CASO 1.

EL PUENTE QUE EL VIENTO SE LLEVO.

El puente de Tacoma Narrows fue un puente colgante de 1600 metros de longitud que unía la
península de Kitsap con la ciudad de Tacoma en el estado de Washington. A mediados de la
década de los años 20 la cámara de comercio de Tacoma contrato los estudios de pre
factibilidad y factibilidad con algunos de los ingenieros civiles más famosos de la época.

En 1937 el gobierno del estado asigno US$ 5.000 de presupuesto al proyecto. Sin embargo, el
dinero no era suficiente, y pensar en cobrar peaje como modelo de negocio, no era viable. Al
final en diferentes estudios se recibió una propuesta de un puente convencional muy robusto que
tenía un costo total de US$11 millones los cuales soportaría el gobierno federal. El cual de facto
rechazo la propuesta, y con un ajuste se recibió otra propuesta con recortes de especificaciones
por US$8 millones, el cual se soportaría en 5 millones de fondos federales. Así como 1,6
millones por concepto de peajes y lo restante soportado en aportes de la comunidad.

El puente se construyó, y se inauguró el 1 de julio de 1940. Convirtiéndose en el tercer puente

más largo del mundo, con una dificultad asociada, la cual era qué desde su inauguración los
habitantes de la zona veían siempre como el puente se ondulaba de extremo a extremo. Sea
porque los coches pasaban o simplemente porque pasaba una leve brisa.

Esta situación no era normal en la medida que desde la física el puente experimentaba un
movimiento ondulatorio que era provocado por las vibraciones de los vehículos y que a su vez
se amplificaba a partir de un efecto de resonancia mecánica. Situación que los ingenieros de la
obra consideraban como normal y manifestaban que esta no afectaba la estructura del puente ni
al tráfico dentro del mismo.

El día 7 de noviembre de 1940, sucedió algo inesperado, comenzó a soplar un viento que
golpeaba de manera transversal la estructura del puente, lo que hacía que este se retorciese sobre
su eje central, el cual permanecía quieto, generando así un efecto denominado flameo aerolítico,
y de esta manera a las 11 de la mañana de ese día, el puente se vino abajo por completo,
quedando solo los pilares del mismo. Afortunadamente ninguna víctima humana pereció,
aunque si una mascota que asustada rechazo la ayuda. Al final, y años después, se construyó un
nuevo puente, esta vez más robusto y confiable.

De acuerdo con lo anterior se presentan los siguientes interrogantes:

PREGUNTAS.

1.Analizando el caso de nuevo y revisando el video disponible en

https://www.youtube.com/watch?v=ASd0t3n8Bnc desde el punto de vista de la gestión de la
complejidad cual consideran fue la causa que organizacionalmente dio origen a este fallo de
proyectos de infraestructura.

2. Desde la óptica de las distintas teorías de la complejidad como podría haberse evitado este
fracaso organizacional.

3.Un dicho de la sabiduría popular menciona que lo barato sale caro en ese orden de ideas como
la aplicación del enfoque de sistemas podría haber ayudado a prevenir este fracaso
organizacional.

4. Dentro del video y la caracterización del caso se menciona que hubo dos propuestas. ¿Cómo
se hubieran podido hacer conciliar la robustez con la belleza desde la óptica de la gestión del
cambio para lograr un puente más sostenible?
5. Si esta actividad se hubiera desarrollado íntegramente desde la óptica del sector público que
elementos podrían haber incidido para su éxito o fracaso.

1. Desde el punto de vista de la gestión de la complejidad se puede inferir que hubo fallas
en el proceso de presupuestos y costos; ya que reducir el presupuesto del proyecto, no
contemplaron fallas a largo plazo ni tuvieron en cuenta los factores macros (como los son
ambientales, las vibraciones del flujo de los vehículos y efectos de la física). Al no crear un
proceso transparente generaron los sucesos de movimientos ondulatorios en el puente desde la
inauguración del mismo, hasta llegar al punto de su caída, por ende, la causa principal fue en la
planificación de la organización de los recursos destinados a este proyecto, donde al no tenerse
en cuenta la calidad de materias prima se tomaron decisiones no convencionales y no
contemplar las fallas externas.

2. Cuando se contempla un proyecto, los pasos a seguir desde la teoría de la complejidad.

Según los complejos organizacionales y sistemas complejos son. las teorías de los sistemas
complejos en sentido amplio (sistemas dinámicos, sistemas no lineales, sistemas
adaptativos), la teoría del caos y los fractales. (Morin 2004a; Reynoso 2009). Por tal motivo en
este caso se debió involucrar a las entidades correspondientes que tenían antecedentes en estos
proyectos, para así hacer simulaciones a este proyecto, y no fijar como prioridad en su proceso
organizacional los temas de la economía.

La teoría de la complejidad abarca en su campo las teorías de los sistemas complejos, lo que
también nos permite evidenciar el fracaso de la organización y la caída del puente, era crear
sistemas más dinámicos y buscando una solución desde el inicio de la planeación. realizando
una matriz viendo las causas y efectos de implementar un presupuesto mas bajo en materiales y
personal.

3. Al aplicar un sistema en la planificación del proyecto del puente para así prevenir las
fallas organizacionales que tuvo el mismo, en primeria instancia no solo contemplar la
reducción de costos, al enfocar esto en los sistemas se contemplan los siguientes factores para
evitar las fallas:
Lo que permite ver que para poder evitar el fracaso organizacional era crear un sistema
adaptativo a todas las circunstancias viendo los posibles problemas y solucionándolos desde la
planeación.

Además, los sistemas para ala administración se fundamenta en la física y de la biología,

afectados para que quedaran como antecedentes y se utilizaran en fututos proyectos. Por ende,
buscar personal adecuado para este proyecto era un factor primordial.

Entrada de recursos: de acuerdo a la planificación se debió hacer las investigaciones previas a

la construcción del puente en términos distancia, materia prima adecuada, para estas
infraestructuras y personal adecuado para realizar los estudios adecuados, hacer un plan de
financiamiento adecuado para comprar los materiales adecuados.

Proceso de transformación: ensayos previos y experimentos en cuanto a los factores externos

(movimientos por el flujo de autos, vientos) para evitar los movimientos ondulatorios del
mismo.

Proceso de salida: construcción del puente de Tacoma, un puente confiable, duradero, y con
todos los parámetros de seguridad.

Retroalimentación: las fallas evidenciadas al inicio del proceso que para la construcción de
futuras construcciones y todas las falencias que aparecieron en el proyecto. y de esta manera
buscar soluciones a las situaciones y restos del futuro.
4. Al aplicar este método (Robustez) desde el punto de vista de la gestión del cambio
organizacional, como primer paso se debe realizar investigaciones acerca del presupuesto
adecuado para la construcción del puente con características de fuerza, solidez y firmeza, luego
comparar la diferencia entre este y el presupuesto inicial (USS $ 11 MILONES) que tenía el
estado.
al realizar una cotización adecuada en materiales y personal que permitiría lograr con eficacia
el objetico final, en segundo instancia buscar cada entidad reguladora de este proyecto en esa
época para la construcción del mismo, personas idóneas para validar que el puente cumpliría
con todos los estándares de seguridad para el pueblo y medio ambiente y todas las normas del
estado, y en última instancia que se llevara a cobo un seguimiento un buen funcionamiento a
pesar de las variantes y de los supuestos , la robustez aplicada en este proceso es un método de
calidad centrado en la fase del diseño del producto.

5. Al desarrollar este proyecto desde la óptica del sector público se hubiera optado por el
elemento principal la comunicación para un proceso de formulación bien estructurado con todos
los entes que debieron involucrarse desde el inicio de la misma, el papel que juega el sector
publico en este caso en fundamental ya que, al contemplar los contextos sociales, y los entes
reguladores del estado. Fuera sido un proceso con más probabilidades de éxito al tener en
cuenta las factoras de:

 Presupuesto adecuado
 Personal idóneo
 Organizaciones del sector publico

Caso 2

EL DESARROLLO DE UNA INNOVACION Y DOS CULTURAS DE GESTIÒN.

En la década de 1950 países como el Reino Unido, Francia, Estados Unidos y la Unión
Soviética empezaron a realizar investigaciones asociadas al desarrollo de un avión comercial
supersónico para pasajeros. En la siguiente década El reino Unido se unió con Francia para el
desarrollo del avión. Así en 1962 se empezó la producción para 100 concordes El nombre del
avión se dio porque significaba la concordia entre las dos naciones.

Al final los primeros aviones volaron en 1969. Convirtiéndose en una sensación. Sin embargo,
al final del total de posibles compradores solo se hicieron compras efectivas por parte de Air
France y British Airways quienes con subvenciones de sus países compraron aviones. Así
mismo aerolíneas como Braniff International Airways Y Singapore Airlines. Alquilaron algunos
aviones.
El avión era un producto novedoso por el uso de sus alas delta, contar con 4 motores olympus,
ser el primer avión en utilizar circuitos híbridos. En términos económicos fue una experiencia
costosa en la medida que su desarrollo fue equivalente a US$3.000 millones de dólares, y al
final, en el cierre de operación de los mismos, generado el 26 de noviembre de 2003, fue
causado entre otros, por las siguientes razones:
Desde 1976 se proyectaron ventas para 100 aviones. Se construyeron 20, entraron en operación
14, para distintas aerolíneas, y al final solo British Airways quedo con 5 aparatos, y Air France
con 4. Los demás aparatos por ser muy 4 costoso su mantenimiento dejaron de ser usados por
aerolíneas como Brannif International Airways y Singapore Airlines. Pasando rápidamente a ser
piezas de museo.
En 2003 el pasaje valía US$10.000, y no había muchos clientes dispuestos a pagar, estando en
frente a una situación económica global cambiante. Los aviones enfrentaban sanciones por el
alto ruido que generaban al despegar o arribar a las pistas de origen – destino. Lo que elevaba
sus costos de operación. De acuerdo con lo anterior surgen los siguientes interrogantes:

PREGUNTAS

1.Desde la óptica de las teorías de la complejidad como podría haberse diseñado acciones para
que el avión aun estuviera volando

2. Desde la óptica de la gestión de la incertidumbre que creen que podría pasar cuando en la
actualidad distintos constructores están pensando en revivir al concorde.

3. En este mismo reporte se habla del año 2023, como año clave para el desarrollo del nuevo
concorde. Con esto en mente, si Uds. fueran parte de la consultoría para hacerlo posible como lo
harían. Se debe revisar aspectos asociados a la gestión del desarrollo organizacional desde la
óptica de la teoría de la complejidad y la teoría de juegos.

4. ¿Usando el concepto del teorema de la telaraña como se podría hacer para que la nueva
iniciativa del concorde resultara exitosa a partir de las lecciones aprendidas de la iniciativa
Franco Británica?

5. Desde la óptica de la gestión de la cooperación como se hubiera podido mejorar el

desempeño del concorde hasta nuestros días. Revisen el caso de la forma de producción que
maneja Airbus.

1. Las teorías de la complejidad nos permiten visualizar mejores estrategias para lograr un
objetivo a cumplir, adaptarse a su entorno mas globalizado y nuevas tecnologías que
surgen con el tiempo. Al analizar este caso desde la óptica de la complejidad una de las
principales causas fue no cumplir y no tener en cuenta las expectativas de los usuarios,
para continuar la circulación de estos mismos y los servicios se debió tomar como
primera estrategia en la cadena de la organización en contemplar adaptarse a cambios
futuros en cuestión de precios, así que seria los concordes que deberían adaptarse a los
usuarios y no los usuarios adaptarse a ellos.

Para comprender como la organización de debió realizar una estrategia desde el inicio
de la investigación de esta clase de aviones para pasajeros, tuve que hacer realizado una
investigación de contaminación auditiva para así cumplir con las normas y políticas y a
futuro no tener las fallas de los costos adicionales por multas.

Y cuando hablamos de adoptarse otra posible estrategia era implementar o innovar una
nueva flota de aviones desde la óptica de los requerimientos de los pasajeros, y estos
adaptarse a las nuevas tecnologías de aviones y lograr mas convenios para mantenerse
en el mercado.

2. Para que esta aerolínea tome decisiones correctas a la hora de revivir el concorde, es
tener claras las razones que generan la incertidumbre y errores que cometieron las
aerolíneas asociadas en no investigar que el alto costo de estos no permitiría que
perduran en mercado además la falta de adaptación a las nuevas tendencias tecnológicas
, como los tropiezos en la fabricación y uso incorrecto de materias primas y por ende
esto provocaría una contaminación auditiva y problemas de costos que traería para ellos
y además el alto precio que seria transportarse por este medio.
 Al controlar los factores como los son adaptarse al avance tecnológico Y a los usuarios,
tendríamos bajo control los principales inconvenientes que llevaron a la salida de
circulación del avión concorde en el presente, así que al plantear y controlar se tomaran
decisiones correctas.

3. Al aplicar esta medida partiría de las fallas que se presentaron en la construcción del
primer concorde, tomarían como guía todas estas falencias de la primera fabricación, y
así lograr un objetivo claro y eficaz que sería la fabricación de un concorde que
cumpliera con todos las normas de seguridad , implementación de nuevas tecnologías y
que este se ajuste al costo y comodidad de los usuarios , es importante aplicar los
aspectos asociados a la gestión del desarrollo organizacional con parámetros de la
teoría de la complejidad y la teoría de juegos.

En la actualidad e implementado la teoría de los juegos lo primero seria maximizar los

costos y observar el comportamiento estratégico que tomará los nuevos fabricantes del
concorde y las posibilidades que tendrá de éxito.