ARTÍCULO DE REFLEXIÓN
LA PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN
DE LA PRODUCCIÓN EN LA PYME
COMO FACTOR DE DESARROLLO
Roberto Vergara Portela
Ingeniero Industrial, Especialista en Ingeniería de Producción, Magíster en Administración Pública.
Docente Investigador Universidad Libre
RESUMEN
Se realiza un recorrido conceptual, con base en varios
autores sobre la pequeña y mediana empresa (PYME) y
la Planeación de la Producción con el fin de determinar
el Estado del Arte de estos , para tal fin se partió de
definir los aspectos generales de las micro empresas,
de las famiempresas y de las Pymes como tal; sus
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN
características más importantes sus contribuciones
al desarrollo económico y social del país, así
como la estructura de las empresas y del empleo
según el tamaño del personal ocupado, Sectores
industriales, Comercio y Servicios; características de
los empresarios etc. Para ello se analizó el estudio
realizado por la Universidad Eafit y también las
opciones estratégicas para las PYMES en cuanto
a Mercadeo, Desarrollo Tecnológico-Informático,
Gestión Humana, Financiera y Producción-Costos, con
el fin de determinar los factores más importantes y su
LA
incidencia en las empresas.
Posteriormente, se analizó lo concerniente a la
Planeación de la Producción, para lo cual se trataron
teóricamente varios autores con el fin de adaptarlos
a las condiciones particulares de nuestro entorno y
Fecha de recepción del artículo:
Fecha de aceptación del artículo:
40 AVANCES Investigación en Ingeniería - 2007 No. 6
especialmente a las necesidades de la Investigación
y de las PYMES que se están interviniendo. Se
miraron los conceptos generales, los diferentes
enfoques desde los niveles estratégicos, táctico
y operativo; lo mismo que el entorno en que se
desenvuelve la Planeaciòn tales como disponibilidad
de Materia Prima, Demanda del Mercado, Condiciones
Económicas, Actividades de los Productores, los
Niveles de Inventarios, la Fuerza Laboral, la Capacidad
Teórica, Utilizada y Disponible y por ultimo los tipos de
planeaciòn, todo ello con el fin único de que en la
etapa subsiguiente se comience el desarrollo de los
modelos matemáticos en excel a implementar en las
diferentes PYMES para así optimizar su productividad,
sus costos y su programación de la producción e
igualmente la calidad de sus productos, generando
un Sistema de Información Gerencial en el área de
Producción, objetivo de este proceso investigativo
acometido.
PALABRAS CLAVES
Famiempresa, Microempresa, Pyme, Planeación,
Producción, Estrategia. Materia Prima, Inventario.
Intermitente.
ABSTRACT
Conceptual and theoretical route is made, based in
several authors on the Pymes and Production planning
with the purpose to determined the State-of-the-art in
these, In the first term was identified it was divided
to define the general aspects of pymes, micro-pymes
companies, the family’s companies, however, the
most important, characteristics, line contribution in
economies and social developing in the country as well
as, the structure companies and employ generated
and economies sector such as industry, commerce
and services and anally the characteristics of these
entrepreneur was considered. It was an dined the Eafit
University, and also the strategic options of pymes in
term of merchandising human, financial management
and structure cost with the porpoise to determ the most
important fact and how there affect in the companies
Later, l analyze myself concerning the planning of
Production, for which several authors with the purpose
of specially adapting them to particular conditions our
surroundings and to the necessities of the Investigation
and the Pymes treated theoretically that are being taken
part. The general concepts, the different approaches
were watched from the strategic levels, tactical and
operative, just like the surroundings in which the
planning develops such as availability of Raw material,
Economic Demand of the Market, Conditions, Activities
of the Producers, the Levels of Inventories, the Labor
Force, the Capacity Theoretical, Used and Available and
by I complete the types of planning from the global one,
in series, intermittent and by unit, all it with the unique
aim of which in the subsequent stage the development
of models is begun to implement in different pymes
thus to optimize its productivity, its costs and their
programming of production and also the quality of
its products, generating a in the area of Production,
objective of this undertaken investigative process.
KEY WORDS
The family’s companies, Micro company, Pyme,
Planning, Production, Strategy. Raw material, Inventory.
Intermiten.
INTRODUCCIÓN
El presente artículo pretende conceptualmente dar
claridad sobre la planeación de la producción y su
programación, temas que han sido poco profundizados
en el estudio de la Pyme Colombiana.
Se analizara teóricamente los diferentes conceptos
sobre el tema en mención.Se hará un Estado de
Arte con el fin de conocer los aspectos generales
y más relevantes, para de esta manera enfocarlos
hacia el objeto de la investigación, que no es otro
que aplicar modelos de producción a nuestro entorno
empresarial para optimizar sus procesos productivos
y de decisiones. En primer lugar hablaremos de
las pymes en Colombia, su historia, importancia y
su función en la actualidad, en segundo lugar nos
enfocaremos en lo referente a la planeaciòn de la
producción, su definición, clasificación, herramientas,
técnicas y métodos utilizados, etc. (El desarrollo de
lo conceptual es un trabajo conjunto con los seis
grupos de auxiliares de investigación que intervienen
en el proyecto y en las pymes seleccionadas, para
desarrollar los modelos propuestos).
A. LAS PYMES EN COLOMBIA
Las pymes en Colombia y en el mundo son muy
importantes por su contribución al empleo, al
Producto Interno Bruto nacional, a las exportaciones
de manera creciente y porque sirven de mecanismo
para democratizar la propiedad, garantizando la
estabilidad social y política. Colombia es un país
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN
de empresarios micro, pequeños y medianos. Estas
empresas que según datos de la superintendencia de
sociedades representan el 85% del total de empresas
en el país y generan el 90 % del empleo tienen tareas
similares, no importan en que sector se desempeñen,
los empresarios coinciden en que ellas deben
buscar nuevos caminos para aumentar sus ventas,
márgenes y productividad a través de la innovación en
sus procesos y productos y la creatividad para realizar
cambios.
La micro, pequeña y mediana industria desempeñan
LA
hoy día un papel importante en la industria nacional.
Estás unidades productivas realizan un alto porcentaje
de las actividades manufactureras, emplean una
parte sustancial de la mano de obra y tienen una
participación igualmente significativa en todas las
actividades del sector. Además, constituyen una
base para la expansión acelerada y equilibrada
de las industrias grandes, al desempeñar muchas
AVANCES Investigación en Ingeniería - 2007 No. 6 41
 actividades que son complemento indispensable
para las unidades productivas mayores. Asimismo,
son terreno fértil para la formación de futuros
empresarios, y un factor elemental en la satisfacción
de las necesidades primarias de la población y en el
crecimiento económico.
ASPECTOS GENERALES
Antes de definir la micro, pequeña y mediana
industria, es importante dejar claro lo que se entiende
por empresa. Una empresa es la actividad organizada
del comerciante para la producción, transformación,
circulación, administración de bienes o para la
prestación de servicios1.
Palacios (1999), define a la empresa como “...la re-
unión de esfuerzos y recursos de muchos hombres,
alrededor de la dirección de unos cuantos, para ser-
vir a la sociedad y así servirse a sí mismos”. Poste-
riormente, el autor plantea la siguiente interrelación
entre las diferentes personas que participan en la
empresa y la misión de las mismas: “A la empresa
acude el consumidor para que le suministren bienes
y/o servicios, el inversionista para obtener un rendi-
miento de su capital y el trabajador, el técnico y el
directivo para realizar su trabajo”. La empresa debe
asistir a los individuos de la sociedad, tanto a los que
están fuera de ella como a los que están adentro. Su
misión de servicio debe llegar tanto a proveedores,
comunidad y Estado, como a accionistas, trabajado-
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN
res y directivos.
DEFINICIÓN DE MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA
INDUSTRIA
Hay cientos de definiciones de una PYME, entendién-
dose que al hablar de PYME se refiere, a las empre-
sas en su totalidad; es decir, comerciales, de servi-
cios o procesadoras de materia prima y al mencionar
la PYME se trata de todas aquellas empresas manu-
factureras dedicadas a la transformación o procesa-
miento de materia prima. Por tal razón, la pequeña
LA
y mediana empresa es conocida de forma abreviada
como PYME2.
1 NARVÁEZ GARCÍA, José Ignacio. Derecho Mercantil Colombiano. Legis Editores, 8a edición, pág. 221).
2 SCHWARZENBERG, A. (2000). Alternativas de Financiamiento disponibles para la Micro, Pequeña y Mediana Industria en el Estado
Barinas. Trabajo de grado de maestría no publicado. Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales “Ezequiel Zamora”:
Barinas.
3 LINARES, R. (1996). Estrategias gerenciales para la pequeñas y mediana empresa. Edit.: IESA: Caracas. (Linares, 1996).
42 AVANCES Investigación en Ingeniería - 2007 No. 6
Sánchez (1999), expresa: Existe dificultad para pre-
cisar internacionalmente un concepto de Pequeña y
Mediana Industria. En países de desarrollo industrial
dependiente se encuentra que, en algunas áreas de
actividad, las industrias grandes se corresponden con
la pequeña y mediana industria de las naciones in-
dustrializadas. Es decir, una misma empresa indus-
trial puede ser catalogada como pequeña, mediana
o grande, si se ubica en sitios y épocas distintas de
desarrollo industrial. (p. 43).
En la Unión Europea, una micro industria tiene menos
de 9 empleados, una pequeña tiene entre 10 y 49, si
tiene de 50 a 249 es mediana y es grande cuando tiene
250 o más empleados. En los Estados Unidos e Italia,
son consideradas medianas y pequeñas industrias
aquellas que emplean menos de 500 personas. La
PYME de Japón, se define como aquellas industrias
con menos de 300 personas empleadas.
En otros países se emplean diferentes criterios
para establecer la dimensión de la PYME. Así, por
ejemplo, en Indonesia se emplea el monto de activos
fijos netos, siendo pequeña si es menor a 400.000
dólares USA y mediana si sus activos son menores de
2 millones de dólares USA3.
En Colombia actualmente, existen diversas definicio-
nes de PYME, debido a que los organismos públicos
consideran parámetros particulares para establecer
definiciones acordes a sus fines.
En primer lugar si clasificamos las empresas desde
el punto de vista económico, de un lado tenemos: las
micro, pequeñas y medianas empresas (Mipymes), y
del otro, las grandes empresas.
Las Mipymes se encuentran reguladas por dos leyes:
• La Ley 590 de 2000, que regula todo el tema de
las Mipymes.
• la Ley 905 de 2004, también sobre Mipymes, que
modificó parte del articulado de la anterior.
Microempresa
Según las leyes mencionadas, se entiende por micro-
empresa, incluidas las famiempresas, toda unidad de
explotación económica, realizada por persona natural o
jurídica, en actividades empresariales, agropecuarias,
industriales, comerciales o de servicios, rural o urbana,
que responda a dos de los siguientes parámetros:
a) Planta de personal no superior a los diez (10)
trabajadores.
b) Activos totales, excluida la vivienda, por valor infe-
rior a quinientos (500) salarios mínimos mensua-
les legales vigentes (SMLMV).
Características.
• Empresa de tipo familiar, constituida legalmente
como firma unipersonal, sociedad de responsabili-
dad limitada o compañía anónima.
• En el proceso productivo predomina la actividad
manual, pudiendo ser complementada con equi-
pos y herramientas menores.
• Generalmente tiende a no cambiar su sitio de ope-
raciones, tratan de mantener su mercado y tener
una estrecha relación con sus clientes.
• Crece principalmente a través de la reinversión de
sus utilidades, pues no cuenta con apoyo técnico
financiero significativo de instituciones privadas y
del gobierno.
• La contabilidad está en manos de contadores ex-
ternos, quienes se encargan principalmente de los
aspectos legales de personal y tributarios.
• Los dueños suelen participar en el proceso pro-
ductivo y ejercen el control y la dirección general.
• Carece de estructura formal en todas sus áreas.
• Resistencia a delegar, debido a:
– Temor a perder el control de la empresa.
– Temor a perder el control de las compras.
– Quiebras personales.
– Creencia por parte del dueño en que sólo él
sabe hacer las cosas bien.
• Limitaciones culturales, resistencia al cambio y al
uso de consultores externos.
Pequeña Empresa
De acuerdo con las leyes sobre Mipymes se entiende
por pequeña empresa, incluidas las famiempresas, toda
unidad de explotación económica realizada por persona
natural o jurídica, en actividades empresariales, agrope-
cuarias, industriales, comerciales o de servicio, rural o
urbana, que cumpla los siguientes parámetros:
a) Planta de personal entre once (11) y cincuenta
(50) trabajadores.
b) Activos totales entre quinientos uno (501) y menos
de cinco mil (5.000) salarios mínimos mensuales
legales vigentes.
Características.
• Empresa de tipo familiar, constituida legalmente
como firma unipersonal, sociedad de responsabili-
dad limitada o compañía anónima.
• Control casi absoluto que ejerce el dueño sobre ella.
• Poca división del trabajo.
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN
• Capacidades y recursos limitados.
• Alto contacto con clientes y trabajadores.
• Ausencia casi total de estrategias formales.
• Escasez de sistemas de información.
• Baja productividad, atención a mercados locales y ex-
cepcionalmente a mercados extranjeros. Limitaciones
de carácter financiero.
•
LA
Limitación en la obtención de recursos humanos ca-
lificados por las pocas compensaciones materiales
ofrecidas.
• Excesiva concentración de la actividad de estas em-
presas sobre un territorio, un producto, un proveedor.
• Mayor flexibilidad operacional, esto es para
adaptarse a las nuevas tendencias del mercado.
AVANCES Investigación en Ingeniería - 2007 No. 6 43
 Mediana empresa
La mediana empresa, conforme a las leyes sobre Mipy-
mes, es toda unidad de explotación económica, realiza-
da por persona natural o jurídica, incluídas las famiem-
presas, en actividades empresariales, agropecuarias,
industriales, comerciales o de servicios, rural o urba-
na, que responda a dos de los siguientes parámetros:
a) Planta de personal entre cincuenta y uno (51) y
doscientos (200) trabajadores.
b) Activos totales por valor entre cinco mil uno
(5.001) a treinta mil (30.000) salarios mínimos
mensuales legales vigentes (SMLMV).
Características.
• En la mediana empresa generalmente aparece la
figura del gerente-administrador.
• La mayoría de las veces un agente externo contra-
tado para dirigir y gestionar la empresa.
• Existe una división del trabajo más amplia por la
aparición de un mayor número de operaciones y
procesos, tanto productivos como administrativos,
que impide el control absoluto del dueño quien tie-
ne que delegar parte de sus funciones en terceras
personas.
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN
• La organización es más compleja que en la peque-
ña empresa y sus capacidades y recursos son ma-
yores, permitiendo incorporar más capital físico,
financiero y humano.
• En este tipo de firmas, las estrategias tienden a
ser más formales.
• La gestión es menos flexible y los sistemas de
información son mayores y más formales, apoya-
dos en las nuevas tecnologías de información y
LA
comunicaciones (TIC’S).
APORTES DE LA MICRO, PEQUEÑA Y
MEDIANA EMPRESA
El aporte de la micro, pequeña y mediana empresa
industrial se refleja en estos indicadores. La Encues-
ta Anual Manufacturera permite valorar la incidencia
44 AVANCES Investigación en Ingeniería - 2007 No. 6
de la MIPYME en el panorama empresarial colombia-
no. Representan el 96.4% de los establecimientos,
aproximadamente el 63% del empleo; el 45% de la
producción manufacturera, el 40% de los salarios y el
37% del valor agregado. Son más de 650.000 empre-
sarios cotizando en el sistema de seguridad social. En
cuanto a productividad no se tienen datos en ACOPI,
la distribución geográfica de las unidades, establece
que la PYME en términos generales sigue la misma
tendencia del total de la industria manufacturera y
reúne prácticamente el 70% en los cuatro principales
centros productivos: Cundinamarca – Bogotá, Antio-
quia, Valle y Atlántico.
PRINCIPALES SECTORES
En cuanto al desarrollo sectorial de la PYME, se
observa la gran concentración de la industria en
aquellos segmentos basados en el aprovechamiento
de los recursos naturales, tanto de origen agropecuario
como minero. Este grupo de sectores representa el
71% de la producción industrial.
Los principales sectores son: Alimentos, Cuero y Cal-
zado, Muebles y Madera, Textil y Confecciones, Artes
Gráficas, Plástico y Químico, Metalúrgico y Metalme-
cánica, Auto partes y Minerales no Metálicos.
NÚMERO DE ESTABLECIMIENTOS
Según datos de Confecámaras, en el 2001
existían en Colombia 43.242 pequeñas empresas
y 8.041 medianas. Según el DANE, Departamento
Administrativo Nacional de Estadísticas, en su
primera encuesta nacional de microestablecimientos
de comercio, servicios e industria realizada en
el último trimestre de 2001, en el año 2000 en
Colombia existían 967.315 microestablecimientos,
de los cuales el 58% estaba en el comercio, el 30%
en servicios y el 12.5% en la industria. Durante
ese período, los microestablecimientos generaron
1.094.755 empleos, lo que sería equivalente a 1.1
empleos por establecimiento.
La relación de empleo por establecimiento es del 1.8%
en el sector comercio, 2.8% en la industria y 2.5% en
los servicios. La encuesta señala también que en el
2000 existían alrededor de 7.600 establecimientos
industriales con más de 10 trabajadores y 120.785
microempresas.
En el comercio, los establecimientos con más de 20
trabajadores totalizaban 3.832, ocupaban a 215.818
personas y realizaban ventas por 40.2 billones de pe-
sos. Los micronegocios con no más de 10 trabaja-
dores eran 558.000, generaban 556.775 empleos y
registraban ventas de 8 billones de pesos.
adicional. La pequeña empresa está confor mada por
9.099 establecimientos que generan el 6,05 % del
empleo, con un promedio de 19 trabajadores por em-
presa, y la mediana por 3.111 unidades productivas,
que ocupan el 10,29 % de los trabajadores, en
promedio 93 (ver gráfica 1).

ESTRUCTURA DE LAS EMPRESAS DISTRIBUCIÓN DE LAS EMPRESAS

Y DEL EMPLEO SEGÚN EL TAMAÑO
DEL PERSONAL OCUPADO. SECTORES
INDUSTRIA, COMERCIO Y SERVICIOS
En Colombia hay aproximadamente 1343.521
empresas en los sectores de industria, comercio
y servicios, que ocupan alrededor de 2.818.430
trabajadores4. La mayoría son micro, 99 %, que em-
plean 1.653.493 trabajadores, el 58,67 % del total.
En ellas hay una simbiosis casi perfecta entre el dueño
y la empresa, pues estas unidades productivas no
alcanzan, en promedio, a generar un puesto de trabajo
COLOMBIANAS SEGÚN EL TAMAÑO
DEL PERSONAL OCUPADO. EMPRESAS
DE INDUSTRIA, CON MÁS DE 10
TRABAJADORES
En la industria manufacturera colombiana hay 7.230
establecimientos, 545.897 trabajadores, un promedio
de 75,5 empleados por empresa y la producción
para 2003 fue de 87,3 billones de pesos. La pro-
ducción por trabajador (productividad), fue de 159,97
millones. Las empresas pequeñas representan el 68
por ciento y las medianas el 24 por ciento del total de
establecimientos.

Gráfica 1. Total sectores industria, Comercio y Servicios según tamaño

PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN
LA

Fuente: Dane, Encuestas anuales manufactureras, de comercio y servicio, 2003.Encuesta Microestable-

cimientos, 2002.

4 En relación con la pyme, las estadísticas oficiales tiene limitaciones, tanto en la cobertura como en los criterios de medición que no
coinciden con la ley 905 de 2004.Las encuestas anual de comercio y servicios dejan por fuera gran parte de los establecimientos
porque no incluyen empresas entre 11 y 20 personas ocupadas, ni las que venden anualmente menos de 1.930millones de pesos, en
el caso del comercio, limite que es variable en el caso de sector de servicios.

AVANCES Investigación en Ingeniería - 2007 No. 6 45

 Gráfica 2. Industria colombiana

Fuente: Dane, Encuesta Anual Manufacturera 2003.

La pequeña empresa genera el 17 por ciento del CARACTERISTICAS DE LOS

empleo y el 12 por ciento de la producción bruta,
mientras la mediana contribuye con el 31 por ciento
al empleo y aporta el 25 por ciento de la producción
industrial.
La productividad en la pequeña industria alcanza
el 73% de la productividad total de la industria, la
mediana el 83% y la grande el 119%5. En promedio
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN
EMPRESARIOS PYMES
Se Considera conveniente conocer el perfil de los
directivos de pyme, porque son ellos quienes deciden
su rumbo. Para ello se toma como base un trabajo
de campo realizado en 466 pequeñas y medianas
industrias colombianas6.

la pequeña empresa ocupa a 18 trabajadores y la – Edad

mediana cinco veces más esa cifra (ver gráfica 2).
En el comercio hay 3.761 establecimientos, 76 %
pequeños y 20 % medianos, que emplean a 237.014
personas, la cuarta parte aquellos y el 29 % estos.
Para 2003, la producción bruta fue 12,1 billones de
pesos, más de la mitad generada en las pymes: el 26
% en la pequeña y el 30 % en la mediana empresa.
La producción por persona ocupada, productividad,
LA
El 60 % de los empresarios están en un rango de 31
a 50 años de edad y la proporción de empresarios con
edades superiores a 70 años e inferiores a 20 años
es escasa. En general es una dirigencia madura. La
tercera parte de los empresarios tiene entre 41 y 50
años de edad y un 27% entre 31 y 40.
– Género
El 78,8% de los empresarios son hombres y el 21,2

en el sector comercio es de 51,2 millones de pesos.

Para la pequeña empresa la productividad es mayor % son mujeres. Las mayores participaciones fe-
que la productividad del sector, 102 % al igual que la meninas se encuentran en la industria de alimentos
de la mediana empresa, 106 %. y confecciones.

5 La productividad por tamaño de empresa, producción por trabajador, tiene como base de comparación , (100%),el total de la productividad
del sector.(producción total/total de trabajadores)
6 Barriga, Manrique, 2001. Construcción de un indicador microeconómico de capacidades competitivas. Informe de Investigación.
Universidad Eafit. 182.p.

46 AVANCES Investigación en Ingeniería - 2007 No. 6

– Experiencia total y específica
La dirigencia de las PYMES es bastante experi-
mentada. Más del 43 % de los empresarios superan
los 20 años de experiencia total y más del 20 % se
encuentran en el rango de 16 a 20 años. Sólo el 2,1
% tiene menos de 3 años de experiencia total. En sus
cargos, experiencia específica, se obser va algo simi-
lar pues más del 52 % tienen superan los 10 años de
experiencia.
– Educación
En este campo hay notorios avances que contrasta
con los problemas de gestión. El 9,9 % de los empre-
sarios han realizado estudios de postgrado, el 51,1 %
ha completado sus estudios universitarios y el 11,6 %
tiene estudios parciales de educación superior.
– Capacidades competitivas
Las capacidades competitivas, están relacionadas
con las características de sus dirigentes y con la for-
ma como conducen sus empresas. Tomando un en-
foque sistémico para una firma, podemos dividir a la
pyme en seis componentes internos (subsistemas)
que están interrelacionados y son interdependientes.
Los subsistemas son:
1) Innovación y calidad
2) Aprendizaje y talento humano
3) Financiero
4) Dirección y administración
5) Mercadeo
6) Producción
Bajo este enfoque, las capacidades competitivas de
la pyme dependen del comportamiento armónico de
los componentes del sistema. Al fallar cualquiera de
ellos, la empresa puede colapsar. Las deficiencias en
la gestión de los subsistemas empresariales pueden
7 David, Fred R. La Gerencia Estratégica.2001.Bogotá, Editorial Legis. p.59.
conducir a la pérdida de competitividad y a la desapari-
ción de las empresas.
OPCIONES ESTRATÉGICAS PARA LAS
PYMES
Con la intención de enriquecer las posibilidades de
idear nuevos rumbos estratégicos para la empresa,
se presenta a continuación un inventario de las
estrategias competitivas más utilizadas en el sector de
las pymes. Sólo por presentación se han sectorizado
según las áreas funcionales más representativas de
toda organización.
1. ESTRATEGIAS DE MERCADEO
En este campo las estrategias pueden asumir
diferentes modalidades, entre las cuales se resaltan
las siguientes7:
• Estrategias de diferenciación, orientadas a gene-
rar identidad en la mente del consumidor. La dife-
rencia puede fundamentarse en los costos, en la
calidad del producto y servicio, en la atención al
cliente y en la presentación en el punto de venta,
entre otras.
• Estrategias de desarrollo de mercado, acciones
que pretenden elevar los niveles de consumo por
parte de los clientes actuales, como son las cam-
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN
pañas publicitarias y las promociones.
• Estrategias de integración, que incluyen las deci-
siones, acuerdos y alianzas con los distribuidores
(integración hacia delante), con los proveedores
(integración hacia atrás), y con los competidores
(integración horizontal) en términos de acuerdos
comerciales.
• Estrategias de desarrollo de producto, modificacio-
nes e innovaciones no sustanciales en los produc-
LA
tos y servicios buscando mantener la preferencia
del mercado, como son los cambios en los empa-
ques, nuevas facilidades de uso y nuevos usos
para la actual línea de productos.
AVANCES Investigación en Ingeniería - 2007 No. 6 47
 2. ESTRATEGIAS DE PRODUCCIÓN Y COSTOS
El éxito competitivo depende igualmente de la capaci-
dad para producir lo mismo a un menor costo, o a lo
mejor, a un costo aceptable para el cliente, así:
• Negociar con los actuales proveedores, para lograr
economía en el costo de la materia prima.
• Usar mejor los insumos, los materiales, las mate-
rias primas y los repuestos.
• Sustituir materias primas e insumos por otros de
igual calidad y menor valor.
• Optimizar la contribución del talento humano de
acuerdo con las competencias de cada proceso.
• Racionalizar los costos de la distribución y trans-
porte.
• Formular niveles óptimos de inventarios
• Contratar con terceros algunos procesos que otros
pueden realizar mejor y más económico.
3. ESTRATEGIAS FINANCIERAS
Todos estos proyectos pueden realizarse si tienen
solvencia económica y capacidad de endeudamiento.
Para ello, se puede pensar en algunos de los siguientes
cursos de acción:
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN
• Mejorar el ciclo operativo de la empresa, mediante
la reducción de los días de recuperación de la
cartera y el aprovechamiento de los plazos de los
proveedores, los descuentos por volumen y por
pronto pago.
• Eliminar productos y servicios con bajo margen de
contribución a los ingresos y utilidades del negocio.
• Vender activos y recursos obsoletos.
LA
• Rotar más rápidamente los inventarios.
• Financiar necesidades de capital de trabajo con
fuentes de corto plazo, de activos fijos y proyectos
de modernización con fuentes de largo plazo.
• Elevar la eficiencia en el cobro de la cartera y en el
recaudo.
48 AVANCES Investigación en Ingeniería - 2007 No. 6
• Suspender ventas a crédito a los deudores
morosos.
• Identificar fuentes económicas de abastecimiento
de materias primas y otros recaudos necesarios.
Esta información se genera a partir del sistema
contable - financiero de la compañía.
4. ESTRATEGIAS DE GESTIÓN HUMANA
• Planear las necesidades de contratación para el
corto, mediano y largo plazo.
• Realizar un proceso técnico de selección y
contratación de personal.
• Brindar capacitación y entrenamiento al personal
en todos los proyectos, procesos y competencias
requeridas, especialmente aquellas de naturaleza
crítica.
• Asegurar el cumplimiento de las nor mas de
seguridad social incluída la salud ocupacional y el
cubrimiento de riesgos.
• Definir programas de incentivos y estímulos para
el personal.
• Definir el proyecto de bienestar social para los
colaboradores.
• Definir indicadores de gestión.
5. ESTRATEGIAS DE DESARROLLO
TECNOLÓGICO-INFORMÁTICO
En relación con la tecnología es necesario tener en
cuenta el tipo de sistema productivo (si es producción
por pedido o por inventario), la polivalencia de los
trabajadores, los sistemas de calidad y de gestión de
inventarios, la autonomía de los operarios de planta y
el mantenimiento. Se requiere igualmente identificar y
sistematizar los procesos de la empresa.
Finalmente para concluir esta primera parte las
pymes se han constituído como una de las principales
fuentes de desarrollo del país. Generan gran parte del
empleo y la producción de bienes y servicios de estas
economías. Pese a esto, a menudo son ignoradas en
la formulación y ejecución de políticas del gobierno y
 Opciones Estratégicas para las PYMES
Mercadeo Desarrollo Tecnológico
Informático
Producción y costos
PYMES
de entidades que deberían servir de apoyo y fomento
del país.
Sin embargo, en los últimos tiempos esta percepción
ha comenzado a cambiar, es así como en Colombia
durante los últimos gobiernos, se han establecido
políticas para promover el desarrollo de estas
empresas mediante créditos y otros tipos de ayudas.
Sin embargo siguen siendo muchas las dificultades
que las pymes presentan a diario.
Dado el panorama de internacionalización y
globalización que viven los países actualmente, se ha
obligado a que los empresarios comiencen a pensar
en un mercado más allá del local al que estaban
acostumbrados.
Las pymes no pueden ser la excepción, pues
son ellas, componentes vitales para el desarrollo
económico y social del país, quienes deben
proyectarse internacionalmente para poder sobrevivir
ante la competencia que ya han comenzado a sentir.
La inquietud es si estas pequeñas y medianas
empresas si son lo suficientemente competitivas para
su adecuada inserción en el mercado internacional.
Es necesario determinar si se han venido preparando
Gestión Humana
Financiera
para realidades como el ALCA, el TLC y otros
acuerdos comerciales importantes a favor de la
internacionalización y cómo han afrontado los cambios
internos que conlleva cualquier decisión de traspasar
las fronteras nacionales.
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN
B. PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
En el desarrollo del proceso de transformación, la
producción implementa una serie de tareas que
tienen que ver con su normal discurrir y su control y
mejoramiento continuo en las organizaciones, dichas
tareas reciben el nombre de funciones básicas de la
producción, las cuales son: planeación, programación
y control.
En esta primera parte nos enfocaremos en los aspectos
generales de la planeación de la producción, teniendo
LA
en cuenta los enfoques que con respecto a este tema
han sido tratados por diversos autores tales como
Machuca[1998], Tawfik & Chauvel [1992], Chase
[1998], Rigss [1998], Buffa & Sarin [1995], Meredith
& Gibbs [1986] entre otros, quienes establecen, en
términos generales, que se inicia con las previsiones,
de las cuales se desprenden los planes a largo,
mediano y corto plazo.
AVANCES Investigación en Ingeniería - 2007 No. 6 49
 CONCEPTOS GENERALES
Planeación: Es la selección y relación de hechos con
el fin de prever y formular actividades propuestas que
se suponen necesarias para lograr resultados finales
deseados.
Producción: Función de la empresa que tiene por
objeto la transformación de los recursos en bienes y
servicios.
Sistema de producción en serie: Es un sistema de
producción cuya característica principal es la fabricación
elevada y en serie de productos relativamente
estandarizados para tenerlos en existencia hasta
el momento de la venta; sus procedimientos son
repetitivos o continuos y generalmente, automatizados;
durante la fabricación, el producto pasa por varias
etapas, que pueden ocurrir en diferentes puestos
de trabajo o en diferentes y sucesivos talleres de
producción.
Sistema de producción intermitente: Es un sistema
de producción que se caracteriza por la elaboración
de diversos productos o trabajos especiales, cada
uno con distintas especificaciones de fabricación;
los procesos son intermitentes y las cantidades
manufacturadas de cada tipo de producto es baja;
generalmente, existe mano de obra especializada.
Sistema de producción por unidad: Hace referencia
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN
a productos complejos que pueden producirse sola-
mente a razón de uno a la vez y requieren operacio-
nes y recursos variados. Este sistema de producción
se encuentra en la industria Naval, Aeronáutica, y de
Construcción.
ENFOQUES DE LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
ENFOQUE JERÁRQUICO
El enfoque de planeación y control de producción tiene
LA
que ver fundamentalmente con las fases del proceso
de planeación y decisión que deben desarrollarse
en el sistema. Dentro de este enfoque existen dos
corrientes canalizadoras:
1. La europea.
2. La norteamericana.
50 AVANCES Investigación en Ingeniería - 2007 No. 6
1. En la Escuela Europea
El sistema de planeaciòn y control de producción de-
termina los niveles óptimos de recursos industriales
necesarios para cumplir los pronósticos de venta, pre-
para programas de producción, planea la producción
para cumplir esos programas y supervisa las activida-
des operacionales para asegurar que se satisface la
demanda de los clientes, mientras se emplea efecti-
vamente los recursos. [Alttec, 1999].
Con el propósito de esquematizar de una forma más
clara y concisa se adaptó el grafico que Alttec generó
sobre el enfoque jerárquico en la escuela europea así:
En el grafico 3, se muestra la pirámide de producción,
estructurada por cuatro niveles jerárquicos, que son
los que permiten el desarrollo efectivo de la gestión
de producción, estos son:
• Estrategia global: Corresponde a las políticas de
dirección de la organización empresarial tomando
como marco referencial la visión y la misión.
• Nivel estratégico: Esta relacionado con las políti-
cas y las normas de dirección de la producción.
• Nivel táctico: Tiene que ver con la forma de desa-
rrollar todas las actividades (cómo hacer), así como
los responsables, en donde los OT (Ordenes de tra-
bajo), y los datos TI´s y MI´s (información de termi-
nales e información de módulos), se convierten en
los parámetros de comparación del sistema.
• Nivel operativo: Corresponde al desarrollo de
las actividades (hacer) disponiendo de personas,
máquinas y materiales.
2. Escuela Norteamericana
El enfoque norteamericano aunque guarda una estrecha
afinidad con lo descrito anteriormente, puntualiza de
manera más concreta en los tres niveles estructurales
que define para el sistema de planeación y control de
la producción, los diferentes aspectos estratégicos y
de decisión que tradicionalmente toman en cuenta.
• En el nivel estratégico: Se observan las op-
ciones estratégicas definiendo aspectos como
productos y servicios que debe ofrecer la orga-
 Grafico 3. Enfoque Jerárquico de la Planificación y Control de la producción, Según la escuela Europea.

Pirámide de producción

Estrategia global Gerencia

Dirección Informes Gerenciales

Estrategia (qué hacer)

Producción Gestión de producción
Planificación

Planificación
Oficina técnica Estándares 0ficina técnica

Planta Boletines
Resultados
Táctica (como
hacer) Sinópticos
Responsables Control
Tiempo real
Producción
Planta Informes
Boletines O .T.
Marcajes (IT´s)
Datos (MI’s, TI’s)
Operativa (hacer)
Procesos de producción Terminales
Personas, maquinas
módulo
Materiales

Fuente: Alttec.La producción Industrial en sus manos.

nización empresarial, trabajando las prioridades Los componentes funcionales del nivel estratégico se
competitivas que le permitan un posicionamiento pueden observar en el gráfico 4.

en el mercado al cual van dirigidos sus produc-
tos o servicios, trabajando a su vez en el deli-
neamiento de las estrategias de calidad y control
que deben seguir para cumplir con la misión y la
visión corporativas.
El enfoque jerárquico muestra que la toma de
decisiones es un aspecto esencial de todas las
actividades de dirección. Si bien es cierto que
cada situación específica presenta variaciones,
todas las decisiones en general contemplan los
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN
• En el nivel táctico
Se definen aspectos que tienen relación con el diseño
de procesos, la gestión de tecnologías, y el diseño del
trabajo en la organización empresarial. Por otra parte,
se definen todos los criterios sobre la localización
de las instalaciones de la organización, así como
el tamaño (capacidad) y la distribución de la planta.
Estos aspectos se pueden observar en el gráfico 5.
• En el nivel operativo
LA

siguientes pasos básicos:

• Reconocer y definir claramente el problema. Trabaja el aspecto sobre pronóstico, definiendo el

• Recolectar la información necesaria para definir
los posibles cursos de acción.
• Seleccionar e implementar las alternativas facti-
bles.
criterio sobre cuál es el mejor sistema para definir
las necesidades de la organización; determina
los procedimientos para el manejo de materiales,
define los niveles y formas de control que deben
implementarse en el manejo de los inventarios. Estos
se pueden observar en el gráfico 6.

AVANCES Investigación en Ingeniería - 2007 No. 6 51

 Gráfico 4. Nivel estratégico del enfoque Jerárquico del sistema de Planeación
y Control de Producción, según el enfoque norteamericano.

ENFOQUE JERÁRQUICO

NIVEL ESTRATÉGICO

OPCIONES DE ESTRATEGIA

PLANES DE PRODUCTOS
¿Qué productos y servicios deberían ofrcerse?
Y SERVICIOS

PRIORIDADES COMPETITIVAS ¿Se debería basar la ventaja competitiva en costos, calidad?

POSICIONAMIENTO
¿Se deberían organizar los recursos alrededor de productos o procesos?
ESTRATÉGICO

GERENCIA DE CALIDAD ¿Cómo comprometer a la organziación en el mejoramiento de la calidad?

CONTROL DE CALIDAD ¿Cómo hacer para conseguir mejores resultados de calidad?

Fuente: Diseñado con base en Operations Management. Krajewski and Ritzman.

PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN

ENTORNO DE LA PLANEACIÓN Enseguida expondremos las características de los

DE LA PRODUCCIÓN principales sistemas de planeación de la producción:

En el gráfico 7 se ilustra los factores internos y externos • PLANEACIÓN GLOBAL

que constituyen el medio de la planeación de la produc-
ción. En general, el ambiente externo está por fuera del
control directo de los planeadores de la producción.
TIPO DE PLANEACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN
LA
Define para un período determinado las orientaciones
de la empresa en materia de producción de bienes
y servicios. Su finalidad es evaluar el conjunto
de recursos, materiales, humanos y financieros
necesarios para las operaciones de producción de
un período dado. El principal objetivo es satisfacer al
más bajo costo posible, las predicciones de demanda

La planificación es una etapa esencial que precede a de este período.

los trabajos y engloba un objetivo determinado. Estos
planes futuros de acción se inscriben dentro de un
contexto dinámico que lleva al administrador a realizar
un ajuste a sus planes al ritmo de los cambios.
Las características de cada tipo de producción implican
medios de planificación y de control apropiado.
El resultado de la planificación global es el programa
general de producción PGP, el cual se elabora a partir
de las predicciones de la demanda para el conjunto
de productos ofrecidos por la empresa, y define las
cantidades por producir, los niveles de inventario y la
composición de la mano de obra para cada período.

52 AVANCES Investigación en Ingeniería - 2007 No. 6

 Gráfico 5. Nivel Táctico del enfoque Jerárquico del sistema de Planeación
y Control de Producción, según el enfoque norteamericano.

NIVEL TÁCTICO

DECISIONES DE DISEÑO

DISEÑO DE PROCESOS ¿Qué proceso debe utilizarse en la fabricación de los productos?

GESTIÓN DE TECNOLOGÍA ¿Es tiempo de automatizar alguno de los procesos?

DISEÑO DEL TRABAJO ¿Algunos de los trabajos deben aumentarse o especializarse?

CAPACIDAD ¿Cuál es el tamaño máximo razonable para nuestras facilidades?

LOCALIZACIÓN ¿Debemos ser líderes o depender de la ubicación

de nuevas plantas o almacenes?

DISTRIBUCIÓN EN PLANTA ¿Cómo debe ser la distribución física de puestos de trabajo y equipos?

Fuente: Diseñado con base en Operations Management. Krajewski and Ritzman.

• PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN EN SERIE • El volumen de producción por empleado es muy

PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN
elevado.
Características de un sistema de producción en
serie: • La mano de obra, en ciertas líneas de ensamble,
es poco especializada.
Este sistema, también denominado sistema de pro-
ducción repetitiva, posee las siguientes característi- • El inventario de productos en curso es muy redu-
cas principales: cido.

• La cantidad por fabricar de cada producto es • Existe un servicio permanente de mantenimiento.

muy elevada con relación a la diversidad de los
productos. • Existe un sistema de distribución.
LA

• Los procedimientos de fabricación son mecaniza-

dos, e incluso automatizados.
• Los ajustes de máquinas son escasos debido a la
poca diversidad de los productos.
• Se recurre a las líneas de producción y de ensamble
por producto.
La planificación detallada consiste en elaborar los
calendarios de producción por producto, división,
máquina y empleado. Estos calendarios constituyen
también herramientas de control que permiten al
departamento de planificación, con base en los
resultados, tomar las decisiones que asegurarán la
continuidad de las operaciones.

AVANCES Investigación en Ingeniería - 2007 No. 6 53

 Gráfico 6. Nivel operativo del enfoque jerárquico del sistema de Planeación
y Control de Producción, según el enfoque norteamericano

NIVEL OPERATIVO

DECISIONES OPERATIVAS

PRONÓSTICO ¿Cuál debe ser el diseño del mejor sistema

de pronóstico para las necesidades?

MANEJO DE MATERIALES ¿Quiénes deben ser nuestros proveedores? ¿Cómo se debe evaluar?

INVENTARIOS ¿Cuál debe ser el nivel de inventario? ¿Cómo debe efectuarse el control?

¿Cuál debe ser la tasa de producción y los niveles de fuerza

PLANEACIÓN AGREGADA
de trabajo para este pedido de planeación?

MAESTRO DE PROGRAMACIÓN ¿Se debe trabajar contra pedido o contra inventario?

DE PRODUCCIÓN

MAESTRO DE PROGRAMACIÓN ¿Cuándo debe liberarse una orden de producción? ¿En qué cantidad?
DE PRODUCCIÓN

PROGRAMACIÓN ¿Qué clientes o que trabajos deben atenderse primero?

Fuente: Diseñado con base en Operations Management. Krajewski and Ritzman.

PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN

Grafico 7. Información requerida para el sistema de planeación.

Comportamiento
NIVEL OPERATIVOde Disponibilidad de materias primas Demanda
NIVEL OPERATIVO
del mercado
los competidores

Capacidad externa Condiciones económicas

PLANEACIÓN DE
LA

Capacidad física actual LA PRODUCCIÓN Actividades de la producción

Fuerza laboral actual Niveles de inventario

Fuente: Elaboración con base en los autores consultados y la aplicación de modelos de producción en las PYMES
intervenidas.

54 AVANCES Investigación en Ingeniería - 2007 No. 6

• PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
INTERMITENTE
La producción por pedido es la base del sistema de
producción intermitente. Ciertas industrias como las
mueblerías pueden fabricar productos estandarizados
durante los períodos de baja demanda y almacenarlos
durante algún tiempo, en espera de pedidos. Conse-
cuentemente, en el momento de realizar la planifi-
cación global deberán preverse los períodos de baja
demanda y las cantidades de productos estándar por
almacenar.
Aunque la planificación detallada tiene como
finalidad establecer las cantidades que deberán
fabricarse por período para cada producto, este
procedimiento no es suficiente en el caso de un
sistema de producción intermitente, porque cada
pedido tiene su propia secuencia de producción, su
tiempo de ejecución, su cantidad por producir y sus
demoras de entrega. Por tal motivo es necesario
una etapa: la referente a la distribución (asignación
de los trabajos a máquinas y empleados) y al
seguimiento de cada pedido en el transcurso del
proceso de fabricación. Esta etapa se conoce como
programación de pedidos.
Las principales características de este tipo de sistema
de producción son:
• Bajo volumen de producción por producto;
• Gran diversidad de los productos por fabricar;
• Reagrupamiento de máquinas similares por taller;
• Alto grado de especialización de la mano de obra;
• Desigualdad en la distribución de los trabajos entre
los diferentes talleres, máquinas o empleados;
• Baja tasa de utilización de ciertas máquinas;
• Flexibilidad de la producción;
• Falta frecuente de materias primas;
• Posibilidad de fabricar ciertos productos estándar
durante los períodos de baja demanda.
• PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
POR UNIDAD
El rearreglo físico de una división de una fábrica, la
instalación de nuevos equipos, el mantenimiento de un
sistema complejo de producción y la construcción de
barcos son algunos ejemplos de este caso. Cuando se
habla de “unidades “, se hace referencia a productos
complejos que pueden producirse solamente a razón
de uno a la vez y requieren operaciones y recursos
variados.
Las actividades de esta planificación son las
siguientes:
• Análisis de cada operación,
• Estudio de la interdependencia de las operacio-
nes,
• Confección de la red de operaciones,
• Previsión de las fechas de inicio y término de cada
operación y evaluación de las demoras tolerables,
• Evaluación de los recursos materiales, humanos y
financieros necesarios para cada operación,
• Determinación de las operaciones cuyas fechas de
realización son críticas, es decir, para las cuales
no es posible retardo alguno si se quiere entregar
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN
el producto dentro de ciertas demoras.
Este Sistema de producción se encuentra en la
industria naval, aeronáutica y de la construcción.
Para realizar tales productos, es necesario establecer
un programa especial que tenga como finalidad
racionalizar la ejecución de los trabajos.
CONCLUSIONES
La PYME en Colombia es un factor determinante en
LA
la generación de empleo e inclusive en el desarrollo
industrial, ya que permite abarcar el mayor porcentaje
de fuerza laboral, como también el mayor número de
empresas constituidas. De ahí que la importancia de
estudiarla y modernizarlas al contexto productivo es
tarea vital tanto del Estado como de las Universidades
a través de sus investigaciones, por ello la necesidad
de caracterizar su estado del arte con el fin de
AVANCES Investigación en Ingeniería - 2007 No. 6 55
 poder diagnosticar necesidades y requerimientos
tecnológicos y de planeación tanto en lo productivo,
como en lo de mercadeo y administrativo.
El enfoque jerárquico de la planificación, programación
y control de la producción, presenta la perspectiva
más completa en el desarrollo de las tareas que
abarcan esta función, dado que permite una completa
integración en el sentido vertical iniciando desde
las decisiones a largo plazo en los niveles tácticos
hasta llegar a los aspectos más detallados de la
programación en el muy corto plazo; así mismo
permite una integración en el sentido horizontal de
tal manera que la función de producción interactúa
de forma dinámica con las demás funciones de la
empresa.
La Planeación y Programación de la producción es un
factor determinante en el desarrollo productivo de la
PYME Colombiana y su no implementación conlleva
a que esta presente deficiencias estructurales
en su proceso de fabricación y por lo tanto en su
eficacia e impacto en la rentabilidad empresarial, por
consiguiente en la calidad y costo de lo que produce,
fabrica es decir en su productividad. De ahí que el
proyecto de investigación en su etapa subsiguiente
desarrollara un modelo de planeaciòn y programación
que será aplicado a las empresas intervenidas -con los
factores particulares - para que mejoren los procesos
internos atinentes al tema y generen un sistema
de información gerencial que les permita tomar las
decisiones más favorables para el negocio.

BIBLIOGRAFIA
Adam, E. & Ebert, R. [1991]: Administración de la producción y de las operaciones, cuarta edición, Ed. Prentice
Hall, México.
Buffa, E. & Sarin, R. [1995]: Administración de la producción y de las operaciones. Ed. Limusa, México .F.
Backer, m., Jacobsen, l. y Ramirez, d. (1996). Contabilidad de costos: Un Enfoque Administrativo para la Toma
de Decisiones. Ed. Segunda. Edit. Mc Graw Hill. México.
Barriga, Manrique, 20001.Construcción de un indicador Macroeconómico de capacidades competitivas. Informe
de Investigación. Universidad Eafit.182.p
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN

Chase, R. & Aquilano, N. [1995]: Dirección y administración de la producción y de las operaciones, 6ª. Ed.,
Editorial IRWIN, Barcelona.
Domínguez Machuca, J.A. et. al [1995]: Dirección de operaciones. Aspectos tácticos y operativos en la producción
y los servicios. Editorial Mc Graw Hill, Madrid.
Gómez, F. (1990). Contabilidad de Costos I: Sistemas de costos Industriales. Edit.: Fragor: Caracas.
Hargadón y Munera. (1985). Contabilidad de Costos. Ed. Segunda. Edit. Norma: México
Horngren, Foster y Datar. (1996). Contabilidad de Costo: Un Enfoque gerencial. Edit.: Prentice Hall: México
Meredith, J. & Gibbs, T. [1986]: Administración de operaciones, Ed. Limusa, México.
Palacios, L. (1999). Sabiduría Popular en la Empresa Venezolana. Publicaciones UCAB: Caracas
LA

Schroeder, R. [1992]: Administración de operaciones, toma de decisiones en la función de operaciones, 3ª. Ed.,
Editorial Mc Graw Hill, México.
Polimeni, r., Fabozzi, f y Adelberg, A. (1999). Contabilidad de Costos: Conceptos y aplicaciones para la toma de
decisiones gerenciales. Ed. Tercera. Edit.: Mc Graw. Hill: México.
Sánchez, R. (1999). Sistema de Contabilidad Aplicado a la Pequeña y Mediana Industria del Municipio Barinas.
Trabajo de grado de maestría no publicado. Universidad Nacional Experimental del Táchira y Universidad Nacional
Experimental de los Llanos Occidentales “Ezequiel Zamora”:

56 AVANCES Investigación en Ingeniería - 2007 No. 6

Vergara Portela, Roberto,(2007): Producción, Gestión y Operaciones, Memorias de Curso, Universidad Distrital
F.J.C.- Universidad Libre.
Tawfik, L. & Chauvel, A.M. [1992]: Administración de la producción, Ed. Mc Graw Hill, México.
Torres Acosta, Jairo, [1994]: Elementos de Producción, (planeación, programación, control).Universidad Católica
de Colombia.

INFOGRAFIA
www.civ.cl/seing/programa/unidad-2/plan_produc.htm.
www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/planprod.htm.
www.gestiopolis.com
www.dane.gov.co

PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN
LA

AVANCES Investigación en Ingeniería - 2007 No. 6 57