Módulo 4. Relaciones Estratégicas Con Los Poderes Públicos PDF

Relaciones
estratégicas
con los poderes
públicos
PID_00239991
Jordi Xifra Triadú
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Índice
Introducción............................................................................................... 5
Objetivos....................................................................................................... 8
1. Investigación....................................................................................... 9
1.1. Análisis e identificación de las necesidades de la
organización ................................................................................ 10
1.2. Definición e investigación de las problemáticas públicas .......... 11
1.3. Análisis de la efectividad ............................................................ 13
1.4. La anticipación ............................................................................ 14
1.5. Fuentes de información .............................................................. 14
1.5.1. Selección de las fuentes ................................................. 15
1.5.2. Principales fuentes de información ............................... 16
1.6. La estrategia investigadora .......................................................... 20
1.6.1. El seguimiento ............................................................... 20
1.6.2. Los análisis situacionales ............................................... 22
1.7. Instrumentos de la investigación ............................................... 27
1.7.1. Seguimiento y vigilancia de Internet ............................ 27
1.7.2. La agenda de contactos ................................................. 28
1.7.3. Establecimiento y mantenimiento de relaciones
personales ....................................................................... 30
2. Planificación....................................................................................... 33
2.1. Definición de los objetivos ......................................................... 34
2.2. Selección de los públicos ............................................................ 37
2.3. Selección del momento de intervención .................................... 41
2.4. La argumentación ....................................................................... 42
2.4.1. Tipología ........................................................................ 42
2.4.2. Funciones y objetivos .................................................... 44
2.4.3. Concepción y validación ............................................... 47
2.4.4. El recurso a los expertos ................................................ 49
2.5. El diseño de los modos de intervención .................................... 51
2.5.1. El lobbismo directo ........................................................ 51
2.5.2. El lobbismo de base ....................................................... 52
3. Ejecución............................................................................................... 57
3.1. Técnicas de lobbismo directo ..................................................... 57
3.1.1. El position paper............................................................... 57
3.1.2. Los contactos mediados ................................................ 60
3.1.3. Los encuentros con decisores ........................................ 61
3.1.4. La carta abierta .............................................................. 64
3.1.5. Libros verdes/blancos .................................................... 65

3.1.6. El libro de lobbismo ...................................................... 66
3.2. Técnicas del lobbismo indirecto ................................................. 67
3.2.1. Técnicas del e-lobbismo o ciberlobbismo ...................... 67
3.2.2. Organización de eventos especiales ............................... 69
3.2.3. Técnicas de lobbismo en soportes publicitarios ............ 70
3.3. Técnicas transversales: la expresión escrita ................................ 70
3.4. El establecimiento de coaliciones (coalition building) .................. 71
3.5. La acción no violenta ................................................................. 76
4. Evaluación............................................................................................ 78
Resumen....................................................................................................... 82
Actividades.................................................................................................. 85
Bibliografía................................................................................................. 86
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Introducción
Las etapas del proceso estratégico del lobbismo, como el de las relaciones pú-
blicas (de las cuales forma parte), son las del método IPEE y componen las
unidades de este módulo:
1) investigación,
2) planificación,
3) ejecución (comunicación), y
4) pevaluación.
Cada una de ellas incluye las actividades propias de todo proyecto de relacio-
nes públicas más las específicas para el establecimiento, el mantenimiento o
la modificación de las relaciones con los poderes públicos.
Algunos lobbistas, como Martins (2006), distinguen entre los proyectos de lob-
bismo, las acciones, los programas y las campañas. Aunque desde el punto de
vista teórico todos ellos sean proyectos de lobbismo, en la práctica profesional
cada una de estas formas de actuación tiene sus propias características.
Las acciones�de�lobbismo son actividades puntuales ante públicos concretos,

como un diputado o un alto funcionario, con el propósito, por regla general,
de lograr un objetivo de manera inmediata o a corto plazo. Este rasgo de in-
mediatez es incompatible con objetivos complejos, polémicos o ambiciosos.
Son acciones, por ejemplo, el envío de un correo electrónico a un eurodipu-
tado, la celebración de una reunión con un director general, o el envío de un
position paper (una técnica consustancial del lobbismo que analizaremos con
detenimiento más adelante) a un determinado órgano colegiado (una comi-
sión parlamentaria, sin ir más lejos) para dar a conocer el posicionamiento de
un grupo de influencia.
Los programas�de�lobbismo constituyen un conjunto de actividades que se

pueden aplicar tanto en el lobbismo directo como, paralelamente, en el lobbis-
mo de base (grassroots lobbying) o en el de altura (grasstop lobbying) para llegar
a un público bastante más amplio. A diferencia de las acciones de lobbismo,
cuya duración máxima es de dos o tres semanas, la duración de los programas
de lobbismo puede prolongarse varios meses.
Las campañas�de�lobbismo, por su parte, están enfocadas a influir sobre deci-

siones importantes. Martins (2006) las perfila con las siguientes características:
• Larga duración: algunas campañas se prolongan durante dos o tres años.
• Alcance y repercusión transnacional: la mayoría se implementan en varios

países simultáneamente.
• Conjugan estrategias de grassroots, grasstop y lobbismo directo.
• Recurre a la colaboración de otros representantes activos (coalition buil-

ding), a aliados naturales y potenciales, a través de otros grupos de influen-
cia y ONG.
• En ocasiones se intenta movilizar directamente a la opinión pública soli-

citando a los ciudadanos que se manifiesten de manera activa mediante
el envío de correos electrónicos o cartas a los responsables de la toma de
decisiones, con solicitudes colectivas, peticiones e incluso por medio de
manifestaciones públicas.
• En general, siempre tiene una gran repercusión a causa del uso simultáneo
o sucesivo de los medios de comunicación, de Internet y, en ocasiones, de
la pega de carteles y otras actividades análogas.
Sea cual fuere su naturaleza, las acciones, los programas y las campañas son
proyectos de lobbismo, es decir, proyectos de relaciones con los poderes públi-
cos. En este sentido, un proyecto�de�lobbismo es cualquier acción, programa
o campaña para resolver problemas u oportunidades de una organización que
tienen su origen en sus relaciones con los poderes públicos. Así, el lobbista
debe utilizar un proceso de planificación de proyectos para cualquier actividad
de lobbismo, desde la más específica a la más amplia y compleja.
Este proceso de planificación estratégica responde a las fases de cualquier pro-

yecto de relaciones públicas, con las peculiaridades que cada uno quiera, pero
siempre en el marco procesal establecido por el método IPEE. Así, por ejemplo,
Martins (2006) ofrece las siguientes etapas:
• Investigación y análisis para la recogida de datos y la identificación de los

aspectos más importantes, que pueden ser una fuente de oportunidades
o de amenazas.
• Definición de los objetivos que se pretenden lograr.
• Establecimiento de la estrategia, que implica la identificación de los prin-

cipales artífices del proceso, del modo de intervención (mediante accio-
nes, programas o campañas, es decir, a través de proyectos), de la estrategia
adecuada, así como de las alianzas posibles (coalition building).
• Planteamiento de las actividades, definición del mensaje y selección de los

soportes (medios de difusión).
• Implementación y coordinación general de la acción, esto es, ejecución y

supervisión de las actividades planeadas.
• Análisis de los resultados y valoración de la acción con sus respectivos

seguimientos.
Como se comprobará, este proceso de seis fases sigue escrupulosamente las

etapas del método IPEE de las relaciones públicas, aunque convierta alguna de
las subetapas de éste en etapas propias del proceso. De este proceso, aunque
planteado de manera sensiblemente distinta, trata el presente módulo, y�muy
especialmente�del�lobbismo�que�se�ejerce�ante�las�instituciones�de�la�UE,
en tanto que contexto político primordial de nuestra práctica profesional; no
obstante, los principios generales son aplicables a cualquier entorno de toma
de decisiones públicas.
Por último, conviene señalar que –al ser el concepto grupo de influencia un
concepto amplio y que va más allá de los grupos de interés, que abarca empre-
sas y estructuras sociales afines a dichos grupos– en este módulo nos referire-
mos genéricamente a los sujetos promotores de las relaciones con los poderes
públicos, utilizando a menudo el término organización u organizaciones.
Objetivos
Los objetivos que el estudiante debe alcanzar con este módulo didáctico son
los siguientes:
1. Entender el lobbismo como un proceso estratégico de relaciones con los

poderes públicos.
2. Conocer la importancia de la investigación en la planificación estratégica

del lobbismo, así como su dinámica y sus herramientas.
3. Asimilar la dimensión relacional del lobbismo, conociendo la necesidad

de trabajar en una red de contactos.
4. Ser capaz de planificar una campaña de lobbismo, identificando a los pú-

blicos, determinando los objetivos, articulando los mensajes y eligiendo
las técnicas adecuadas.
5. Adquirir las competencias básicas para implantar y evaluar una campaña

de lobbismo.
1. Investigación
Las organizaciones suelen introducirse en el mundo de las relaciones institu-

cionales o con los poderes públicos cuando una necesidad interior se asocia
con una política, tema o problemática específicas del debate público que suele
preceder a la toma de decisiones, o proceder de ésta.
El lobbismo consiste en relacionarse estratégicamente con los poderes públi-

cos para conseguir una decisión favorable a los intereses de nuestra organiza-
ción. Por consiguiente, elegir una estrategia adecuada está condicionado a las
actitudes que la organización adopte respecto a éstos. Por lo demás, y sea cual
sea la estrategia seleccionada, son necesarios varios requisitos o exigencias pa-
ra optimizar las posibilidades de éxito. Estos imperativos afectan tanto a los
comportamientos de los cuadros directivos implicados en la puesta en prácti-
ca del lobbismo, como a su conocimiento del funcionamiento del proceso de
toma de decisiones públicas. Estos requisitos y las actitudes de la dirección de
la organización respecto a los poderes públicos actúan como condicionantes
en el proceso de selección de una opción estratégica particular.
Tratándose del proceso de decisión política, sin un conocimiento práctico de

los procesos y centros de toma de decisiones de los poderes públicos, es im-
posible proyectar la puesta en práctica de una estrategia coherente y de un
conjunto de técnicas lobbísticas apropiadas para una situación determinada.
Uno de los principales problemas de esta materia es que se trata, muy a me-
nudo, de un universo en permanente evolución, variado y complejo. Convie-
ne pues reciclarse frecuentemente y no dar nada por sabido. Por otra parte,
el problema se acentúa en el caso de las empresas transeuropeas, que operan
a diferentes niveles: el de su propio Gobierno y, eventualmente, el de otros
países miembros, por un lado, y el de Bruselas y Estrasburgo, por otro.
El otro condicionante a la hora de elegir entre una u otra estrategia de lob-

bismo es la actitud de la dirección de la organización respecto a los poderes
públicos. Independientemente de su tamaño (factor crucial de su poder de in-
fluencia), su sector de actividad y la naturaleza de sus operaciones, operan dos
condicionantes más:
• los valores, las convicciones y las percepciones de los responsables de las

relaciones con los poderes públicos, que influyen en la determinación de
los objetivos perseguidos; es decir, el grado de implicación en la cultura
empresarial de las relaciones institucionales y del lobbismo, y
• la experiencia de la empresa en materia de políticas públicas.

A partir de estos parámetros, Farnel (1994) establece tres posibles actitudes de

las empresas ante los poderes públicos:
a) La actitud�pasiva: la organización se limita a reaccionar a las iniciativas

gubernamentales y legislativas cuando éstas se manifiestan.
b) La actitud�de�anticipación: la organización intenta identificar, con ante-

rioridad a su manifestación, las iniciativas estatales, con el fin de minimizar
las implicaciones negativas o de maximizar las positivas, pero sin pretender
influir en su elaboración.
c) La actitud�activa: la empresa pretende influir en la toma de decisiones en

materia de políticas públicas para intentar modificarlas en beneficio propio,
dotándose de un programa activo de relaciones institucionales y lobbismo.
Esencialmente, en este caso la empresa se prepara para iniciar acciones de lob-
bismo.
La estrategia de lobbismo debe combinar la actitud de anticipación con la ac-

tiva. En la primera, desempeña un rol esencial la gestión de conflictos poten-
ciales, que se convierte así en lobbismo anticipatorio (Xifra, 2004).
1.1. Análisis e identificación de las necesidades de la

organización
Las cuestiones gubernamentales que más comúnmente pueden afectar a las

empresas son aquellas que aumentan el coste y la dificultad de la gestión. Al-
gunas provienen de leyes o reglamentaciones existentes; otras, de propuestas
futuras de la acción gubernamental.
Estas problemáticas suelen traducirse, entre otras, en quejas del siguiente te-
nor:
• ¿Por qué hemos de soportar tal o cual regulación injusta?
• ¿Por qué tienen previsto implantar un nuevo impuesto?
• ¿Por qué los planes del gobierno nos situarán en desventaja con nuestros
competidores?
• ¿Por qué debemos cumplir con tal o cual requisito de salud pública, medio
ambiente o defensa de los consumidores?
Este conjunto de preguntas debe contestarse con otra: ¿qué podemos hacer
al respecto?
Para poner en marcha una estrategia de lobbismo frente a lo que se esté prepa-
rando en los ámbitos legislativo y gubernamental, los directivos empresariales
o de grupos de interés deberán evaluar sus necesidades con respecto a las po-
líticas públicas. Esta identificación se construye a partir de investigaciones e
informaciones sobre problemáticas públicas, que deben aclarar las siguientes
cuestiones:
• Qué tendencias en la elaboración de políticas públicas pueden afectar a la

organización.
• Qué propuestas han considerado los poderes públicos a la hora de aplicar

medidas más gravosas económicamente, o de limitar el marco de nuestras
operaciones (en pocas palabras, investigar los orígenes de los frenos guber-
namentales a la rentabilidad de la organización).
• Qué cambios sobre las exigencias normativas podrían rebajar estos costes
o restricciones.
• Qué modificaciones, si las hay, previstas a corto, medio o largo plazo pue-
den afectar positiva o negativamente a la organización.
• Qué cambios en la normativa permitirán abrir mercados o productos y

servicios hoy inviables.
• Qué cambios nos facilitarán satisfacer los objetivos propuestos en otros

ámbitos, como el no lucrativo.
Con todo, una cosa es definir las necesidades y otra bastante distinta es satis-
facerlas. Para cada necesidad existe una problemática, potencial o real, que la
organización debe definir interna, clara y cuidadosamente (Mack, 1989).
1.2. Definición e investigación de las problemáticas públicas
Una vez definidas las necesidades, hay que relacionarlas con los temas, las
cuestiones, las problemáticas, los asuntos públicos (o los temas potencialmen-
te conflictivos) que las satisfagan o las desafíen.
Una problemática pública puede ser, en sentido estricto, por ejemplo,

toda legislación que pretenda restringir la comercialización de los pro-
ductos de una empresa. Así la podrían definir, por ejemplo, las compa-
ñías tabaqueras. Ahora bien, también pueden ser más concretas: una
proposición que disminuya la velocidad máxima de los automóviles o
que prohíba el paso de camiones por el centro de una ciudad (obligán-
dolos a utilizar vía de pago). En sentido amplio, se considera problemá-
tica pública cualquier cuestión de carácter público o social (medio am-
biente, salud pública, seguridad vial, etc.).
La investigación de las problemáticas públicas se articula sobre la base de tres

elementos: formular las preguntas para conseguir la información necesaria,
saber cómo y dónde obtener las respuestas, y analizar e interpretar los resulta-
dos considerando las necesidades de la organización.
Se trata, en definitiva, de apuntar (investigar) antes de disparar (actuar). En

materia de lobbismo, apuntar significa averiguar qué está ocurriendo en el te-
rreno de los poderes públicos (agenda pública) y por qué; y si el impacto pue-
de ser o es interno (sobre los empleados) y/o externo (competencia o posibles
aliados).
Para el desarrollo de la investigación de las políticas actuales, el responsable

de relaciones institucionales deberá centrar su labor de averiguación en los
siguientes ámbitos:
• Qué proyectos normativos existen al respecto, y cuál es su contenido y su

incidencia.
• Quiénes son sus impulsores; esto es, qué grupos de interés, empresas o
alianzas los promueven o podrían sumarse a su promoción.
• Cuál es la razón subyacente de la propuesta y cuáles son las motivaciones

de sus partidarios.
• Quiénes son sus oponentes reales y potenciales, y cuáles son sus motiva-
ciones.
• Qué informes relevantes del gobierno, dictámenes universitarios o docu-

mentación pertinente de otro tipo existe sobre el asunto, si es que los hay.
• Qué expectativas de éxito tiene la propuesta.
• Qué implicaciones políticas existen.

• Hasta qué punto es parte importante de la estrategia legislativa del Go-

bierno.
• Cuál es el calendario probable de la iniciativa legislativa.
• Cuáles son las implicaciones estratégicas y a largo plazo de la problemática

para la organización.
Esta investigación ha de ser permanente y requiere ser llevada al día, pero

teniendo muy en cuenta que el entorno político, legislativo y reglamentario
puede modificarse rápidamente.
1.3. Análisis de la efectividad
Una vez conocidas las necesidades y cuestiones que pueden afectar a la orga-
nización, hay que analizar las posibilidades de éxito. Indica Clamen (2005)
que deben considerarse varios factores:
1) El estado de la decisión deseada:
• más o menos avanzada;

• más o menos influenciable;
• responde, más o menos, a una expectativa de la opinión pública;
• más o menos onerosa para las finanzas públicas.
2) El estado de las fuerzas:
• grupos de influencia favorables a nuestra posición;

• posibilidad de alianzas;
• grupos desfavorables a la posición;
• conformidad de la decisión esperada con la doctrina general de la Admi-
nistración en esa materia;
• posibilidad de contenciosos (en caso de éxito, plantearse si otros grupos
pueden acudir a los tribunales de justicia).
3) Posibles consecuencias:
• en términos de reputación: ¿la posición adoptada por la organización va-

lorará o minusvalorará su reputación?;
• en términos de relaciones: ¿la acción dará lugar a nuevos contactos útiles
o nuevas alianzas?
1.4. La anticipación
Lo expuesto hasta ahora no refleja más que las etapas que debe seguir
el lobbista si realmente quiere cumplir con la regla de oro del lobbismo:
la� anticipación. No hay que olvidar que será el momento en el que
se detecta o descubre la aparición de la problemática el que dictará la
estrategia que deberá diseñarse (lobbismo ofensivo o defensivo).
Según Ducatte (1998), la anticipación permite lo siguiente:
• disponer del tiempo suficiente para encontrar el buen posicionamiento,

para identificar todos los actores concernidos y los que son creíbles;
• establecer una coalición y testarla antes de convertirla en operativa;
• preparar argumentos pertinentes, dirigidos a los públicos objetivo, de los

que se desprenda una plusvalía social colectiva;
• preparar el terreno y el espíritu antes de la acción;
• entrar en el debate y en las consultas (siempre que se sea reconocido como

interlocutor válido) antes de la toma de la decisión en cuestión: es el mo-
mento privilegiado para influir sobre el proceso decisorio, pero también,
llegado el caso, para anticipar el desarrollo de problemáticas mayores que
pongan en peligro nuestros intereses, y
• cerrar rápidamente un expediente como intercambio de compensaciones

satisfactorias para todos los protagonistas.
Pero quizá el mayor valor de la anticipación es que ofrece el tiempo necesario

y suficiente del que se carece actuando de urgencia. Las prisas, en lobbismo,
también son malas –muy malas– consejeras.
1.5. Fuentes de información
Para poder anticiparse, el lobbista debe, sobre todo, identificar las fuentes ade-
cuadas para que su estrategia sea eficaz. Antes de analizar las principales fuen-
tes de información de los lobbistas, incidiremos en cómo debe enfrentarse a
su selección.
1.5.1. Selección de las fuentes
Lo primero que cabe destacar es que las fuentes�son�cuantiosas. Cada infor-

mación buscada es susceptible de suscitar nuevas y numerosas fuentes. Las
principales herramientas son, por una parte, la red de contactos (el lobbismo
tiene una dimensión de "agenda" innegable) y, por otra, las nuevas tecnolo-
gías, pero sin que deban monopolizar la atención del lobbista.
Habida cuenta de los rumores e informaciones poco fidedignas que suelen cir-
cular en los medios políticos y administrativos, es indispensable seleccionar y
eliminar las desinformaciones, en especial las que pueden encontrarse en In-
ternet. Asimismo, es importante encontrar "atajos" informativos. Por ejemplo,
algunos medios nacionales están muy al corriente de lo que ocurre en Bruselas.
Por consiguiente, el lobbista debe considerar varias fuentes informativas:
• Las instituciones, que a la vez son fuentes múltiples (contemplar varios

ministerios, varias direcciones generales, varios servicios jurídicos, etc.).
• Los profesionales, algunos de los cuales son incluso competidores o de-

fensores de tesis adversas. Es, por ejemplo, el rol de los sindicatos o de las
patronales de un mismo sector de actividad, que son una plataforma de
información, aunque con las limitaciones propias del enfoque que dan al
interés defendido.
• Las entidades� asociativas� y� las� ONG, a las que hay que acercarse con
cierta prudencia dada su alta implicación en los temas que les afectan.
• Los partidos�políticos, cuyas sectoriales –coincidentes, en su mayoría, en

nombre con la estructura ministerial del gobierno cuando está en el po-
der– son el primer estadio de la fijación de políticas públicas de las que se
derivarán decisiones político-burocráticas.
• Los medios�de�comunicación�social, con quienes es indispensable tener

relaciones mutuamente beneficiosas (los periodistas suelen saber más co-
sas de las que escriben).
Ahora bien, la recogida de información requiere tiempo. Hay que ser rápido y
tener la información lo antes posible; sobre todo, antes que aquellos a quienes
nuestros intereses afectan negativamente. Esto supone, paralelamente, haber
de recurrir a:
• La lectura en cualquier soporte, pero no influenciada por un excesivo es-

cepticismo.
• La prensa, fuente de informaciones considerable, aunque algunas sólo es-

tén fundadas en parte.
• El contacto�verbal, que es una técnica insustituible: una red de contactos

personales es una herramienta clave de todo lobbista.
La busca de la información debe ir acompañada de una selección de aquellos

datos o revelaciones que realmente debemos retener. En especial:
• Las intenciones�de�los�decisores. En este punto son muy importantes las

reacciones precoces. Para intervenir en los más altos niveles jerárquicos del
proceso de toma de decisiones, es necesario llevar a cabo un seguimiento
y una vigilancia de la calidad de las intenciones desde que se manifiestan.
Así, las declaraciones de política general incluyen principios o intenciones
a largo plazo que, con posterioridad, se plasmarán en la agenda política
mediante políticas concretas.
• Los anuarios, los organigramas, los movimientos�de�personas. Las bases

de una decisión se encuentran en los documentos públicos, pero deben a
menudo completarse o actualizarse a través de lo que circula de boca en
boca. Los cambios de personas en determinados puestos pueden ofrecer
oportunidades para el lobbista.
• Los calendarios�de�trabajo son indispensables para seguir la evolución de

las actividades y conocer la urgencia de los expedientes.
• La posición y los argumentos de los actores, y especialmente de los adver-

sarios, para estar así informados de las influencias y presiones ejercidas por
otros grupos. Es también el modo de preparar alianzas y un argumentario.
• Las posibles�iniciativas para la organización representada. El seguimiento

y la vigilancia implica ir más allá de las acciones meramente defensivas.
En efecto, informado de las posibilidades de actuación, el lobbista puede
considerar invertir la tendencia.
1.5.2. Principales fuentes de información
Aunque no se trata de ofrecer una lista interminable de documentos, bases y

otros soportes informativos sobre la toma de decisiones públicas en los dife-
rentes ámbitos geográfico-políticos –en los que el lobbista irá adentrándose a
medida que desarrolle su carrera–, sí que exponemos las principales fuentes de
información desde una perspectiva general.
En términos técnicos, Internet es actualmente la principal fuente. Desde hace

algunos años, la Red ha suplantado a la documentación escrita tradicional.
Una exploración sistemática de los sitios web con ayuda de los buscadores es
una de las mayores tareas de los lobbistas de hoy en día. Y se ha convertido

en la principal labor de los lobbistas júnior encargados del seguimiento y la
vigilancia del entorno político y social.
Aun así, por muy potentes que sean, las nuevas tecnologías no son la panacea
de la fase de investigación del proceso de relaciones estratégicas con los pode-
res públicos. A menudo, con dos llamadas telefónicas se puede tener acceso
más rápidamente a la información deseada, cuya busca en Internet nos lleva-
ría mucho más tiempo.
Fuentes�oficiales
Las fuentes oficiales son normalmente escritas, aunque también deben consi-
derarse las orales. Los organigramas, a pesar de ser documentos internos, no
son secretos. Los sitios web de algunas administraciones públicas contienen
detallados organigramas con indicación no sólo de los responsables políticos
y administrativos, sino que también contienen una relación pormenorizada
de todas sus competencias. Pero en caso de carecer de este sistema de infor-
mación, un funcionario con el que se mantienen buenas relaciones puede su-
ministrarnos el organigrama escrito con la delimitación de las funciones.
Estos primeros datos son absolutamente necesarios, aunque también insufi-

cientes, pues no informan de lo esencial: el estado de un expediente, de una
decisión, las posturas adversas que genera, etc.
La principal fuente oficial de información para todo lobbista que actúe ante Webs recomendadas
las instituciones europeas es la Oficina de Publicaciones Oficiales de las Co-
Este es el sitio web de la Ofi-
munidades Europeas (OPOCE), que es la encargada de elaborar y distribuir las cina de Publicaciones de la
publicaciones de la UE en todos los formatos y por todos los medios, incluido Unión Europea: <https://
publications.europa.eu/es/
el Diario Oficial de la Unión Europea. home>
Este es el sitio web del Por-
tal de datos abiertos de la
Desde 2012, existe el Portal de datos abiertos de la Unión Europea, que permite Unión Europea: <http://
buscar fácilmente datos almacenados en las páginas web de las instituciones y data.europa.eu/euodp/es/da-
ta/>
agencias europeas a través de un catálogo de metadatos, es decir, de datos que
sirven para dar contexto o información adicional sobre otros datos. Por ejem-
plo, sobre un determinado documento encontraremos una breve descripción,
quién lo ha publicado y cómo contactarlo, entre otros.
Respecto a los informes y estudios de la Comisión Europea, el lobbista debe

prestar mucha atención a los folletos y documentos que recapitulan claramen-
te los principales datos de políticas públicas y su programa anual de trabajo
(disponible en enero).
Por su parte, las direcciones generales de la Comisión publican sus documen-

tos, publicaciones, discursos y artículos en sus respectivas páginas web.
En nuestro país, las publicaciones del Congreso de los Diputados son el Bo-
letín Oficial de las Cortes Generales, Sección Congreso de los Diputados y el
Diario de Sesiones del Pleno de la Cámara, de la Diputación Permanente y de
las Comisiones. En el Diario de Sesiones se reproducen íntegramente, dejando
constancia de los incidentes producidos, todas las intervenciones y acuerdos
adoptados en sesiones del Pleno, en la Diputación Permanente y de las Co-
misiones que no tengan carácter secreto. En el Boletín Oficial de las Cortes
Generales se publican los textos y documentos cuya publicación sea requerida
por el Reglamento del Congreso.
En el ámbito de la Administración del Estado, nuestro país no es ejemplo de

transparencia. En efecto, si bien es cierto que la Constitución establece el dere-
cho de acceso de los ciudadanos a archivos y registros administrativos (artículo
105.b), la legislación administrativa que desarrolla la norma constitucional es
muy restrictiva al respecto, ya que el artículo 37 de la Ley de Régimen Jurídico
de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común
garantiza el derecho de acceso a documentos de un expediente "siempre que
tales expedientes correspondan a procedimientos terminados en la fecha de
solicitud". El lobbismo, precisamente, tiene su razón de ser en coexistir a la
toma de decisiones y no a posteriori.
Los sitios web de los ministerios suelen ser una óptima fuente de información
de documentos, publicaciones, discursos y declaraciones de los ministros y
altos funcionarios.
Otras fuentes oficiales de información, tanto del ámbito comunitario como

del español, son las siguientes:
• Las publicaciones de la propia Administración.
• Las publicaciones de los partidos políticos que, como sus órganos de ex-
presión, pueden ofrecer al lector más que indicios de por dónde puede en-
caminarse una determinada legislación. Es una fuente muy útil para pre-
ver problemáticas a largo plazo.
• Las bases de datos legislativas, cada día más presentes y accesibles gracias Web recomendada
a los avances tecnológicos (vosotros tenéis acceso a las principales desde
Éste es el sitio web de la base
la Biblioteca Virtual de la UOC). Se trata más de una fuente de documen- de datos EUR-lex: <http://eur-
tación histórica, ya que recogen textos ya adoptados. Sin embargo, la in- lex.europa.eu/es/index.htm>.
vestigación histórica supone una preciosa fuente de información sobre el

ecosistema normativo de la postura o los intereses a cuyo servicio se actúa
en lobbismo. Es de destacar la base EUR-lex, que contiene toda la norma-
tiva comunitaria así como la documentación de sus trabajos preparatorios.
Finalmente, en lo que atañe a las bases de datos de personas y cargos que

desempeñan, es una herramienta indispensable para los lobbistas con sede en
Bruselas o Estrasburgo la base de datos en línea EU Whoiswho, cuya dirección
URL es: http://europa.eu/whoiswho/public/index.cfm?lang=es. En los ámbi-

tos nacional, autonómico, provincial o local, los sitios web de los poderes pú-
blicos son la principal fuente de información del "quién es quién" administra-
tivo.
Fuentes�no�oficiales
El lobbista debe también acudir a las fuentes no oficiales en los primeros es-
tadios de su tarea investigadora. Tal y como hemos apuntado anteriormente
al tratar de la selección de fuentes, las oficiosas se obtienen en contextos pro-
fesionales o a través de contactos con los políticos y sus ayudantes, así como
con la prensa y las redes sociales.
En el caso de que los contactos fueran insuficientes, se plantean dos preguntas:
• ¿Quién posee la información?

• ¿Quién es el portavoz?
En la esfera pública, hay muchos iniciados. Los políticos y altos funcionarios

son los diseñadores de las decisiones. Otros funcionarios o personal adjunto
están informados de los procesos, especialmente los portavoces. Pero existen
también personalidades consultadas, como los miembros de comités o de ór-
ganos consultivos, expertos reputados, etc., que no son exactamente los pro-
tagonistas principales del proceso decisorio. Por consiguiente, estos iniciados
deben consultarse salvando las distancias y, en cualquier caso, contrarrestan-
do sus informaciones con las fuentes oficiales.
La busca de información es ante todo una práctica basada en la experiencia. La

tarea no es nada baladí, pues viene a representar el 50% de la actividad de los
lobbies. Las fuentes se utilizan de manera distinta en función de los objetivos:
anticiparse, completar el análisis de un expediente concreto o asegurarse de
que lo que se ha logrado no esté amenazado.
Entre las fuentes no oficiales de información destacamos:
• Los medios de comunicación social, ya sea a través de su examen directo o

mediante agencias especializadas en elaborar press-books relacionados con
el asunto en cuestión (clipping).
• Las redes sociales, como por ejemplo Facebook, Twitter e Instagram, ya

sea por las publicaciones de los propios partidos políticos y de sus líderes,
como de personalidades o grupos destacados por marcar tendencia y, por
tanto, con un alto número de seguidores.
• Los documentos, informes y publicaciones de grupos de influencia y, es-

pecialmente, de think tanks.
• Las publicaciones directa o indirectamente vinculadas con los partidos po-

líticos, sin ser propias de los think tanks, como por ejemplo, EnClave Socia-
lista.
• Los resultados de investigaciones cuantitativas y, sobre todo, cualitativas

que hayan sido publicados sobre el estado de opinión pública en relación
con la problemática que nos ocupa u otras similares.
• Las publicaciones de organizaciones comerciales, como las Cámaras de Co-

mercio o federaciones locales o nacionales de organizaciones empresaria-
les, que suelen poner al día de las tendencias legislativas que afectan a los
diferentes sectores. En la UE son de gran utilidad los boletines editados
por instituciones dedicadas a ofrecer información sobre los trabajos de las
instituciones europeas.
1.6. La estrategia investigadora
La investigación y, más concretamente, la recogida de información, constituye

una ocasión para reducir las incertidumbres, por lo que es fundamental saber
situarse en el estadio de la estrategia investigadora en el que estemos. En tanto
que práctica cotidiana del lobbista, basada en la experiencia, la investigación
supone invertir mucho tiempo dependiendo siempre del contexto. Sus técni-
cas son varias.
1.6.1. El seguimiento
La primera función del lobbismo es el seguimiento del proceso decisorio. Los

acontecimientos se producen sin avisar, por lo que el seguimiento consiste en
saber –a través de la observación y de la deducción– y no en actuar; aunque
el seguimiento permitirá planificar y ejecutar la acción, prevenir ciertas inten-
ciones y corregir posibles efectos.
Por tanto, el seguimiento consiste en lo siguiente:
• Identificar las fuentes de información accesibles: los interlocutores

ante los cuales podremos emprender las acciones.
• Identificar los programas y las novedades públicas que puedan afec-

tar a nuestra organización.
• Estar informados de la evolución de estos datos y del desarrollo de

los debates entre los poderes públicos y sus colaboradores.
Asimismo, con el seguimiento, a través de sus primeros contactos, el lobbista

emprende la acción de trasmitir su identidad de interlocutor creíble, que está
al corriente de los expedientes y de su actualidad.
Si los actores públicos son el público objetivo, los diferentes grupos que se
expresan sobre el tema concernido constituyen, a su vez, fuentes de informa-
ción. El seguimiento de un expediente es, así, una escucha activa que se sitúa
en diferentes niveles:
• La simple recopilación de documentos (es el primer nivel de seguimiento).

• La vigilancia de los contextos político y administrativo.
• La vigilancia más amplia, la de otros grupos y organizaciones.
Lo primero que hay que hacer es establecer una relación estable y duradera con
los decisores, evitando así contactos urgentes que, sin un "historial relacional"
con nuestro interlocutor, acabarán por ser infructuosos. La anticipación en las
relaciones genera confianza: un lobbista fideliza a una fuente de información
de la misma manera que un vendedor fideliza a un cliente.
De este modo, el seguimiento tiene tres funciones: informarse observando,

difundir señales de alarma y crear o mantener una agenda de contactos. Sin
embargo, esto no siempre se concibe así. En la práctica del lobbismo, el segui-
miento consiste en consultar cientos de páginas de documentos y en realizar
decenas de llamadas antes de descubrir el hecho significativo que iniciará las
actividades de lobbismo. Se trata pues de una tarea sistemática que conlleva el
peligro de caer en la rutina (en el sentido peyorativo del término). De ahí que
muchos lobbies subcontraten este servicio de seguimiento diario a empresas
especializadas.
El proceso de toma de decisiones es evolutivo, en el sentido de que el contexto

de un informe puede variar de la noche a la mañana. Por consiguiente, el
seguimiento y la vigilancia de este entorno debe ser permanente, y el lobbista
debe estar atento en todos los estadios del proceso decisorio.
Decíamos que una de las funciones del seguimiento es difundir señales de

alarma. Y es que las informaciones que nos suministra el seguimiento son de
naturaleza alarmista. Cuando nos centramos en un expediente concreto, los
datos obtenidos no nos permiten establecer un plan de intervención opera-
tivo. Éste sólo es posible en la fase de complementación de la información.
Emprender una planificación eficaz de una campaña de lobbismo implica:
• Confirmar estas investigaciones, con el fin de no comunicar informacio-

nes inexactas.
• Completarlas para conocer más a fondo el procedimiento, el contexto po-

lítico y a los decisores.
• Formalizarlas. En este punto recomendamos elaborar una memoria inter-

na que nos recordará y situará cada asunto en su contexto y que evolucio-
nará con el avance del proceso de toma de decisiones.
En consecuencia, sea cual fuere el enfoque elegido, planificar un proyecto de

lobbismo implica organizar un conjunto de informaciones, no todas disponi-
bles de inmediato. A esta etapa de seguimiento, por lo tanto, le sigue otra de
análisis.
1.6.2. Los análisis situacionales
Una vez recogidas y validadas las informaciones, hay que gestionarlas. Los
métodos para tal tarea son propios de cada lobbista, aunque, como mínimo,
estos análisis deben versar sobre los datos jurídicos y sobre los posibles impac-
tos sobre la organización.
El�análisis�jurídico
En el módulo "Lobbismo" destacamos la importancia del papel del derecho

en el lobbismo. A ello hay que añadir que, a pesar de los aspectos técnicos,
económicos y sociales, las decisiones públicas tienen una base jurídica. Por
este motivo, a la hora de completar la información obtenida en la fase de
seguimiento y vigilancia, es necesario recurrir a un análisis jurídico.
Evaluar un expediente supone no sólo situarse en el desarrollo (el procedi-

miento estructura la cronología), sino estimar las posibilidades de éxito, de
manera que evaluarlo correctamente en el plano jurídico permite aportar al-
gunos elementos muy útiles.
El primero de ellos es valorar�el�contexto. El expediente de una futura deci-

sión circula por toda una serie de actores institucionales. Analizar este proceso
permite comprender mejor el rol de cada uno en su futura toma. Por ejemplo,
una decisión que deba tomarse por mayoría será evidentemente más fácil de
adoptar que una decisión que requiera la unanimidad, donde sólo es necesa-
rio, en caso de querer obstaculizarla, asegurarse el apoyo de una de las partes
que intervienen en la toma final.
La aplicación de este principio al lobbismo�parlamentario�español, tanto a

escala nacional como autonómica –salvando las distancias que establecen los
reglamentos de las cámaras autonómicas–, implica las siguientes consideracio-
nes que deben tener en cuenta los lobbistas:
• La disciplina de partido, muy férrea en nuestro sistema político, es difícil

de romper en favor de unas demandas, no ya sectoriales, sino territoria-
les. El parlamentario español, salvo excepciones, pasa de postularse como
el representante de los electores de su circunscripción (durante la campa-
ña electoral) a ser un mandatario de su partido en el ejercicio político y
la ejecución del programa electoral (una vez elegido). Los miembros del
Congreso pertenecientes a la mayoría no suelen oponerse a la política del
Gobierno o de su partido, excepto en casos especiales en los que se vea
afectada su circunscripción o en las situaciones en las que hayan organi-
zado un bloque o facción de opinión.
• El poder del Gobierno depende de la mayoría con la que cuente en el Par-

lamento. Una coalición gobernante o apoyos pactados de gobierno, sin
mayorías absolutas, dan más juego a la participación de los intereses pri-
vados en la elaboración legislativa, al no depender exclusivamente del cri-
terio o la concepción del interés público propios de un único partido po-
lítico mayoritario.
• La práctica del lobbismo parlamentario difícilmente puede tener éxito sin

la correspondiente acción ante los órganos del Ejecutivo correspondientes.
Votación en el Congreso de los Diputados
La iniciativa legislativa compartida, pero protagonizada, por el Gobierno.
Además, cuanto más primario sea el estado de elaboración de una ley, más
sensible será a presiones externas y más influenciable. El grado de eficacia
del lobbismo es, en general, inversamente proporcional al grado de elabo-
ración de una norma jurídica.
• En un sistema como el nuestro, donde predominan los grupos parlamen-

tarios sobre los diputados –que mantienen una relación de dependencia y
sumisión con sus respectivos partidos–, las enmiendas a un proyecto pue-
den ser un vehículo idóneo de las demandas de los grupos de influencia.
Las enmiendas pueden ser propuestas por los parlamentarios individual-
mente. Numerosas estrategias de lobbismo tienen su razón de ser en un
determinado artículo o precepto recogido en el proyecto legislativo y no
en su globalidad.
Enmiendas
Las enmiendas al articulado de un proyecto legislativo pueden ser de supresión, modi-

ficación o adición. En los dos últimos supuestos, la enmienda deberá contener el texto
concreto que se proponga. No obstante, la presentación de enmiendas por un diputado
no es libre, ya que debe llevar la firma de conocimiento del portavoz del grupo parla-
mentario, si bien su omisión puede subsanarse antes del comienzo de la discusión en
comisión. Este trámite, junto con el de votos particulares, es tan o más importante en
el Senado.
• Hay que contar con que no todas las votaciones son el reflejo de los vo-
tos del Gobierno contra los de la oposición, y viceversa. Son numerosas
las normativas aprobadas por los dos grupos mayoritarios de la Cámara.
No obstante, es preferible que el parlamentario o parlamentarios objetivo
del lobbismo no sea favorable a nuestros argumentos, a que estén en con-
tra. Este principio es básico si el lobbismo pretende orientar a su favor la
postura del legislador a través de las enmiendas transaccionales previstas
en el artículo 118.3 del Reglamento del Congreso de los Diputados. Éstas
tienden a conseguir una aproximación entre las posiciones diferentes y a
dotar, por tanto, al precepto enmendado de un más amplio consenso. Su
uso es habitual y, en comisión, su admisión es automática. La Mesa podrá
admitir a trámite nuevas enmiendas que se presenten en este momento
por escrito por un miembro de la Comisión siempre que tiendan a alcan-
zar un acuerdo por aproximación entre las enmiendas ya formuladas y el
texto del artículo. Pero en el Pleno del Congreso es necesario, además, que
ningún grupo parlamentario se oponga a su admisión y ésta suponga la
retirada de las enmiendas respecto a las que se transige.
• Habida cuenta de la complejidad de algunas leyes, los diputados aceptan,

normalmente casi sin modificaciones, las propuestas de los grupos de in-
fluencia sobre materias muy específicas y de escaso contenido político
(Castillo, 2001). No hay que olvidar que la formación de los diputados no
suele ser acorde con los asuntos que su grupo parlamentario o partido po-
lítico le ha encargado dentro de sus competencias parlamentarias, por lo
que agradece toda la información que el lobbismo le pueda aportar.
En relación con el lobbismo ante el poder�ejecutivo�español, la valoración

del contexto implica unas reglas de actuación, alejadas de ciertos síndromes
muy propios de nuestro país:
• Evitar el síndrome de "los-amigos-en-altos-cargos": antes de utilizar con-

tactos, se debe contar con un caso que sea defendible y poseer un conoci-
miento perfecto de cuáles son los procedimientos de la toma de decisiones.
• Evitar el síndrome de "esto-se-resuelve-con-una-comida": los intereses de-

fendidos deben ser presentados correctamente a través de un informe (po-
sition paper) con la información y documentación que los respalden. Asi-
mismo, deben razonarse inteligente y sutilmente.
• Evitar el síndrome de "intervenir-ahora-y-pensar-después": debe realizarse

siempre un trabajo exhaustivo de investigación, en el sentido de ser capaz
de prever las reacciones de la Administración.
Atendiendo a la estructura del poder ejecutivo, deben considerarse los siguien-

tes aspectos:
• El poder real de la Administración pública reside mucho más abajo de la

cadena jerárquica de lo que habitualmente se cree.
• Las decisiones ministeriales suelen ratificar las iniciativas avanzadas por

los miembros de sus equipos. Estamos en lo mismo; el proceso de formu-
lación de políticas concretas se inicia desde arriba mucho menos de lo que
se piensa.
• Las decisiones administrativas raras veces son unívocas. Son fruto de deci-
siones y alianzas complejas que involucran a varios ministerios, comisio-
nes interministeriales, el Parlamento, la opinión pública, el Gabinete de la
Presidencia del Gobierno y el partido gobernante.
Comisiones interministeriales
Las comisiones interministeriales son comisiones mixtas formadas por funcionarios o

responsables adscritos a distintos ministerios para, de manera permanente u ocasional,
preparar documentos o estudios que sirvan para la adopción de una resolución por parte
del Consejo de Ministros. Estas comisiones son en la práctica tan o más influyentes que
el mismo Gobierno, por lo que su papel en el proceso decisorio debe ser muy tenido en
cuenta por los lobbistas.
El segundo elemento que se deriva de un correcto análisis jurídico es que po-

sibilita renovar�la�argumentación. Algunas decisiones comunitarias de rele-
vancia, como la implantación de la televisión de alta definición, satisficieron
los intereses de algunas de las partes gracias a argumentos basados en sólidas
consideraciones jurídicas, y no comerciales o financieras.
Finalmente, el análisis jurídico permite reformular�el�procedimiento a dife-

rentes niveles: modalidades de la decisión, estatuto previsto para el texto fi-
nal, pertinencia del decisor, o nivel institucional. Por ejemplo, un grupo de
influencia puede recusar la legitimidad de una instancia decisoria de la misma
manera que un abogado puede hacerlo respecto a un tribunal.
La publicidad del tabaco
Así, la prohibición de la publicidad del tabaco dividió a los países de la UE y a grupos de

influencia del sector. Este conflicto representó ocho años de dificultades y de reenvío del
expediente de una institución a otra. Cuando el expediente llegó por enésima vez al Par-
lamento Europeo, lo hizo ante la Comisión de Salud Pública. A través de europarlamen-
tarios, los grupos de influencia protabaco recusaron la competencia de esta comisión.
Según ellos, prohibir la publicidad del tabaco o los patrocinios deportivos es un atentado
a las libertades, lo que supone que el tema debe ser debatido en la comisión responsable
de las libertades. Resultado: el expediente se retrasó cuatro meses más.
La idea de la base jurídica es, pues, esencial, especialmente en el Dere-

cho comunitario. Por lo tanto, cuando se emprende el estudio de un
expediente no hay que descuidar los siguientes puntos:
• el proceso de decisión con su base jurídica, su cronología y el rol de

cada uno de los actores institucionales,
• las posibles alternativas, y
• la dimensión jurídica de la argumentación.
A partir de este enfoque, los beneficios que pueden obtenerse cuando la base
jurídica es favorable a nuestra tesis son principalmente:
• La obtención de una moratoria. El debate jurídico puede durar tiempo,

pero lo más importante es que cuando nuevas razones jurídicas aparecen
en un proyecto decisorio, éste empieza un camino de más de una ida y
vuelta entre las instituciones.
• Unas decisiones más favorables y menos limitativas.
• Unos decisores más favorables, pues se amplia el abanico de nuevos inter-

locutores.
• Una desestabilización de expedientes o tesis adversas, que permite contra-

actuar en otro terreno, con la ventaja de renovar el lenguaje y redefinir
el argumentario.
Sin embargo, la argumentación jurídica no debe ser excluyente, pues centrar

los argumentos en cuestiones basadas exclusivamente en el ordenamiento ju-
rídico convierte al lobbista en abogado, y un fracaso en los razonamientos ju-
rídicos desprestigia notablemente el argumentario.
El�análisis�de�los�impactos
En el marco de la UE, como apunta Alonso Pelegrín (1995), antes de iniciar el

proceso estratégico del lobbismo debe procederse a analizar los efectos de las
decisiones de Bruselas en el desarrollo de la actividad de la empresa, así como
su posición competitiva en el mercado. Esto implica, por un lado, un análisis
de las fortalezas y debilidades de la empresa en el contexto del mercado único;
y, luego, la decisión de tomar parte activa en el desarrollo de las diferentes
políticas de la UE y la organización práctica de las actividades de lobbismo por
parte de la empresa.
El análisis de los impactos trata de analizar lo que está en juego; es decir, de-
terminar los impactos de la decisión objeto de la estrategia de lobbismo sobre
nuestros intereses y los de la competencia, lo que suministra elementos de
comprensión y de defensa. Cada actor, público o privado, tiene una idea de
lo que se juega con la futura toma de una decisión. Puede ser, por ejemplo,
evitar las limitaciones de una reglamentación (lobbismo defensivo) o que estas
limitaciones se impongan a otros grupos (lobbismo ofensivo). O pueden ser
intereses financieros, como ocurre con las colectividades territoriales respecto
a la obtención de fondos estructurales en Bruselas. El abanico es muy amplio
y las preocupaciones de los actores del lobbismo pueden serlo también.
La necesidad del análisis de los posibles impactos vinculados a una decisión

deriva de que tales impactos no son siempre evidentes al inicio del proceso,
especialmente aquellos de naturaleza no financiera.
En resumen, la investigación exige mantener una disciplina en la ob-

tención de los siguientes datos:
¿Quién�hace�qué?
Mantenimiento al día de una lista de gestores públicos o políticos, así

como de sus responsabilidades.
¿Qué�están�haciendo?
Seguimiento detallado del proceso de formulación política en las áreas

de interés: legislación, cambios de política, informes, documentos mi-
nisteriales, discursos, publicaciones, etc.
¿Por�qué�lo�están�haciendo?
Evaluación de las actitudes de los gestores públicos o políticos ante los

asuntos de su responsabilidad y de las razones que justifican sus posi-
cionamientos ante dichos asuntos.
1.7. Instrumentos de la investigación
Para poder contestar a las preguntas que cerraban el anterior epígrafe, es nece-
sario que el lobbista, o la empresa especializada que haya contratado, recurra
a herramientas específicas para la obtención de la información necesaria para
su estrategia de lobbismo.
1.7.1. Seguimiento y vigilancia de Internet
Ya hemos indicado que se trata de una función primordial de la investigación.

En la actualidad, la mayoría de las instituciones de los poderes públicos publi-
ca aquellas informaciones necesarias para la tarea investigadora del lobbista
en sus respectivos sitios web, muy completos y eficazmente actualizados. Así,

Internet ha sustituido la investigación presencial de antaño, costosa y farra-
gosa, por la investigación en línea.
Sin embargo, se trata de un proceso de agilización en la recogida de datos, pero

no de todos los datos. Emprender una investigación sobre un expediente im-
plicará otras actividades e informaciones que no pueden sustanciarse a través
de la Red. La investigación en línea no puede hacernos perder de vista:
• Que es necesaria la validación de las informaciones. Los datos de origen

institucional son, evidentemente, fiables, pero exigen ser interpretados.
Las informaciones de origen privado son menos seguras, incluso aquellas
que provienen de agentes sociales próximos a las instituciones, como los
medios de comunicación. Hay que tomarlas con precaución.
• Que Internet es también una importante arma de comunicación y de des-

información. En este sentido, en nuestra actividad de seguimiento hemos
de incorporar medios de defensa para: en primer lugar, conocer mejor los
argumentos adversos, identificando aquéllos con más repercusión en lí-
nea; en segundo lugar, detectar en los grupos de noticias, foros, blogs, wikis
y otras formas de comunicación electrónica, aquellos mensajes negativos
que afectan a nuestra organización y/o a nuestros puntos de vista, y, por
último, descubrir, desde el principio, las campañas de opinión promovidas
para apoyar tesis adversas.
1.7.2. La agenda de contactos
El lobbismo es una profesión de contactos, de relaciones. La compleja

esfera pública está animada por numerosos individuos. Para poder in-
formarse, hay que establecer con ellos un diálogo. Sin que sea necesario
conocerlos a todos, saber siempre a quien dirigirnos es una necesidad.
Hay que saber quiénes pueden ser nuestros públicos�objetivo en las es-
trategias de lobbismo que emprenderemos a lo largo de nuestra carrera
profesional. Para ello es imprescindible que todo lobbista disponga de
una agenda completa de quién�es�quién y de quién�hace�qué en el
seno de los poderes públicos.
La agenda contiene todos�los�interlocutores�susceptibles�de�participar�algún

día�en�la�toma�de�decisiones. Más allá de los públicos clave –parlamentarios
y altos funcionarios– también incluye a los representantes de órganos consul-
tivos o técnicos que envuelven a los poderes públicos, a los círculos profesio-
nales, a los círculos asociativos, y a los medios de comunicación, además de
sus respectivos representantes con sus responsabilidades perfectamente asig-
nadas. Cada grupo de interlocutores es una mina de nombres potenciales para

la agenda. Por consiguiente, hay que censarlos a todos, porque la�agenda�es
esto,�un�censo�actualizado�de�contactos.
Para el lobbista, una buena agenda representa, para cada expediente:
• Conocer�al�hombre�o�mujer�ad�hoc. Es decir, ser capaz de localizar en la

esfera pública quién se hará cargo del expediente de una futura decisión.
Si es posible, saber más sobre su poder real, sobre sus ideas, sobre cómo
responde a una iniciativa de influencia. Frecuentemente, un lobby esta-
blece, a través de la compilación de sucesivos organigramas, la trayectoria
profesional de cada potencial interlocutor, con lo que puede así responder
a posibles preguntas de sus clientes en tiempo real.
• Conocer�los�canales�de�información. La agenda tiene sus limitaciones,

por lo que hay que disponer de intermediarios. Una buena agenda supo-
ne también, en número suficiente, personas capaces de informar sobre los
decisores que no conocemos directamente. Estos informadores son contac-
tos�relevo.
Crear una agenda es un trabajo costoso en tiempo. Una agenda debe estar ac-
tualizada; si no, no servirá para nada, excepto para fracasar estrepitosamente.
En las grandes instituciones se producen cambios periódicos en los cargos. Hay
que estar pues muy pendientes y alertados de estos cambios.
En la práctica, la agenda de contactos adquiere la forma de un anuario persona-

lizado, que es básicamente el resultado de la compilación de tarjetas de visita
intercambiadas con motivo de los primeros encuentros o recibidas adjuntas
a documentos. Este intercambio de tarjetas, verdadero ritual en países como
Japón, se ha convertido en práctica habitual en los círculos empresariales. Un
lobbista no puede salir a la calle sin sus tarjetas de visita, que deberían ser
sobrias, clásicas, en formato pequeño y bilingües para las relaciones interna-
cionales.
En la práctica del lobbismo, no puede despreciarse esta cómoda vía de infor-

mación. Las tarjetas de visita deben archivarse de manera metódica, anotán-
dolas para memorizar los encuentros, clasificándolas de dos maneras, alfabé-
tica y temáticamente. La informática puede ser de utilidad siempre que no se
infrinja la normativa sobre privacidad de datos.
La agenda es, pues, un tesoro para el lobbista. Y como cualquier tesoro, debe
estar bien protegida –en términos informáticos– y no debe divulgarse jamás.
Si alguien aparece en la agenda no es simplemente porque lo conozcamos

personalmente. Debe también ser susceptible, llegado el día, de sernos útil en
nuestra actividad lobbística. Esto significa:
• Informarse a través de los contactos�relevo, es decir, de aquellos indivi-

duos que poseen informaciones sobre los decisores públicos que no for-
man parte de la red de contactos del lobbista. Estas personas deben ser de
plena confianza para poder responder al lobbista sobre cuestiones exter-
nas a sus competencias. Este tipo de contactos pueden ser representantes
que el propio lobby haya situado en puntos estratégicos de los circuitos
informativos.
• Participar en las coaliciones. Los aliados eventuales son fruto de un cono- Contactos relevo
cimiento previo.
La naturaleza individual de los
contactos relevo está dando
Una variante de la agenda, derivada del auge de las nuevas tecnologías, son paso a nuevas formas de este
tipo de intermediación a través
los llamados "lobby-sites". De hecho, se trata de una variante de las matrices de nuevas estructuras sociales
colectivas, como ocurre con
locales que fueron diseñadas por compañías industriales con delegaciones en los think tanks.
un amplio territorio y que censaban de manera precisa las personalidades pró-
ximas a sus fábricas. A diferencia de estas matrices, los lobby-sites no se apoyan
en las delegaciones de una sola compañía, sino sobre la geografía vinculada
a un problema legislativo.
La lista de los lobby-sites
Los riesgos de catástrofes industriales llevaron a los poderes públicos a aislar cada vez
más las actividades peligrosas y, especialmente, los lugares de producción de productos
químicos. Existen sistemas de vigilancia, como los fijados en la directiva SEVESO de la
UE, que en opinión de muchos industriales son difíciles de soportar. Algunas asociacio-
nes profesionales han considerado útil inventariar los lugares (sites) más "amenazados"
por las regulaciones de este tipo. La lista de los lobby-sites con los datos de las persona-
lidades geográficamente próximas constituye, desde esta perspectiva, una base de datos
de futuros públicos objetivo.
Los lobbies disponen de estas listas actualizadas, que ponen a disposición de

sus clientes o venden a otros actores afectados.
1.7.3. Establecimiento y mantenimiento de relaciones personales
Los vínculos entre el lobbismo y las relaciones públicas no son únicamente

ontológicas –el lobbismo es (parte de las) relaciones públicas–, sino que las
técnicas de creación y mantenimiento de relaciones son una herramienta de
la investigación.
En efecto, cuando los datos no son de dominio público, acceder a ellos es un Dimensión relacional del
empeño tan interesante como eficaz. Es entonces fundamental poder recurrir lobbismo
a una red de interlocutores; es decir, conocer, pero sobre todo ser conocido. Esta dimensión relacional del
A menudo, el lobbista sólo obtiene informaciones útiles a través de contactos lobbismo explica que su mo-
delo comunicativo pueda en-
relevo, lo que implica una red de relaciones personales que se concretan en cajar sin ningún problema en
el simétrico bidireccional de
la agenda. la práctica de las relaciones
públicas elaborado por James
Grunig.
Los lobbistas se sitúan en varias redes; posición que les permite beneficiarse
de distintas colaboraciones:
• El� acceso� a� una� información� precoz. Los indicios más preciosos de lo

que va a ocurrir, lo que algunos denominan signos débiles, provienen bási-
camente de la red de contactos.
• Posibilidades�de�intercambio. No estamos solos buscando información.

Otros poseen los datos que estamos esperando y quizá están pesquisando
informaciones que para nosotros son banales. Hemos de intentar inter-
cambiarlas.
Siemens
Un ejemplo de las posibilidades de intercambio lo aporta el grupo Siemens, cuya ofici-

na de Bruselas envía las informaciones que recoge no sólo a la central, sino también,
en función del tema del que se trate, a numerosas entidades del interior y del exterior:
filiales, administraciones públicas federales o locales, organismos profesionales e incluso
a empresas ajenas al grupo. Por su parte, el grupo de influencia de los centros de inves-
tigación alemanes (la Oficina de Coordinación de las Organizaciones Científicas) utiliza
una mensajería muy eficaz y poco costosa que lo relaciona, tanto en Alemania como en
el extranjero, con los ministerios (en especial con el de Asuntos Exteriores), la mayoría
de las administraciones públicas federales y locales, las organizaciones profesionales, las
grandes compañías y las universidades. Consecuencia: cualquier mensaje, en materia de
investigación europea, puede ser transmitido en tiempo real a cualquier punto de la red.
El ejemplo muestra que el intercambio puede o, mejor dicho, debería sobrepa-

sar el ámbito de una única organización o grupo de influencia. En consecuen-
cia, el establecimiento de una red de contactos debería incluir a los represen-
tantes en otros países. Por tres motivos:
• El concurso de nacionalidades múltiples, determinante cuando la decisión

perseguida por el promotor del lobbismo afecta a distintos países. Lo mejor
en estos casos es adoptar la táctica del camaleón.
Táctica del camaleón
La táctica del camaleón tiene lugar cuando los poderes públicos son multinacionales y
consiste en designar como portavoz a una persona de la misma nacionalidad del decisor
al que se quiere llegar. Un grupo que defienda los intereses españoles en Bruselas no debe
cometer el error de tener o contratar a un equipo integrado exclusivamente por españoles.
Es imprescindible tener a un italiano, pues la red italiana es impresionante, a un alemán
o a un británico. Esto, sin duda, eleva el coste, pero la eficacia está garantizada. Ésta es
una de las fortalezas de los grandes lobbies.
• La información proviene de varias capitales. Tener representantes en los

principales centros de decisión en el extranjero permite a menudo lograr
informaciones que, de otro modo, serían difíciles de obtener.
• El concurso, excepcional, de personalidades fuera de lo común. Estos per-
sonajes, por su nombre y su extraordinaria agenda de relaciones, pueden
abrir puertas o desbloquear sistemas allí donde otros fracasarían.
Un lobby ante ministros y comisarios
Con motivo de las negociaciones de la Organización Mundial del Comercio (OMC, anti-
guo GATT), un sindicato del sector agroalimentario era el blanco de las exigencias norte-
americanas: su traducción en el acuerdo comercial global haría perder a los productos una
parte de su competitividad. Era necesario explicarlo a los decisores europeos: comisarios
de la Unión y ministros de Agricultura de los principales Países miembros. Nada mejor
que solicitar, a través de un lobby, los servicios de un antiguo ministro de Agricultura.
Bien presentado, es capaz de discutir de igual a igual con sus ex colegas y homólogos,
transmitiendo la impresión de que sabe de lo que habla. La eficacia, en estos casos, está
garantizada, por lo que los honorarios del lobby son proporcionales.
Las relaciones no sólo deben establecerse, sino también mantenerse. Y más en

este entorno político-burocrático donde quien estuvo en el poder hace poco y
parece que estará alejado de él durante mucho tiempo o para siempre reaparece
al cabo de nada con un poder de decisión más fuerte si cabe. Por consiguiente,
habrá de prestarle servicio cuando nos requiera para ello y deberemos agra-
decerle en cualquier caso los servicios prestados. Estos dos comportamientos
pueden parecer perogrulladas, pero la realidad es que no siempre se atienden
y, en cambio, son de extrema eficacia.
2. Planificación
Como en todo proyecto de relaciones públicas, la planificación de una estra-

tegia de lobbismo pretende encontrar una solución al problema o satisfacer la
oportunidad que justifica la estrategia de lobbismo.
Un problema de relaciones públicas suele ser una carencia, por parte de un

público, de información sobre la organización, sus políticas, sus productos
o servicios, o temas que represente o lidere. Las estrategias de lobbismo se
emprenden porque existe una carencia de información sobre la organización y
sus intereses por parte del público, es decir, los poderes públicos. Dicho de otra
manera, existe una distancia entre las expectativas de la organización respecto
a los poderes públicos y la actuación de éstos.
Por su parte, una oportunidad de relaciones públicas es la identificación de

una coyuntura de eventos y objetivos que ofrece un escaparate óptimo para
utilizar estrategias de comunicación con el objetivo de mejorar las relaciones
internas y/o externas de una organización y, por ende, sus fines. Por consi-
guiente, también puede emprenderse una estrategia de lobbismo para satisfa-
cer la oportunidad ofrecida por el proyecto de una futura decisión favorable
a los intereses de la organización.
Así pues, una vez completados la recogida y el análisis de datos de la fase

de investigación, el lobbista dispone de la información suficiente para iniciar
una campaña o un plan estratégico de relaciones con los poderes públicos
que aborde los problemas y/o oportunidades identificados. No obstante, como
sucede en todo proyecto de relaciones públicas, deber tenerse en cuenta que
la investigación puede volver a ser necesaria en cualquiera de las fases de la
planificación estratégica (siempre que surja nueva información inexistente o
inaccesible al inicio del proceso).
Los cuatro elementos clave de la fase de planificación son los siguientes:
• Definición de los objetivos.

• Selección de los públicos objetivo.
• Selección del momento de intervención.
• Elaboración de los mensajes, con especial consideración a la cons-
trucción de los argumentos subyacentes.
• Diseño de las formas de intervención.
2.1. Definición de los objetivos
Una vez diagnosticada la situación y sacadas las conclusiones, deben fijarse y

priorizarse los objetivos de la estrategia de lobbismo.
Estos objetivos, además de poseer los rasgos de todo objetivo de relaciones

públicas, deben caracterizarse por los aspectos siguientes:
• Su realismo. Es el atributo primordial, pues intentar lograr lo imposible,

perder el tiempo. Intentar, por ejemplo, modificar la evolución de las nor-
mas sobre la contaminación atmosférica es sinónimo de fracaso. No se
puede ir a contracorriente. El grado de realismo no viene determinado por
la naturaleza del interés, sino por circunstancias sociopolíticas. De otro
modo, por ejemplo, los grupos antiabortistas que apoyan su postura en el
interés por la protección del derecho a la vida tendrían siempre la partida
ganada de antemano. De ahí, el resto de características que deben poseer
los objetivos de un proyecto de relaciones estratégicas con los poderes pú-
blicos.
• Su adaptación�al�contexto. El objetivo depende del equilibrio de fuerzas,

del estado de los expedientes, de la sensibilidad de la Administración.
• Su adaptación�a�las�tendencias�políticas. Un objetivo tendrá más garan-

tías de éxito cuanto más coincida o parezca coincidir con las intenciones
de los decisores públicos. El grado de vinculación del objetivo al interés
público es proporcional al de su consecución.
• Su flexibilidad. Durante la fase de planificación el objetivo debe ser lo

suficientemente amoldable a cualquier cambio de rumbo en el proceso de
toma de decisiones. La evolución de los expedientes suele generar revisio-
nes de posicionamientos. En ocasiones será necesario renunciar a una par-
te del objetivo propuesto sin por ello renunciar al todo, aunque sea para
ganarse la confianza y conseguir el apoyo de nuevos socios de acción e
incluso la creación de alianzas con ellos.
• Su dinamismo. Lo ideal es que el objetivo se traduzca en una estrategia

ofensiva y no defensiva, de tal manera que el objetivo no sea tanto el
defender una norma demasiado imperativa, como el obtener una norma
que obligue a los demás.
En materia de relaciones con los poderes públicos, el realismo de un objetivo

puede parecer más difícil de calibrar al encontrarse la empresa o grupo de in-
fluencia en la posición más débil en la relación de poder existente al inicio del
proceso estratégico. Por este motivo, podemos establecer los siguientes tipos
de objetivos en función de su realismo: los objetivos mínimos, los de sustitu-
ción, los de flexibilización, los colectivos y los objetivos en cascada.
Cuando se fijan objetivos�mínimos evitamos emprender una batalla a cual-

quier precio y nos limitamos a conseguir un objetivo más sencillo. Cuando no
es realista luchar contra un proyecto en su conjunto, es preferible suavizarlo
intentando eliminar aquellos aspectos que verdaderamente afectan a nuestros
intereses. En estos casos, la táctica es no discutir sobre la doctrina, sino buscar
un ajuste, por muy limitado que sea, por ejemplo, en las modalidades de apli-
cación que sean más favorables. Así, es más difícil lograr que no prospere un
proyecto legislativo que retrasar su aprobación durante una par de años.
En el caso de que el fracaso sea probable, es mejor no obstinarse y pedir com-

pensaciones en otro terreno (a menudo financiero). Esto es un objetivo� de
sustitución. Las tabaqueras estadounidenses lo han tenido muy claro. Ante
la batalla perdida de la promulgación de normativas contra el consumo de
tabaco, sus esfuerzos (entre los que se encuentran la financiación de las can-
didaturas demócrata y republicana a la presidencia del país) se han dirigido a
una rebaja de la presión fiscal.
En materia de legislación, el campo de aplicación de la norma puede ser el

objetivo para ajustarlo a los intereses representados. En este supuesto estamos
ante un objetivo�de�flexibilización. Por ejemplo, la lucha contra los deshe-
chos de vehículos con motivo de un proyecto comunitario denominado VHU
supuso también la obligación de reciclaje de los diferentes componentes de
los automóviles, lo cual planteaba un problema a los fabricantes de materiales
plásticos al no ser fácilmente recuperables y al ser muy elevados los costes de
reciclaje. En lugar de pretender lograr el rechazo del proyecto, su estrategia de
lobbismo se fijó un objetivo más realista: revisar el concepto de reciclaje, in-
cluyendo también la recuperación de energía por combustión, lo cual permi-
tiría rebajar los costes previstos. Una enmienda en este sentido fue aprobada
por el Parlamento Europeo en el trámite parlamentario del proyecto.
El propósito de un objetivo�colectivo es presentar como una reivindicación

categórica un interés particular. Este tipo de objetivos es muy común en el
lobbismo, pues muchas asociaciones empresariales emprenden actividades de
influencia en referencia a un interés particular de uno de sus miembros.
Finalmente, con un objetivo�en�cascada se busca, una vez conseguido el ob-

jetivo de la campaña, reiniciarla con un objetivo más ambicioso. Por ejemplo,
el BEUC (Oficina Europea de Uniones de Consumidores) es muy sensible des-
de hace años a las diferencias de precio de los automóviles en los diferentes
estados de la UE. Su objetivo: obtener la publicación periódica de los precios.
En julio de 1993 obtuvo satisfacción. Inmediatamente, renovó su estrategia
buscando que se condenaran las diferencias importantes de precio. Luego, el
objetivo de una nueva estrategia se centró en la distribución de los vehículos.
Para optimizar los objetivos hay que definirlos de manera precisa, lo que im-
plica varios imperativos:
• Centrarse�en�lo�esencial. No se trata de volver a redactar un texto nor-

mativo, sino de inflexionarlo a nuestro favor. Cuanto mayor sea la proxi-
midad de nuestra contrapropuesta al proyecto inicial, más posibilidades
tendrá de ser aceptada por sus redactores.
• Ser�constructivos. La elección de los lobbistas se limita a menudo a opo-

nerse a la propuesta o a contribuir a ella. Sólo esta última posición tiene la
ventaja de añadir aspectos positivos o de acentuarlos. El realismo lleva a
aceptar limitaciones inevitables y a sacar partido a nuestra tesis, suavizan-
do nuestras pretensiones, aceptando soluciones medias y medidas transi-
torias (incluidas las ayudas financieras). Estos "compromisos de buena vo-
luntad" (Clamen, 2005) exigen escuchar los objetivos de las otras partes y
actuar con creatividad.
• Situarse�respecto�a�las�estrategias�públicas. Al lobbista le interesa, en la

medida de lo posible, ir en el sentido que desean los poderes públicos. Si
no es posible, entonces la mejor solución es no oponerse frontalmente. El
lobbista, como profesional de las relaciones públicas, debe ser ante todo
un colaborador, aunque, eso sí, prudente.
• Pensar�en�términos�de�coste-efectividad. El objetivo no puede disociarse

del coste de las acciones programadas ni de sus posibilidades de éxito.
Estas posibilidades de éxito dependen de la principal característica de los obje-

tivos de un proyecto de lobbismo: su realismo. Los�objetivos�deben�ser�facti-
bles. Antes de emprender una estrategia de lobbismo para lograr uno o varios
objetivos, el lobbista debe interesarse por su factibilidad.
La factibilidad depende muy especialmente de los siguientes factores:
• De la decisión�en�sí�misma, más o menos avanzada, más o menos influen-

ciable. Entre los servicios públicos, a menudo divididos, algunos serán fa-
vorables a la propuesta del grupo de influencia. Un elemento importante
es el coste de esta propuesta para las finanzas públicas.
• De las tendencias�a�largo�plazo. Las decisiones serán más fáciles de tomar

cuanto más coincidan con la doctrina o las orientaciones públicas, o bien
con tendencias sociales (ecología, consumismo, freno al cambio climático,
etc.).
• De la opinión�pública y de sus expectativas, sobre todo si son cubiertas

por los medios de comunicación.
• De la solidaridad�profesional. ¿Cuáles son los grupos favorables? ¿Y los

antagonistas? ¿Podemos calcular su peso en términos de influencia sobre
la toma de decisiones? ¿Es posible aliarse? Las respuestas a estas preguntas
exigen conocer los objetivos de terceros y pueden suponer replantearnos

los nuestros.
• De la reputación. Un objetivo no puede desvincularse de la reputación de

aquel que lo persigue. Los banqueros son ricos, la industria del petróleo
contamina. Por muy discutibles y reduccionistas que sean estos estereoti-
pos, deben estar presentes en los miembros de estos colectivos a la hora
de emprender una actividad de lobbismo: ¿cómo pedir una subvención o
una derogación relativa al medio ambiente sin tenerlos en cuenta?
2.2. Selección de los públicos
El lobbismo puede ser definido como el proceso estratégico de relaciones pú-

blicas con un público específico (los poderes públicos), con un objeto preciso
(uno o varios intereses de una organización) y con una meta también concreta
(que tomen una decisión favorable a dichos intereses). Por consiguiente, el
público en la estrategia de lobbismo está constituido por los poderes públicos.
El ámbito de actuación de estos públicos –unidades organizacionales o indivi-

duos– puede situarse tanto en la estructura burocrática como en la política. Sin
embargo, habida cuenta de que el lobbismo es un proceso de comunicación
relacional, no debemos incluir en su proceso estratégico en sentido estricto la
fase de identificación de los públicos tal y como aparece en la dirección de
proyectos de relaciones públicas. En efecto, la identificación de los públicos
en la metodología del lobbismo está en el origen de la misma y viene prede-
terminada por la priorización que del público "actores de la toma de decisio-
nes" se realiza como paso previo, o "fase cero", de la metodología del proceso
comunicativo del lobbismo. En otras palabras, y por consiguiente, esta ato-
mización del público "poderes públicos" que estamos proponiendo suele ser,
cuando menos, simultánea, si no sucesiva a la definición de los objetivos de
la etapa estratégica.
Por tanto, en la fase de investigación el lobbista, al examinar el lugar de la

organización en el entorno político-burocrático, debe indefectiblemente per-
cibir lo que los miembros de este grupo pretenden, lo que están dispuestos
aceptar, cómo utilizarán su poder. Este cometido se materializa a medida que
va elaborando su agenda de contactos.
Cada estrategia de lobbismo debe identificar aquellos decisores públicos ob-

jetivo entre una amplia lista de posibilidades. En efecto, esta lista (de cuyo
contenido surgen los públicos objetivo identificados) debe sistemáticamente
incluir lo siguiente:
• Las instituciones�decisorias. En España: Gobierno, ministerios, Congreso

de los Diputados, Senado, comisiones interministeriales y otros órganos
especializados. En la UE: Comisión, Consejo y Parlamento.
• Los órganos�consultivos:�En�España:�el�Consejo�Económico�y�Social,
por�ejemplo.�En�la�UE: el COREPER, el CES o el CR, por ejemplo.
• Terceros�países�implicados, sean decisorios o no. Se trata de identificar a

posibles contendientes o de encontrar aliados que, una vez movilizados,
intervendrán por la vía diplomática.
• Los círculos�regionales�o�locales.
• Los círculos�empresariales: empresas, asociaciones empresariales, provee-

dores, clientes, etc. Cualquiera de las partes que intervienen en el proceso
de producción, distribución y comercialización.
• Los círculos�sociales: empleados y sindicatos.
• Las organizaciones�sin�ánimo�de�lucro: ONG, grupos ecologistas, de con-

sumidores, etc.
Para ser útil, la lista debe ser precisa y exacta, y para ello es necesario acudir
a las fuentes y seguir las pautas dadas en la fase de investigación. Las fuentes
de información son simples: recortes de prensa, bases de datos, mensajes ins-
titucionales (conferencias de prensa, posicionamientos públicos). Respecto a
los textos oficiales, no son tan necesarios en este estadio, aunque también es
cierto que el seguimiento, por ejemplo, del Boletín Oficial del Estado (BOE)
implica conocer los ceses y nombramientos de altos cargos y decisores, pues
deben publicarse en esta publicación oficial.
En la fase de planificación, se trata de identificar, en el ámbito de los

poderes públicos, cuáles son las estructuras y sus responsables que in-
tervendrán directamente en la elaboración de la decisión, priorizándo-
los tanto por el grado de participación como por su jerarquía en el pro-
ceso; es decir, aplicando una (sexista) máxima inglesa, the�right�man
in�the�right�place.
Pero con una peculiaridad: en general su importancia es inversamente propor-

cional a su grado jerárquico. El funcionario tenderá a ser más decisivo para el
éxito del lobbismo cuanto más al inicio del proceso de decisorio intervenga.
La eficacia del lobbismo depende en gran parte de la correcta y certera selec-

ción de aquellos que realmente toman las decisiones, de ahí la importancia
de esa selección. Para ello, el lobbista debe elaborar un documento en el que
incluya:
• La presentación de la decisión que se debe tomar, en forma de alternativa.
• La relación de todos los actores interesados, o susceptibles de estarlo. Cada

uno se clasificará en función de dos criterios: su posición en la alternativa
y su dinamismo, mayor o menor, sobre el tema.
• La formalización de una cartografía cuya finalidad es dividir los actores en

universos que se deben tratar diferentemente: implicar, neutralizar, etc.
A la hora de seleccionar los públicos objetivo, es decir, aquellos actores que

participan en la toma de decisiones, hay que tener en cuenta los siguientes
factores relacionados con el proceso decisorio: la pluralidad de actores y de
opiniones, las relaciones con los opositores y la determinación del peso de
cada uno en la decisión.
Las decisiones públicas son pluricéfalas, por lo que la planificación de las estra-
tegias de lobbismo debe adaptarse a la siguiente realidad: todos�los�expedien-
tes�aparecen,�en�un�momento�u�otro,�ante�cada�interlocutor. Un buen lob-
bista debe, por consiguiente, estar en todas partes (y, además, en el momento
justo, con argumentos adaptados), relacionándose con personas en todos los
niveles jerárquicos, en ocasiones modestos, otras muy formales y jurídicos, ya
sea en el Parlamento o ante el poder ejecutivo.
Cuando se defiende un tema concreto o controvertido, hay que tener claro el

mapa de todos los actores y de sus opiniones. Es el momento de elaborar la
citada cartografía, en tanto que base visual de las convergencias. Esta aproxi-
mación permite igualmente subrayar:
• Los matices entre los diferentes servicios públicos que, lejos de lo que
pueda pensarse desde fuera del aparato burocrático, no son monolíticos
ni unívocos.
• Los intereses�ocultos, a menudo asociativos. Hay que contar con aquellos

actores menos aparentes que pueden tener un peso importante en la toma
de decisiones.
El análisis de los actores es un eficaz medio de constatar (o suponer) los posi-

cionamientos de cada uno:
• Entre los protagonistas, ¿quién�nos�ayudará? Reunirse con los decisores

que comparten nuestra tesis puede ser agradable, pero poco productivo. Se
trata ante todo de verificar su posición y de que confirmen su apoyo. En el
caso de los parlamentarios, este apoyo implica su presencia en el debate,

por lo que hay que tener cuidado con el absentismo.
• ¿Qué�actores�no�tienen�todavía�una�opinión? Estos actores neutros son,

a menudo en la práctica, los más importantes. Lo más razonable será en-
contrarse con ellos antes de que se hayan posicionado.
• ¿Quién�se�opondrá? En general, se percibe claramente. Pero ¿cómo tra-

tarlos? Se trata de uno de los temas más debatidos: ¿hay que avisarlos o
hay que ignorarlos?
Encontrarse con los actores totalmente opuestos no es indispensable, pues es-

to no les hará cambiar de opinión. Pero tampoco se trata de que en el seno
de las instituciones públicas, altos funcionarios puedan argumentar la falta
de contacto. Paradójicamente, solicitar una reunión sin conseguirla puede ser
una solución aceptable. Por ejemplo, si el Comisario responsable de la compe-
tencia es reticente a una fusión empresarial y nos es imposible reunirnos con
él, es inútil insistir. Este rechazo no tiene importancia en el proceso. Se trata
de haberle pedido audiencia con tal de evitar que nos tachen de negligentes.
Por otro lado, la táctica de no avisarles puede ser útil respecto a los decisores
oponentes a nuestra tesis.
El comisario europeo responsable de Medio Ambiente preparaba un proyecto que no

gustaba a los industriales europeos. Pero en lugar de dirigirse a él directamente, eligieron
una vía alternativa. Con motivo de una intervención de otro comisario en un acto en
Londres, su gabinete recibió la visita de un miembro del BCI (British Council of Industry)
para solicitarle una entrevista. La solicitud era superflua, pues la agenda del comisario
en Londres estaba cerrada desde hacía tiempo. Sin embargo, el solicitante, al final de la
conversación, indicó incidentalmente las reservas del BCI respecto al proyecto medioam-
biental y entregó un sucinto position paper, bien redactado y muy crítico.
Los demás comisarios recibieron, bajo un pretexto u otro, de una avocación empresarial
u otra, una visita similar. Todos, menos el de Medio Ambiente. Cuando la cuestión se
debatió en el Colegio de Comisarios, el responsable de Medio Ambiente expuso sus in-
tenciones a las que se opuso el resto. El proyecto fue abandonado.
El lobbista debe asimismo conocer el peso real de cada persona que interviene
en la decisión. Es en este punto donde el conocimiento de los mecanismos
jurídicos y prácticos es preciso.
El grupo de influencia canadiense de los productores de pieles intentó que se autorizara

la importación de pieles en la UE. Pero un reglamento británico ya la limitaba basándose
en la protección de los animales. Mal informado, en lugar de presentar sus argumentos
ante el comité de expertos ad hoc, el grupo de influencia mantuvo una reunión con los
parlamentarios verdes, extremadamente opuestos a la caza. El resultado fue que las res-
tricciones británicas fueron aplicadas a toda la UE.
En un expediente complejo ante la UE, preparar con esmero los contactos que
deben establecerse supone erigir una lista de entre veinte y cuarenta personas,
en función de la complejidad y de los niveles administrativos y políticos con
los que relacionarse; pues se trata de seleccionar no sólo a los individuos en

función de su rol en la decisión, sino también en función de sus características
personales.
En la práctica, las relaciones diferirán atendiendo a si se tratará de personas

favorables, desfavorables o neutras: ¿qué esperamos?, ¿un cambio de opinión?,
¿un apoyo?, ¿un relevo?
2.3. Selección del momento de intervención
La selección del momento de intervención es, como hemos visto en el mó-

dulo "Grupos de influencia y construcción europea" respecto al acceso de las
instituciones europeas, fundamental en la estrategia de lobbismo. Intervenir
tarde equivale a fracasar. De ahí la necesidad ya apuntada de un conocimiento
puntilloso de los procesos y actores que participan en los procesos de formu-
lación de decisiones.
Una�regla�de�oro�se�impone:�actuar�en�los�primeros�estadios�del�proceso
normativo; es decir, cuando los poderes públicos están definiendo la proble-
mática o el asunto en cuestión. Es más fácil moldear y orientar las intenciones
públicas cuando éstas están cuajando que cuando ya han adquirido una base
motivacional de compleja reorientación. En este sentido, entre las actividades
de un lobby eficaz debe incluirse la gestión de conflictos potenciales.
En las decisiones públicas suelen intervenir en primera instancia burócratas

y posteriormente, cuando la normativa lo requiere, los políticos. De ahí que
una estrategia de lobbismo se manifiesta más eficaz cuando se desarrolla en
el seno del proceso burocrático, ya que interviene antes de que el poder polí-
tico se haya posicionado en favor de una determinada opinión. Cuando un
gobierno se ha comprometido, más o menos públicamente, a llevar a cabo una
reforma o una nueva legislación para la que ha necesitado una orientación, le
es difícil dar marcha atrás. Puede introducir modificaciones, pero le es mucho
más delicado cambiar radicalmente de postura sin que su credibilidad política
se vea afectada.
En el proceso�decisorio�español, donde interviene el Consejo de Ministros,

ya sea como última instancia o como iniciador del proceso legislativo median-
te una propuesta de legislación, podemos diferenciar tres niveles posibles de
actuación.
El nivel�de�la�burocracia�intermediaria, cuando aún nada está decidido y to-

do es discutible. La intervención es aquí ideal, especialmente ante las asesorías
jurídicas adscritas a las direcciones generales de los ministerios, que son las
encargadas de elaborar los anteproyectos normativos. No son pocas las oca-
siones en las que la redacción salida de la asesoría jurídica es la que se aprueba,
sin ninguna modificación. El conocimiento de la organización y del personal
de una dirección general, y en especial de su asesoría jurídica –sea de la Ad-

ministración central, autonómica o local–, es requisito sine qua non de todo
buen lobbista.
El nivel� superior, el de los altos funcionarios, antes de que el proyecto sea

objeto de un informe definitivo sobre sus motivos y oportunidad. El éxito del
lobbismo será más arduo.
El del Consejo�de�Ministros. Entre éste y el nivel anterior, el lobbismo debe

dirigirse al ministro o los ministros ponentes del proyecto normativo, aunque
las garantías de éxito sean mínimas. Llegados a este nivel de madurez legisla-
tiva, es preferible dirigirse a los miembros de las comisiones interministeriales.
2.4. La argumentación
El Consejo de Ministros
La estrategia de lobbismo tiene una finalidad persuasiva, en el sentido noble

del término. Su contenido es informativo y su sustrato es argumental. El men-
saje basa toda su fuerza en la argumentación y ésta será más sólida si está re-
frendada por expertos en la materia.
Para el lobbista lo importante es argumentar en el sentido estricto de la pala-

bra, empleando todas las técnicas posibles para tener así en cuenta la diversi-
dad de interlocutores y afianzar al máximo su opinión.
2.4.1. Tipología
Siguiendo a Breton (2001), proponemos cinco categorías de argumentación,

si bien existe una amplia gama de tipos de argumentos que pueden utilizarse
a la hora de forjar un argumentario.
Los�argumentos�de�autoridad. Son los que se basan en una autoridad conoci-

da y respetada por el auditorio. Pueden ser positivos o negativos, dependiendo
de si pretenden apoyar o descalificar una opinión o una propuesta.
Ejemplo de argumento de autoridad positivo: "Tal y como demuestra el reciente informe

de la OCU...".
Ejemplo de argumento de autoridad negativo: "Recordemos que Franco también tenía

esta visión de España...".
El argumento de autoridad puede fundarse en la propia experiencia del lob-

bista o en testimonios, hechos, estudios o sondeos.
Los�argumentos�de�comunidad. Este argumento recurre a valores, opiniones,

proverbios o creencias compartidas por un auditorio. Pueden basarse en citas o
discursos de miembros del ejecutivo o legislativo, documentos administrativos
o, incluso, refranes.
Algunos ejemplos de argumentos de comunidad serían los siguientes:

"Tal y como dijo el ministro el pasado 10 de mayo, España es una sociedad moderna. Es
necesario, pues, que su sistema universitario sea un reflejo de ello".
"Todo el mundo está de acuerdo en que una medida que frena los efectos del cambio
climático es una buena medida, pero es necesario que esté bien aplicada".
"Hay un momento para todo, señor director general, y pensamos que ha llegado; pero
esto no se observa en su propuesta".
"Todos sabemos que no se pueden matar moscas a cañonazos, como pretende hacer el
Gobierno".
Los� argumentos� de� encuadre. Son aquellos que permiten enfatizar ciertos
aspectos y relativizar otros. Lo que se pretende es introducir alguna novedad
sobre la que, sin nuestras palabras, el interlocutor no hubiese pensado.
Si queremos denunciar las igualdades en la vivienda social de Madrid: "Los sin techo se
concentran en la zona este y las nuevas viviendas, en el oeste".
Un argumento de encuadre también puede adquirir la forma de una defini-

ción:
"Este proyecto de ley quiere restablecer la equidad. ¿Qué es la equidad? La equidad es

permitir al conjunto de la población tener acceso a las mismas atenciones, a los mismos
servicios sanitarios, sin importar su cuenta bancaria".
O presentarse como una expolición, es decir, repetir una misma idea en los
mismos términos o en términos distintos.
Un lobbista antitabaco que quisiera denunciar el infierno de la dependencia de la nico-

tina, podría expresarse como sigue:
"La nicotina crea adicción a quienes la consumen regularmente, eliminando toda volun-
tad. Estamos absolutamente sometidos a ella. Es ella la que manda; no podemos desen-
gancharnos".
Los�argumentos�de�analogía. Buscan un elemento o una situación exterior

que no tiene más que algún vínculo lejano con el interés defendido. También
pueden consistir en recordar un hecho conocido y elevarlo a un plano general.
En el marco de un proyecto sobre transportes que intenta instaurar la figura de un comi-

sionado con altos poderes de control: "En esta ley, el comisario se convierte en una ver-
dadero jefe de la Gestapo" (como se habrá observado, se trata también de un argumento
de autoridad negativo).
O si queremos decir que en Cataluña todo el mundo puede triunfar: "Todos pueden triun-
far en Cataluña; Montilla llegó con una familia humilde de inmigrantes y se ha conver-
tido en presidente".
El argumento de analogía también puede presentarse como un argumento me-

diante el ejemplo. También busca un elemento ajeno a la opinión emitida,
pero lo relaciona con ella de manera más directa y simple. Sin embargo, debe
utilizarse con mucho cuidado, pues puede ser contradicho fácilmente.
"Con este plan urbanístico, el desarrollo de la ciudad puede convertirla en una nueva
Marbella".
Contradicción: "A diferencia de Marbella, este plan de ordenación cumple estrictamente

con la legislación del suelo".
Los�argumentos�casi�lógicos. Este tipo de argumentos pueden ser casi una

demostración: Los amigos de mis enemigos son mis enemigos. O ser de tipo causal,
es decir, que suponen una demostración de causa a efecto.
2.4.2. Funciones y objetivos
Las funciones y objetivos de la argumentación son los siguientes:
• Informar, inspirar confianza, seducir y convencer. Estas cuatro funciones

indisociables dependen del cumplimiento de los objetivos que desarrolla-
mos a continuación.
• Exponer la tesis. La argumentación presenta las razones que justifican la

postura adoptada, lo que hay que cambiar en la ley o proyecto y por qué.
Es fundamental exponer los efectos negativos que la toma de la decisión,
o su omisión, puede provocar a la organización.
• Transmitir una identidad. La argumentación no sólo debe ser transmisora

de un mensaje, sino de una idea de seriedad, credibilidad y confianza. No
es suficiente con tener relaciones, hay que ser creíble, por lo que la argu-
mentación está en la base misma de la creación de una confianza mutua
lobbista-interlocutor.
• Colaborar con los decisores, aportando un punto de vista sólidamente ar-

gumentado. De esta manera, las decisiones serán lo más fundadas posible.
• Elegir el escenario del debate. El expediente normativo tiene varias facetas;

algunas más favorables que otras para el lobbista. No hay razón alguna
para quedarse con las que los decisores o los adversarios hayan elegido. Por
ejemplo: limitar la publicidad del tabaco está en consonancia con el interés
público de defensa de la salud, pero puede ser enfocado como un atentado
a las libertades públicas y a valores superiores como la tolerancia. Trasladar
el debate a otros ámbitos se ha convertido en una de las principales tácticas
del lobbismo.
• Oponerse a las argumentaciones adversas. La utilización de contraargu-

mentos para contrarrestar posturas contrarias a la nuestra, demostrando
sus debilidades y límites, es de gran utilidad para el legislador. Pero esto
requiere conocer los argumentos adversos, ya sea directamente o a través
de sus proclamas escritas.
No existen argumentos modelo ni el mejor argumento es aquel que nos viene

el primero a la cabeza. Los argumentos suelen encontrarse en varias fuentes:
• Los argumentos emitidos�anteriormente por otros actores. Por ejemplo,

los medios de comunicación vehiculan muchos argumentos, aunque de
desigual valor. Asimismo, el lobbista debe prestar mucha atención a los
debates legislativos o normativos donde los representantes de los poderes

públicos se posicionan y argumentan sus posicionamientos.
• Las concordancias con orientaciones�estratégicas de los poderes públicos.

Son muy útiles, pues será mucho más fácil convencerlos si nos basamos en
la doctrina pública y contribuimos –al menos aparentemente– a objetivos
públicos.
• El producto�de�los�análisis, ya que muchos argumentos surgen de estos

resultados de manera casi mecánica.
• El análisis de argumentos�adversos. Se trata de no subestimar a los adver-

sarios. La mejor manera de encontrarlos es escuchar, recibiéndolos a través
de diferentes fuentes: lo que circula de boca en boca, las asociaciones em-
presariales o la lectura de comunicados de prensa, de las cuestiones parla-
mentarias y de sus respuestas.
• Los "argumentos�objetivos�clásicos". Algunos argumentos se han conver-

tido en verdaderos leitmotiv.
Entre los argumentos�"objetivos"�positivos más empleados se cuentan:
• Conformidad con la política� general: grandes principios (libertades,

igualdad, justicia, etc.), tratados y acuerdos internacionales, y orientacio-
nes de los partidos en el poder.
• Conformidad con compromisos�anteriores: promesas electorales, anun-

cios públicos y compromisos internacionales.
• Participación en objetivos�de�interés�general: sanidad, seguridad, medio

ambiente, empleo y condiciones laborales, tendencias sociales (derechos
humanos, calidad de vida, costumbres).
• Respuesta a demandas de grupos� de� influencia� representativos: ONG,

asociaciones sin ánimo de lucro.
• Efectos positivo o neutro sobre las finanzas�públicas.
También puede recurrirse a argumentos� "objetivos"� negativos que sirven

principalmente para oponerse a un proyecto, pero que en ocasiones pueden
volverse en nuestra contra.
• Imposibilidades. Se trata de demostrar que el proyecto es irrealizable. La

imposibilidad puede ser técnica: imposible implantarlo, calibrarlo, con-
trolarlo, etc. Estos argumentos pueden basarse en experiencias anteriores
que han fracasado o en datos que evidencien que su coste será demasiado
elevado. La imposibilidad puede ser jurídica, es decir, sería una opción ile-
gítima: no conforme a los textos fundamentales (Constitución, tratados);

atentatorios a los derechos fundamentales, a las libertades, a la igualdad
entre ciudadanos, a la libre circulación, etc., u objeto de procesos impug-
nables (competencia de las instituciones, base jurídica, etc.). Por último,
la imposibilidad puede ser también política: inaceptable para la opinión
pública, dificultades para explicarlo y justificarlo, contradicción entre las
diferentes apreciaciones "culturales" de los países miembros, las tesis de-
fendidas son contrarias a los proyectos políticos de los decidores.
• Inutilidad. Se trata de mostrar que el proyecto no es necesario: se basa en

ideas falsas, los hechos que lo motivan no están fundados, se puede alcan-
zar el mismo resultado a través de otras vías, en otros foros político-buro-
cráticos se sustancian estos temas de manera distinta.
• Ineficacia. Se trata de probar que el proyecto será inoperante: la norma

prevista no cubre todas las situaciones; omite casos relevantes; la regla ge-
neral prevista es buena, pero para situaciones excepcionales; habrá efectos
inducidos, pero no tenidos en cuenta, que serán contrarios a los preten-
didos.
• Peligros,�efectos�negativos. En este caso no se trata de rebatir la medi-

da propiamente dicha, sino que se subrayan las consecuencias que la con-
vierten en inaceptable: costes inducidos para las finanzas públicas; costes
inducidos para los actores económicos en términos de competitividad (es-
pecialmente para las exportaciones), de amenazas para el empleo, insufi-
ciencia de inversiones, deslocalizaciones, aumento de precios, etc.; efectos
negativos para los consumidores, sobre la sanidad, sobre las condiciones
de trabajo, etc.; efectos negativos sobre el medio ambiente, la protección
de los animales, la ordenación del territorio; efectos negativos sobre la cul-
tura, la protección de las lenguas nacionales, la creación artística, etc.
En los argumentarios basados en términos de costes económicos y financieros,

los datos numéricos desempeñan un papel fundamental.
2.4.3. Concepción y validación
La concepción del argumentario es un acto a la vez táctico y comuni-

cativo, cuya calidad depende del fondo y de las percepciones. Así, un
argumentario de lobbismo debe:
• Inspirar�confianza, por su representatividad y por su seriedad.
• Informar, aportando elementos factuales que aclaran y apoyan la

tesis defendida.
• Desmentir�o�neutralizar la argumentación adversa.
• Seducir, generando al decisor ganas de saber más sobre el asunto,

de encontrarse o reencontrarse con los defensores de la tesis.
• Convencer a través de la lógica del razonamiento, aunque esto es

también el resultado de los puntos anteriores.
La consecución de estos objetivos depende mucho del contenido y de la forma

de la argumentación. En cuanto al primero, más que recomendaciones, éstas
se deducen por aquellas trampas o tentaciones que el lobbista deberá evitar
a toda costa. Entre las primeras: hablar demasiado de sí mismo, falta de segu-
ridad en los datos, evocar continuamente el interés general (es parcela de los
gestores públicos, por lo que recelan de aquel que parezca quererlos suplantar),
pensar improvisadamente en recurrir a los medios de comunicación y subesti-
mar los argumentos adversos. Las tentaciones en las que más comúnmente se
cae son las siguientes: la exageración (cuanta mayor moderación, mayor poder
de convicción), la crítica a la actuación de los poderes públicos, la crítica no
constructiva y la amenaza.
Otra de las tentaciones que se debe evitar, aunque parezca paradójico, es ser
demasiado objetivo. Queremos decir que si bien es necesario, para ser creíble,
que el aspecto formal se corresponda con la realidad, no es indispensable ex-
plicarlo todo. El buen argumentario de lobbismo, como el argumentario de un
buen abogado, es aquel que sabe, sin deformar los hechos, presentarlos en el
sentido de la tesis defendida, silenciando, cuando convenga, aquellos que la
contradicen. Se trata de un planteamiento asimétrico, pero no tiene por qué
no ser ético.
La forma de la argumentación, cuando es escrita, debe caracterizarse por:
• Identificación inmediata de la decisión objeto del lobbismo, del lobbista,

de la organización.
• Presentación clara y sobria, esencialmente informativa. Texto de fácil com-

prensión y de lectura agradable: frases cortas (tres o cuatro líneas como
máximo), lo mismo que los párrafos (de diez a doce líneas) y aún más la
conclusión (cuatro o cinco líneas).
• Desarrollo lógico: plan claro. Ejemplo: situación actual, inconvenientes,

medidas propuestas, ventajas esperadas y, como conclusión, una propues-
ta.
• Precisión: cifrar, cuantificar, aportar informaciones de hechos, otorgar más

peso a la tesis que a las declaraciones de principios.
• Brevedad: la longitud no debería superar una página, si bien se pueden

adjuntar anexos también cortos (dos o tres páginas cada uno). Para el caso
de presentar dictámenes o propuestas de legislación alternativa, lo ideal
es no pasar de las treinta páginas. No hay que aburrir a los decisores ni
confiar en que dedicarán mucho tiempo a nuestras propuestas.
• Adaptación a cada destinatario: no es lo mismo enviar un informe a un

parlamentario, a un gestor público o a los medios de comunicación. Ante
un burócrata, el lobbista deberá seducir al funcionario haciéndole percibir
su contribución al trabajo burocrático, mientras que en la esfera política se
trata más de demostrar que las intenciones del legislador coinciden con la
tesis del lobbismo, lo que generará una plusvalía de imagen pública para
aquél.
La evidencia científica como apoyo a los argumentos está cada vez siendo más
considerada por los decisores públicos. Así, el 64% de los eurodiputados la
considera muy importante y el 32%, bastante importante (Burson-Marsteller,
2002). Esta relevancia está condicionada a la fuente de los datos científicos:
prácticamente la mitad de los diputados del Parlamento Europeo considera
que los informes y dictámenes de científicos independientes son los mejores
medios para comunicar evidencias científicas.
Finalmente, una vez elaborado el argumentario, éste debe testarse y, si proce-

de, validarse. Esto supone controlar su eficacia y, para ello, los redactores no
son las personas más indicadas. La verificación de la eficiencia del argumen-
tario se basa en algunas acciones simples como:
• Hacerlo leer a una persona de confianza, externa a la problemática.
• Reformularse preguntas sobre su coherencia: ¿el lenguaje es acorde con el

que usamos habitualmente?
• Volver al objetivo inicial: con estos argumentos, ¿realmente lograremos lo

que pretendemos?
En una segunda fase, el argumentario sirve de base a documentos elaborados

por el lobby en los que expresará su posición: es indispensable escribir para
convencer. Posteriormente, hay que saber cómo han sido recibidos y qué im-
presión han dejado estos documentos derivados del argumentario. A menudo,
deben revisarse muy deprisa en función de las reacciones suscitadas.
2.4.4. El recurso a los expertos
El recurso a los expertos es una técnica del lobbismo al servicio del argumen-
tario. La argumentación es, por su naturaleza persuasiva, parcial, por lo que su
credibilidad se verá reforzada por un apoyo externo por parte de la opinión o
información de expertos en la materia en cuestión. Los grupos de influencia
afianzan a menudo sus tesis mediante opiniones técnicas independientes, más
o menos autorizadas.
Esto resulta aún más cierto si el ámbito de actuación lobbística es la UE. Las
instituciones europeas recurren a cantidad de expertos y, sin embargo, no exis-
te ninguna definición precisa. El término designa situaciones muy distintas,
vinculadas con dos realidades:
• el dispositivo comunitario deja un amplio lugar a las consultas de personas

que, sin tomar parte decisivamente en la decisión, emiten una opinión a
título personal, colectivo o, incluso, institucional;
• sin poseer poderes formales, estas personas tienen informaciones útiles y,

a menudo, capacidad de influencia.
En la realidad cotidiana, se trata de participantes en los comités ad hoc, pre-

vistos en los tratados y constituidos por funcionarios nacionales, o de perso-
nas de orígenes variados, reunidas a instancia de la Comisión y bajo su única
responsabilidad. Además, la carencia de medios obliga a la Comisión a reclu-
tar expertos a tiempo completo (normalmente de la función pública de los
países miembros) o a consultores externos para completar el trabajo de sus es-
tructuras. Todos ellos son expertos, frecuentemente reunidos en comités. Así,
en función del grado de iniciativa de la Comisión o del nivel de las personas
consultadas, nos encontramos con situaciones distintas. En la práctica, los co-
mités se diferencian por su poder definido por la comitología, pero también
por el origen de los individuos que agrupan: agentes designados en función
de su rol nacional (por ejemplo, en materia de competencia o de energía) o
altos funcionarios nacionales.
La elección de un experto no debe aparentar ser parcial. Para ello, el elemento

esencial es la credibilidad, que exige adecuarse a los valores de los poderes
públicos y acomodarse a sus usos.
Para ser considerado, hay que encontrar las condiciones que los poderes pú- El experto
blicos aprecian en los expertos: competencia, notoriedad, independencia (in-
En la estrategia sobre la televi-
cluida la financiera), etc. o su apariencia. Respecto a la independencia, el ex- sión de alta definición, la elec-
perto no debe presentarse como defensor de los intereses particulares del gru- ción, por parte de los británi-
cos, de un francés (menos sos-
po de influencia. Es necesario pues eliminar cualquier vínculo aparente entre pechoso de atender las tesis
anglosajonas) pilló de sorpresa
los intereses defendidos en la estrategia de lobbismo y el experto; en los temas a los seguidores de la tesis ad-
versa.
internacionales, hay que excluir incluso el vínculo de la nacionalidad.
En relación con la notoriedad, ésta supone una ventaja, especialmente si he-

mos contemplado una cobertura mediática de las opiniones del experto. Sin
haber de caer en el espectáculo, el apoyo de personalidades respetadas puede
ser determinante.
Apoyo de personalidades
Con motivo de la discusión sobre los organismos genéticamente modificados (OGM), el

Parlamento Europeo, como reacción a un proyecto de la Comisión, preparó una morato-
ria que podía bloquear las investigaciones que sobre el tema se estaban llevando a cabo.
Los defensores del proyecto crearon una red de contactos que incluía a 16 premios Nobel
de diferentes países que firmaron una declaración e hicieron comprender a la comisión
parlamentaria de Medio Ambiente que no dominaba precisamente el tema.
Cuando los poderes públicos actúan mediante afirmaciones técnicas, nada im-
pide cuestionarlas, aportando las de un experto que las contradiga. El objeti-
vo, en este caso, es formular, ante una posición técnica ya expresada, una con-
tradicción de peso suficiente. Con frecuencia, se trata de oponerse a expertos
empleados por la propia Administración (la Comisión Europea, por ejemplo).
En estos casos, sin embargo, hay que estar muy seguros de uno mismo y tener
los medios para disponer de un experto de alta calidad.
Practicadas con rigor intelectual, las técnicas de la experiencia son absoluta-

mente legítimas. Pero hay ciertas prácticas éticamente reprobables. La primera
es la del "experto comprado". El riesgo de desprestigio que puede correr un
experto por opinar en falso a cambio de una remuneración provoca que es-
ta práctica sea muy rara. La segunda es la del "experto espontáneo". Aquí el
experto interviene como por casualidad y sin relación aparente con el grupo
de influencia en cuestión. A pesar de esta dimensión "milagrosa", es bastante
difícil en estos casos demostrar que no se trata de una coincidencia. La tercera
es el recurso a los tribunales. Ya hemos dicho que el lobbismo no procede ante
el poder judicial; sin embargo, podemos considerar a un tribunal como un
experto que indica a todos (incluidas las administraciones) el camino que se
debe seguir. Luego, nada impide utilizar sus resultados, la jurisprudencia, que
–por qué no– podemos haber colaborado a crear.
Un experto espontáneo
Al comienzo de la guerra del Golfo, el Parlamento Europeo emprendió resoluciones al

respecto. Entre otras, solicitó a la Comisión que prohibiera los juguetes bélicos. Esta re-
solución no era más que un deseo, sin valor jurídico ni aplicación práctica. Pero inquietó
a los fabricantes de juguetes, que, sintiéndose comercialmente amenazados, protestaron
a través de los medios de comunicación. En la radio, psiquiatras infantiles demostraron
talentosamente las virtudes de los juguetes bélicos. Sólo estos juguetes, decían, permiten
a los niños exteriorizar su agresividad, por lo que limitar su uso sería un error dado que
son indispensables para la educación infantil. Sin posicionarse sobre el fondo de la cues-
tión, es evidentemente que se trataba de un recurso a la experiencia: participante inde-
pendiente, creíble, especialista; argumentación científica, hábil y además convincente.
Para el grupo de influencia, este posicionamiento le fue como anillo al dedo. ¿Es esto
lobbismo? ¿Quién puede probarlo?
Una de las fuentes más importantes de expertos son los think tanks y advocacy
tanks. Aunque –como vimos en el módulo "Grupos de influencia"– se trata de
un fenómeno estadounidense, su desarrollo en Europa provoca que los lobbies
cuenten con ellos a la hora de reforzar sus argumentos. No obstante, su cada
vez menor independencia los hace protagonistas de estrategias tan discutibles
como algunas de las que acabamos de exponer.
2.5. El diseño de los modos de intervención
Francis Kukuyama, uno de los intelectuales

El diseño de los modos de intervención consiste en determinar las tácticas y más influyentes de Estados Unidos, es un
investigador del think tank Rand Corporation.
sus correspondientes técnicas de actuación. Esta etapa está directamente rela-
cionada con los puntos anteriores, pues la elección de la táctica está íntima-
mente conectada con el momento normativo en el que se actúe y, por consi-
guiente, con el interlocutor sobre el que se actuará.
La influencia indirecta sobre los poderes públicos se concreta principalmente

en la acción sobre la opinión pública, a través de los medios de comunicación.
En este modo de actuación, el grupo de influencia o la empresa cuenta con la
opinión pública para focalizar la atención de los decisores. Los medios de co-
municación actúan como transmisores. No deja de ser una alianza específica.
En cualquier caso, la función de este tipo de estrategia no es la de sustituir a las
tácticas de lobbismo directo, sino de complementarlas para reforzar nuestras
tesis y, por tanto, la influencia que garantice la consecución de la orientación
de la decisión pública en el sentido deseado.
2.5.1. El lobbismo directo
La vía clásica de traducción de una estrategia de lobbismo directo es la nego-

ciación, a través de la cual se vehicula la argumentación. El tipo de negociación
puede ser oficial u oficiosa, pública o secreta, solemne o latente. En cuanto a
la temporalidad de las negociaciones, esto es, al tiempo de concreción de las
consultas, podemos distinguir dos momentos: en la fase de elaboración del
proyecto o texto, y una vez que se ha elaborado para ver cómo puede aplicarse
(la mayor parte de las leyes necesitan un reglamento de desarrollo).
2.5.2. El lobbismo de base
La estrategia del lobbismo�de�base (grassroots lobbying o, también, lob-

bismo de movilización de las bases populares) consiste en una acción
deslocalizada, que pretende sensibilizar a terceros con el uso de técnicas
de marketing directo (correos electrónicos, cartas, llamadas telefónicas,
telegramas, tarjetas postales, peticiones, etc.) dirigidas a los decisores
públicos y a los medios de comunicación social.
Es decir, el lobbismo de base utiliza a los ciudadanos-electores como interme-

diarios del público objetivo y los medios de comunicación social para hacer
valer una postura o un interés ante los poderes públicos. Este proceso se es-
tructura normalmente en dos etapas: acciones de comunicación de la organi-
zación con el objetivo de movilizar a los ciudadanos y acciones de influencia
de los ciudadanos sobre los políticos.
La primera etapa implica la puesta en práctica de una campaña de relaciones

públicas, donde la utilización de los grandes medios de comunicación y la
gestión de la información es esencial. En Estados Unidos, los grupos de in-
fluencia participan en las campañas electorales, en la formación de los comi-
tés de acción política (PAC), así como en la organización de movilizaciones.
Estas actividades sirven de plataforma para la segunda etapa, durante la cual se
producen acciones de protesta. Ello acaba traduciéndose en contactos directos
con los parlamentarios a través del teléfono, del correo ordinario o electróni-
co para influir sobre sus decisiones. En Estados Unidos, el Congreso está más
abierto hoy a las peticiones y a la opinión pública que antaño. Esto se explica
por la aceleración de la rotación del personal legislativo y por la debilidad del
sistema de partidos.
Los grupos de interés privado estadounidense, como las asociaciones profesio-

nales, practican el lobbismo directamente o utilizando redes de acceso ya es-
tablecidas, como las audiencias públicas de las comisiones del Congreso o los
contactos personales. Los grupos de interés público, por el contrario, deben
utilizar a menudo la presión de los electores para tener un impacto sobre el
proceso legislativo.
La comunicación con el público es uno de los objetivos principales de las or-

ganizaciones. El uso de las relaciones públicas es evidente. Los estudios indi-
can que el 80% de las organizaciones utiliza la estrategia del lobbismo de base.
Aun así, algunas organizaciones con pocos conflictos y estrechas relaciones
con organismos gubernamentales prefieren practicar el lobbismo directo en
lugar de esforzarse por cambiar la opinión pública o concienciarla.
Por su parte, los grupos de interés europeos no son tan proclives a practicar el
lobbismo de base. En sistemas donde los miembros de los parlamentos están
sometidos a una rígida disciplina de partido, la movilización de la ciudadanía
difícilmente tiene éxito. En Europa, las organizaciones intentan presionar so-
bre el Parlamento influyendo a la opinión pública a través de relaciones direc-
tas con los medios de comunicación.
Otra cosa es el sistema político de la UE, libre de las ataduras de la disciplina

de partido y donde el interés nacional prima sobre la tenue ideología de los
partidos del Parlamento Europeo. La similitud, salvando las distancias, con el
modelo estadounidense convierte al lobbismo de base en una técnica vigente.
La función del lobbismo de base es la consecución de una apariencia de es-

pontaneidad en las notificaciones a favor de una acción concreta. En efecto,
como señala Castillo (2001), si la persona que ha de tomar la decisión empieza
a recibir todo tipo de mensajes remitidos por personas individuales, parecerá
que una importante cantidad de sujetos piden un posicionamiento público
determinado.
Actualmente, este tipo de lobbismo indirecto adolece de espontaneidad, pues-

to que las llamadas a la movilización opinante suelen canalizarse a través de
los medios de comunicación, encartando o publicando los soportes (donde se
concretarán las demandas particulares) cuya unidad formal descubre su natu-
raleza de campaña orquestada, lo que la sitúa a medio camino entre el lobbis-
mo y la recogida de firmas para legitimar una iniciativa legislativa popular.
Efectivamente, hoy en día los políticos son plenamente conscientes de que
detrás de este tipo de campañas existe una orientación estratégica perfecta-
mente planificada.
Sí que, en cambio, es necesario para la eficacia del lobbismo de base que las
demandas sean coherentes con el objetivo perseguido. La organización ha de
tener muy claro que sus peticiones han de ser objetivamente asumibles.
Para planificar apropiada y estratégicamente el lobbismo de base, es conve-

niente tener claras las respuestas a un determinado número de preguntas que
el lobbista debe formularse:
• ¿Quién, más allá de nuestra propia organización, puede estar afectado fi-
nancieramente?
• ¿Quién toma la decisión?
• ¿Cuál es el proceso de decisión?
• ¿Quién puede contactar con los decisores? ¿Quién aconsejará a los deci-
sores?
• ¿Cuáles son las personalidades de confianza de los decisores? ¿Por qué

confían en ellos?
• ¿Qué tipo de mensajes, de argumentos puede convencer a un decisor o

modificar su decisión?
• ¿Cómo reaccionan los otros actores implicados? ¿Hacen valer sus puntos
de vista?
• ¿Cómo podemos formar una coalición? ¿Qué podemos exigir de cada

miembro de la coalición?
• ¿Qué podemos realmente hacer para desestimar, enmendar o retrasar una

proposición?
• ¿Cómo podría afectar a la comunidad una decisión de la parte adversaria?
• ¿Cómo podemos alertar a la comunidad sobre las consecuencias de las

acciones de los adversarios?
• ¿Cómo podemos llamar la atención de los decisores en caso de desconten-

to colectivo?
• ¿Cómo podemos atraer el interés de los medios de comunicación sobre la

problemática? ¿Cómo podemos hacer que intervengan?
• ¿La decisión afecta a una necesidad percibida o real? Si es sólo percibida,

¿cómo podemos presentar el expediente de manera que la prensa, nuestra
coalición y sus simpatizantes se unan a nuestros intereses?
Posteriormente, el lobbista emprende una estrategia presidida por las siguien-

tes directrices (Wilcox, Cameron y Xifra, 2006):
• Seleccionar�los�objetivos. Ninguna campaña de lobbismo requiere acce-

der a todos los congresistas o legisladores.
• Centrarse�en�los�públicos�persuadibles. Es mejor limitar al público con-

centrándose en los indecisos.
• Crear� coaliciones� basadas� en� el� interés� económico� propio. Conviene

centrarse en aquellos individuos y organizaciones que puedan ver sus in-
tereses económicos afectados por la decisión en cuestión.
• Pensar�políticamente. Encontrar a aquellas personas que conozcan per-

sonalmente o tengan alguna conexión con los decisores clave (contactos
relevo).
• Las�cartas�son�el�mejor�método. Las cartas personales son las más eficaces,

mucho más que las postales, los envíos masivos de correos electrónicos y
las peticiones de firmas. Las mejores cartas son cortas y sencillas. Eviden-
temente, en el soporte que más convenga: electrónico o tradicional.
• Facilitar�la�cooperación. Conviene suministrar un borrador de la carta.

Si se opta por el correo ordinario, también es preferible suministrar papel,
bolígrafos e incluso sellos.
• Organizar�reuniones. En una estrategia de lobbismo parlamentario de ba-

se, la mejor vía de comunicación es organizar una reunión en el distrito
electoral de procedencia del legislador en cuestión con un grupo de elec-
tores involucrados.
• Evitar�las�tácticas�furtivas. Si uno no puede decir abiertamente qué, en

nombre de quién y por qué promueve los intereses, conviene replantearse
si la campaña vale la pena.
En España, el Gobierno puede proponer sus reformas de dos modos: una pro-
posición o un proyecto de ley. El proyecto de ley se prepara por el Gobierno
y lleva aparejado en su tramitación una disciplina de partido contra la que
es muy difícil luchar si no se ha actuado antes en la fase de elaboración por
parte de los funcionarios del poder ejecutivo. En contraste, en el marco de una
proposición de ley, el debate es mucho más abierto, con lo que se dan las con-
diciones para que el enfoque grassroots sea posible. Contando con los actores
que son favorables al interés defendido, formando una coalición, presentando
alternativas a la proposición inicial ante interlocutores adecuados y con bue-
nos argumentos, es razonable pensar que se puedan alcanzar los objetivos.
Dado el altísimo contenido comunicativo del lobbismo de base, son muy va-
riadas las técnicas de comunicación que conforman su operativa: busca de
información legislativa; correos electrónicos u ordinarios, espontáneos u or-
questados, emitidos por los ciudadanos; correos de otros responsables políti-
cos, de directores de medios de comunicación o de líderes de opinión; visitas
de ciudadanos, de representantes de empresas o de grupos de influencia, o de
lobbistas a parlamentarios; llamadas telefónicas de esos mismos actores; edi-
toriales o artículos de opinión en prensa; programas televisivos o radiofónicos
de información; debates en televisión y radio; sondeos de opinión, etc. entre
los más destacados.
Carta dirigida a representantes políticos en una campaña de lobbismo de base

3. Ejecución
Con la ejecución se trata de poner en práctica, de implantar, la estrategia dise-

ñada. Las tres maneras más relevantes, y no excluyentes, de implementación
son: lobbismo directo, lobbismo indirecto y el establecimiento de coaliciones
o alianzas. Esta última es una opción estratégica aplicable a las dos primeras.
3.1. Técnicas de lobbismo directo
Los principales métodos y técnicas para tratar directamente con el decisor son
más propios de la negociación que de la comunicación o información. En
los siguientes subapartados distinguiremos las más significativas, siguiendo la
división de Martins (2006).
3.1.1. El position paper
El término position paper

Position�paper es una expresión inglesa que designa el documento en
el que se exponen las razones y los argumentos de la organización sobre El término position paper no
tiene equivalente en español,
un tema determinado. aunque podríamos traducir-
lo por informe. No obstante,
en medios profesionales se ha
mantenido el uso de la expre-
El position paper debe ser conciso y estar redactado en un lenguaje persuasivo. sión anglosajona.
Se dirige primordialmente a:
• Los legisladores y las comisiones parlamentarias.

• Los ayudantes o asistentes de los parlamentarios.
• Los responsables de organismos ejecutivos y reglamentarios.
• Los medios de comunicación social.
• Las asociaciones profesionales o los aliados potenciales.
• Todos aquellos actores que participan en estrategias de lobbismo de base
y el conjunto de personas que tienen un interés en la organización pro-
motora.
• Los miembros de la organización promotora del lobbismo.
Un position paper debe centrarse en los hechos y ser razonable y moderado en

sus propósitos. Si la firmeza y la persuasión son recomendables en la redacción
de un position paper, la vehemencia y las amenazas deben ser proscritas de este
tipo de documento. La credibilidad del position paper se basa en los siguientes
criterios:
• La�representatividad�de�los�portavoces. El position paper debe indicar pri-

mero el peso, en términos de influencia, de la organización que se expresa
a través de él. A menos que se trate de un grupo o una compañía muy
notoria, debe probar en sus primeras líneas la representatividad de lo que

está en juego, evidenciando la dimensión general del tema, su incidencia
sobre todo un sector de actividad, todo un sector profesional, toda una
región. Los argumentos de los grandes grupos empresariales europeos sue-
len empezar por: "Agrupamos a X compañías que representan Y puestos
de trabajo en N países de Europa". Incluso Business Europe, a pesar de su
poder de influencia, inicia sus position papers como sigue: "Business Euro-
pe, la voz de los círculos empresariales de Europa,...".
• La�seriedad. Este criterio está ligado a la calidad de la experiencia. Los po-

sition papers deben basarse en estudios, sondeos y afirmaciones de perso-
nalidades incuestionables.
• El�uso�de�distintos�registros. El argumentario debe sobrepasar la lógica.

Si es bueno que contenga deducciones en el sentido matemático del tér-
mino, no debe reducirse a este registro. Los mejores argumentarios apelan
también al registro emocional, pero sin excederse: el 30% de los diputados
del Parlamento Europeo vincula la ineficacia del lobbismo parlamentario a
argumentos demasiado agresivos y emocionales (Burson-Marsteller, 2002).
En relación con la formulación de un position paper, el texto será mejor con-

siderado si formula los puntos clave de la manera más positiva posible, trans-
formándolos en una contribución al interés general. A este cometido contri-
buyen:
• La presentación�de�la�tesis. La tesis debe formularse de manera que sea

aceptada por los decisores. Por ejemplo, ante una normativa que pretendía
prohibir el uso de ciertas sustancias en la fabricación de pinturas, el grupo
de fabricantes centró su tesis en el daño que se hacía a la creación artística
y no en el que afectaba a la propia pintura como producto.
• Tener en cuenta los�prejuicios�y�los�estereotipos. Los poderes públicos

tienen una imagen formada de los intereses defendidos a través del lobbis-
mo. El lobbismo debe conocerla y considerarla. Ya hemos indicado cómo
los banqueros o las petroleras sufren estas percepciones.
• La personalización. El registro lingüístico debe recurrir, sin excederse, al

lenguaje propio del interlocutor: parlamentarios, altos funcionarios, opi-
nión pública, bases populares, etc., y de sus preocupaciones.
En cuanto a su presentación, el position paper suele aparecer bajo la forma de

un texto breve pero muy trabajado. No�debe�superar�las�dos�páginas. Ello
no obsta para que pueda remitir a anexos como declaraciones realizadas con
motivo de una audiencia pública, discursos, comunicados de prensa, recortes
de prensa que incluyan artículos de opinión de reputados especialistas en la
materia, resultados de sondeos de opinión, estudios científicos, publicaciones
internas de la organización y otros medios similares. Se trata de una remisión

a estos documentos, no de adjuntarlos, pues estaríamos ante un dosier y no
ante un position paper.
Con relación a su estructura, un position paper debe contener, en principio,

los siguientes elementos:
• Un título que afirma la posición del grupo de influencia.
• La presentación�del�emisor que fije claramente su importancia y repre-

sentatividad.
• Un resumen en pocas líneas de la problemática�abordada y un enunciado

de la solución�propuesta.
• Una presentación del posicionamiento�de�la�organización respecto a la

problemática, acompañada en su caso de una refutación de los argumen-
tos de la(s) parte(s) adversa(s). Cuando sea posible, no hay que dudar en
redactar un argumentario referido directamente a la equidad y a la moral.
Esta presentación no debe superar los tres párrafos.
• Una evidencia del impacto de la problemática sobre las actividades de la

organización o de sus miembros (aumento o pérdida de empleos, fiscali-
dad, efectos sobre la comunidad, incidencia sobre los proveedores, etc.).
Deben privilegiarse los argumentos que no se contentan sólo con mencio-
nar las pérdidas de volumen de negocio o de beneficios, y jugar con lo
afectivo sin excederse.
• Una muestra de apoyo�de�terceras�partes. La confirmación de argumentos

presentados por terceros a la sociedad o a la organización tiene a menudo
más valor que sus propias afirmaciones. Si esta confirmación procede de
organizaciones de gran notoriedad y/o con una reputación de neutralidad
(por ejemplo, una universidad o un organismo público), aún mejor.
• El impacto sobre los consumidores o el público en general. Siempre es

importante demostrar que los ciudadanos y/o consumidores comparten
nuestro interés. Una vez más, si es posible, es eficaz mostrar el apoyo de
estos argumentos por terceros.
• Una conclusión aislada que recuerde la posición del grupo de influencia

y evoque los resultados esperados, lo más positivamente posible.
En cuanto a su contenido, hay que seguir las pautas expuestas al tratar de la Encadenamiento de los
argumentación, pues el position paper es el principal canal escrito de nuestros argumentos
argumentos. Aun así, conviene que se estructure lógicamente, es decir, que el Para el encadenamiento de los
posicionamiento se afirme claramente, que los argumentos se encadenen por argumentos deben utilizarse
los conectores lógicos: ya que,
demostración, así como que la conclusión pueda comprenderse sin recurrir a así pues, en efecto, por consi-
guiente, etc.
lo que la precede.
El estilo� redaccional debe ser natural y directo. Por ejemplo, si utilizamos

acrónimos sobradamente conocidos por nuestro interlocutor (SGAE, UNICEF,
etc.), no debemos desarrollarlos entre paréntesis. Las frases deben ser cortas
(menos de tres líneas), al igual que los párrafos (de cinco a ocho líneas). Ya
hemos dicho que el position paper no debe superar las dos páginas, aunque
que quepa en una sola nos beneficiará. En cuanto al uso de cifras y ejemplos,
son recomendables pero no hay que abusar de ellos: sólo hay que aportar los
realmente necesarios. Lo mismo ocurre con las citas.
A la hora de elaborar un position paper el lobbista debe evitar todo aquello

que pueda asimilarse a una presión. Aunque los decisores son perfectamente
conscientes de que se trata de influir en ellos, la evocación expresa de presiones
está mal vista. Si se recurre, por ejemplo, al referente argumental de la pérdida
de puestos trabajo, según cómo se formule, puede ser interpretado como un
problema social por resolver o como una especie chantaje.
3.1.2. Los contactos mediados
La eficacia de esta técnica depende de la perfecta elección del destinatario. Los

contactos mediados se establecen y mantienen a través de la correspondencia
privada (ordinaria y electrónica), los faxes (cada día menos utilizados) y las
llamadas telefónicas.
En el uso de la correspondencia privada (incluidos telefax y correo electrónico)

deben tenerse en cuenta los aspectos siguientes:
• Cartas y correos electrónicos cortos y directos: el tiempo es precioso y una

carta o un correo electrónico conciso será mejor atendido.
• El mensaje debe ser preciso, basarse en hechos y cifras y no exagerar.
• Hay que indicar claramente en el encabezado el nombre y cargo del desti-

natario y la referencia del proyecto normativo concernido.
• No intimidar ni amenazar, y menos aún pretender dar clases al decisor:

sólo valen los hechos y una opinión honesta.
• Coherencia en el argumento escrito: si se tiene una idea particular sobre

la cuestión, hay que presentarla de manera lógica.
• Utilizar un lenguaje propio, ya que utilizar cartas proforma produce reac-

ciones negativas en el decisor.
• Una correcta expresión escrita.
• Intentar centrarse en las cuestiones más importantes, ya que tratarlas todas

puede disminuir el impacto del mensaje.
• Agradecer al decisor la atención prestada, independientemente del posi-

cionamiento que haya tomado acerca de los intereses en juego: lo cortés
no quita lo valiente.
Evidentemente, todas estas reglas, con las particularidades y diferencias co-

rrespondientes al canal oral, también son de aplicación en las reuniones cara a
cara y en las conversaciones telefónicas, que, aunque parezcan poco efectivas
por ser un medio frío, no hay que descartar. Sin embargo, no todos los miem-
bros de un mismo poder público están de acuerdo en este punto. Así, los resul-
tados de la encuesta promovida por Burson-Marsteller ante los funcionarios
de la Comisión Europea (Burson-Marsteller, 2003) demuestran que el contacto
telefónico –en general poco apreciado– es valorado diferentemente según cuál
sea la Dirección General, por ejemplo, los funcionarios competentes en temas
de Empleo y Asuntos Sociales son los que más rehúsan el teléfono como canal
comunicativo con los lobbistas.
Por otro lado, las cartas�dirigidas�a�una�alta�personalidad deben reservarse

únicamente para las grandes ocasiones. Es cierto que para el grupo de influen-
cia su interés es siempre esencial, pero no siempre lo es ante los ojos del resto
de actores. Llegado el caso, hay que describir los intereses sin exagerar, pero
con firmeza. Además, es muy recomendable acompañar la carta con otros do-
cumentos de apoyo firmados por gente de prestigio (un premio Nobel, una
personalidad de la sociedad civil, un ex alto mandatario, etc.). Cuando se diri-
ge una carta a un ministro o a un comisario europeo, el envío debe ponerse en
conocimiento, vía telefónica o a través de una breve nota, de su gabinete o de
algún colaborador próximo. Una vez recibida, hay que concertar una reunión
con algún colaborador para llevar a cabo el seguimiento del asunto.
3.1.3. Los encuentros con decisores
Un europarlamentario español manifestó que prefería tener el más amplio

contacto humano posible, al considerar fríos los contactos telefónicos o por
correo electrónico (Burson-Marsteller, 2002). El contacto personal es la técnica
preferida por los decisores para obtener la información del lobbista. A través
de estos encuentros se desarrolla la confidencia mutua, ya que se propicia el
comportamiento abierto y honesto. Se trata, en definitiva, de la técnica bidi-
reccional simétrica por excelencia del lobbismo directo.
Las reuniones formales con representantes de los poderes públicos tienen lugar
casi siempre en su despacho u oficina de trabajo, previa solicitud. Su función
es presentar y discutir los contenidos reflejados en el position paper.
En estos encuentros, el grupo de influencia es representado por varias perso-

nas, entre dos y cinco lobbistas como máximo (Martins, 2006).
En cualquier encuentro con un decisor es esencial que aquellos que se van a

reunir con él estén lo más ampliamente informados sobre la persona con la que
se comunicarán. Por este motivo, es aconsejable elaborar un breve documento
previo que incluya lo siguiente:
• El timing previsto: cómo se desarrollará la reunión.
• Las preguntas que se piensan plantear: así se maximizan las posibilidades

de un resultado favorable.
• Una indicación clara de qué pretendemos con la reunión: esto es crucial,

pues si la meta de la reunión no está clara, el encuentro no tiene sentido
alguno.
• Un breve currículo del interlocutor.
Los principios�básicos que deben inspirar el lenguaje verbal de las reuniones

formales son los que describimos a continuación:
• Unicidad de portavoz para evitar equívocos, ya que los argumentos deben

ser claros y unívocos: si se asiste con expertos técnicos o jurídicos, su fun-
ción será la de asistir al lobbista y no para sustituirle.
• Brevedad, ya que el tiempo de los políticos y cargos públicos es precioso y,

a mayor esquematismo, mayor probabilidad de memorización. Los altos
funcionarios y los parlamentarios suelen disponer, como máximo, de entre
30 y 45 minutos.
• Cuidado con las ironías, ya que el sentido del humor no es universal.
En cuanto a las pautas�de�actuación, éstas se centran en la elección del inter-

locutor, en las recomendaciones y en el desarrollo de la reunión.
Antes de solicitar una reunión, el lobbista debe elegir a su interlocutor más

involucrado con la decisión, en función de los aspectos siguientes:
• La geografía. Por ejemplo: para encontrar el apoyo de un eurodiputado,

hay que buscar, entre los españoles, aquel que está vinculado a la región
que está especialmente afectada por la decisión.
• La comisión a la que pertenece y, eventualmente, su especialidad profesio-

nal. Si se actúa en el ámbito de la sanidad, tendremos interés en reunirnos
con un decisor que sea médico.
A la hora de concertar una reunión no debe abusarse de las recomendaciones.

Pueden ayudar, ciertamente, pero constituyen un arma de doble filo, especial-
mente en el ámbito burocrático.
Durante la reunión, hay que crear un buen ambiente. Para ello, el lobbista
debe caracterizarse por lo siguiente:
• Amable. Los encuentros personales ganan efectividad si son distendidos.

Siendo amable, se hacen respetar las informaciones y los puntos de vista.
• Puntual. Los representantes de los poderes públicos tienen unas agendas

muy llenas. El lobbista debe no sólo ser puntual, sino ser tolerante con los
retrasos de sus interlocutores.
• Breve. Ya hemos indicado que las reuniones no suelen durar más de 45

minutos, y es media hora la duración habitual, excepto que se trate de un
trabajo muy técnico con un funcionario. La dinámica debería ser: rápido
intercambio de tarjetas (si se trata de una primera visita), exposición del
tema (cinco o seis minutos), respuesta a las preguntas que formule el de-
cisor. Para ser breve hay que centrar la exposición en los puntos clave y
relativizar el resto.
• Atento,�cooperativo. El lobbista debe tomar nota de todo lo que se diga

en la reunión y no fiarse de su memoria. Debe anotar especialmente toda
solicitud de información complementaria por parte del decisor y transmi-
tirla lo antes posible. También debe ser capaz de suscitarla ("¿quiere que le
enviemos una breve nota al respecto?").
• Concluyente. Le corresponde a nuestro interlocutor mostrar que la en-

trevista ha finalizado. Pero, cuando nos levantemos, podemos resumir lo
esencial en una frase: nuestra representatividad y nuestras expectativas.
Con esto el interlocutor –que no nos recibe únicamente a nosotros– puede
acordarse mejor, incluso memorizar, nuestra posición. Es entonces el mo-
mento de librarle el position paper, si no se ha enviado antes, ya que si se
le entrega al principio pasará la mayor parte de la reunión leyéndolo, con
lo que se minimizan los efectos positivos del encuentro. Es evidente que
si nos solicita el documento al inicio del encuentro, se lo entregaremos.
Otro tipo de encuentros con representantes de los poderes públicos son las
visitas�y�los�viajes�organizados�para�los�miembros�de�los�poderes�públicos.
Se pueden dividir en tres clases: el viaje de estudio, la reunión informativa y
la reunión preparada.
La ventaja del viaje�de�estudio es llevar a altos funcionarios y en ocasiones

a parlamentarios sobre el terreno de la materia de los expedientes que gestio-
nan para constatar las consecuencias de las decisiones que están preparando.
Se trata normalmente de visitar una fábrica, unos almacenes, una explotación
agrícola, etc. Los funcionarios aceptan con agrado este tipo de invitación pues-
to que supone una ocasión de perfeccionar sus conocimientos.
Cuando la Comisión Europea quiso elaborar, a instancias de grupos de influencia alema-

nes, una reglamentación que limitaba la ionización como método de conservación de
los alimentos, los profesionales franceses del sector agroalimentario (que utilizaban este
método) invitaron a altos funcionarios a visitar durante tres días sus instalaciones para
demostrarles que la ionización está lejos de constituir un proceso próximo a lo nuclear.
A través de numerosas presentaciones técnicas y demostraciones sobre el terreno, los ga-
naderos franceses convencieron a los burócratas comunitarios de la bondad e higiene de
la ionización.
Las reuniones�de�información consisten en invitar a los decisores públicos a

una sesión de debate y reflexión de una decena de personas, organizada por
un lobby y que suelen celebrarse en las sedes de asociaciones o fundaciones.
Es una ocasión para que los decisores escuchen los argumentos y para que
constaten el alcance de los defensores de distintas tesis.
Las pautas de actuación de estas reuniones no responden a criterios precisos,

aunque conviene tener en cuenta que las intervenciones deben realizarse ba-
jo la forma de exposiciones informativas breves (no más de 20 minutos), es-
crupulosamente preparadas. Asimismo, el lobbista debe prever aquellos temas
sensibles. Un dossier de síntesis (un equivalente al dossier de prensa que se
entrega a los periodistas) debe entregarse a los decisores.
Finalmente, las reuniones�preparadas son encuentros que el lobby organiza

con una mayoría de asistentes favorables a la tesis defendida, con lo que se
crea así la sensación de unanimidad en un determinado sector profesional.
Aunque algunos lobbistas aprovechan la ocasión para invitar también a la

prensa, es preferible no mezclar a ambos públicos, pues los decisores pueden
ver en esta actuación una manera de comprometerlos ante la opinión pública.
Estas visitas y viajes pueden también organizarse directamente por el grupo

de influencia, sin intermediar el lobby.
3.1.4. La carta abierta
La carta� abierta es el documento epistolar que se utiliza cuando no

se ha conseguido establecer un contacto personal con el destinatario
objetivo o cuando no es posible fijar una reunión. Es una técnica muy
común en las estrategias de lobbismo ante las instituciones de la UE.
Se trata de una carta enviada a una entidad oficial (presidente de la Comisión

Europea, comisario, ministro, eurodiputado, diputado, etc.) firmada por una
o varias personas en la que se expone el asunto que se pretende tratar. Cuando
está firmada por varias entidades o personas de distintos orígenes se conoce
como solicitud colectiva.
La dinámica de la carta abierta tiene dos dimensiones: una de lobbismo direc-

to y la otra, subsiguiente si procede, de lobbismo de base. En tanto que técnica
de lobbismo directo, se envía por correo ordinario al destinatario, reforzando
dicho envío con una transmisión por fax o por correo electrónico. Tras un
plazo aceptable (entre tres días y una semana, dependiendo de la urgencia y de
la importancia), se utiliza como técnica de grassroots mediante su difusión a la
opinión pública, de manera íntegra, a través de Internet y/o de los medios de
comunicación social. No obstante, algunos lobbies recurren simultáneamente
a estas dos dimensiones, con lo que generan un efecto pernicioso en el desti-
natario, que se entera de su contenido por los medios de comunicación antes
que por un medio privado, ya que todavía no la ha recibido.
3.1.5. Libros verdes/blancos
El Tratado de Maastricht (1991) comprometía a la Comisión en el objetivo de

conseguir una administración "abierta y transparente". La Comisión hace todo
lo que puede para conseguirlo. Así, cuando se trata de formular políticas, actúa
hasta donde es posible a través de libros verdes y libros blancos, en los que se
anuncian los objetivos que persigue la Comisión, se proponen alternativas y
se invita a opinar a diferentes partes interesadas.
Más concretamente:
• Los libros�verdes publicados por la Comisión Europea son documentos

cuyo objetivo se centra en estimular una reflexión y lanzar una consulta
en el ámbito europeo sobre un tema concreto (por ejemplo, la política
social, la moneda única, o el propio lobbismo como hemos visto en el
módulo "Lobbismo"). Las consultas suscitadas por un libro verde pueden
ser el origen de un libro blanco con el fin de traducir los resultados de
la reflexión en medidas concretas y en acciones comunitarias (Gosselin,
2003).
• Así, los libros�blancos, también publicados por la Comisión, son docu-

mentos que recogen propuestas de acciones comunitarias en sectores es-
pecíficos y que, como hemos dicho, en ocasiones son la prolongación de
libros verdes. Son ejemplos de libros blancos aquellos sobre la realización
del mercado interior, la competitividad o el empleo. Cuando un libro blan-
co es acogido favorablemente por el Consejo, puede conducir a un progra-
ma de la Unión en el sector del que se trate (Gosselin, 2003).
Una vez incorporadas al sistema las numerosas medidas necesarias para la in-
tegración del Mercado interior, el número de medidas legislativas propuestas
por la Comisión se ha reducido, de manera que la mayoría de ellas pasan hoy
por el proceso del libro verde. Esto simplifica el seguimiento y ofrece un canal
Libro blanco de la UE
formal para contribuir a la definición de la política en cuestión.
Con todo, hay que tener en cuenta que una invitación de la Comisión a cola-
borar (es decir, a tomar parte en la definición de políticas), a menudo genera
una gran volumen de contribuciones, de manera que, si un grupo de influen-
cia quiere que su punto de vista sea tomado en consideración, se vuelve a re-
comendar que coordine previamente una postura europea.
El proceso del libro verde/blanco constituye una fase del proceso de borrador
de una decisión, lo que significa que no es necesario un seguimiento más pró-
ximo de su desarrollo o el mantenimiento de unos contactos previos o subsi-
guientes con los redactores.
3.1.6. El libro de lobbismo
Señala Martins (2006) que estamos ante "un arma relativamente reciente para
los lobbistas, que solicitan a una persona de reconocido prestigio que escriba
y publique un libro sobre un tema en cuestión" (pág. 87).
El autor puede ser un antiguo político o gobernante, un intelectual, un cientí-

fico o un experto de reconocido prestigio en la materia, que es contratado para
escribir sobre el tema. A partir de ahí se inicia un proceso de comercialización
en el que el nombre del grupo de influencia (o lobby) promotor de la inicia-
tiva no aparece. Los esfuerzos se centran pues en la promoción del libro que
previamente ha llegado a las manos del decisor o decisores que intervienen en
la decisión objeto de la estrategia. En esta fase de difusión el libro suele obte-
ner una importante repercusión mediática, pues uno de los condicionantes de
su éxito es que se publique por una editorial de renombre y con una potente
política de comercialización.
Por norma general, la campaña de lobbismo se inicia un tiempo después del

lanzamiento del libro, "aprovechando así la sinergia que ha provocado la dis-
cusión pública del asunto" (Martins, 2006, pág. 87-88).
Algunos de los autores de estos libros son miembros de un think tank próximo
a la tesis defendida por la organización representada por el lobby.
Por sus características, se trata de una técnica mixta, de lobbismo directo e

indirecto, pues sus destinatarios no son sólo los representantes de los poderes
públicos, sino también la ciudadanía que subyace detrás de la opinión pública.
3.2. Técnicas del lobbismo indirecto
El repertorio de técnicas del lobbismo indirecto y, en especial, del lobbismo de

base, es más variado. Además de las técnicas propias de las relaciones con los
medios de comunicación, a continuación se exponen las principales.
El cine de ficción como técnica del lobbismo
El recurso a medios propios de la cultura popular también se traslada al cine, aunque

en este caso los productos pueden ser de ficción: explicar una historia vinculada con
el interés defendido. El caso más paradigmático se produjo a finales del siglo XX con
la producción de dos éxitos de taquilla: Deep Impact (Mimi Leder, 1998) y Armageddon
(Michael Bay, 1998). Ambas películas tratan del impacto de meteoritos sobre la Tierra. La
coincidencia en el tiempo no fue fruto de la inspiración coincidente de los guionistas.
Años antes, el Gobierno del entonces presidente Bill Clinton (1992-2000) no aprobó un
aumento presupuestario para un proyecto de la NASA destinado a estudiar la posibilidad
de un impacto de asteroides en nuestro planeta.
La agencia espacial norteamericana, en una importante operación de lobbismo indirecto,

consiguió y ayudó a que la industria de Hollywood produjera estos dos filmes con el fin
de que generaran una alarma en la opinión pública que acabó con la aprobación de la
dotación presupuestaria necesaria para que la NASA pudiera emprender sus investigacio-
nes sobre el asunto.
3.2.1. Técnicas del e-lobbismo o ciberlobbismo
En el módulo "Lobbismo" ya hemos citado las principales estrategias del ciber-

lobbismo. En cuanto a las técnicas propiamente dichas, no existen, pues se
trata de aplicar a este nuevo canal las técnicas tradicionales. Sin embargo, no
podemos dejar de referirnos al canal más utilizado por los lobbistas a la hora
de relacionarse con los poderes públicos y con el personal que los asiste: el
correo�electrónico.
Las pautas más importantes a la hora de redactar un correo electrónico dirigido

a un decisor público, además de aquellas comunes con las del correo ordinario,
son las que se exponen a continuación:
• Indicar con claridad el objeto de nuestro correo electrónico.
• Ser claro y sucinto. Hay que limitar el mensaje al extremo particular que
queremos subrayar, y evitar, en la medida de los posible, utilizar documen-
tos adjuntos y/o enlaces de hipertexto.
• Ser específico. Al igual que una buena carta, el mensaje de correo electró-
nico debe indicar claramente lo que se quiere obtener del decisor, o lo que
no se quiere que haga, especificando los motivos.
• Mencionar nuestro nombre y la dirección postal.
• Dirigir el mensaje a un único destinatario. Aunque se envíe el mismo men-

saje a varios diputados, por ejemplo, es importante enviarlo individual-
mente. La probabilidad de que el correo electrónico sea leído y respondido
disminuye bastante si el destinatario no es más que un nombre en medio
de una larga lista de distribución, o si éste constata que es miembro de
tal lista.
• Evitar la saturación de información. No conviene enviar diaria o regular-

mente el mismo mensaje a un decisor si no ha respondido. Este compor-
tamiento muy posiblemente acabará consiguiendo el resultado contrario.
• Ser realista. Es poco probable que el correo electrónico sea leído directa-
mente por el decisor. Al igual que ocurre con el correo ordinario, el men-
saje será filtrado por su asistente, que desempeña el mismo rol que el ga-
tekeeper en las relaciones con la prensa.
Conviene recordar, sin embargo, que algunos decisores, como los eurodipu-
tados, lo consideran frío (Burson-Marsteller, 2002).
El correo electrónico es muy útil en proyectos de lobbismo de base, ya que

ofrece las siguientes ventajas:
• la posibilidad de llegar a miles de personas en pocos minutos;
• la posibilidad de incluir enlaces hacia sitios web, cuestionarios u otras apli-

caciones;
• la posibilidad de dirigirse a un público objetivo muy preciso;
• la posibilidad de medir el feedback a tiempo casi real,
• y un coste entre diez y veinte veces inferior a una campaña de correo or-
dinario de magnitud similar.
3.2.2. Organización de eventos especiales
La organización de eventos, técnica por excelencia de las relaciones públicas,

es también, como no podía ser de otro modo, una importante técnica de lob-
bismo. Aprovechando un tema candente (por ejemplo, la seguridad de los vue-
los comerciales), una fecha conmemorativa (el Día Internacional de la Lucha
contra el SIDA o el 60.º aniversario de la liberación de Auschwitz) o un aconte-
cimiento imprevisto (un tsunami, por ejemplo), los lobbistas pueden organizar
eventos especiales relacionados con su ámbito de actuación (Martins, 2006).
Podemos distinguir dos grupos de eventos: los propios de las relaciones pú-
blicas (jornadas, seminarios, congresos, cumbres, etc.) y aquellos que respon-
den a la movilización colectiva como evento para ser cubierto mediáticamen-
te (manifestaciones o recogida de firmas, por ejemplo). Nos interesamos aho-
ra brevemente por los primeros, puesto que a los segundos les dedicamos un
epígrafe más adelante.
Los seminarios, congresos, cumbres y otros encuentros grupales aportan, desde

la óptica del lobbismo, tres ventajas:
• Ofrecen y constituyen una buena oportunidad para invitar a los destina-

tarios del proyecto de lobbismo (altos funcionarios, parlamentarios, etc.)
en calidad de ponentes o como meros asistentes.
• La edición de las conclusiones del evento constituye una declaración de

una situación que puede ser el inicio de una acción de lobbismo en el sen-
tido que respalda la organización promotora. Igualmente, una vez publica-
das, las conclusiones son una excelente excusa para solicitar una reunión
con los decisores afectados para entregárselas personalmente y aprovechar
la ocasión para reforzar nuestra postura. Finalmente, las conclusiones de
eventos anteriores pueden ser un complemento ideal para un argumenta-
rio, pues su dimensión de documento de expertos es innegable.
• La cobertura informativa que suele acompañar la celebración del evento

y la difusión de sus conclusiones a través de la prensa son instrumentos
de influencia sobre los decisores.
3.2.3. Técnicas de lobbismo en soportes publicitarios
Las técnicas de las relaciones con los medios de comunicación no siempre son
el máximo de eficaces para la consecución de los objetivos de la estrategia
de lobbismo. A menudo, la difusión del argumentario no puede canalizarse a
través de un proceso en el que exista un intermediario (el periodista) entre el
lobbista y la opinión pública.
Por ello, las técnicas de relaciones públicas en formato y soportes publicitarios

constituyen un recurso ideal para controlar el mensaje que se pretende trans-
mitir, previo pago del espacio que se compra a los medios para difundirlo. Esta
dinámica propia de la publicidad se concreta en dos técnicas fundamentales:
la publicidad de defensa (advocacy advertising) y los op-ed.
La publicidad�de�defensa (de una causa) es una técnica de las relaciones pú- Publicidad de defensa
blicas que utiliza la forma publicitaria del anuncio en diferentes soportes para frente a advertorials
presentar la postura de una organización respecto a un determinado tema o No hay que confundir la pu-
causa. Su inserción en los medios se rige por las normas de contratación de la blicidad de defensa con los
advertorials, que también son
publicidad comercial. Puede utilizarse en prensa escrita, radio y televisión, y anuncios pagados escritos ba-
jo la forma de una opinión so-
ocasionalmente se ha empleado también en los soportes de exterior. bre un producto o servicio, pe-
ro no sobre una causa.
Un op-ed (acrónimo de opposite editorial, es decir, editorial opuesto) es un tipo

de editorial periodístico que sirve de tribuna a grupos, organizaciones o indi- Op-ed
viduos (ajenos al medio de comunicación que lo publica) que defienden una
El primer op-ed se atribuye al
determinada filosofía o tesis. Esta manifestación se ubica en la página opuesta The New York Times, que inició
a la del editorial del periódico –de ahí su nombre– y puede comercializarse co- su publicación el 21 de sep-
tiembre de 1970.
mo publicidad. Un op-ed es, por tanto, una especie de carta abierta dirigida a la
opinión pública a través de un periódico. Estos editoriales son muy utilizados
por los think tanks, que publican, en Estados Unidos, unos 300 cada año.
3.3. Técnicas transversales: la expresión escrita
El argumentario y los documentos estratégicos exigen la misma lógica. Las

cartas, los comunicados de prensa, los positions papers requieren un esfuerzo
de redacción. Más que en ningún otro ámbito de las relaciones públicas, el
lobbista es ante todo un profesional de la expresión persuasiva que, en el re-
gistro escrito, debe escribir para convencer.
Para convencer a través de la escritura, deben seguirse algunas pautas, algunas

de las cuales refrendan lo dicho respecto al position paper. Son las siguientes:
• Identificación�inmediata. Un título o un objeto indica claramente quién

se expresa y de qué decisión se trata. Los datos del emisor deben ser claros,
incluidos los de la persona de contacto.
• Presentación�clara�y�sobria. Es decir, esencialmente informativa. Los do-

cumentos deben ser fáciles de entender y de lectura agradable: frases cortas
(tres o cuatro líneas como máximo), al igual que los párrafos (no más de
diez o doce líneas) y conclusión aún más breve (de cuatro a cinco líneas
y en un único párrafo).
• Desarrollo�lógico. El plan debe ser claro. Por ejemplo: situación actual,

inconvenientes, medidas propuestas, beneficios esperados y, como con-
clusión, una propuesta.
• Precisión. Se trata de cifrar, cuantificar, aportar informaciones basadas en

hechos que fortalezcan la tesis. No se trata de realizar una declaración de
principios.
• Brevedad. El texto no debería sobrepasar una página, dos a lo sumo (entre

2.000 y 3.000 caracteres). Si ha lugar, podemos adjuntar uno o dos anexos
también concisos (dos o tres páginas cada uno). Más allá de estos límites,
nos encontramos ante un dosier. En caso de elaborar dosieres, su estructu-
ra debe ser clara, con los apartados y subapartados que permitan ir direc-
tamente a lo esencial (el uso de la negrita para destacarlos es fundamen-
tal) y, si es posible, precedidos de una síntesis. Estos dosieres no deberían
exceder las 30 páginas.
• Adaptación. Los mensajes deben adaptarse a cada destinatario. No se pue-

de utilizar el mismo registro si nos dirigimos a un funcionario técnico en
la materia que a un político menos ducho en el tema.
La correspondencia privada con los decisores expone la posición del grupo de

influencia promotor de la estrategia de lobbismo y la comunica. El recurso a
la comunicación epistolar es el denominador común de todas y cada una de
las acciones, programas y campañas de lobbismo, y en cualquier instancia.
Hay aspectos de la expresión escrita que no son comunes a cualquier instancia

o cualquier decisor. Esto ocurre con el tono que se debe adoptar, que depen-
derá de la institución a la que nos dirijamos. Así, en Bruselas, la franqueza de
los países del norte ha generado el hábito del lenguaje directo. La Adminis-
tración española y las autonómicas aprecian menos este estilo y prefieren los
formalismos. En cualquier caso, hay que ser cortés e incontestable respecto a
los hechos que se expongan.
En lo que atañe al ritmo de la correspondencia, no hay que estar ausente y, por

tanto, es bueno escribir sin dudarlo en cada asunto de importancia, aunque
por otra parte es muy perjudicial ser considerado un pesado.
3.4. El establecimiento de coaliciones (coalition building)
Nos situamos ahora en un ámbito distinto del de la cooperación entre empre-

sas estudiado en el módulo "Grupos de influencia".
Una coalición es una alianza, a menudo temporal, de personas o de

grupos de influencia interesados por lograr un objetivo común. Este ob-
jetivo puede ser una cuestión legislativa, una iniciativa o cualquier ob-
jetivo dirigido a influir en los poderes públicos. Las coaliciones se ex-
tienden principalmente entre los grupos de interés. Pueden incluir dis-
tintos modos de cooperación ante los poderes públicos; consultarse so-
bre las tácticas legislativas y la estrategia que se va a adoptar; compartir
las tareas de investigación, la recogida de información y los contactos
con los decisores, e implantar conjuntamente actividades en materia de
relaciones con la prensa, publicidad de defensa y otras técnicas de las
relaciones públicas.
En un estado democrático, las leyes son la expresión de un consenso popular

expresado por los parlamentarios, que han sido elegidos por el pueblo. Si el
consenso existe a priori en la población, la tarea del legislador es más fácil.
De ahí que la actuación conjunta de un grupo de interés o empresa con otras
organizaciones aumente la fuerza de la influencia y, por consiguiente, de la
estrategia de lobbismo.
Las características de las coaliciones entre grupos de influencia son las siguien-
tes:
• el marcado carácter temporal limitado a la acción sobre una determinada

cuestión, teniendo así una naturaleza ad hoc;
• la limitación de las demandas a una petición específica y concreta;
• la rapidez en la actuación, habida cuenta de que a medida que pasa el tiem-

po se acentúan los conflictos y las diferencias entre los grupos coaligados;
• la carencia de integración estructural; cada grupo contribuye con sus pro-

pios recursos humanos, financieros, etc., aunque trabajen conjuntamente;
• el trabajo de cada uno de los grupos en el ámbito en el que está mejor

situado, con la intención de aprovechar al máximo las potencialidades de
todos, y
• la disolución de la coalición como tal, una vez que se ha conseguido el

objetivo perseguido.
Cuando el lobbismo es promovido por una empresa o corporación, el término

que suele utilizarse es el de alianza. Las alianzas ad hoc son alianzas estratégicas,
pero en ocasiones también se dan las alianzas tácticas entre organizaciones con
intereses a priori contradictorios. En estos casos, un aliado es aquel que tiene

intereses comunes, pero para una situación determinada; es decir, la alianza
lo es en función de los objetivos buscados, pero no de las motivaciones.
Un ejemplo de este tipo de alianzas tácticas se produjo cuando las asociaciones de defen-
sa de los animales rechazaron su prolongado sufrimiento en los camiones o vagones que
los transportan al matadero para ser sacrificados y descuartizados de cara a su comercia-
lización. Emprendieron una estrategia de lobbismo para prohibir que el transporte de
los animales al matadero durara más de seis horas. Algunos grupos industriales alema-
nes los apoyaron discretamente. Unos y otros querían el mismo texto legislativo. Pero
aquí acababa la convergencia. La razón del apoyo industrial alemán estribó en que estos
grupos pertenecían al sector agroalimentario, que, en los últimos años, había realizado
importantes inversiones en la construcción de modernos mataderos de gran capacidad
en la antigua República Democrática de Alemania. Su principal materia prima eran los
animales de carnicería provenientes del este. Si se aprobaba la regla de las seis horas, los
animales importados no podrían viajar más allá de los mataderos de la Alemania del Este,
pues la entrada natural se realizaba a través de la frontera con Polonia. La ley solicitada
crearía, para esas nuevas instalaciones, un mercado cautivo en pleno desarrollo. Con estos
antecedentes, aquellos que a priori defendían intereses contrapuestos (la vida y la muerte
de los animales) se coaligaron para conseguir, y consiguieron, una normativa concreta.
Es más, estas alianzas pueden ser efímeras, para un tema concreto; por lo que
no es nada extraño que dos aliados se enfrenten después en la discusión de
una temática distinta.
El establecimiento de coaliciones no es una tarea fácil. Es aquí donde

interviene toda la habilidad del lobbista, que debe, en primer lugar, des-
cubrir el interés común para, después, convencer a sus socios de actuar
concertadamente. Una vez superada esta etapa, debe establecer una es-
trategia común para la coalición y ponerla en práctica. El lobbista de-
berá entonces conducir al grupo coherentemente y coordinar las activi-
dades de los diferentes miembros a fin de explotar lo mejor posible las
sinergias. En Estados Unidos, donde las coaliciones son prácticamen-
te consustanciales con la práctica del lobbismo a todos los niveles, el
plan del lobbista prevé el reparto del trabajo entre los miembros de la
coalición. Cada uno de ellos organiza su lobbismo en función de sus
propias competencias (conocimiento de los congresistas, influencia de
sus socios, competencia técnica, etc.). La conexión y la cohesión de los
miembros se mantienen a través de frecuentes reuniones de trabajo.
En cuanto a los tipos de alianza, los más comunes son los siguientes:
• Las alianzas entre profesionales de un mismo sector o alianzas�verticales.

Aunque a primera vista parezca fácil, esta forma consigue aliar a organiza-
ciones competidoras. Por ejemplo, la alianza entre Siemens, Philips, Alca-
tel, Bull y Thomson para hacer frente, en su día, a la apertura de los mer-
cados de las telecomunicaciones en el marco del GATT.
• Las alianzas�con�grupos�no�lucrativos, que tienen como finalidad mejo-

rar la reputación: ecologistas, asociaciones de consumidores, ONG, sindi-
catos, etc.
• Las alianzas�con�grupos�institucionales. En el seno de la UE es tradicio-

nal la alianza de la Administración del Estado o la autonómica con un de-
terminado grupo (por ejemplo: los productores de avellanas catalanes) o
holding empresarial (Telefónica, por ejemplo).
• El uso�de�contactos�relevo. Como hemos visto al analizar la fase de in-

vestigación, esta clase de alianza consiste en considerar como interlocutor
a aquellos que, sin participar en la creación de decisiones, pueden defen-
der la tesis en lugar del lobbista. Estos relevos suelen situarse en instancias
circundantes a la esfera de los decisores.
• Las alianzas�horizontales, que integran a grupos de influencia variados.

Las alianzas con grupos no lucrativos y con grupos institucionales pueden
considerarse alianzas horizontales.
La intervención en coalición tiene también sus limitaciones. Las administra-

ciones públicas pretenden en ocasiones despachar de golpe toda una serie de
asuntos que, de hecho, tienen remotos puntos de conexión, y elaboran un
proyecto integral de normativa. En este supuesto, una determinada organiza-
ción puede desmarcarse para beneficiarse de un texto más a la medida. Esto
ocurrió con el sector de los arquitectos cuando la Comisión Europea se propu-
so reglamentar las profesiones liberales.
Por otra parte, no huelga señalar la improcedencia de aliarse con un grupo de

reputación desacreditada, por muy comunes que sean los intereses ante una
cuestión determinada.
Otra de las técnicas de lobbismo con la que contar en la formación de alianzas

es la creación de una asociación, inexistente en el momento de generación
de la problemática que da lugar al lobbismo, que reúna a personas potencial-
mente relacionadas con el interés que pretendemos proteger. En este caso, es-
tamos muy cerca de la percepción de espontaneidad del lobbismo de base. Es-
ta asociación deberá fundarse en la fase inicial de la estrategia e ir actuando
desligada y espontáneamente, de tal manera que el receptor de los mensajes
no perciba que se trata de un instrumento específico de la estrategia. Ni que
decir tiene que la espontaneidad aquí es tan difícil de conseguir como en el
lobbismo de base.
La asociación deberá ejercer una actividad destinada a crearse una credibilidad

útil para cuando sea llamada (a los ojos del decisor) como aliada por el lob-
bista que promocionó su creación. Algunas de estas asociaciones han creado
boletines (financiados por los promotores del lobbismo) en los que líderes de
opinión aportan sus puntos de vista. En la práctica, estas revistas de empresa
no recogen artículos relacionados directamente con la problemática que dio

lugar a la estrategia del lobbismo y a su fundación. Aunque sea conocedor de
la elaboración de un proyecto normativo desfavorable a los intereses, el lob-
bista recurre a su alianza en el momento estratégico adecuado, esto es, cuan-
do el posicionamiento del órgano de expresión sea el idóneo para implicarlo
como portavoz mediático de las demandas de la organización que promovió
la creación de la asociación que lo publica.
En definitiva, el establecimiento de coaliciones es un arma esencial para el

lobbista, ya que los poderes públicos son más proclives a escuchar a un grupo
representativo de un mismo sector económico. En efecto, se trata de estable-
cer un diálogo constructivo con ONG, grupos de interés y otras partes que
influyen en la política pública. Desde esta perspectiva, la opinión de expertos
en los temas clave debe ser buscada. Así, el desarrollo de una coalición puede
conseguirse de acuerdo con el siguiente proceso:
a
1. �etapa. Compilar una lista de organizaciones susceptibles de unirse a noso-
tros en función de un interés concreto. Hay que intentar realizarla de manera
que la lista sea equilibrada, con representantes de distintas organizaciones.
a
2. �etapa. Establecer una lista de personas muy (re)conocidas que sostienen
generalmente nuestros objetivos.
a
3. � etapa. Contactar con estas personas y organizaciones para solicitarles
que avalen una declaración de principios. Hay que enviarles esta declaración
acompañada de una carta que les invite a participar en nuestra acción, telefo-
neándoles luego para confirmar la recepción y obtener su visto bueno.
a
4. �etapa. Constituir un Comité Director compuesto por un grupo de seis a
diez personas cuyo apoyo es seguro. Hay que suministrarles una lista de accio-
nes previstas o posibles para sus organizaciones u otros miembros de la coali-
ción. No debe dudarse en ningún momento en solicitar la opinión y los con-
sejos de este comité.
a
5. �etapa. Ser lo más preciso posible sobre el apoyo que se espera de cada grupo.
Por ejemplo, cada uno debe recibir el conjunto de resoluciones previstas y,
una vez asignadas, se verificará que se han transmitido adecuadamente a los
responsables pertinentes y a los medios de comunicación locales, si se tercia.
a
6. �etapa. Mantener el contacto con los participantes de la coalición, compar-
tiendo con ellos la información. No hay que vacilar en llamarlos y reunirse con
ellos periódicamente. Es también importante encargarles algunas tareas como:
enviar correos a algunos decisores, representar a la coalición en programas de
radio y/o televisión, redactar cartas al director o artículos de opinión, etc.
a
7. �etapa. Enviar regularmente comunicados de prensa sobre las actividades
de la coalición a los medios de comunicación locales y/o nacionales.
3.5. La acción no violenta
Decíamos anteriormente que entre los acontecimientos que pueden organi-

zarse como técnica del lobbismo indirecto se encuentran las manifestaciones
y recogidas de firmas, que no forman parte de las formas de la organización
de eventos propias de las relaciones públicas.
No es que sea cuestión muy debatida, pero la pregunta es evidente: ¿puede,

desde el punto de vista ético (y estético), recurrir el lobbista a la organización
de manifestaciones no violentas para no sólo llamar la atención de los deciso-
res públicos, sino para alcanzar los objetivos de su estrategia de lobbismo?
La cuestión no es ni mucho menos baladí. La organización de acciones no

violentas se asemeja al lobbismo de base, si bien se diferencia en la forma de la
acción (reunión física de personas). En nuestra opinión, el hecho de recurrir a
una movilización pacífica a través de una manifestación no supone más que
crear el (pseudo)acontecimiento, el cebo para atraer a los medios de comuni-
cación y poder generar una opinión pública favorable a nuestros propósitos,
siempre y cuando éstos sean honestos. Sin embargo, se trata de una táctica
complementaria o secundaria; es decir, de apoyo a la aportación de informa-
ción, de soporte a la argumentación de nuestra postura ante el decisor público.
Ahora bien, recurrir a la manifestación puede ser peligroso si no se controla al

grupo de manifestantes, ya que puede degenerar en violencia y, si no se define
bien el mensaje o no se sabe transmitir, el efecto sobre la opinión pública
puede ser el contrario al deseado.
Un principio se impone: la manifestación no debe ser un chantaje, sino un

medio de llamar la atención sobre unas demandas que peligran por la exis-
tencia, la falta o la preparación de una determinada normativa, y que debe
dar paso, si no está ya en marcha, al proceso de transmisión de información
propio del lobbismo.
Por consiguiente, ante una necesidad de llamar la atención de los poderes

públicos, el lobbista, como profesional de las relaciones públicas, debe recurrir
a su creatividad antes de optar por la manifestación.
La industria vitivinícola española dio un buen ejemplo de ello con motivo de la elabo-
ración por parte del Ministerio de Sanidad y Consumo del anteproyecto de la Ley de
Prevención del Alcohol entre Menores, cuya tramitación acabó siendo interrumpida por
el Ejecutivo gracias a iniciativas como la que exponemos.
Uno de los eventos que mayor repercusión mediática tuvo fue el organizado en enero
del 2007 por la Fundación Castilla-La Mancha Tierra de Viñedos, que reunió en Madrid
a once personas del mundo de la gastronomía y los medios de comunicación en un
almuerzo para demostrar que dos copas de vino durante una comida no dan positivo en
el alcoholímetro.
Los comensales disfrutaron de una comida bañada con vinos de Castilla-La Mancha, dos
copas por persona de 9 cl cada una. Una vez finalizada la comida, los protagonistas se
sometieron a la prueba de la alcoholemia que realizó la Policía Municipal de Madrid.
El objetivo que perseguía Tierra de Viñedos con esta iniciativa era reivindicar el carácter La entonces ministra española de Sanidad y
Consumo, Elena Salgado
saludable del vino y demostrar que el consumo moderado de este producto está total-
mente dentro de la legalidad que establece la Dirección General de Tráfico. Uno de los
principales intereses que defiende este grupo de influencia es el reconocimiento por parte
de las autoridades españolas del vino como un producto alimenticio (así reconocido por
Bruselas) y no como un peligro sanitario y cívico.
4. Evaluación
A través de la evaluación el lobbista medirá el grado de éxito en la consecución

de sus metas y objetivos. La evaluación puede clasificarse en dos procesos:
la evaluación realizada mientras la campaña está ejecutándose (control) y la
evaluación�final, realizada después de la fase de ejecución.
Ya hemos visto ejemplos de la primera al estudiar cómo hay que evaluar conti-
nuamente el argumentario. Asimismo, el control del proceso de toma de deci-
siones se concreta en vigilar y seguir las incidencias que pueda sufrir el proceso
de formulación de la decisión sobre la que se pretende influir, y se caracteriza
por no concretarse cronológicamente en un momento determinado, sino que
es simultánea a todo el proceso estratégico: la persecución del objetivo es con-
sustancial con el control del objeto (el proceso de toma de la decisión deter-
minada) del lobbismo. Para dicho control el lobbista contará con las fuentes,
los métodos y las técnicas que vimos en la fase de investigación.
Respecto a la evaluación final, en la que nos centramos en esta última unidad,

la finalidad del lobbismo es conseguir que la decisión pública se ajuste a los
intereses a los cuales sirve la estrategia. La evaluación de la campaña una vez
ejecutada consistirá en observar si se han cumplido los objetivos para alcanzar
dicha meta. Ahora bien, tanto si se han alcanzado como si no, una correcta
evaluación no puede terminar aquí, sino que debe proyectar sus contenidos
y conclusiones a posteriores acciones. El proceso del lobbismo, como el de
las relaciones públicas, es cíclico; si no, estaríamos hablando de la medición
específica de un hecho puntual o de un objetivo concreto de la estrategia.
La evaluación de los resultados suele reducirse a la medición de la eficacia,

es decir: 1) a la capacidad de modificar la situación inicial (opiniones, percep-
ciones, comportamientos, etc.); 2) a la relación objetivos/resultados, y 3) a la
relación coste/resultados. Aceptando esta confusión, el concepto de eficacia
debe entenderse como una agrupación de ítems que deberán ser medidos por
separado y al mismo tiempo integrarlos en un posible indicador global.
Estos ítems pueden concretarse fundamentalmente en ocho puntos que inclu-

yen tanto los aspectos cognitivos, como los afectivos y los de comportamiento:
• Notoriedad: capacidad de obtener una cierta presencia comunicacional

en el conjunto del resto de fuentes de información/comunicación.
• Comprensibilidad: capacidad de hacerse entender.
• Identificación: capacidad de implicar al receptor.

• Credibilidad: capacidad de transmitir información creíble.
• Asociación�con�el�emisor: capacidad de posicionar la reputación del pro-

motor de la campaña.
• Valoración�conceptual: incidencia de los valores, beneficios, etc., comu-

nicados.
• Valoración�formal: incidencia del estilo y de las técnicas y soportes uti-

lizados.
• Impacto�final: capacidad de modificar las opiniones, las percepciones, los

conocimientos, las actitudes y los comportamientos, con la consiguiente
generación de la predisposición positiva hacia los objetivos de la campaña.
Desde otro punto de vista menos sistemático y centrado en la práctica del

lobbismo con resultados medianamente o nada eficaces, lo primero que deberá
hacer el lobbista es averiguar el porqué de su fracaso. Esta averiguación se
instrumentaliza a través de la evaluación final y se puede concretar en las
respuestas a las siguientes preguntas:
1) En cuanto a la eficacia global del lobbismo:
• ¿Se han tomado decisiones erróneas que hubieran podido evitarse?
• ¿Son nuestra imagen y la de la organización lo suficientemente positiva?
2) Atendiendo a los colaboradores de la actividad:
• ¿Hemos sabido aliarnos correctamente, esto es, aceptando las concesiones

necesarias para seducirlos, sin perder de vista nuestros objetivos?
• ¿Tiene la organización federada un suficiente peso específico en la federa-

ción para hacer valer sus puntos de vista?
• ¿Se ha sacado el provecho necesario y suficiente en el acercamiento al

mundo asociativo?
3) Respecto al público objetivo:
• ¿Somos percibidos como un interlocutor válido por los decisores públicos?
• ¿Han sido tratadas todas las administraciones que tienen poder decisorio
sobre nuestras actividades?
• ¿Se han mantenido relaciones constantes?

• ¿Conocemos el peso real que el poder legislativo puede tener sobre nuestra
actividad?
• ¿Hemos contactado con los parlamentarios más dispuestos a defender

nuestros intereses? En caso de urgencia, ¿somos capaces de movilizarlos
a nuestro favor?
• ¿Han estado nuestras acciones dirigidas sistemáticamente a varios nive-

les?, ¿a varias instituciones?
• ¿Hemos generado una imagen positiva de la organización y de sus intere-

ses? Si a pesar de haberse conseguido dicha imagen no se ha alcanzado la
finalidad, ¿a qué factores se debe?
4) En cuanto a los argumentos utilizados:
• ¿Hemos expuesto nuestras argumentaciones en un lenguaje claro y creí-

ble? ¿No nos habremos centrado exclusivamente en oponernos o retrasar
las decisiones públicas?
• ¿Responden los argumentos expuestos a principios, hechos o cifras? ¿He-

mos sabido reflejar en cifras el impacto de un proyecto normativo?
• ¿Nuestros argumentos han tenido en cuenta los adversos? ¿Podemos acep-

tar el hecho de salirnos de nuestra propia lógica?
5) En relación con los métodos aplicados:
• ¿Tiene nuestra organización un único portavoz?
• ¿No son nuestras acciones exclusivamente defensivas? ¿Podríamos au-

mentar el grado de iniciativa? ¿En qué escenarios actuaríamos con ventaja?
• ¿Cuál ha sido y es nuestra presencia permanente en los centros de deci-

sión, los comités consultivos, las comisiones de expertos, etc.? ¿Podemos
reforzarla?
• ¿Hemos seleccionado las técnicas adecuadas? ¿Nos hemos excedido en su

uso? ¿Hemos olvidado algunas que pudieran habernos ayudado en la efec-
tividad de la estrategia?
Naturalmente, todas estas preguntas, formuladas en presente, no deben ob-

viarse en una situación de éxito, pues su formulación podrá evitar errores co-
metidos que, aunque no hayan sido definitivos, podrían serlo en acciones fu-
turas. Asimismo, formularse todas estas preguntas durante la preparación y

ejecución de la estrategia de lobbismo constituye un eficaz ejercicio de su con-
trol.
Desde la perspectiva de la investigación científica, las técnicas de investigación

que se deben aplicar en la evaluación y el control de estrategias de lobbismo
son las propias de las campañas de comunicación, teniendo en cuenta el pú-
blico destinatario. Sin embargo, no podemos olvidar que es difícil investigar
con una muestra de decisores públicos. Ahora bien, deben evaluarse los efectos
de las técnicas que han sido dirigidas a la opinión pública. A título indicativo,
las más comunes son:
1) Técnicas cuantitativas:
• A partir del uso de cuestionarios: entrevistas personales, entrevistas telefó-

nicas, encuestas postales o electrónicas, paneles, encuesta ómnibus.
• A partir de otros medios: audiometría, observación personal, análisis de

contenido.
• A partir de indicadores complementarios: audiencias de programas de ra-

dio y TV, difusión de periódicos, reclamaciones y consultas recibidas, car-
tas al director de periódicos y revistas, otros relacionados con la temática
de la campaña.
2) Técnicas cualitativas:
• Reuniones o dinámicas de grupo.
• Entrevistas en profundidad individuales o a parejas y familias.
• Microgrupos.
• Grupos de confrontación.
• Técnicas proyectivas y de rol.
• Análisis de contenido cualitativo.
Estas técnicas son de aplicación en cualquier clase de evaluación: antes, du-

rante o después de la campaña; puntual o coyuntural; periódica o espontánea;
de seguimiento o de control.
Resumen
El lobbismo es relacionarse estratégicamente con los poderes públicos. Este

proceso estratégico responde a la estructura de cualquier estrategia de relacio-
nes públicas: investigar, planificar, ejecutar y evaluar. El método IPEE es tam-
bién válido en la dirección de proyectos de lobbismo, con las peculiaridades
propias de su naturaleza.
La dirección eficaz de un proyecto estratégico de relaciones con los poderes

públicos, tanto a escala local como regional, nacional y sobre todo comunita-
rio, debe basarse en las siguientes reglas:
• Conocer el procedimiento legislativo o reglamentario.
• Identificar a los actores concernidos tanto en el país de origen como, en el

caso de lobbismo ante la UE, de las instituciones comunitarias. La agenda
del lobbista es una herramienta esencial a la hora de identificar a sus pú-
blicos objetivo.
• Identificar las diferentes fases del proceso de decisión con el fin de poder
intervenir en el mejor momento; aunque la regla general establece que
cuanto antes se intervenga, más posibilidades tendremos de adaptar la de-
cisión proyectada a nuestros intereses.
• Elaborar argumentos sólidos y creíbles. Evitar a toda costa utilizar argu-

mentos falaces, pues no sólo no sirven para nada, sino sobre todo porque
su empleo debilitaría nuestra causa.
• Respetar las jerarquías. Asegurar una relación constante con los funciona-
rios encargados del expediente en cuestión. No pretender saltárselos y no
dudar en avisarlos si queremos contactar con sus superiores jerárquicos.
En este caso, es elemental hacerles llegar una copia de las informaciones
suministradas: no es caro y nos lo reconocerán.
• Ser conocido por los decisores. Conocerlos permite anticiparse a las crisis
o, como mínimo, las atenúa.
• Tener posiciones socialmente aceptables, que pueden valerse del interés

público o colectivo.
• Coordinar las acciones llevadas a cabo en el plano nacional y en el euro-

peo, utilizando el mismo equipo para ambas misiones, con lo que se evi-
tan así crasos errores.
• Estar presente en los organismos asociativos profesionales/empresariales,

sabiéndolos utilizar, ya sea bloqueándolos si tienen posiciones hostiles a
las nuestras, ya sea valorizándolos si nos son favorables.
• Tener muy en cuenta el factor tiempo y los errores de nuestros adversarios.

Respecto a esto último, hay que ser escéptico y reconsiderar nuestra posi-
ción si cabe, pues ninguna situación es definitiva.
Estas reglas estratégicas deben ir acompañadas de un dominio de las diferentes

técnicas de lobbismo directo e indirecto. Un lobbista es ante todo un profe-
sional de las relaciones públicas y también de las relaciones con los medios
de comunicación.
Como todo proyecto de relaciones públicas, la estrategia de lobbismo debe ser

evaluada tanto durante su ejecución (control) como al final del proceso.
Actividades
1. Suponed que el Gobierno de vuestra comunidad autónoma, afectada por las consecuencias
del cambio climático (evidenciado por la creciente escasez de agua), quiere construir diez
campos de golf para maximizar la proyección turística de la comunidad. Esta iniciativa impli-
cará aumentar el consumo de agua para mantener en buen estado tales infraestructuras. Ante
esta situación, y en el marco de una campaña de lobbismo de base, una coalición de grupos
de influencia locales os contrata para que redactéis una carta dirigida a todos los diputados
del Parlamento autonómico para frenar y retirar el proyecto. Redactad la carta, de no más de
una página, utilizando los diferentes tipos de argumentos que se indican en el módulo.
2. Imaginad que, en el marco de la adaptación del sistema universitario español al Espacio

Europeo de Educación Superior, el Gobierno pretende eliminar las licenciaturas de Publici-
dad y Relaciones Públicas, Periodismo y Comunicación Audiovisual. En su lugar, crearía la
licenciatura en Ciencias de la Comunicación. Como estudiantes de Publicidad y Relaciones
Públicas constituís un grupo de influencia interesado en paralizar esta iniciativa. Elaborad,
siguiendo las pautas establecidas en este módulo, el position paper que entregaríais al director
general de Universidades en el caso de concertar una reunión con él sobre el tema.
Bibliografía
Bibliografía básica
Alonso Pelegrín, E. (1995). El lobby en la Unión Europea. Madrid: ESIC.
Farnel, F. J. (1994). Le Lobbying. París: Les éditions d'Organisation.
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Burson-Marsteller/BKSH and Wirthlin-Europe (2002). A guide to effective lobbying of

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Ducatte, J. C. (1998). La gestion de l'influence ou le lobbying au service de l'entreprise. París:

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Módulo 4. Relaciones Estratégicas Con Los Poderes Públicos PDF

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Relaciones

Jordi Xifra Triadú

Tiempo mínimo de dedicación recomendado: 7 horas

3.1.5. Libros verdes/blancos .................................................... 65

Las acciones�de�lobbismo son actividades puntuales ante públicos concretos,

Los programas�de�lobbismo constituyen un conjunto de actividades que se

Las campañas�de�lobbismo, por su parte, están enfocadas a influir sobre deci-

• Larga duración: algunas campañas se prolongan durante dos o tres años.

• Alcance y repercusión transnacional: la mayoría se implementan en varios

• Conjugan estrategias de grassroots, grasstop y lobbismo directo.

• Recurre a la colaboración de otros representantes activos (coalition buil-

• En ocasiones se intenta movilizar directamente a la opinión pública soli-

Este proceso de planificación estratégica responde a las fases de cualquier pro-

• Investigación y análisis para la recogida de datos y la identificación de los

• Definición de los objetivos que se pretenden lograr.

• Establecimiento de la estrategia, que implica la identificación de los prin-

• Planteamiento de las actividades, definición del mensaje y selección de los

• Implementación y coordinación general de la acción, esto es, ejecución y

• Análisis de los resultados y valoración de la acción con sus respectivos

Como se comprobará, este proceso de seis fases sigue escrupulosamente las

1. Entender el lobbismo como un proceso estratégico de relaciones con los

2. Conocer la importancia de la investigación en la planificación estratégica

3. Asimilar la dimensión relacional del lobbismo, conociendo la necesidad

4. Ser capaz de planificar una campaña de lobbismo, identificando a los pú-

5. Adquirir las competencias básicas para implantar y evaluar una campaña

Las organizaciones suelen introducirse en el mundo de las relaciones institu-

El lobbismo consiste en relacionarse estratégicamente con los poderes públi-

Tratándose del proceso de decisión política, sin un conocimiento práctico de

El otro condicionante a la hora de elegir entre una u otra estrategia de lob-

• los valores, las convicciones y las percepciones de los responsables de las

• la experiencia de la empresa en materia de políticas públicas.

A partir de estos parámetros, Farnel (1994) establece tres posibles actitudes de

a) La actitud�pasiva: la organización se limita a reaccionar a las iniciativas

b) La actitud�de�anticipación: la organización intenta identificar, con ante-

c) La actitud�activa: la empresa pretende influir en la toma de decisiones en

La estrategia de lobbismo debe combinar la actitud de anticipación con la ac-

1.1. Análisis e identificación de las necesidades de la

Las cuestiones gubernamentales que más comúnmente pueden afectar a las

• ¿Por qué hemos de soportar tal o cual regulación injusta?

• ¿Por qué tienen previsto implantar un nuevo impuesto?

• Qué tendencias en la elaboración de políticas públicas pueden afectar a la

• Qué propuestas han considerado los poderes públicos a la hora de aplicar

• Qué cambios en la normativa permitirán abrir mercados o productos y

• Qué cambios nos facilitarán satisfacer los objetivos propuestos en otros

1.2. Definición e investigación de las problemáticas públicas

Una problemática pública puede ser, en sentido estricto, por ejemplo,

La investigación de las problemáticas públicas se articula sobre la base de tres

Se trata, en definitiva, de apuntar (investigar) antes de disparar (actuar). En

Para el desarrollo de la investigación de las políticas actuales, el responsable

• Qué proyectos normativos existen al respecto, y cuál es su contenido y su

• Cuál es la razón subyacente de la propuesta y cuáles son las motivaciones

• Qué informes relevantes del gobierno, dictámenes universitarios o docu-

• Qué expectativas de éxito tiene la propuesta.

• Qué implicaciones políticas existen.

• Hasta qué punto es parte importante de la estrategia legislativa del Go-

• Cuál es el calendario probable de la iniciativa legislativa.

• Cuáles son las implicaciones estratégicas y a largo plazo de la problemática

Esta investigación ha de ser permanente y requiere ser llevada al día, pero

1.3. Análisis de la efectividad

1) El estado de la decisión deseada:

• más o menos avanzada;

2) El estado de las fuerzas:

• grupos de influencia favorables a nuestra posición;