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MONOGRWFIA
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PUNTUACIÓN
No PUNTO CRÍTICO 20 20
. 04 10
Las previsiones de la planificación de personal se
1. desprenden ordinariamente de prioridades y 1 1
1 orientaciones estratégicas de la organización. El
grado de adecuación entre unas y otras es
ordinariamente alto.
Los sistemas de información sobre el personal
1. permiten un conocimiento razonable de las 1 2
2 disponibilidades cuantitativas y cualitativas de RRHH
existentes y previsibles en el futuro, en los diferentes
ámbitos organizativos y unidades.
No existen, en general, excedentes o déficits de
1. personal significativos. 1 1
3
El coste global de las plantillas públicas se sitúa
1. dentro de parámetros razonables y compatibles con la 0 1
4 economía del país.
La tecnificación de las dotaciones es la adecuada a
1. un entorno de sociedad del conocimiento. Hay un 2 2
5 peso significativo del trabajo cualificado en la
composición de las plantillas.
Las políticas, decisiones y prácticas de personal, en
1. cada una de las áreas de la GRH, obedecen a 1 1
6 intenciones conscientemente prefiguradas en un
proceso de planificación.
Nota: Los puntos críticos son valorados en una escala de 1 a 5, donde 5 representa el máximo grado de coincidencia
entre la proposición expresada en el punto crítico y la situación encontrada en el caso de estudio.
Este punto crítico desde el diagnóstico de 2004 presenta una baja valoración debido
a una serie de motivos. En primer término, las decisiones relativas a la evolución de
la planta de personal responden de manera reactiva a la necesidad de enfrentar
tareas específicas de las entidades, y son el resultado del pedido de las altas
autoridades políticas o de nuevos mandatos legales.
Esta situación se ha visto potenciada por el hecho de que las normas de austeridad
impuestas desde principios de los ´90, y mantenidas hasta la actualidad, incentivaron
la falta de sinceramiento en los Cuadros Analíticos de Personal (CAP), que son la
herramienta básica para establecer el número de plazas asignadas y
presupuestadas para cada entidad pública.
El CAS, el cual supone una vinculación temporal por un período restringido a un año
fiscal, con posibilidad de renovación. Tiene acceso a ciertos beneficios sociales tales
como vacaciones, afiliación a ESSALUD e inclusión en el régimen pensionario. Si
bien la figura de los CAS ha permitido sortear parcialmente la rigideces que operan
sobre la incorporación de personal, también es cierto que el hecho de que el
principal mecanismo de acceso siga siendo la recomendación política, y no
necesariamente el concurso por mérito (SERVIR, 2010; Entrevistas, 2010) no es
funcional al fortalecimiento de la coherencia estratégica, puesto que las decisiones
de ampliación de la dotación de personal surgen y se resuelven en el ámbito de la
demanda particular de las autoridades, con posibles márgenes de discrecionalidad y
politización.
Eficacia (1.3/1.4/1.5)
Administración (1.6)
“En un subsistema de organización del trabajo son dos los procesos diferenciados
que deben contemplarse: el diseño de los puestos de trabajo, que supone realizar
opciones importantes acerca del grado de especialización horizontal y vertical del
puesto y de la estandarización de la conducta del ocupante, y la definición de los
perfiles de los ocupantes de los puestos, consistentes en la identificación de las
competencias básicas que aquellos deben reunir”.
PUNTUACIÓ
N PUNTO N
o. CRÍTICO 20 20
04 10
El diseño de los puestos obedece a criterios de gestión,
más que a consideraciones legales o acuerdos colectivos.
2. 1 2
El marco legal y los convenios laborales se limitan a
1.
establecer un marco amplio, dentro del cual el trabajo
se organiza con arreglo a las necesidades organizativas.
La clasificación y jerarquización de los puestos responde
2. a criterios racionales y adaptados a cada entorno 1 2
2. organizativo
Los perfiles incluyen la selección de las competencias que
2. en cada caso se consideran clave para el éxito en el 0 2
3. desempeño del titular del puesto.
Los puntos críticos correspondientes a la organización del trabajo están escasamente desarrollados.
Fundamentalmente esto ocurre porque si bien existen herramientas para la definición de puesto y perfiles, como
por ejemplo el Manual de Organización y Funciones (MOF), el Reglamento de Organización y Funciones (ROF) y
el Manual de Descripción de Cargos, en la práctica tienen muy escasa utilización.
Calidad técnica de los puestos y perfiles (2.1/2.2)
Una vez más, el punto de mejora clave respecto a la línea de base 2004 surge de la
“buena práctica” del CGP, donde el paso inicial del proceso de selección es una
clara definición del conjunto de competencias clave para que el directivo pueda
desempeñarse exitosamente en el puesto.