropolitana?

3. CASO DE ESTUDIO

3.1. DATOS GENERALES

Durante los últimos 10 años, el panorama urbano de la ciudad de lima ha cambiado a

comparación de años anteriores. Sin embargo, el Plan Metropolitano de Desarrollo Urbano al
2035 Lima y Callao (PLAM 2035), afirma que lima tiene una carencia de 431 mil viviendas
produciendo un gran mercado para el negocio inmobiliario. El sector construcción representa un
gran motor para la economía peruana, participando de 6.9% del PBI a nivel nacional (INEI
2016). La producción ha crecido de 7.4 billones de dólares a 8.5 billones del 2010 al 2015 y con
la población en aumento, se pronostica que el volumen de producción de la construcción crecerá
en un 85% (Federación Interamericana de la Industria de la Construcción, 2015). A pesar de su
gran importancia, la construcción se sigue caracterizando por altos contenidos de actividades que
no agregan valor en su proceso constructivo, lo cual lleva a una disminución considerable del
margen de ganancia esperado por el cliente y una baja productividad e insatisfacción con el
rendimiento.

Para las características de las viviendas, tenemos el artículo 16, nos menciona que se debe
permitir el desarrollo de las actividades humanas en condiciones de salud e higiene para sus
ocupantes, creando un lugar seguro para todos los habitantes, proponiendo una solución que no
afecte al medio ambiente.

Esto ambientes dispondrán de manera tal que garanticen su uso eficaz, empleando un bajo
grado de mantenimiento en los materiales.

Los constructores de multifamiliares deberán informar a todos los clientes o propietarios

sobre los elementos que conforma la vivienda, sus mantenimientos y el claro funcionamiento de
las instalaciones eléctricas, comunicaciones, sanitarias, de gas y mecánicas si fuera el caso.
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3.2. DATOS ESPECÍFICOS

Empresa del grupo dedicada a ofrecer soluciones de vivienda de interés social a nivel
nacional. Inmobiliaria: Se especializa en ofrecer soluciones de vivienda dentro de los programas
de vivienda subsidiados por el estado peruano. Construcción: Se especializa en ofrecer servicios
de construcción de vivienda repetitiva para clientes promotores inmobiliarios a nivel nacional.

Misión

Ser proveedores de soluciones de construcción, vivienda y oficinas a plena satisfacción de

nuestros clientes, trabajando en un entorno motivador para nuestros colaboradores, respetando el
medio ambiente, en armonía social y asegurando el retorno de los accionistas.

Visión

Ser una organización empresarial de negocios de construcción, promoción inmobiliaria y de

infraestructura reconocida por nuestros clientes y colaboradores como líder a nivel nacional.

Organigrama:
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Cumplimiento Corporativo

Los accionistas de EOM GRUPO SA decidieron en el 2017 ampliar el alcance de su Gobierno

Corporativo y para tal propósito decidieron implementar voluntariamente un Programa de
Cumplimiento Corporativo en el grupo y sus subsidiarias.

Para este propósito se contrató a una renombrada empresa de auditoria internacional como
Price Water House Coopers para que nos asesore en la elaboración e implementación de un
sistema de prevención de delitos de Soborno, Lavado de Activos y Financiamiento al Terrorismo
(SPLAFT) especialmente diseñado para EOM GRUPO SA y sus empresas subsidiarias y que
cumpla también con los requisitos normativos de reciente vigencia en la materia.

Después de varios meses de trabajo de las Gerencias de EOM GRUPO SA y sus empresas
subsidiarias se ha logrado preparar un Programa de Cumplimiento el mismo que ha sido
aprobado en las instancias pertinentes en el mes de abril del 2018 y donde se ha designado al Sr.
Héctor Palomino H., como Oficial de Cumplimiento Corporativo (OCC).

Gobierno Corporativo
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Figura 3. Gobierno Corporativo

Fuente: (EOM GRUPO)

Certificaciones

CIESA, la empresa constructora de EOM GRUPO, inicia en el 2013 el proceso de

implementación de 2 normas internacionales ISO 9001:2008 y OHSAS 18001:2007 como parte
de su sistema integrado de gestión, y logra certificar en abril del 2014 por parte de la empresa
certificadora líder a nivel mundial, Bureau Veritas Certification. Actualmente se encuentra
implementando la norma ISO 14001 de Medio Ambiente, la cual está próxima a ser certificada.
El objetivo de la implementación de este Sistema Integrado es ejecutar obras de edificación e
infraestructura con altos estándares de calidad y seguridad, protegiendo al medio ambiente,
persiguiendo la satisfacción de sus clientes y generando relaciones de valor. El alcance de estos
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sistemas es: Construcción de edificios de viviendas multifamiliares, edificios de oficinas,

edificaciones singulares, centros comerciales, plantas industriales (obra civil), hoteles, colegios,
remodelaciones integrales y habilitaciones urbanas a nivel nacional.

Figura 4. Certificaciones

Fuente: (EOM GRUPO)

En el 2016, a requerimiento de nuestros clientes, CIESA y CLASEM se sometieron a la

evaluación de SGS para alcanzar la Homologación Proveedores. Los resultados fueron
satisfactorios, alcanzándose la más alta calificación.

Equipo Humano

En EOM GRUPO contamos con un equipo profesional joven, con 35 años de edad promedio
y en constante proceso de aprendizaje. Nuestro equipo humano es cada vez más capaz de asumir
retos y desafíos que los hagan crecer a nivel personal y profesional. EOM GRUPO a nivel
nacional ha generado más 3,000 empleos, entre colaboradores y personal obrero en el 2015.
Cada uno de nuestros colaboradores tiene vocación de servicio y está cada vez más
comprometido con los objetivos de la empresa, aportando así a cada uno de los procesos
productivos de la organización.
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Figura 5. Grafica del Equipo Humano

Fuente: (EOM GRUPO)

4. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DE LA TÉCNICA

Inicialmente acuñado por una empresa de aire acondicionado en 2005, IPD comenzó a surgir
en la práctica cuando AIA introdujo el primer contrato de IPD en 2007. Apareció como un nuevo
sistema de entrega con el potencial de proporcionar un mejor desempeño a través de una mayor
integración de la cadena de suministro. Consejo de AIA California (2007) define IPD como “un
enfoque de ejecución de proyectos que integra personas, sistemas, estructuras y prácticas
comerciales en un proceso que aprovecha de manera colaborativa los talentos y conocimientos
de todos los participantes para optimizar los resultados del proyecto, aumentar el valor para el
propietario, reducir desperdiciar y maximizar la eficiencia en todas las fases de diseño,
fabricación y construcción ". El IPD se ha definido como un acuerdo contractual alternativo entre
al menos tres partes principales del proyecto, es decir, cliente, diseñador y contratista, que: Es
muy colaborativo entre estos miembros del equipo, exige el uso del BIM con la integración de
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tecnología en el contrato, facilita equipos de alto rendimiento alineando los incentivos del equipo
y metas y mejora la relación calidad-precio para los clientes (Piroozfar et al., 2019).

Los riesgos y las recompensas se comparten entre los miembros del proyecto y el éxito de las
partes está ligado al éxito del proyecto en IPD Argumentan que IPD se creó para hacer mejores
proyectos, más rápido por menos. IPD también puede crear incentivos para resultados
excepcionales, reducir los costos operativos y de mantenimiento del proyecto terminado, mejorar
los plazos de entrega del proyecto y reducir el desperdicio a través de una mejor planificación y
costos compartidos. Sin embargo, en retrospectiva, cabe señalar que el IPD no está prescrita
como una panacea para todos los problemas. La investigación sugiere que, si bien el IPD puede
tener ventajas sobre otros métodos de adquisición en ciertos tipos / tamaños de proyectos, los
proyectos más pequeños y menos complejos pueden producir resultados diferentes (Piroozfar
et al., 2019).

5. DESCRIPCIÓN DE LA TÉCNICA INNOVADORA (PROPUESTA MISMA)

Para llevar a cabo la implementación de una guía metodológica basada en los principios de
Integrated Project Delivery (IPD), se hará énfasis en las tres características distintivas de esta
metodología que son los acuerdos o contratos multipartitos que se traducen en el riesgo y
recompensa compartidos entre las empresas firmantes del contrato, la participación temprana de
todas las partes y el sistema operativo, que se refiere a como se realiza y gestiona el proyecto en
general en el día a día (Kent & Becerik-Gerber, 2010).

Puede entenderse IPD como un fideicomiso método de entrega basado en que se logre la
colaboración, con la estipulación de que al menos el propietario, el arquitecto y el contratista
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compartan el riesgo, los beneficios y realicen el proyecto general como un equipo (Ashcraft &
Bridgett, s/f).

En la Figura 3 se observa un modelo de contrato y organización tradicional para la gestión de

proyectos, en donde se aprecia una estructura matricial enfocada en individuos y no en grupos de
trabajo, de esta manera las decisiones se toman individualmente y existen ambigüedades en roles
de desempeño, además no existen responsabilidades compartidas.

El contrato multipartito, propuesto para los proyectos de IPD, es tal como se muestra en la
Figura 4; en donde podemos ubicar al propietario compartiendo la toma de decisiones, los
riesgos y beneficios con los demás miembros de la organización, lo que genera un sentido de
compromiso y un objetivo común entre todas las partes involucradas

Figura 7. Estructura de contrato multipartito

Fuente: (Ashcraft & Bridgett, s/f)

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Una vez establecida la organización de las responsabilidades contractuales y la compensación

asociada entre los involucrados del proyecto, es importante enfocarse en el trabajo colaborativo
entre los participantes. Debido a la comunicación frecuente, los procesos complejos, la gestión y
el intercambio de información masiva y la gran cantidad de participantes involucrados, el trabajo
colaborativo puede ser difícil de realizar y gestionar (Ma et al., 2018).

Figura 8. Flujo de información de BIM sin vincularlo a IPD

Fuente: (Ashcraft & Bridgett, s/f)

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El BIM de construcción a menudo se crea a partir de documentos 2D y muy poca

información, como se indica con la flecha que desaparece, se transfiere directamente desde el
BIM de diseño. Este estado actual que se muestra en la Figura 5, refleja el aislamiento de
información que IPD busca superar (Ashcraft & Bridgett, s/f).

La

Figura 9. BIM integrado a IPD

Fuente: (Ashcraft & Bridgett, s/f)

premisa subyacente de esta definición es que BIM es un marco de colaboración que pueden
utilizar las partes interesadas durante todo el ciclo de vida del proyecto. Por lo tanto, el primer
objetivo en el diseño BIM para IPD es crear estructuras de datos que, desde el inicio, admitan
usos posteriores. En lugar de recrear datos en los puntos de transición, los datos deben
aumentarse continuamente a medida que el proyecto pasa del diseño y la preconstrucción, a
través de la construcción y la puesta en servicio y uso. Tal como se aprecia en la Figura 6. Esto
requiere comprender y respetar las necesidades de los usuarios intermedios a medida que se
diseñan las estructuras BIM (Ashcraft & Bridgett, s/f).

En la Figura 7 podemos observar la curva de MacLeamy que ilustra los beneficios de los
principios fundamentales del IPD. Los cambios de diseño tardíos en el proyecto tienen una
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mayor implicación en los costos. El tiempo dedicado al diseño en IPD es más largo que en la
contratación tradicional, debido a la complejidad de los proyectos de IPD, ya que se involucran e
integran más disciplinas para desarrollar soluciones de diseño de manera más integral (Piroozfar
et al., 2019).

También se sugiere que la participación temprana es la cura para los problemas de

fragmentación que enfrenta la industria y previene las prácticas de trabajo ineficientes y los
cambios costosos que ocurren al final de la fase de construcción. creen que uno de los principios
más importantes para un proceso de IPD exitoso es una comunicación abierta, honesta y
mejorada entre grupos, eliminando consecuentemente los roles segregados de los procesos de
contratación tradicionales, lo que resultará en un mayor valor para el cliente y reducirá la
cantidad de desperdicio de construcción. Aunque existen algunos desacuerdos con respecto al
orden y la importancia de estos principios, todos son componentes de IPD, independientemente,
y deben tenerse en cuenta para implementar IPD con éxito (Piroozfar et al., 2019).

6. ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA

La implementación de la metodología Integrated Project Delivery (IPD) ha surgido, en gran

medida, por la escasa colaboración que existe entre los involucrados en proyectos de
Arquitectura, Ingeniería y Construcción (AIC), desde sus etapas tempranas. Dentro del artículo
científico titulado ¨A dedicated collaboration platform for Integrated Project Delivery¨, los
autores mencionan dos problemas sustanciales para la gestión y entrega de los proyectos
mencionados, que se realizan utilizando los métodos tradicionales de entrega, como Diseño-
Licitación-Construcción (DBB), Diseño-Construcción (DB) y Gerente de Construcción en
Riesgo (CM-en-Riesgo). El primer problema, identificado por los autores, es la inconsistencia de
objetivos entre los propietarios con los constructores y diseñadores, los primeros tienen como
finalidad lograr una mejor calidad, menores costos y una menor duración del proyecto; los
segundos procuran recibir tarifas mayores de construcción y diseño. El segundo problema es la
fragmentación de la implementación, que se da cuando los profesionales, que participan en el
proyecto, ejecutan sus labores por separado y realizan la entrega sin haber interactuado ni
compartido sus experiencias y conocimientos del proyecto con los demás involucrados (Ma
et al., 2018).
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En un estudio de caso titulado ¨Practices for Designing Cross-Functional Teams for Integrated
Project Delivery¨, los autores realizaron entrevistas a expertos con más de 10 años de experiencia
en el sector de construcción y que estuvieron involucrados, como mínimo, en dos proyectos de
IPD. El enfoque de los autores sugiere el uso de equipos multifuncionales como el pilar de una
organización efectiva, la eficiencia de la metodología IPD se debe en gran parte al uso de
equipos multifuncionales. Los equipos multifuncionales reagrupan a personas de una empresa,
de diferentes áreas o unidades de negocio, para trabajar juntas en un objetivo o proyecto común.
Los miembros del equipo multifuncional son parte de la misma organización con diferentes
conocimientos y responsabilidades (Laurent & Leicht, 2019). Los autores sugieren que el
objetivo principal cuando se hace uso de equipos multifuncionales es mejorar la participación, la
interacción y la comunicación entre los miembros a través de las unidades de negocios dentro de
las organizaciones (Laurent & Leicht, 2019).

Dentro de su investigación, Laurent sugiere que la organización tradicional, para llevar a cabo
el desarrollo de un proyecto, presenta deficiencias al tratarse de organizaciones matriciales. El
uso de organizaciones matriciales genera ambigüedades de informes de gestión y en los roles
desempeñados por los miembros del equipo, dado que existen deficiencias jerárquicas
tradicionales de autoridad. Normalmente las decisiones están centralizadas en individuos y no en
equipos. Las tres áreas de conflicto más importantes que resultan de la división de autoridad
están en los horarios, las prioridades y los recursos de personal (Barker et al., 1988). Además, los
enfoques matriciales crean costos adicionales de administración y gastos generales, a través de
un mayor tiempo de reunión, informes de administración y mayores costos de procesamiento de
información (Larson & Gobeli, 1987).

Un estudio desarrollado por El-Asmar et al. (2013) evaluó el desempeño de IPD frente a los
métodos tradicionales de entrega de proyectos, tales como Diseño-Licitación-Construcción
(DBB), Diseño-Construcción (DB) y Gerente de Construcción en Riesgo (CMR). Se analizaron
35 proyectos, de los cuales 12 fueron de IPD y 23 no IPD, se comparó estadísticamente el
rendimiento de proyectos realizados entre 2005 y 2012 en los estados de Massachusetts y
Colorado en EE.UU.
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En la Figura 8 se observan los proyectos analizados, distribuidos según el método de entrega

empleado. El 37% de los 35 proyectos analizados corresponden a proyectos que usaron el
método de Gerente de Construcción en Riesgo, el 29% utilizó IPD como método de entrega, el
20% utilizó Diseño-Licitación-Construcción como método de entrega y el 14% utilizó Diseño-
Construcción como método de entrega.

Figura 11. Distribución de proyectos analizados según el método de entrega

Fuente: (El Asmar et al., 2013)

La Figura 9 muestra cuatro diagramas de caja que muestran un desempeño en cuanto a

calidad. En la esquina superior izquierda de la Figura 9 se muestra la calidad general del
proyecto según el método usado para su diseño y construcción, puede tratarse de un proyecto
IPD, un IPD-ish que implementa solo algunas características de la Entrega Integrada de
Proyectos y por último los que involucran otro método de entrega distinto. Los diagramas
muestran una superioridad de los proyectos puramente de IPD, seguidos de los que son tipo IPD
y por debajo de ambos los no IPD.

En la esquina superior derecha de la Figura 9, se muestran los diagramas de caja para el

número de problemas de deficiencia por millón de dólares, se observa con claridad que los
proyectos IPD experimentan menos problemas de deficiencias de manera considerable, al ser
comparados con sus contrapartes que no son de IPD. En la esquina inferior izquierda se observa
que los proyectos IPD poseen una menor cantidad de elementos en sus listas de verificación
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comparados con el resto de proyectos; además en la esquina inferior derecha, se puede observar
que los proyectos de IPD tienen una variación de costos mucho menor a la del resto de proyectos
(El Asmar et al., 2013). Esto último se debe al control de las incompatibilidades desde la etapa
más temprana del proyecto, tanto por la comunicación continua de los involucrados en el
desarrollo, como por la implementación de Building Information Modeling y Vistual Design and
Construction para anticiparse a posibles conflictos entre especialidades.

Los diagramas de caja en la esquina superior izquierda de la Figura 10, muestran datos para la
velocidad de construcción, y los diagramas de caja en la esquina superior derecha muestran datos

para la velocidad de entrega. En ambos casos, se puede ver que la mediana representada por la
línea negra gruesa en el medio de la muestra de IPD es más alta que la mediana en el medio de la
muestra sin IPD.
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Los diagramas de caja muestran que los proyectos de IPD tienen un rendimiento de
cronograma ligeramente superior a los proyectos que no son de IPD. Además, los diagramas de
caja en el lado inferior izquierdo muestran datos para la métrica de intensidad del programa, y
los diagramas de caja en el lado inferior derecho muestran datos para la construcción (El Asmar
et al., 2013).

Figura 13. Diagramas de caja para métricas de programación

Fuente: (El Asmar et al., 2013)

Los diagramas de caja en la esquina superior izquierda de la Figura 11, muestran los datos
para el cambio porcentual general experimentado por los proyectos de IPD y no IPD. Se puede
notar la distribución más amplia y la mediana más alta para los proyectos que no son de IPD, por
lo que la figura muestra claramente que los proyectos de IPD experimentan menos cambios que
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sus contrapartes que no son de IPD. Los diagramas de caja en la esquina superior derecha
muestran los datos de los cambios relacionados con problemas de diseño, mostrando nuevamente
que los proyectos de IPD experimentan considerablemente menos cambios de diseño. La esquina
inferior izquierda muestra el programa los cambios relacionados con adiciones y modificaciones,
y los proyectos de DPI parecen tener una mediana ligeramente más baja. Finalmente, el tiempo
de procesamiento de la orden de cambio se muestra en los diagramas de caja en la esquina
inferior derecha. Las unidades para el eje vertical son semanas y la diferencia entre los tiempos
de procesamiento de IPD y no IPD es claramente visible. De hecho, el valor medio para los
proyectos de IPD es de aproximadamente una semana, mientras que las órdenes de cambio
necesitan cuatro veces más para procesarse para los proyectos que no son de IPD (El Asmar
et al., 2013).

Figura 14. Diagramas de caja para métricas de cambio

Fuente: (El Asmar et al., 2013)

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Los datos de solicitudes de información RFI incluyen dos métricas: (1) el número de RFI y (2) el
tiempo de procesamiento de RFI. El número de RFI se divide por el costo de construcción del
proyecto. Los diagramas de caja en la esquina superior izquierda de la Figura 12 mostrar datos
para el número de RFI para proyectos IPD y no IPD. La diferencia en las medianas es sencilla:
hay aproximadamente diez RFI por millón de dólares para proyectos que no son de IPD, en
comparación con aproximadamente dos RFI para proyectos de IPD. La esquina superior derecha
de la Figura 12 muestra los diagramas de caja para el tiempo de procesamiento de RFI.
Nuevamente, los proyectos de IPD tienen valores mucho más bajos que sus contrapartes que no
son de IPD. La esquina inferior izquierda de la Figura 12 muestra valores medianos comparables
para el retrabajo, y la esquina inferior derecha muestra considerablemente menos reenvíos para
proyectos de DPI (El Asmar et al., 2013).

Los diagramas de caja en la esquina superior izquierda de la Figura 13, muestran que los
proyectos de IPD utilizan menos mano de obra adicional que los proyectos que no son de IPD.
Los diagramas de caja en la esquina superior derecha muestran que los proyectos de IPD tienen
una tendencia de porcentaje de finalización del plan (PPC) positiva, en comparación con el PPC
estancado no tan alentador para los proyectos que no son de IPD. Finalmente, se puede ver que el
factor de mano de obra para los proyectos de IPD es más alto que para los proyectos que no son
de IPD, lo que potencialmente significa que los proyectos de IPD utilizan la mano de obra de
manera más eficiente (El Asmar et al., 2013).
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El

Figura 16. Diagrama de caja para métricas laborales

Fuente: (El Asmar et al., 2013)

estudio también midió métricas de impacto ambiental. La Figura 14 muestra los diagramas de
caja para toneladas de desperdicio de material y para los porcentajes de desperdicio reciclado
para proyectos IPD y no IPD. La diferencia en las medianas es bastante visible para el
desperdicio total de material, en el que los proyectos que no son de IPD producen
aproximadamente el doble de desperdicio que los proyectos de IPD. La distribución también es
mucho más amplia para los proyectos que no son IPD (El Asmar et al., 2013).
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Figura 17. Diagrama de caja para métricas ambientales

Fuente: (El Asmar et al., 2013)

Finalmente, en el estudio se analizaron las métricas comerciales. El lado izquierdo de la

Figura 15 muestra los diagramas de caja para gastos generales y ganancias (OH&P) para
proyectos IPD y no IPD. Los valores en el eje vertical representan ventanas de valores (0 para
OH&P negativo, 1 para menos del 5%, 2 para 5 - 10% y 3 por 11 - 15%.). La mediana para
proyectos no relacionados con IPD fue menos del 5%, mientras que la mediana para proyectos
IPD fue 5 - 10%. Algunos proyectos de IPD tenían 11 - 15% OH&P, mientras que los proyectos
ajenos a IPD no tenían proyectos con valores superiores al 10%. El lado derecho de la Figura 11
se muestran respuestas para negocios de devolución. Aquí los valores en el eje vertical
representan el potencial del proyecto para negocios de retorno, desde - 2 por muy negativo a 2
muy positivo. Los proyectos que no son de IPD experimentan algunas respuestas negativas y
muy negativas, mientras que incluso la respuesta más baja para los proyectos de IPD sigue
siendo positiva (El Asmar et al., 2013)
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Figura 18. Diagrama de caja para métricas comerciales

Fuente: (El Asmar et al., 2013)

Con respecto al análisis de métricas citado en este documento, los proyectos IPD presentaron
un mejor desempeño en seis de las siete áreas mencionadas, en comparación con los que
emplearon métodos tradicionales de entrega, pero sobre todo presentan una amplia ventaja en los
resultados relativos a la calidad, comunicación y desempeño de cambio. Siendo la calidad de las
instalaciones el área de mejora más destacada entre ellas.

7. MOTIVACIÓN

Habiendo observado estadísticamente que el uso de la metodología de Integrated Project

Delivery (IPD) mejora considerablemente a los métodos tradicionales de entrega de proyectos en
aspectos como la calidad de construcción y diseño, optimización de cronograma de obra, mejor
comunicación entre las partes involucradas y una menor probabilidad de cambios, surge la
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motivación de poder emplearla en la realidad de nuestro país, lo que puede significar un notable
avance en cuanto a la gestión de entrega de proyectos de Arquitectura, Ingeniería y
Construcción; ya que estas características propias de la metodología de Entrega Integrada de
Proyectos reduciría a gran escala el impacto de las incompatibilidades que se generan a raíz de la
poca comunicación entre los involucrados y la diferencia de objetivos existente entre los
interesados. Por ello, recabando información sobre cómo se ha realizado la implementación de
IPD en otras partes del mundo y analizando su efectividad en comparación con los métodos
tradicionales, creemos importante establecer una guía metodológica de la cual se puedan valer
los distintos equipos involucrados en proyectos multifamiliares en Lima Metropolitana.

8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Ashcraft, H. W., & Bridgett, H. (s/f). The IPD Framework.

Barker, J., Tjosvold, D., & Andrews, I. R. (1988). CONFLICT APPROACHES OF EFFECTIVE
AND INEFFECTIVE PROJECT MANAGERS: A FIELD STUDY IN A MATRIX
ORGANIZATION1. Journal of Management Studies, 25(2), 167–178.
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https://doi.org/10.1111/j.1467-6486.1988.tb00030.x

Bravo, A., Mendoza, J., & Ramirez, H. (2019). Application of integrated project delivery and
virtual design and construction to reduce the impact of incompatibilities in the design stage
in residential buildings. Proceedings of the LACCEI international Multi-conference for
Engineering, Education and Technology, 2019-July(July 2019), 24–26.
https://doi.org/10.18687/LACCEI2019.1.1.40

El Asmar, M., Hanna, A. S., & Loh, W. Y. (2013). Quantifying performance for the integrated
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