Factores de éxito para realizar un cambio organizacional sostenible

Morales M. Ruddy

Los cambios son parte de la naturaleza como las estaciones del año que cambian cada

cierto periodo de tiempo, de igual manera forma parte de nuestras vidas, desde que nacemos

y crecemos hasta nuestra muerte estamos en constantes cambios. Las organizaciones no son

ajenas a grandes cambios, por ejemplo Nokia inició siendo una empresa que vendía papeles y

botas de lluvia para luego cambiar hacia el sector de telecomunicaciones, otro caso es Toyota

que en sus inicios comercializaba tejidos y actualmente se encuentra entre los líderes del

rubro automovilístico. General Electric inició vendiendo bombillas y en la actualidad

incursiona en energía, salud, aviación, software entre otros. Nava (2013) definió a una

organización como un ser vivo, dado que tiene un nacimiento, desarrollo, se reproduce y

muere, como también cambia a través del tiempo, así mismo una organización debe ser lo

suficientemente flexible y adaptativa para responder a situaciones que condicionen su

funcionamiento y entorpezcan su accionar, de ahí que el cambio sea una necesidad latente

(Chávez e Ibarra, 2016). A partir de estas premisas es indudable que vamos a experimentar

un cambio en nuestras organizaciones, sea ahora o a futuro, la interrogante es ¿estamos

preparados y tenemos la capacidad para enfrentar un cambio organizacional? Este ensayo

plantea que un cambio que considere como base los siete factores propuestos logrará

aumentar la probabilidad de una transformación organizacional con éxito. Para explicar el

tema se definirá primero el concepto de cambio organizacional y los tipos de cambio, a

continuación se mencionarán los principales motivos de fracaso en los cambios y finalmente

se propondrá siete factores de éxito para realizar un cambio organizacional sostenible.

Según Jackson & Slocum (2017), cambio organizacional se refiere a toda

transformación que experimenta el diseño o funcionamiento de una organización y se

clasifican en cuatro tipos que combinan el grado de cambio con la oportunidad. Por grado de
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cambio se tiene un cambio radical cuando las organizaciones hacen innovaciones mayores en

su manera de desempeñar sus actividades, es decir se realizan grandes ajustes y cambio

creciente, que es un proceso de permanente evolución que a lo largo del tiempo van

ocurriendo pequeños ajustes rutinarios. Por el lado de la oportunidad tenemos al cambio

reactivo, que se presenta cuando una organización se ve obligada a adaptarse o a innovar

como respuesta a un hecho ocurrido en el entorno externo o en el interno y cambio

anticipado, que como indica su nombre ocurre cuando se hacen modificaciones basándose en

proyecciones, es decir anticipándose al futuro.

Keller y Price (2010) señalaron que el 70% de los programas de cambios

organizacionales fracasan o no alcanzan su impacto deseado. El 39% de estos, debido a la

resistencia de los colaboradores al cambio, 33% por falta de apoyo de las gerencias en el

cambio, 14% por recursos o presupuestos inadecuados y el 14% por otros obstáculos. Por su

parte Kotter (1995) considera ocho errores de por qué los esfuerzos de transformación

fracasan, los cuáles son: no establecer de modo adecuado el real sentido de urgencia, no crear

una coalición conductora suficientemente poderosa, carencia de visión, comunicación

deficiente, no deshacerse de los obstáculos para la nueva visión, no sistematizar el plan para

crear éxitos de corto plazo, declarar victoria muy temprano y no consolidar los cambios en la

cultura de la corporación. Así mismo Basford y Schaninger (2016), encontraron que los

cambios organizacionales tienen mayores probabilidades de éxito cuando se enfocan en

cuatro acciones claves para cambiar el modo de pensar y la conducta, entre ellos tenemos:

fomentar la compresión y la convicción, reforzar los cambios a través de mecanismos

formales, desarrollar talentos y habilidades y por último servir de ejemplo. Todo esto nos

lleva a entender que los cambios deben considerar diversos aspectos para garantizar su buen

desarrollo entre los que se tienen: la convicción de las personas, contar con agentes de

cambio que prediquen con el ejemplo, comunicar el cambio de forma abierta y transparente,
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capacitar a las personas y desarrollar sus talentos, planificar el cambio, brindar los recursos

necesarios y por último crear una estructura que soporte el cambio deseado. A continuación

se detallará cada uno de estos siete factores de éxito para realizar un cambio organizacional

sostenible.

El primer factor consiste en fomentar la disposición para el cambio, para ello es

importante incentivar el entendimiento y convicción de toda la organización. Si los miembros

no son convencidos internamente sobre el cambio que se espera (mentalidad), se generará

incomodidad, tensión o ansiedad ya que sus creencias o actitudes entrarán en conflicto con lo

que se espera de ellos (Festinger, 1957). Aiken & Keller (2009) proponen que toda gestión de

cambio debe contar con una historia convincente en la que se incluya el impacto que se

tendrá en la sociedad, cliente, equipo de trabajo e impacto personal, ya que todos no somos

motivados por la misma historia. Así mismo proponen que se considere la participación de

los colaboradores escuchando su propia historia de cambio, por lo que estarán más

comprometidos con el resultado si son parte de ellos. Por último proponen que la historia

debe contener elementos positivos y negativos para generar más energía. Una historia

enfocada en los aspectos negativos puede generar culpa y resistencia, por otro lado un

enfoque solo con aspectos positivos puede llevar a aspiraciones e impactos diluidos.

El segundo factor consiste en predicar con el ejemplo en otras palabras ser agentes de

cambio. Bushe y O’Malley (2013) indican que un cambio cultural debe iniciar con un

cambio en la cultura del líder. Aiken & Keller (2009) sugieren que los líderes deben

convertirse en modelo del cambio a seguir, para luego contagiar a un grupo de líderes

influyentes con quienes conjuntamente se logrará transmitir el cambio a toda la organización.

Konrad Lorenz, ganador del premio Novel en el año 1973, en su investigación sobre la

Impronta observó que las personas absorben las características de otras personas de su

entorno y dan forma a su comportamiento de acuerdo a lo que ven. No son raras las
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situaciones en las que se pueda observar, por ejemplo, que un subordinado adquiera algún

comportamiento de su líder, sean estos comportamientos positivos como también negativos.

El tercer factor consiste en comunicar el cambio. Kotter (1995) observó que en las

transformaciones organizacionales más exitosas, los ejecutivos usaban todos los canales de

comunicación existentes para transmitir la visión del cambio. La importancia de este factor

concluye en que una comunicación insuficiente genera resistencia al cambio, rumores de

cómo será el cambio y miedo de no ser capaz de cooperar con el cambio que vendrá. Para

contrarrestar la resistencia se debe brindar orientaciones en relación a lo que va a cambiar

exactamente, qué no va a cambiar, cuándo va a iniciar el proceso de cambio, quién va a

liderar el camino y lo que esto significa para toda la organización, ya que como dijo Jürgen

Dormann ex CEO de ABB “Todo se mantiene con apertura y honestidad en la comunicación.

Nada es más irresponsable que rodear, esconder o dejar de mencionar la verdad. Al fin, todo

sale a flote”. Adicional a lo mencionado en este factor, la comunicación no debe ser

solamente verbal sino también hablar con hechos. Si nuestro comportamiento no va acorde

con nuestras palabras se dificultará el proceso de cambio.

El cuarto factor consiste en capacitar a los colaboradores y desarrollar su talento. El

elemento clave de una organización no es un edificio ni un conjunto de políticas y

procedimientos; las organizaciones están constituidas por las personas y las relaciones entre

ellas. Una organización existe cuando las personas interactúan entre sí para realizar funciones

esenciales que ayudan a alcanzar las metas (Daft, 2016). Son las personas las que realizarán

el cambio y por ende lograr los objetivos para ello primero se debe diseñar un programa de

entrenamiento que aborden las principales perspectivas, como por ejemplo autopercepción y

liderazgo personal a fin de cambiar la mentalidad de las personas que finalmente influencian

los comportamientos. Marvin Bower, ex director de Mckinsey & Company destaca que

Motorola calculó que por cada $1 que invirtió en entrenamientos generó $30 en ganancias de
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productividad en 3 años. De 1987, la empresa redujo costos en $3,3 mil millones, no por la

forma normal de despedir empleados, sino entrenándolos a simplificar procesos y reducir

desperdicios. Si usted no entrena, no va a ganar.

El quinto factor consiste en planificar el cambio. Kotter (1995) afirma que la lección

más importante que hay que aprender de los casos de cambio más exitosos es que el proceso

de cambio atraviesa una serie de fases que, en total, usualmente requiere de un lapso

considerable de tiempo, saltarnos estos pasos solo creará una ilusión de ir más rápido y nunca

se producirán resultados satisfactorios. Si bien el proceso de cambio toma tiempo y es a largo

plazo, este plan debe contemplar hitos o pequeñas metas en el cuál se pueda ir visualizando la

evolución y los resultados que se van obteniendo durante todo el proceso. Sin éxito de corto

plazo, mucha gente se dará por vencida o se unirá activamente a los grupos de gente que se

resiste al cambio.

El sexto factor es brindar los recursos y herramientas necesarias. Este factor vas más

allá de tener un presupuesto destinado a este proceso de cambio. Se debe brindar el tiempo,

los espacios y recursos para que se haga realidad el cambio. El mejor camino para conseguir

resultados es que la alta dirección de las organizaciones brinde soporte permanente a las ideas

de transformación con la provisión de recursos para tal fin, y sobre todo con la permanencia

del espíritu, la energía y la disposición para cambiar (Sandoval, 2014)

Finalmente el séptimo factor de éxito para realizar un cambio organizacional

sostenible consiste en crear una estructura que soporte el cambio. Según Daft (2016), las

organizaciones no son estáticas; se adaptan en forma continua a los cambios en el entorno. En

la actualidad, numerosas empresas enfrentan la necesidad de transformarse en organizaciones

diferentes debido a los nuevos desafíos en el entorno. Para esto es necesario crear una

estructura que soporte el cambio entre ellos debemos incluir la estructura organizacional, el

sistema de metas para cada nivel, sistema de recompensas y sistema de información. Por
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ejemplo se puede incluir en la evaluación de desempeño anual de todos los colaboradores un

ítem que contemple las metas y los resultados alineados a los cambios planificados, así

mismo un sistema de incentivo en el caso que la persona haya sido un agente de este cambio.

A lo largo de este ensayo hemos definido cambio organizacional y los tipos de

cambio, se partió de las premisas sobre los principales errores que se cometen al realizar un

cambio organizacional y a partir de ello se formularon los siete factores de éxito que buscan

brindar las capacidades y preparar a las organizaciones para los cambios que se enfrentan.

Debemos estar conscientes de que los cambios no son llevados por una sola persona o

conjunto de persona. A medida que las empresas cuenten con estructuras que soporten y

faciliten la gestión de los cambios y se cree una “cultura de cambio” se puede decir que es

una empresa que está preparada para el futuro y que no habrá inverno u otoño que afecte la

continuidad de su negocio.
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Referencias

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organización para la sustentabilidad. Telos: Revista De Estudios Interdisciplinarios

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Hellriegel, D., Jackson, S. E., & Slocum, J. J. (2017). Administración : un enfoque basado en

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Festinger, L. (1957). A Theory of Cognitive Dissonance. Evanston, Ill: Row Peterson

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Estados Unidos.

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