Cadena de Valor + Mefi

PROYECTO INTEGRADOR
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
[NOMBRE DE LA ORGANIZACIÓN]
EQUIPO GERENCIAL
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
HISTORIA DE LA EMPRESA
CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA (Sector al que pertenece, ubicación geo
productos, mercados que atiende, etc.)
MODELO DE NEGOCIO ACTUAL
SOCIOS CLAVE ACTUALES ACTIVIDADES CLAVE ACTUALES
ALIANZAS ACTUALES CATEGORÍAS:
* Socios estratégicos actuales * Producción
* Resolución de problemas
MOTIVACIÓN PARA HABERSE * Plataforma/Redes de Contacto
ASOCIADO:
* Know how externo, experiencia
* Reducción de riesgo
- ¿Qué actividades clave están definidas para entregar la

propuesta de valor actual?
- Canales de distribución
- Relaciones con los clientes
- Flujos de ingresos
RECURSOS CLAVE ACTUALES

TIPOS DE RECURSOS:
* Tangibles
* Intangibles (Marcas, Patentes,
derechos reservados, bases de datos, etc.)
etc.)
- Tus socios clave - ¿Qué recursos está utilizando la propuesta de valor actual?
- Proveedores clave - Recursos de tus canales de distribución
- Recursos que te proveen - Necesidades para las relaciones con los clientes
- Actividades que realizan - Necesidades para los flujos de ingresos
ESTRUCTURA DE COSTOS ACTUAL

TU NEGOCIO ESTÁ BASADO EN:
* Manejo de los costos
- ¿Cuáles son los costos más relevantes inherentes al modelo de
* Crear valor negocio actual?
- ¿Qué recursos clave actuales son los más costosos?
- ¿Qué actividades clave actuales son las más costosas?
CARACTERÍSTICAS:
* Costos fijos
* Costos variables
* Economías de escala
* Economías de espectro
ANÁLISIS DEL MODELO DE NEGOCIOS ACTUAL (Cómo se cumple la

Empresa:
PROPUESTA DE VALOR ACTUAL RELACIONES ACTUALES CON
CLIENTES
CARACTERÍSTICAS: EJEMPLOS:
* Innovación * Asistencia personal
* Mejor desempeño que los competidores * Autoservicio
* Mayor efectividad que otros productos * Servicios automatizados
* Mejor diseño * Comunidades
* Marca/estatus * Co-Creación
* Ventaja en precio
* Ventaja en costos - ¿Qué tipo de relaciones de corto/mediano/largo
a entregar la plazo hemos establecido con los clientes actuales?
* Menor riesgo que otros productos - ¿Cómo se han integrado a nuestro modelo de
* Accesibilidad negocios?
- ¿Cuánto cuesta actualmente mantener las
* Conveniencia/facilidad de uso relaciones con los clientes?
CANALES DE DISTRIBUCIÓN
ACTUALES
PROCESO DE EVALUACIÓN:
* Presencia: ¿Cómo puedes incrementar la
presencia
de tus productos?
* Evaluación: ¿Cómo estás ayudando a tus
clientes a
evaluar tu propuesta de valor?
* Adquisición: ¿Por qué medios pueden tus
clientes
adquirir tus productos?
* Entrega: ¿Cómo haces llegar tu propuesta
de valor
a tus clientes?
* Post-venta: ¿Cómo provees soporte al
cliente
después de realizar una venta?
- ¿Qué tipo de valor estamos generando actualmente para los
clientes? - ¿Qué canales de comunicación prefieren tus clientes?
- ¿Qué tipo de necesidades estamos atacando? - ¿Cómo los estás contactando ahora mismo?
- ¿Cómo estamos integrando dichos canales?
de valor actual? - ¿Qué paquetes o soluciones estamos entregando a nuestros
- ¿Qué canales funcionan mejor?
clientes actuales? - ¿Qué canales son más eficientes en cuanto a costos?
entes - ¿Qué tipo de problemas en el mercado estamos resolviendo
actualmente? - ¿Cómo los estás integrando en su rutina?
FUENTES DE INGRESOS ACTUALES

TIPOS:
* Pago por uso
herentes al modelo de * Cuota por
suscripción
* Préstamo, renta,
costosos?
más costosas? sub-arrendamiento
PUNTO DE EQUILIBRIO ACTUAL
PRECIO FIJO:
** Lista de precios
Ajustable a las
características del
* Ajustable al
producto
segmento
* Ajustable al
volumen
ACTUAL (Cómo se cumple la promesa de valor, en qué porcentaje se cumple, etc.)

SEGMENTOS DE CLIENTE
ACTUALES
EJEMPLO:
* Mercado masivo
* Nicho de mercado
* Segmentos
* Diversificado
* Plataforma multi-uso
ren tus clientes?

mismo?
nales?
- ¿A quién(es) les hemos estado creando valor?
uanto a costos? - ¿Quiénes son nuestros clientes actuales más
na? importantes?
ESOS ACTUALES
- Tus clientes han estado dispuestos a pagar ¿por
qué clase de valor actual?
- ¿Por qué están pagando actualmente?
- ¿Cómo prefieren pagar?
- ¿Cuánto contribuye cada flujo de ingresos al
total de los ingresos?
PRECIO DINÁMICO:
* Negociación
* Gestión de Márgenes
* Precio de acuerdo al mercado en
tiempo real
aje se cumple, etc.)

MISIÓN ACTUAL DEL NEGOCIO (No basta con señalar cuál es la misión actual de la empresa,
podemos determinar ese cumplimiento, si existen algunos elementos de la realidad que no se tienen en
lo hizo, etc.)
VISIÓN ACTUAL DEL NEGOCIO (No basta con señalar cuál es la visión actual de la empresa, si
propósitos superiores que le dan significado, si se constituye en un propósito superior compartido por to
en toda la organización y de qué forma se ha hecho ese despliegue, hace cuánto que se declaró, quién lo
VALORES CORPORATIVOS ACTUALES (Analizar qué tanto esos valores se reflejan en las ac
organización)
OBJETIVOS CORPORATIVOS ACTUALES (Se debe señalar cuáles son y de qué manera se m
POLÍTICAS ORGANIZACIONALES ACTUALES (Señalar qué políticas rigen las relaciones int
determinar en función de su objeto social)
RESULTADOS FINANCIEROS ACTUALES (No es necesario adjuntar los estados financieros,
cobertura, apalancamiento y rentabilidad)
RESULTADOS COMERCIALES O DE MERCADEO ACTUALES (Análisis de los indicador

de mercado, índice de demanda potencial; Indicadores de cada a la competencia: calidad relativa al prod
Indicadores de cara a los clientes: satisfacción del cliente, nivel de recompra, lealtad del cliente)
RESULTADOS ORGANIZACIONALES ACTUALES (Estos resultados tienen que ver con tod
tecnología, sistemas de información, uso de la información para la toma de decisiones, estilo de direcció
RESULTADOS OPERATIVOS ACTUALES (Estos resultados tienen que ver directamente con
tiempos de entrega, cadena de suministro, logística, calidad del servicio, medición de niveles de calidad,
RESULTADOS DE SOSTENIBILIDAD ACTUALES (Estos resultados tienen que ver con las a
compromiso con la eficiencia, retos del cambio climático, protección del entorno, buen gobierno y comp
profesional de los colaboradores, desarrollo de la comunidad en la que se opera, creación de valor y ren
CICLO DE VIDA DEL SECTO
DESCRIPCIÓN:
Una herramienta útil para analizar los efectos de la evolución de la industria en las fuerzas competitivas es el mod
secuenciales: embrionaria, crecimiento, sacudida, madurez y declive. La fuerza y la naturaleza de cada una de las c
de competidores potenciales" y "rivalidad entre empresas existentes") cambian a medida que la industria evolucio
estrategias apropiadas.
1. ETAPA EMBRIONARIA: La industria está empezando a desarrollarse (por ejemplo, computadoras personales en
de familiaridad de los compradores con los productos de la industria, los altos precios debido a economías de esca
Las barreras de entrada tienden a basarse en el acceso a los conocimientos tecnológicos clave. Mayor la complejid
La rivalidad se basa no tanto en el precio como en: educar a los clientes, apertura de canales de distribución, y per
La empresa que es la primera en resolver problemas de diseño o emplear esfuerzos innovadores a menudo es cap
Computadores personales (Apple), aspiradoras (Hoover) y fotocopiadoras (Xerox - la prueba definitiva del éxito de
de rivalidad y construir una fuerte presencia en el mercado.
2. ETAPA DE CRECIMIENTO: En esta etapa, la demanda se está expandiendo rápidamente y los productos de la ind
caen porque se ha alcanzado experiencia y economías de escala, y se han desarrollado canales de distribución. La
entre 1995 y 2005. En 1995 había solamente 254.011 suscriptores celulares en la nación. En 2005, esta cifra había
año.
Barreras de entrada: El control sobre el conocimiento tecnológico ha disminuido en este tiempo, también pocas e
construido la lealtad de la marca. Por lo tanto, la amenaza de los competidores potenciales es generalmente más
Rivalidad: La alta tasa de crecimiento generalmente significa que los nuevos participantes pueden ser absorbidos e
Por lo tanto, la rivalidad tiende a ser relativamente baja. Una empresa estratégicamente consciente aprovecha est
competencia en la etapa de sacudida.
3. SACUDIDA INDUSTRIAL: El crecimiento explosivo no puede mantenerse indefinidamente. Tarde o temprano, la
saturación y la mayor parte de la demanda se limita a la sustitución, ya que quedan pocos compradores potenciale
nuevos abonados de Claro). Como una industria entra en la fase de sacudidas, la rivalidad entre las empresas se vu
instalado en el pasado grandes instalaciones de producción o prestación de servcios. Sin embargo, la demanda ya
capacidad.
Rivalidad: En un intento por utilizar esta capacidad, las empresas a menudo reducen los precios. El resultado pued
ineficientes a la quiebra.
Nuevos participantes: No es un factor significativo en esta etapa. Ahora es un caso de "supervivencia del mejor" q
4. ETAPA DE MADUREZ: Las empresas que sobreviven a la sacudida industrial entran en la etapa madura de la indu
demanda de reemplazo y el crecimiento es bajo o nulo. Cualquiera que sea el crecimiento proviene de la expansió
Las barreras de entrada aumentan y la amenaza de entrada de competidores potenciales disminuye. La competen
en una guerra de precios (por ejemplo, las aerolíneas y los PC's). Para sobrevivir a la sacudida, las empresas comie
(por ejemplo, líneas aéreas de bajo costo y programas de "viajero frecuente", excelente servicio postventa de las c
operaciones de bajo costo. Al mismo tiempo, las altas barreras de entrada en las industrias maduras dan a las emp
final será una estructura de la industria más consolidada.
Rivalidad: En las industrias maduras, las empresas tienden a reconocer su interdependencia. Ellos tratan de evitar
precios / mercado (por ejemplo, la industria de los pañales o de los cuadernos), lo que permite una mayor rentabi
de la industria, reducir los beneficios, romper acuerdos, aumentar la rivalidad y dar lugar a nuevas guerras de prec
5. ETAPA DE DECLIVE: Eventualmente, la mayoría de las industrias entran en una etapa de declive: el crecimiento
tecnológica (por ejemplo, telefonía móvil por telefonía fija); los cambios sociales (por ejemplo, una mayor concien
(disminución de la tasa de natalidad perjudicando el mercado de los productos para bebés y niños); y la competen
mercados mundiales). El principal problema es, una vez más, el exceso de capacidad y, en tal escenario, la rivalida
juegan un papel en el ajuste del exceso de capacidad. Cuanto mayores son las barreras de salida, más difícil es par
competencia de precios. (Sin embargo, siempre existe la posibilidad de 'estrategia de juego final' en esta etapa).
En resumen, los gerentes estratégicos tienen que adaptar sus estrategias a las condiciones cambiantes de la ind
desarrollo de una industria para que puedan pronosticar cuándo la fase de sacudida podría comenzar o cuándo
demanda de reemplazo y el crecimiento es bajo o nulo. Cualquiera que sea el crecimiento proviene de la expansió
Las barreras de entrada aumentan y la amenaza de entrada de competidores potenciales disminuye. La competen
en una guerra de precios (por ejemplo, las aerolíneas y los PC's). Para sobrevivir a la sacudida, las empresas comie
(por ejemplo, líneas aéreas de bajo costo y programas de "viajero frecuente", excelente servicio postventa de las c
operaciones de bajo costo. Al mismo tiempo, las altas barreras de entrada en las industrias maduras dan a las emp
final será una estructura de la industria más consolidada.
Rivalidad: En las industrias maduras, las empresas tienden a reconocer su interdependencia. Ellos tratan de evitar
precios / mercado (por ejemplo, la industria de los pañales o de los cuadernos), lo que permite una mayor rentabi
de la industria, reducir los beneficios, romper acuerdos, aumentar la rivalidad y dar lugar a nuevas guerras de prec
5. ETAPA DE DECLIVE: Eventualmente, la mayoría de las industrias entran en una etapa de declive: el crecimiento
tecnológica (por ejemplo, telefonía móvil por telefonía fija); los cambios sociales (por ejemplo, una mayor concien
(disminución de la tasa de natalidad perjudicando el mercado de los productos para bebés y niños); y la competen
mercados mundiales). El principal problema es, una vez más, el exceso de capacidad y, en tal escenario, la rivalida
juegan un papel en el ajuste del exceso de capacidad. Cuanto mayores son las barreras de salida, más difícil es par
competencia de precios. (Sin embargo, siempre existe la posibilidad de 'estrategia de juego final' en esta etapa).
En resumen, los gerentes estratégicos tienen que adaptar sus estrategias a las condiciones cambiantes de la ind
desarrollo de una industria para que puedan pronosticar cuándo la fase de sacudida podría comenzar o cuándo
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ANÁLISIS DE RESULTADOS DEL CICLO DE VIDA
Al ubicar a la organización en una de las etapas señaladas en el gráfico anterior, tiene implicaciones que d
una indagación profunda sobre el sector al que pertenece. En el análisis no solamente deben señalar las i
encuentra la organización, sino que el equipo debe conocer al detalle cuáles son las condiciones del secto
aumenta la demanda, a cuánto ascienden las ventas, etc.
d MEGATENDENCIAS
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¿Perdímos?
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Si perdimos no existiríamos…
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-20 años
ANÁLISIS DE LAS MEGATENDENCIAS DE L

La evaluación de las megatendencias puede realizarse a través de los siguientes pasos: Primero determin
el método thing tank o laboratorio de ideas, construir el gráfico anterior ubicando las megatendencias de
en su ejercicio de direccionamiento, y finalmente, determinar las acciones posibles frente a cada megate
definir las megatendencias identificadas para la industria, señalar por qué fueron escogidas, de qué mane
el futuro de los productos de la organización.
CICLO DE VIDA DEL SECTOR
DESCRIPCIÓN:
industria en las fuerzas competitivas es el modelo del "ciclo de vida de la industria", que identifica cinco etapas
e. La fuerza y la naturaleza de cada una de las cinco fuerzas competitivas de Porter (en particular, las de "riesgo de entrada
es") cambian a medida que la industria evoluciona y los estrategas y gerentes tienen que anticipar estos cambios y formular
se (por ejemplo, computadoras personales en 1976). El crecimiento en esta etapa es lento debido a factores como: la falta
a, los altos precios debido a economías de escala y canales de distribución poco desarrollados.
mientos tecnológicos clave. Mayor la complejidad, más alta la barrera para los nuevos entrantes.
ntes, apertura de canales de distribución, y perfeccionamiento en el diseño del producto.
mplear esfuerzos innovadores a menudo es capaz de acumular una cuota de mercado significativa, por ejemplo:
adoras (Xerox - la prueba definitiva del éxito de una marca). La empresa tiene una gran oportunidad para capitalizar la falta
ndiendo rápidamente y los productos de la industria porque los clientes se han familiarizado con el producto, los precios
se han desarrollado canales de distribución. La industria colombiana de telefonía celular estaba en la etapa de crecimiento
celulares en la nación. En 2005, esta cifra había aumentado a 11 millones y la demanda estaba creciendo a más del 50% al
ha disminuido en este tiempo, también pocas empresas han alcanzado una escala significativa de sus economías o
mpetidores potenciales es generalmente más alta en este punto.
s nuevos participantes pueden ser absorbidos en una industria sin un marcado incremento en la intensidad de la rivalidad.
esa estratégicamente consciente aprovecha este ambiente relativamente benigno para prepararse para la intensidad de la
enerse indefinidamente. Tarde o temprano, la tasa de crecimiento se ralentiza, la demanda se aproxima a los niveles de
, ya que quedan pocos compradores potenciales de primera vez (p.ej. en la industria de telefonía celular colombiana,
sacudidas, la rivalidad entre las empresas se vuelve intensa. Las empresas acostumbradas al rápido crecimiento habían
ación de servcios. Sin embargo, la demanda ya no está creciendo a tasas históricas, lo que resulta hoy en exceso de
menudo reducen los precios. El resultado puede ser una guerra de precios, que conduce a muchas de las empresas más
hora es un caso de "supervivencia del mejor" que es suficiente para disuadir cualquier nueva entrada.
industrial entran en la etapa madura de la industria: el mercado está totalmente saturado, la demanda se limita a la
que sea el crecimiento proviene de la expansión de la población o del aumento de la demanda de reemplazo.
petidores potenciales disminuye. La competencia por la cuota de mercado hace bajar los precios, lo que a menudo resulta
ra sobrevivir a la sacudida, las empresas comienzan a concentrarse en la minimización de costos y la fidelización de marcas
recuente", excelente servicio postventa de las compañías de PC's). Sólo sobrevivirán aquellos con lealtad a la marca y
entrada en las industrias maduras dan a las empresas la oportunidad de aumentar los precios y los beneficios. El resultado
ocer su interdependencia. Ellos tratan de evitar las guerras de precios y entrar en los acuerdos de cartel / liderazgo de
cuadernos), lo que permite una mayor rentabilidad. Sin embargo, una depresión económica puede disminuir la demanda
a rivalidad y dar lugar a nuevas guerras de precios.
entran en una etapa de declive: el crecimiento se vuelve negativo por una variedad de razones, incluyendo la substitución
mbios sociales (por ejemplo, una mayor conciencia de la salud golpeando las ventas de bebidas carbonatadas); demografía
s productos para bebés y niños); y la competencia internacional (las importaciones chinas baratas inundan muchos
eso de capacidad y, en tal escenario, la rivalidad entre las empresas establecidas suele aumentar. Las barreras de salida
res son las barreras de salida, más difícil es para las empresas reducir la capacidad y mayor es la amenaza de una severa
d de 'estrategia de juego final' en esta etapa).
ategias a las condiciones cambiantes de la industria. Tienen que aprender a reconocer los puntos cruciales en el
a fase de sacudida podría comenzar o cuándo la industria podría entrar en declive.
SACUDIDA INDUSTRIAL ETAPA DE MADUREZ
Tiempo
E RESULTADOS DEL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA:
el gráfico anterior, tiene implicaciones que deben ser ampliamente fundamentadas, a partir de la realización de
el análisis no solamente deben señalar las implicaciones de la etapa del ciclo de vida de la industria en el que se
detalle cuáles son las condiciones del sector, quiénes lo componen, cómo se da la competencia, de qué manera
MEGATENDENCIAS
¿Nos benefiamos? ¿Estamos planeando?
¿Estamos preparados? ¿Estamos cambiando?

¿Estamos preparados? ¿Estamos cambiando?
Hoy +20 años
SIS DE LAS MEGATENDENCIAS DE LA INDUSTRIA:

s de los siguientes pasos: Primero determinar las megatendencias a revisar, discutir sobre las megatendencias por
o anterior ubicando las megatendencias dependiendo de cómo la organización ha incorporado cada una de ellas
las acciones posibles frente a cada megatendencia. Después de realizar el análisis gráfico anterior, es preciso
alar por qué fueron escogidas, de qué manera transformarán la industria y de qué forma las mismas determinarán
dustria", que identifica cinco etapas
Porter (en particular, las de "riesgo de entrada
es tienen que anticipar estos cambios y formular
etapa es lento debido a factores como: la falta

poco desarrollados.
os nuevos entrantes.
del producto.
mercado significativa, por ejemplo:
ne una gran oportunidad para capitalizar la falta
han familiarizado con el producto, los precios

fonía celular estaba en la etapa de crecimiento
a demanda estaba creciendo a más del 50% al
escala significativa de sus economías o
ado incremento en la intensidad de la rivalidad.

enigno para prepararse para la intensidad de la
tiza, la demanda se aproxima a los niveles de

industria de telefonía celular colombiana,
acostumbradas al rápido crecimiento habían
tóricas, lo que resulta hoy en exceso de
que conduce a muchas de las empresas más
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mente saturado, la demanda se limita a la
ento de la demanda de reemplazo.
hace bajar los precios, lo que a menudo resulta
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revivirán aquellos con lealtad a la marca y
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esión económica puede disminuir la demanda
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ventas de bebidas carbonatadas); demografía
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a reconocer los puntos cruciales en el

declive.
DECLIVE INDUSTRIAL
DEMANDA
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BENEFICIOS
ndamentadas, a partir de la realización de
el ciclo de vida de la industria en el que se
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anización ha incorporado cada una de ellas
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ria y de qué forma las mismas determinarán
ANÁLISIS P
DESCRIPC
El análisis PESTEL es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y
positiva o negativa en el negocio. PESTEL está compuesto por las iniciales de factores Políticos, Económicos, Socia
negocio.
El análisis PESTEL utiliza seis perspectivas, que le dan una estructura lógica para entender, presentar, discutir y to
análisis sea descrito en forma clara, de modo que quienes contribuyan a él, y quienes vean el análisis terminado,
PASOS: Determinen cuáles son los factores que generan un impacto positivo o negativo para la organización, teni
Después unan con líneas rectas como se evidencia en el ejemplo, las X de cada factor en cada renglón. Finalmente
proponer acciones concretas para eliminar, mitigar, trasladar, fortalecer, monitorear, mantener, etc., los impacto
POLITICOS ECONOMICOS
• Procesos y entidades regulatorias • Situación económica local
• Políticas gubernamentales • Tendencias en la economía local
• Período gubernamental y cambios • Economía y tendencias en otros países
• Políticas de comercio exterior • Asuntos generales de impuestos
• Financiamiento e iniciativas • Impuestos específicos de los productos y servicio
• Grupos de cabildeo y de presión • Estacionalidad y ciclos de vida
• Grupos de presión internacionales • Ciclos de mercado
• Factores específicos de la industria
• Rutas del mercado y tendencias de distribución
• Motivadores de los clientes/usuarios
• Intereses y tasas de cambio
PERFIL PEST FACTORES MUY NEGATIVO NEGATIVO

Asuntos ecológicos/ambientales
Legislación actual en el mercado local X
POLÍTICOS Procesos y entidades regulatorias
Políticas de comercio exterior X
Políticas gubernamentales
Situación económica local
Asuntos generales de impuestos

ECONÓMICOS
Ciclos de mercado
Factores específicos de la industria
Intereses y tasas de cambio X
Tendencias de estilo de vida
Demografía X
SOCIAL Patrones de compra del consumidor X
Factores étnicos
SOCIAL
Publicidad y relaciones públicas

Desarrollos tecnológicos de
competidores
X
Capacidad y madurez de la
manufactura
X
TECNOLÓGICOS Potencial de innovación
Acceso a la tecnología
Soluciones sustitutivas
Asuntos ecológicos/ambientales
Responsabilidad social X
ECOLÓGICOS Amigabilidad medioambiental X
Manejo de residuos
Consumo de energía
Legislación laboral X
Licencias y permisos X
LEGALES Potencial de innovación
Ley de protección al consumidor
Reglamentación nacional
En el análisis deben incluir cuáles fueron los factores que se ubicaron en la columna "muy negativo" y "ne
mitigar el impacto. Luego aquellos factores ubicados en las columnas "positivo" y "muy positivo", señalan
ANÁLISIS PESTEL
DESCRIPCIÓN:
o declive de un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un negocio. Es una herramienta de medición
olíticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Ecológicos y Legales, utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un
er, presentar, discutir y tomar decisiones. La plantilla PESTEL promueve el pensamiento proactivo, en lugar de esperar por reac
ean el análisis terminado, entiendan el propósito del mismo y sus implicaciones.
para la organización, teniendo en cuenta cada una de las seis dimensiones. Luego marquen con una X la magnitud del impacto
n cada renglón. Finalmente, señalen con un óvalo los factores ubicados en las columnas. Para cada factor y dependiendo de la m
mantener, etc., los impactos generados por los factores.
SOCIAL TECNOLOGICOS
• Tendencias de estilo de vida • Desarrollos tecnológicos competidores
• Demografía • Financiamiento para la investigación
• Opinión y actitud del consumidor • Tecnologías asociadas/dependientes
• Punto de vista de los medios • Tecnologías/soluciones sustitutas
• Cambios de leyes que afecten factores sociales • Madurez de la tecnología
• Imagen de la marca, la tecnología y la empresa • Capacidad y madurez de la manufactura
• Patrones de compra del consumidor • Información y comunicación
• Grandes eventos e influencias • Mecanismos/tecnología de compra
• Acceso y tendencias de compra • Legislación tecnológica
• Factores étnicos y religiosos • Potencial de innovación
• Publicidad y relaciones públicas • Acceso a la tecnología, licenciamiento, pat
INDIFERENTE POSITIVO MUY POSITIVO ACCIO

X Mantener el cumplimiento de la normatividad am
Monitorear los cambios reglamentarios, para aco
lobby.
X Continuar con la organización de la documentaci
Hacer investigación de mercados para incursiona
X Aprovechar el impulso gubernamental al sector t
Afectación social, económica y empresarial por c
X de la construcción. Monitorear la situación econó
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
ANÁLISIS PEST:
mna "muy negativo" y "negativo", explicar las razones de tal calificación y a grandes rasgos las acciones que debería te
y "muy positivo", señalando con claridad por qué genera ese tipo de impacto y qué acciones pueden mantenerlo.
ocio. Es una herramienta de medición de factores externos y su influencia ya sea
el mercado en el que se encuentra una organización o unidad estratégica de
proactivo, en lugar de esperar por reacciones instintivas. Asegúrense que el
uen con una X la magnitud del impacto generado por el factor a la organización.
Para cada factor y dependiendo de la magnitud de su impacto, el equipo debe
ECOLÓGICOS LEGALES
• Asuntos ecológicos/ambientales • Legislación actual en el mercado local
• Asuntos climáticos • Legislación futura
• Políticas medioambientales • Legislación internacional
• Regulación medioambiental • Antimonopolio
• Amigabilidad medioambiental • Reglamentación nacional
• Consumo de recursos • Decretos municipales o distritales
• Consumo de energía • Licencias y permisos
• Manejo de residuos • Legislación laboral
• Responsabilidad social • Sectores protegidos o regulados
• Normas técnicas • Normas específicas sobre productos
• Procesos de producción • Ley de protección al consumidor
ACCIONES
ner el cumplimiento de la normatividad ambiental, controlar con indicadores de gestión
orear los cambios reglamentarios, para acoplarse a los cambios rápidamente. Hacer
uar con la organización de la documentación a presentar a los entes de control.

nvestigación de mercados para incursionar en Ecuador y Perú.
echar el impulso gubernamental al sector turismo para ofrecer proyectos a este sector.
ción social, económica y empresarial por caída en precios del petróleo deprimió el sector
onstrucción. Monitorear la situación económica para buscar nuevos mercados.
es rasgos las acciones que debería tener en cuenta la organización para
ué acciones pueden mantenerlo.
MODELO CUANTITATIVO DE LAS CINCO FUERZAS
FACTORES ESTRATÉGICOS
1 RC Amenaza de la rivalidad entre competidores
2 EC Amenaza de entrada de nuevos competidores
3 PS Amenaza de ingreso de productos sustitutos
4 NP Amenaza del poder negociación de los proveedores
5 NC Amenaza del poder negociación de los compradores
1. AMENAZA DE LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
RC 01 Crecimiento de la industria
RC 02 Costos fijos (de almacenamiento) / valor agregado
RC 03 Sobrecapacidad intermitente
RC 04 Diferencias del producto
RC 05 Identidad de marca
RC 06 Costos intercambiables
RC 07 Concentración y balance
RC 08 Complejidad de la información
RC 09 Diversidad de competidores
RC 10 Plataformas empresariales
RC 11 Barreras de salida: Activos especializados
RC 12 Barreras de salida: Costos fijos de salida
RC 13 Barreras de salida: Interrelaciones estratégicas
RC 14 Barreras de salida: Barreras emocionales
2. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES
EC 01 Economías de escala
EC 02 Diferencias propias de producto
EC 03 Identidad de marca
EC 04 Costos de cambio
EC 05 Requerimientos de capital
EC 06 Acceso a la distribución
EC 07 Ventajas absolutas en costos, independientes de las economías de escala
EC 08 Curva de aprendizaje de propietario
EC 09 Acceso a los insumos necesarios
EC 10 Diseño propio de productos de bajo costo
EC 11 Reacción esperada
EC 12 Precio disuasorio al ingreso
EC 13 Políticas gubernamentales
EC 14 Retornos esperados
3. AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
PS 01 Desempeño por el precio relativo de los sustitutos
PS 02 Costo de cambio del comprador
PS 03 Propensión del comprador a sustituir
PS 04 Nivel percibido de diferenciación del producto
PS 05 Disponibilidad de sustitutos cercanos
PS 06 Suficientes proveedores
4. AMENAZA DEL PODER NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
NP 01 Diferenciación de insumos
NP 02 Costos intercambiables de proveedores y empresas en el sector
NP 03 Presencia de insumos sustitutos
NP 04 Concentración de proveedores
NP 05 Importancia del volumen para el proveedor
NP 06 Costo relativo a las compras totales en el sector
NP 07 Impacto de los insumos en el costo o diferenciación
NP 08 Amenaza de integración hacia adelante
5. AMENAZA DEL PODER NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
NC 01 Concentración de compradores vs concentración de empresas
NC 02 Volumen de compra
NC 03 Negociación para la absorción de costos por parte del comprador o proveedor
NC 04 Información del comprador
NC 05 Capacidad de integración hacia atrás
NC 06 Productos de sustitución
NC 07 Costo con relación al total adquirido por el comprador
NC 09 Impacto de los productos sobre el costo de diferenciación
NC 10 Identidad de marca
NC 11 Impacto sobre la calidad / desempeño
NC 12 Utilidades del comprador (usabilidad)
NC 13 Incentivos de los tomadores de decisiones
ANÁLISIS DEL SECTOR:
ANÁLISIS DE LA RIVALIDAD ENTRE COMPE

ANÁLISIS DE LA ENTRADA DE NUEVOS COMP
ANÁLISIS DEL INGRESO DE PRODUCTOS SU

ANÁLISIS DEL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS P
ANÁLISIS DEL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS C

VO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
4.00
PROM POND
3.50 3.12
2.67 3.00 2.67 2.61
2.37 2.48
2.50
2.61 2.00
2.37 1.50
1.00
3.12 0.50
0.00
2.48 1 RC 2 EC 3 PS 4 NP 5 NC
DESCRIPCIÓN CALIFICACIÓN DESCRIPCIÓN PRODUCTO

PONDERACIÓN CUALITATIVA 1 CUANTIT 1 a 4 CUALITATIVA 4
0.09 Expansión 2 Recesión 0.18
0.16 Adecuados 3 Muy altos 0.48
0.12 Baja oferta 4 Alta oferta 0.48
0.10 Diferente 2 Estándar 0.20
0.09 Fuerte 1 Débil 0.09
0.06 Altos 1 Bajos 0.06
0.05 Alta (pocos) 4 Baja (muchos) 0.20
0.02 Muy compleja 1 Fácil 0.02
0.13 Baja 4 Alta 0.52
0.08 No alianzas 3 Alianzas 0.24
0.02 Pocos 2 Muchos 0.04
0.04 Bajos 2 Altos 0.08
0.02 Baja 1 Alta 0.02
0.02 Bajas 3 Altas 0.06
1.00 PROMEDIO PONDERADO 2.67
0.10 Altas 4 Bajas 0.40
0.10 Alta 4 Baja 0.40
0.07 Alta 1 Baja 0.07
0.04 Difícil 2 Fácil 0.08
0.11 Alta 3 Baja 0.33
0.08 Eficiente 4 Deficiente 0.32
0.07 Alta 3 Baja 0.21
0.07 Existente 4 Inexistente 0.28
0.07 Fomento 4 Restrictivas 0.28
0.05 Bajo 2 Alto 0.10
0.20 Bajo 3 Alto 0.60
0.17 Baja 2 Alta 0.34
0.18 Alta 2 Baja 0.36
0.14 Baja 4 Alta 0.56
0.12 Bajos 3 Altos 0.36
0.12 Alta 2 Baja 0.24
0.14 Baja 2 Alta 0.28
0.14 Baja 4 Alta 0.56
0.12 Alta 2 Baja 0.24
0.12 Bajo 4 Alto 0.48
0.10 Baja 4 Alta 0.40
0.12 Baja 4 Alta 0.48
0.10 Bajo 3 Alto 0.30
0.09 Baja 4 Alta 0.36
0.07 Menos informado 3 Más informado 0.21
0.07 Inviable 1 Viable 0.07
0.07 Insignificante 2 Significativo 0.14
0.07 Alto 2 Bajo 0.14
0.07 Alta 1 Baja 0.07
0.07 Alto 1 Bajo 0.07
0.10 Alta 1 Baja 0.10
0.10 Nulos 4 Muchos 0.40
ÁLISIS DEL SECTOR:
VALIDAD ENTRE COMPETIDORES:

RADA DE NUEVOS COMPETIDORES:
ESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS:

NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES:
NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES:

MATRÍZ DE PERFIL COMPETITIVO
EMPRESA COMPETIDOR 1
(% participación (% participación
FACTOR CLAVE ÉXITO EMPRESARIALPONDERACIÓN mercado) mercado)
CALIFICACIÓN PRODUCTO CALIFICACIÓN
C1 Reconocimiento de marca 0.15 4 0.60 4
C2 Respaldo y garantía del fabricante 0.07 4 0.28 4
C3 Experiencia en el mercado 0.20 3 0.60 4
C4 Precio 0.15 2 0.30 4
C5 Talento humano en ventas e ingeniería 0.10 3 0.30 4
C6 Laboratorio y servicio técnico 0.06 2 0.12 4
C7 Compatibilidad sistemas instalados 0.06 3 0.18 3
C8 Servicio posventa 0.08 2 0.16 4
C9 Mercadeo 0.09 1 0.09 4
C10 Indicadores financieros 0.04 1 0.04 4
TOTAL 1.00 2.67
ANÁLISIS DE RES
Para una descripción detallada de esta herramienta, pueden remitirse al libro de Fred David capítulo 4.
Experto 1 Experto 2 Experto 3 Experto 4
C1 Reconocimiento de marca 1 2 4 2
C2 Respaldo y garantía del fabricante 9 7 6 8
C3 Experiencia en el mercado 2 1 1 3
C4 Precio 3 3 2 1
C5 Talento humano en ventas e ingeniería 5 6 3 4
C6 Laboratorio y servicio técnico 8 9 7 9
C7 Compatibilidad sistemas instalados 6 10 9 7
C8 Servicio posventa 7 4 8 6
C9 Mercadeo 4 5 5 5
C10 Indicadores financieros 10 8 10 10
GRADO
RELATIVO DE GRADO RELATIVO
GRADO DE
FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO TOTAL IMPORTANCIA DE IMPORTANCIA
IMPORTANCIA
JERARQUIZACIÓN DEL FACTOR AJUSTADO
EMPRESARIAL CON RELACIÓN AL
EXPERTOS TOTAL (REFERENCIA (EQUIPO
CUANTITATIVA GERENCIAL)
)
C3 Experiencia en el mercado 7 0.31 0.23 0.20

C1 Reconocimiento de marca 9 0.24 0.18 0.15
C4 Precio 9 0.24 0.18 0.15
C5 Talento humano en ventas e ingeniería 18 0.12 0.09 0.10
C9 Mercadeo 19 0.12 0.08 0.09
C8 Servicio posventa 25 0.09 0.06 0.08
C2 Respaldo y garantía del fabricante 30 0.07 0.05 0.07
C7 Compatibilidad sistemas instalados 32 0.07 0.05 0.06
C6 Laboratorio y servicio técnico 33 0.07 0.05 0.06
C10 Indicadores financieros 38 0.06 0.04 0.04
220 1.40 1.00 1.00
RFIL COMPETITIVO Y POSICIÓN COMPETITIVA
COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2 COMPETIDOR 3 COMPETIDOR 4
(% participación (% participación (% participación (% participación
mercado) mercado) mercado) mercado)
PRODUCTO CALIFICACIÓN PRODUCTO CALIFICACIÓN PRODUCTO CALIFICACIÓN PRODUCTO
0.60 2 0.30 2 0.30 2 0.30
0.28 3 0.21 3 0.21 3 0.21
0.80 3 0.60 3 0.60 2 0.40
0.60 4 0.60 4 0.60 3 0.45
0.40 2 0.20 4 0.40 2 0.20
0.24 2 0.12 1 0.06 2 0.12
0.18 3 0.18 2 0.12 3 0.18
0.32 2 0.16 3 0.24 2 0.16
0.36 2 0.18 2 0.18 2 0.18
0.16 3 0.12 3 0.12 3 0.12
3.94 2.67 2.83 2.32
ANÁLISIS DE RESULTADOS:
red David capítulo 4.
TOTAL
9
30
7
9
18
33
32
25
19
38
COMPETIDOR 5
(% participación
mercado)
CALIFICACIÓN PRODUCTO
1 0.15
1 0.07
2 0.40
3 0.45
2 0.20
2 0.12
4 0.24
2 0.16
2 0.18
3 0.12
2.09
ANÁLISIS DE LA CREACIÓN DE VA
DESCRIPCIÓ
El posicionamiento de productos y marcas permite identificar las diferentes ofertas de valor que puede
ocupa un producto o marca, según el valor percibido por el cliente, con relación a otros productos o ma
partiremos de la diferenciación del producto o marca con relación a los ofrecidos por los competidores,
la posición en un mapa de los productos en relación con la de los demás. Esta medida puede hacerse m
atributos concretos, o bien al contrario, partiendo de las evaluaciones de los productos por cada uno de
multidimensional no métrico y, en el segundo, el análisis conjunto o el análisis factorial. Para desarrolla
técnicas, en el que se expone un procedimiento para determinar la posición relativa de un grupo de pro
PROCEDIMIENTO: La herramienta que se va a utilizar "posicionamiento de productos o marcas", permit
marcas que se evalúan por una serie de atributos o características. Los productos evaluados pueden con
de producto o marca a analizar. Las evaluaciones de productos o marcas pueden hacerse bien sólo con
decir, el producto o marca que gozaría de la mayor preferencia del consumidor en el supuesto de que e
mismo los productos o marcas reales que se analizan. El programa proporciona una representación gráfi
dos primeros ejes o dimensiones principales. Para obtener tal representación gráfica, debe evaluarse pr
valoración debe hacerse mediante una escala numérica cuyo valor mínimo puede ser 1 y el máximo 9. U
valores citados (por ejemplo: de 1 a 5, de 1 a 7, de 5 a 9, etc., exceptuando el 0 y el 10). En cualquier cas
posee, o lo tiene en escasa cuantía, el atributo considerado; y los valores superiores, al contrario, que lo
MAPA DE POSICIONAMIENTO DE
MARCAS IDEAL O GENÉRICO PRODUCTO O

ATRIBUTOS DE LA INDUSTRIA MARCA 1
Aquí deben insertar el mapa de posicionamiento obtenido con el programa.

Aquí deben insertar el mapa de posicionamiento obtenido con el programa.
ANÁLISIS DE RESUL
El equipo gerencial puede plantear un análisis del posicionamiento de productos o marcas con sus prop
número de productos o marcas y el de los atributos por los que se van a valorar y, a continuación, identi
matríz anterior. Cuando ya estén los datos en las casillas de la tabla de valoraciones, se puede proceder
posición es teniendo en cuenta la distancia entre los atributos marcados con número y su cercanía o lej
encuentren los atributos a los productos, significará que los mismos constituyen características represe
NÁLISIS DE LA CREACIÓN DE VALOR PARA EL CLIENTE
DESCRIPCIÓN:
s diferentes ofertas de valor que puede encontrar el cliente en el mercado. Este mapa de posicionamiento se refiere a
te, con relación a otros productos o marcas competitivos y a un producto ideal. Al realizar un análisis de competitivid
ón a los ofrecidos por los competidores, para poder determinar la percepción mediante técnicas de posicionamiento,
s demás. Esta medida puede hacerse mediante la comparación entre sí de todos los productos analizados, sin referirs
iones de los productos por cada uno de los atributos considerados. En el primer caso puede utilizarse la técnica del a
to o el análisis factorial. Para desarrollar el mapa de posicionamiento utilizaremos un programa especial que combina
r la posición relativa de un grupo de productos evaluados por una serie de atributos específicos.
miento de productos o marcas", permite determinar la posición relativa, en unos ejes de coordenadas, de varios prod
as. Los productos evaluados pueden consistir también en nombres de empresas, instituciones o personas, dependien
marcas pueden hacerse bien sólo con nombres u objetos reales, bien añadiendo el concepto de producto o marca "i
del consumidor en el supuesto de que existiera. La introducción del "ideal" permite conocer la distancia en que se enc
ma proporciona una representación gráfica de la posición relativa de los productos o marcas y de los atributos conside
presentación gráfica, debe evaluarse primero los productos o marcas analizados por cada uno de los atributos contem
or mínimo puede ser 1 y el máximo 9. Ustedes como equipo gerencial pueden elegir cualquier otra escala intermedia
ceptuando el 0 y el 10). En cualquier caso, los valores inferiores de la escala representan que el producto o marca eva
s valores superiores, al contrario, que lo posee en gran medida.
APA DE POSICIONAMIENTO DE PRODUCTOS Y MARCAS
PRODUCTO O PRODUCTO O PRODUCTO O PRODUCTO O

MARCA 2 MARCA 3 MARCA 4 MARCA 5
l programa.
l programa.
ANÁLISIS DE RESULTADOS:
nto de productos o marcas con sus propios datos, con un máximo de 8 productos y 10 atributos. Se ha de seleccionar
se van a valorar y, a continuación, identificar los productos o marcas y los atributos en el programa, ingresando los da
bla de valoraciones, se puede proceder al análisis de los mismos, obteniendo el mapa de posicionamiento. La forma d
arcados con número y su cercanía o lejanía de las letras que corresponden a los productos o marcas. Entre más cerca
mos constituyen características representativas del valor percibido por los clientes.
mapa de posicionamiento se refiere al lugar que
Al realizar un análisis de competitividad
ediante técnicas de posicionamiento, que miden
s los productos analizados, sin referirse a
r caso puede utilizarse la técnica del análisis
os un programa especial que combina estas dos
utos específicos.
s ejes de coordenadas, de varios productos o
, instituciones o personas, dependiendo del tipo
o el concepto de producto o marca "ideal", es
mite conocer la distancia en que se encuentran del
os o marcas y de los atributos considerados en los
s por cada uno de los atributos contemplados. La
legir cualquier otra escala intermedia entre los
esentan que el producto o marca evaluado no
PRODUCTO O PRODUCTO O
MARCA 6 MARCA 7
s y 10 atributos. Se ha de seleccionar primero el
tos en el programa, ingresando los datos de la
mapa de posicionamiento. La forma de analizar la
productos o marcas. Entre más cercanos se
es.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERN
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
0.59 OPORTUNIDADES
O1 Desarrollo tecnológico aplicable a comunicaciones y automatizaciones
O2 Crecimiento económico del país
O3 Automatización y control de procesos en la industria
O4 Aumento demanda alquiler equipos y soluciones telecomunicaciones
O5 Crecimiento de mercados energéticos en Colombia
O6 Cambio en la legislación y regulación en el sector comunicaciones
O7 Tratados de libre comercio con países que requieren fortalecer el sector
comunicaciones
O8 Tratados de libre comercio con países que requieren empresas automatizadas
O9 Conformación de redes de valor para el sector comunicaciones
O10 Conformación de redes de valor para la automatización
0.41 AMENAZAS
A1 Implementación de tecnologías 4G y LTE
A2 Aumento oferta soluciones alternativas comunicac, comp móvil y scada a < P
A3 Incertidumbre con relación al futuro de Motorola
A4 Participación de Motorola como competidor
A5 Creciente ingreso de nuevos competidores
A6 Fluctuación en la TRM
A7 Competencia Desleal
A8 No existe definición de clúster o iniciativas de asociación del sector
A9 Prácticas políticas nacionales y territoriales que afectan la dinámica del sector
A10 Mayor participación de insumos procedentes de importaciones
DESCRIPCIÓN:
El análisis de evaluación de factores externos permitirá al equipo gerencial resumir y evaluar toda la inform
decisivas, predicciones ambientales determinantes y la matriz de perfil competitivo. Los procedimientos re
1. Hacer una lista de amenazas y oportunidades decisivas para la organización. El número recomendado d
de 5 a 20. Para visualizar mejor este proceso se trabaja paso a paso.
2. Asignar una ponderación a cada factor que oscila entre 0,0 (sin importancia) y 1,0 (muy importante). La
de dicho factor en el éxito de una industria dada. La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a los fact
3. Calificar con 1 si la estrategia actual de la organización no le ha permitido aprovechar en nada los benefi
de la amenaza; 2 si la estrategia actual de la organización le ha ayudado medianamente a aprovechar la op
estrategia actual de la organización le ha permitido a la organización tener un aprovechamiento bueno de
amenaza; y, 4 si la estrategia actual le ha permitido a la organización aprovechar la oportunidad con result
resultados superiores.
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su calificación, para establecer el producto ponderado par
5. Sumar los resultados ponderados con el fin de determinar el resultado final para una organización.
Sin tomar en cuenta el número de amenazas y oportunidades claves incluidas en la MEFE, el resultado pon
resultado ponderado menor posible de 1,0. El resultado ponderado promedio es, por tanto, 2,5. Un result
sector poco atractivo o que su capacidad para aprovechar oportunidades y contener amenazas es muy lim
estrategia de la organización le ha permitido tener un desempeño promedio en el aprovechamiento de las
resultado se acerca a 2,0 el desempeño es medio-bajo y si el resultado se acerca a 3,0, el desempeño es m
quiere decir que la estrategia actual de la organización le ha permitido destacarse en el sector y aprovecha
contener el efecto de las amenazas, si el resultado se acerca a 3,0 el desempeño es alto y si se acerca a 4,0
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su calificación, para establecer el producto ponderado par
5. Sumar los resultados ponderados con el fin de determinar el resultado final para una organización.
Sin tomar en cuenta el número de amenazas y oportunidades claves incluidas en la MEFE, el resultado pon
resultado ponderado menor posible de 1,0. El resultado ponderado promedio es, por tanto, 2,5. Un result
sector poco atractivo o que su capacidad para aprovechar oportunidades y contener amenazas es muy lim
estrategia de la organización le ha permitido tener un desempeño promedio en el aprovechamiento de las
resultado se acerca a 2,0 el desempeño es medio-bajo y si el resultado se acerca a 3,0, el desempeño es m
quiere decir que la estrategia actual de la organización le ha permitido destacarse en el sector y aprovecha
contener el efecto de las amenazas, si el resultado se acerca a 3,0 el desempeño es alto y si se acerca a 4,0

O7 Tratados de libre comercio con países que requieren fortalecer el sector comunicaciones
FACTORES INTERNOS CLAVE

O7 Tratados de libre comercio con países que requieren fortalecer el sector comunicaciones
ANÁLISIS DE LA MEFE:
ACTORES EXTERNOS - MEFE
PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PRODUCTO 0.37
0.09 3 0.27
0.07 2 0.14
0.09 1 0.09
0.09 2 0.18
0.05 2 0.1
0.06 3 0.18
0.05 4 0.2
0.05 1 0.05
0.02 1 0.02
0.02 2 0.04
0.03 2 0.06
0.06 3 0.18
0.07 1 0.07
0.07 3 0.21
0.03 2 0.06
0.06 3 0.18
0.03 2 0.06
0.02 1 0.02
0.02 1 0.02
0.02 2 0.04
1.00 2.17 2.54
RIPCIÓN:
r y evaluar toda la información externa, como son: las variables ambientales
vo. Los procedimientos requeridos para la construcción de la MEFE son:
número recomendado de amenazas y oportunidades clave a incluir en la MEFE, varia
1,0 (muy importante). La ponderación dada a cada factor indica la importancia relativa
raciones dadas a los factores deberá ser de 1,0.
echar en nada los beneficios de la oportunidad o si no ha podido contener el efecto
mente a aprovechar la oportunidad o contener los efectos de la amenaza; 3 si la
ovechamiento bueno de los beneficios de la oportunidad y de los impactos de la
a oportunidad con resultados superiores y contener los efectos de la amenaza con
producto ponderado para cada factor.

a una organización.
a MEFE, el resultado ponderado más alto posible para una organización será 4,0 y el
por tanto, 2,5. Un resultado entre 1,0 y 2,0 indicará que una empresa compite en un
ner amenazas es muy limitado; un resultado entre 2,0 y 3,0 quiere decir que la
aprovechamiento de las oportunidades y la contención de las amenazas, si el
3,0, el desempeño es medio alto; si los resultados se encuentran entre 3,0 y 4,0,
en el sector y aprovechar de manera excelente las oportunidades que ofrece y
es alto y si se acerca a 4,0 es superior.
Experto 1 Experto 2 Experto 3 Experto 4 TOTAL
1 5 1 1 8
3 2 12 4 21
2 3 2 2 9
5 1 10 3 19
6 7 13 14 40
11 8 7 9 35
14 10 3 13 40
8 12 8 8 36
15 18 20 19 72
17 16 16 15 64
12 9 14 10 45
10 11 5 7 33
7 4 6 12 29
4 6 4 6 20
13 14 11 11 49
9 13 9 5 36
16 15 19 18 68
19 20 18 16 73
20 19 17 17 73
18 17 15 20 70
GRADO GRADO
TOTAL GRADO DE RELATIVO DE RELATIVO DE
IMPORTANCIA IMPORTANCIA IMPORTANCIA
JERARQUIZACIÓ CON RELACIÓN
DEL FACTOR AJUSTADO
N EXPERTOS
AL TOTAL (REFERENCIA (EQUIPO
CUANTITATIVA) GERENCIAL)
8 1.05 0.20 0.00

9 0.93 0.18 0.00
19 0.44 0.08 0.00
20 0.42 0.08 0.00
21 0.40 0.08 0.00
29 0.29 0.05 0.00
33 0.25 0.05 0.00
35 0.24 0.05 0.00
36 0.23 0.04 0.00
36 0.23 0.04 0.00
40 0.21 0.04 0.00
40 0.21 0.04 0.00
45 0.19 0.04 0.00
49 0.17 0.03 0.00
64 0.13 0.02 0.00
68 0.12 0.02 0.00
70 0.12 0.02 0.00
72 0.12 0.02 0.00
73 0.12 0.02 0.00
73 0.12 0.02 0.00
840 5.27 1.00 0.00
DE LA MEFE:
ANÁLISIS INTERN
MATRÍZ DE STAKEHOLD
PODER
STAKEHOLDER O GRUPO DE
TIPO INTERESES ORGANIZACIÓN-
INTERÉS STAKEHOLDER
ACCIONISTAS INTERNO Poder stakeholder
CASA MATRIZ
DIRECTIVOS
COLABORADORES VINCULADOS
DIRECTAMENTE INTERNO Alta interdependencia
COLABORADORES VINCULADOS POR

OUTSOURCING
CLIENTES ACTUALES EXTERNO
CLIENTES POTENCIALES
CONTRATISTAS
PROVEEDORES
COMPETIDORES
EMPRESAS CON PRODUCTOS

COMPLEMENTARIOS
EMPRESAS CON PRODUCTOS
COMPLEMENTARIOS
ASOCIACIÓN SECTORIAL
ENTIDADES FINANCIERAS
GOBIERNO
SINDICATO
MEDIOS DE COMUNICACIÓN
ONG'S
ENTES REGULADORES
COMUNIDAD
DESCRIPCIÓN:
El Análisis de Stakeholders es una técnica que se utiliza para identificar las personas clave, de las cuales h
cabo las acciones necesarias que ayudarán a lograr el éxito de la empresa. Los beneficios de utilizar esta t
para considerar cambios necesarios de la empresa en etapas tempranas. Esto no sólo hará más probable
resultados de la empresa. Obtener el apoyo de stakeholders poderosos puede ayudar a conseguir más re
una comunicación temprana y frecuente con los stakeholders, se puede asegurar que comprendan comp
responsabilidad social, por ejemplo – esto significa que pueden apoyarlo activamente cuándo sea necesa
organización, e incluir en el direccionamiento estratégico, las acciones apropiadas para conseguir el apoy
El primer paso en el análisis de stakeholders es identificar a los stakeholders y su tipo si son internos o ex
los intereses que persiguen cada uno de los stakeholders. El siguiente paso es entender su grado de pode
negativo, de modo que esta identificación nos permita conocer en quién es necesario enfocarse. El paso fi
para saber cómo será su respuesta, y de este modo poder trabajar en conseguir su apoyo -este análisis no
organización, e incluir en el direccionamiento estratégico, las acciones apropiadas para conseguir el apoy
El primer paso en el análisis de stakeholders es identificar a los stakeholders y su tipo si son internos o ex
los intereses que persiguen cada uno de los stakeholders. El siguiente paso es entender su grado de pode
negativo, de modo que esta identificación nos permita conocer en quién es necesario enfocarse. El paso fi
para saber cómo será su respuesta, y de este modo poder trabajar en conseguir su apoyo -este análisis no
Poder Organización-Stakeholder
¿El stakeholder es dependiente de la organización?
NO SI
NO Baja Interdependencia Poder de la Organización
¿La organización es dependiente
del stakeholder?
SI Poder del stakeholder Alta interdependencia
Poder - Predecibilidad
Predecibilidad
ALTA BAJA
Impredecible pero
BAJO Pocos problemas
manejable
Poder
Mayores amenazas u
ALTO Poderoso pero predecible
oportunidades
ANÁLISIS DE RESULTAD
De acuerdo con el análisis de cada stakeholder, el equipo debe determinar quién es responsable en la org
adelantar.
NÁLISIS INTERNO
RÍZ DE STAKEHOLDERS
RESPUESTAS ANTE PODER-

PODER-INTERÉS RESPONSABLE Y ACCIONES
LOS STAKEHOLDERS PREDECIBILIDAD
IMPLICAR Poderoso pero Jugadores clave

predecible
Poderoso pero
COLABORAR predecible Tener informado
COLABORAR Jugadores clave

DESCRIPCIÓN:
clave, de las cuales hay que lograr su apoyo. Luego mediante la Gestión de Stakeholders se llevarán a
ficios de utilizar esta técnica son: Se pueden utilizar las opiniones de los stakeholders más poderosos
lo hará más probable el apoyo por parte de éstos, sino que además su información mejorará los
dar a conseguir más recursos – esto aumentará la probabilidad de que la empresa sea exitosa. Mediante
ue comprendan completamente lo que hace la organización y sus beneficios en términos de
te cuándo sea necesario. Se pueden anticipar las posibles reacciones frente a las actividades de la
para conseguir el apoyo necesario.
po si son internos o externos, o eventualmente mixtos. Luego, es preciso que se identifiquen claramente
nder su grado de poder, influencia y acciones posibles que podrían generar un impacto positivo o
rio enfocarse. El paso final es desarrollar un buen entendimiento de los stakeholders más importantes,
apoyo -este análisis nos debe conducir a conocer los resultados esperados con cada uno de ellos.
Respuestas ante los Stakeholder
Potencial para amenazar
ALTO BAJO
Stakeholder Mixto Stakeholder Apoyo
ALTO
Potencial para COLABORAR IMPLICAR
colaborar Stakeholder No- Stakeholder
BAJO Apoyo Marginal
DEFENSA CONTROLAR
Poder - Interés
Nivel de interés
BAJO ALTO
BAJO Mínimo esfuerzo Tener informado
Poder
ALTO Tener satisfecho Jugadores clave
LISIS DE RESULTADOS:
s responsable en la organización de manejar las relaciones con el mismo y qué acciones son las que debe
ÁRBOL DE COMPETENCIAS DE MARC GIDET
FACTORES DE CAMBIO ENDÓGENOS (FORTALEZAS Y DE
ÁRBOL DE RAÍCES (SABER HACER-KNOW HOW Y TRONCO (PROCESOS)

COMPETENCIAS COMPETENCIA TÉCNICA)
FORTALEZAS DEBILIDADES FORTALEZAS
La empresa realiza Los estudios de mercado Exploración del mercado

investigación y estudios de se enfocan principalmente para identificar
mercado. en grandes proyectos. oportunidades de negocio.
MERCADEO Y VENTAS
Se utilizan diferentes
medios de promoción de En el sector construcción Esfuerzos en optimización
los proyectos de vivienda el rubro de publicidad es del presupuesto para
con un presupuesto limitado y se ajusta al publicidad en cada
limitado de acuerdo a la costo del proyecto. proyecto.
magnitud del mismo.
Se socializa a todos los

empleados el alcance, tipo
Amplio conocimiento de Asesoría en ventas y
de acabados, tiempos de
las especificaciones del trámites de financiación y
ejecución entre otros
proyecto. subsidio.
aspectos importantes del
proyecto.
1. Por tratarse de una 1. Capacitación periódica
1. El gerente cuenta con
empresa familiar es comunicación constante
trayectoria en el sector
susceptible de extrema con gerentes del gremio
construcción.
flexibilidad en el manejo comunicación efectiva
2. Gestión de recursos
administrativo. dentro de la organización.
financieros.
2. Aprobación de créditos 2. Solidez financiera de la
3. Oficinas satélites por
para el apalancamiento constructora con aportes
proyecto.
financiero. de socios.
1. Los colaboradores
administran sus horarios
No se cuenta con
1. Compensación con de trabajo, sin descuidar el
bonificación o incentivos
horarios flexibles. cumplimiento de sus
en dinero para
2. Oportunidades de tareas. 2. Los empleados
colaboradores con buen
ADMINISTRATIVO
crecimiento profesional. son promovidos a nuevas

desempeño.
funciones de acuerdo a su
desempeño.
En adjudicaciones de
Gestión de proveedores
licitaciones, se trabaja con
Compras y suministros de insumos de alta
un presupuesto
calidad.
limitado.
Selección de empleados y
contratistas que han
trabajado con la
Procesos de selección de Gran parte de los
constructora en proyectos
personal y contratistas por ejecutores de un proyecto
anteriores, con buenos
proyectos. son contratistas.
resultados en las
evaluaciones de
desempeño
PRODUCCIÓN O SERVUCCIÓN (DEPARTAMENTO 1. Altos estándares de
calidad
1. Personal Idóneo para el cumplimiento en tiempos
Disponibilidad del personal
desarrollo del proyecto. de entrega pactados con
externo en el momento
2. Estructuración del los clientes.
ejecutar las obras o
proyecto. 2. Se involucran todos los
proyectos.
TÉCNICO)
3. Diseño de proyectos. actores del proyecto y se

analiza la viabilidad del
mismo.
FINANZAS
* Dependiendo de la naturaleza de la organización ustedes pueden cambiar las áreas.
ANÁLISIS DE LAS VARIABLES INTERNAS DE SU PASADO, PRES
PASADO PRESENTE
La empresa constructora XYZ fue fundada en el

año 1985, arrancó con proyectos
Actualmente la constructora desarrolla
exclusivamente para el sector público.
RAÍCES (SABER HACER- A través de su hoy gerente Arq. XXXX, quien proyectos con el sector privado,
KNOW HOW Y mayoritariamente en viviendas de interés soci
inició desempeñándose como secretario de
COMPETENCIA TÉCNICA) ha logrado extenderse a diferentes
obras de la ciudad de Arauca, la experiencia
departamentos del país.
adquirida durante todo este tiempo, conllevó a
la fundación de la constructora XYZ.
Se consolidan vínculos fuertes con propietario
de predios del sector de construcción, se lleva
Cuando inicio la operación de la empresa, quien
cabo El ingreso de sus dos hijos Ingenieros al
hoy ejerce la función de gerente. Basado en su
área
TRONCO (PROCESOS) conocimiento profesional, estaba a cargo de
directiva de la constructora, aportando nuevas
todas las labores administrativas, comerciales y
ideas para el sector privado, además se cuenta
técnicas, desde el diseño hasta su ejecución.
con personal idóneo para el desarrollo de
proyectos.
RAMAS (MERCADOS) Y Se construyen proyectos de alta calidad, con Se cuenta con una base de datos de contratist
con buena trayectoria. Los empleados base de
FRUTOS (LÍNEAS DE entregas a tiempo. Reconocimiento a nivel
constructora poseen experiencia en el sector,
PRODUCTOS) - regional en construcción del Hospital de San
conocen sobre licitaciones para el sector públi
RESULTADOS Martín Meta.
y desarrollan con facilidad proyectos privados.
ANÁLISIS
El análisis del árbol de competencias debe señalar los aspectos relevantes encontrados y las posibles acciones para potenci
y las acciones que conducirán a la empresa a superar las debilidades. Así como las acciones que le permitirán alcanzar el fut
CIAS DE MARC GIDET
OS (FORTALEZAS Y DEBILIDADES)
TRONCO (PROCESOS) RAMAS (MERCADOS) Y FRUTOS (LÍNEAS DE

PRODUCTOS) - RESULTADOS
DEBILIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Confirmación sobre la
viabilidad del proyecto.
La velocidad de ventas es
2. Mercado identificado a
No se cuenta con bases baja, ya que clientes
través de la investigación.
de datos de clientes. potenciales se quedan por
3. Facilidad para la
fuera de la medición.
segmentación del
mercado.
No contar con un
No se identifica con Visibilidad de la publicidad departamento de
facilidad el canal de para los grandes publicidad o la
mercadeo más efectivo. proyectos. contratación de un externo
que la desarrolle.
Cuenta con un solo

Clientes potenciales que
empleado asignado para
desisten de la compra por
asesorías, sin embargo se Empleados capacitados en
falta de información y
considera que es poco los proyectos y en ventas.
acompañamiento oportuno
para el volumen de
en el proceso de compra.
clientes por atender.
1. Proyectos de vivienda y
de obras civiles de alta
1. Inestabilidad laboral
calidad y respaldo.
para el personal de las
Control de las oficinas 2. Reconocimiento
oficinas satélites.
satélites. Regional.
2. Experiencia crediticia en
3. Buena calificación
crédito constructor.
financiera.
4. Liquidez
1. Vacantes por mejor

Empleados motivados y remuneración monetaria
con sentido de en otras compañías.
pertenencia. 2. Ausentismo en algunos
horarios laborales.
Revisión de presupuestos 1. Proyectos de calidad. En proyectos públicos

por alzas en los precios de 2. Relaciones a largo retrasos por revisión del
insumos no previstas. plazo con los proveedores. presupuestos.
1. Contratos por
prestación de servicios a 1. Inestabilidad laboral y
corto plazo, solo por un La estandarización de pérdida de curvas de
proyecto. calidad en el desarrollo de aprendizaje por la
2. Complejidad para los proyectos, es compleja temporalidad del proyecto.
alinear a los contratistas pues se cuenta varios 2. No se alcanza a
en horarios y labores, proveedores, algunos promover el sentido de
pues algunos trabajan en recién vinculados a la pertenencia por la
varios proyectos a la vez. organización. organización, entre los
3. Reprocesos por falta de colaboradores.
comunicación.
1. El personal refuerza sus
Gran parte del personal
conocimientos, pero por
que desarrolla el proyecto
1. Clientes satisfechos finalización del proyecto
es contratista, de manera
Bajo índice de quejas y rota a otra empresas, en
que no se cuenta con la
reclamaciones. algunos casos de la
disponibilidad del
2. Nivel de desperdicio competencia.
conocimiento todo el
bajo. 2. Lograr sinergia entre las
tiempo, por rotación
partes a la velocidad de la
continua.
ejecución de los proyectos
DE SU PASADO, PRESENTE Y FUTURO
PRESENTE FUTURO
e la constructora desarrolla
En el futuro la empresa tendrá reconocimiento
on el sector privado,
por su alta calidad en el desarrollo de las obras a
mente en viviendas de interés social,
nivel nacional, tanto en el sector privado como
extenderse a diferentes
en el público.
tos del país.
an vínculos fuertes con propietarios
del sector de construcción, se lleva a
eso de sus dos hijos Ingenieros al
Sociedades con grandes terratenientes que
cuentes con respaldo para apalancamiento
la constructora, aportando nuevas
financiero.
l sector privado, además se cuenta
l idóneo para el desarrollo de
Obras civiles de alta calidad para ambos

sectores (público y privado). Reconocimiento en
la región por cumplir con los tiempos de
on una base de datos de contratistas entrega. Buen apalancamiento financiero por su
rayectoria. Los empleados base de la historial crediticio, acceso a préstamos
a poseen experiencia en el sector, financieros representativos tipo constructor.
bre licitaciones para el sector público Contar con una sede amplia y con tecnología de
n con facilidad proyectos privados. punta que permita extender las líneas de
servicio (alquiler de maquinaria para
construcción). Ampliar el número de empleados
base de la constructora.
LISIS
las posibles acciones para potencializar los aspectos considerados como una fortaleza
es que le permitirán alcanzar el futuro deseado.
MODELO CUANTITATIVO DE LA CADEN
INFRAESTRUCTURA DE L
POND
IN 1 Direccionamiento estratégico 0.13
IN 2 Gestión financiera 0.11
ACTIVIDADES DE APOYO
GESTIÓN HUMA
POND
GH 1 Vinculación de personal 0.08
GH 2 Desarrollo del talento humano 0.08
DESARROLLO TECNO
POND
DT 1 Investigación y desarrollo 0.07
DT 2 Inteligencia competitiva y vigilancia tecnológica 0.06
ABASTECIMIEN
POND
AB 1 Soporte IT 0.04
AB 2 Suministro de insumos para el funcionamiento 0.04
LOGÍSTICA INTERNA POND CALIF PROD OPERACIONES POND CALIF PROD LOGÍSTICA EXTERNA
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Negociación de los
OP 1
LE 1
LI 1
Business review 0.07 2 0.14 Preparación de ofertas 0.10 3 0.30 términos del contrato
Negociación puntual Realización de protocolos

OP 2
LE 2
LI 2
de proyectos 0.03 3 0.09 Diseño de soluciones 0.08 2 0.16 de entrega
Instalación, pruebas,
Compras e puesta en operación y
OP 3
LE 3
LI 3
importaciones 0.04 3 0.12 entrega en 0.05 2 0.10 Soporte y mantenimiento

funcionamiento
Mantenimiento (como Acompañamiento en el
OP 4
LE 4
LI 4
0.00 producto) 0.03 3 0.09 periodo de estabilización

0.14 0.35 0.26 0.65
DESCR
La cadena de valor cuantitativa permite analizar cada una de las actividades que realiza la organización, y
usuario o beneficiario final; o de apoyo que corresponden a aquellas actividades que le dan soporte a la o
conduce al análisis de aquellas actividades que eventualmente, podría tomarse la decisión de no realizar
resultado, y que en el análisis costo-beneficio tampoco se encuentra un verdadero valor para la cadena p
paso es analizar cada una de esas actividades con su grado realtivo de importancia (ponderación) teniend
que el equipo gerencial considere, y las de apoyo porque corresponden a un apoyo real para las actividad
la calificación que se da a cada actividad dependerá de su desempeño y sus resultados actuales; esto es, c
desempeño bueno, y con 4 un desempeño superior o excelente.
usuario o beneficiario final; o de apoyo que corresponden a aquellas actividades que le dan soporte a la o
conduce al análisis de aquellas actividades que eventualmente, podría tomarse la decisión de no realizar
resultado, y que en el análisis costo-beneficio tampoco se encuentra un verdadero valor para la cadena p
paso es analizar cada una de esas actividades con su grado realtivo de importancia (ponderación) teniend
que el equipo gerencial considere, y las de apoyo porque corresponden a un apoyo real para las actividad
la calificación que se da a cada actividad dependerá de su desempeño y sus resultados actuales; esto es, c
desempeño bueno, y con 4 un desempeño superior o excelente.
ANÁLISIS DE LA C
Primer nivel de análisis: Los productos ponderados de las dos actividades. Si tenemos en cuenta que tales
resultados entre el rango [1-2,5), necesariamente nos deben conducir al planteamiento de intervencione
baja (1 o 2); si el producto ponderado se encuentra en el rango entre [2-3), las actividades presentan un d
alta o media ponderación y calificaciones de 1, 2 o 3, son susceptibles de pasar de una calificación a otra;
actividades que teniendo una calificación buena podrían en el corto o mediano plazo, mejorar un punto e
Segundo nivel de análisis: En este nivel es preciso que se revise la correspondencia con análisis previos a e
calificaciones bajas y ponderaciones altas o medias, deberían hacer parte del análisis de fortalezas y debil
herramientas que exista una coherencia muy fuerte que le da un mayor valor a este ejercicio de direccion
Tercer nivel de análisis: Este es el nivel propositivo, en el que el equipo gerencial debe plantearse las acci
coherencia y correspondencia con los planes de acción que tendrán que consolidar en el último módulo d
recordar sus propuestas como un insumo.
ATIVO DE LA CADENA DE VALOR DE PORTER
NFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
CALIF PROD POND
2 0.26 IN 3 Gestión de HSEQ 0.09
3 0.33 IN 4 Comunicación organizacional e información 0.04
GESTIÓN HUMANA
CALIF PROD POND
3 0.24 GH 3 Compensación 0.10
2 0.16 GH 4 Gestión del desempeño 0.05
DESARROLLO TECNOLÓGICO
CALIF PROD POND
1 0.07 DT 3 Transferencia de conocimiento 0.04
2 0.12 DT 4
ABASTECIMIENTO
CALIF PROD POND
3 0.12 AB 3 Mantenimiento de los activos 0.04
4 0.16 AB 4 Asesorías externas 0.03
1.00
LOGÍSTICA EXTERNA POND CALIF PROD MK Y VENTAS POND CALIF PROD SERVICIO POND
MV 1
Negociación de los Investigación de

SV 1
términos del contrato 0.03 3 0.09 mercados 0.08 1 0.08 Servicio postventa 0.05
MV 2
Realización de protocolos Planeación de Cumplimiento de

SV 2
de entrega 0.03 3 0.09 ventas 0.13 2 0.26 garantías 0.03
Mantenimiento de la
MV 3
Contacto con el
SV 3
Soporte y mantenimiento 0.05 3 0.15 cliente 0.06 2 0.12 relación con el 0.06
cliente
MV 4
Acompañamiento en el Seguimiento y
SV 4
periodo de estabilización 0.03 3 0.09 control 0.05 2 0.10 0.14

0.14 0.42 0.32 0.56 0.39 1.00
DESCRIPCIÓN:
e realiza la organización, ya sean éstas de tipo primario -aquellas que contribuyen a la entrega del producto al cliente,
s que le dan soporte a la operación de la organización. Esta posibilidad de analizar cuantitativamente cada una de las
la decisión de no realizar porque no revisten una importancia significativa para la organización en términos de desem
ero valor para la cadena productiva. El primer paso a realizar es la identificación de las actividades primarias y de apo
cia (ponderación) teniendo en cuenta criterios como: primarias porque son del core del negocio, margen de rentabili
oyo real para las actividades primarias, cuanto más aporte la actividad al core del negocio su ponderación sería mayo
ultados actuales; esto es, calificarán con 1 el desempeño y resultado bajo en esa actividad, con 2 un desempeño acep
ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR:
nemos en cuenta que tales productos pueden tener una máxima calificación de 4 en cada uno de los dos tipos de activ
amiento de intervenciones inmediatas en aquellas actividades que teniendo una ponderación mayor, cuentan con un
actividades presentan un desempeño promedio que podría mejorarse en el corto plazo a través del análisis de cuáles
de una calificación a otra; si el producto ponderado se encuentra entre el rango de [3-4], el análisis debería estar cen
plazo, mejorar un punto en la calificación, es decir, pasar por ejemplo de 3 a 4, dependiendo de su grado relativo de i
ncia con análisis previos a esta cadena de valor, como el árbol de competencias, las actividades primarias o de apoyo q
nálisis de fortalezas y debilidades de árbol de competencias. Esta misma correspondencia conducirá más adelante en
este ejercicio de direccionamiento estratégico.
al debe plantearse las acciones concretas para mejorar las actividades en el inmediato, corto y mediano plazo. Estas a
dar en el último módulo de Implementación y Evaluación Estratégica, con lo que este análisis lo retomarán en tal mó
CALIF PROD
4 0.36
2 0.08
CALIF PROD
1 0.10
3 0.15
CALIF PROD
1 0.04
0.00
CALIF PROD
3 0.12
4 0.12
PP 2.43 MARGEN
CALIF PROD
3 0.15
4 0.12
2 0.12
0.00
PP 2.37
ga del producto al cliente, consumidor,

vamente cada una de las actividades,
ión en términos de desempeño y
dades primarias y de apoyo. El segundo
gocio, margen de rentabilidad, entre otros
u ponderación sería mayor. Tercer paso:
on 2 un desempeño aceptable, con 3 un
no de los dos tipos de actividades,
ón mayor, cuentan con una calificación
vés del análisis de cuáles actividades con
análisis debería estar centrado en las
o de su grado relativo de importancia.
des primarias o de apoyo que cuentan con

nducirá más adelante en las demás
o y mediano plazo. Estas acciones tendrán

is lo retomarán en tal módulo, para
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTER
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS
0.59 FORTALEZAS
F1 Conocimiento en radiocomunicaciones
F2 Distribuidor de Motorola y respaldo de la marca
F3 Empresa bien posicionada en el sector (good will y confianza)
F4 Experiencia en proyectos complejos e innovadores
F5 Clientes de renombre y alto impacto comercial
F6 Flexibilidad en la toma de decisiones
F7 Respaldo financiero
Clima organizacional favorable, estabilidad laboral y capital humano de
F8 calidad
F9 Sistema de información confiable y oportuno para la toma de decisiones
Certificaciones nacionales e internacionales para operar en múltiples
F10
mercados
0.41 DEBILIDADES
D1 Falta personal con más experticia en proyectos fuera del core
D2 Estimación de costos de servicios no competitiva
D3 Falta de gestión de mercadeo y de agresividad comercial
D4 No hay planeación para el crecimiento, falta enfoque y estrategia
D5 Desconocimiento de la competencia
D6 Faltan políticas y prácticas de gestión humana
D7 No contar con un presupuesto anual para implementar planes de acción
D8 Reacción inmediata a las necesidades del mercado, no hay análisis del
entorno
D9 Falta de participación en asociaciones sectoriales
D10 Faltan alianzas para conta con costos óptimos para la operación
DESCRIPCIÓN:
La MEFI suministra una base para analizar las relaciones internas entre las áreas de las empresas. Es una
fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, talento humano, investigación y de
los análisis realizados previamente en otras matrices. Para desarrollar esta matriz se necesita de vicios su
debe hacernos creer que se trata de una herramienta todopoderosa. Todas las herramientas analíticas p
indiscriminada o equivocadamente. Por lo que, requiere que el equipo gerencial tome en cuenta lo ya an
claramente los factores internos claves para el éxito.
PASOS:
1. Identificar los factores internos claves para el éxito, discriminando aquellos que corresponden a las for
una de estas opciones y con ellas hacer una lista clara del procedimiento aquí detallado, se brinda el sigu
2. Asignar una ponderación que vaya desde 0.0 (sin importancia, lo ideal es que ya concretemos los facto
organización) hasta 1.0 (de gran importancia) a cada factor. La ponderación indica la importancia relativa
del contexto de un sector dado. Sin importar si los factores clave son fortalezas o debilidades internas, lo
rendimiento deben recibir ponderaciones altas. La suma de dichas ponderaciones deben totalizar 1,00. P
un ejercicio de juicio experto por parte del equipo gerencial y, eventualmente, involucrando actores que
puedan realizar una jerarquización de todos los factores sin que sea necesario explicitar cuales correspon
tablas siguientes.
3. Realizar la calificación de cada uno de los factores teniendo en cuenta los siguientes criterios: Se calific
la estrategia actual), en cada uno de sus factores, otorgando 1 si las acciones implementadas en la actua
organización) hasta 1.0 (de gran importancia) a cada factor. La ponderación indica la importancia relativa
del contexto de un sector dado. Sin importar si los factores clave son fortalezas o debilidades internas, lo
rendimiento deben recibir ponderaciones altas. La suma de dichas ponderaciones deben totalizar 1,00. P
un ejercicio de juicio experto por parte del equipo gerencial y, eventualmente, involucrando actores que
puedan realizar una jerarquización de todos los factores sin que sea necesario explicitar cuales correspon
tablas siguientes.
3. Realizar la calificación de cada uno de los factores teniendo en cuenta los siguientes criterios: Se calific
la estrategia actual), en cada uno de sus factores, otorgando 1 si las acciones implementadas en la actua
superar la debilidad; 2 si lo que ha hecho la organización hasta la actualidad ha permitido potencializar m
acciones actuales de la organización han permitido potencializar en buena medida la fortaleza o superar
potencializar al máximo la fortaleza o han conducido a la organización a una superación de la debilidad c
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su calificación, para establecer el resultado ponderado p
realizar el producto ponderado.
5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado ponderado p
realizar esta sumatoria.
Sin importar el número de factores por incluir, el resultado total ponderado puede oscilar de un resultad
promedio. Los resultados obtenidos entre 1,0 y 2,0 indican que la organización tiene una posición intern
organización tiene una posición interna media a débil o media a fuerte, dependiendo de si los resultados
3,0 y 4,0 indican una organización poseedora de una fuerte posición interna, que requiere un trabajo sos
ANÁLISIS: Se deben resaltar en la matriz aquellos factores que tienen alta poderación y baja calificación,
qué acciones. De manera que, aumentando en un punto la calificación de tales factores, se mejoren los r
F8 Clima organizacional favorable, estabilidad laboral y capital humano de calidad
F10 Certificaciones nacionales e internacionales para operar en múltiples mercados
D8 Reacción inmediata a las necesidades del mercado, no hay análisis del entorno
FACTORES INTERNOS CLAVE
F8 Clima organizacional favorable, estabilidad laboral y capital humano de calidad
F10 Certificaciones nacionales e internacionales para operar en múltiples mercados
D8 Reacción inmediata a las necesidades del mercado, no hay análisis del entorno
ANÁLISIS DE LA MEFI:
LOS FACTORES INTERNOS - MEFI
PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PRODUCTO 0.45
0.09 3 0.27
0.07 3 0.21
0.09 3 0.27
0.09 2 0.18
0.05 2 0.10
0.06 3 0.18
0.05 3 0.15
0.05 2 0.10
0.02 1 0.02
0.02 2 0.04
0.03 1 0.03
0.06 2 0.12
0.07 1 0.07
0.07 2 0.14
0.03 2 0.06
0.06 2 0.12
0.03 2 0.06
0.02 2 0.04
0.02 3 0.06
0.02 1 0.02
1.00 2.24 2.69
DESCRIPCIÓN:
áreas de las empresas. Es una herramienta analítica que resume y evalúa las debilidades y
to humano, investigación y desarrollo, entre otras, que además deberían ser coherentes con
matriz se necesita de vicios subjetivos, por ello, la apariencia de ser un enfoque científico no
s las herramientas analíticas pueden llegar a usarse en forma incorrecta si se aplican
encial tome en cuenta lo ya analizado en la organización, de manera que puedan identificar
llos que corresponden a las fortalezas y debilidades de la organización, escogiendo 10 en cada

quí detallado, se brinda el siguiente ejemplo.
s que ya concretemos los factores internos que tienen algún nivel de importancia para la
n indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su impacto en la empresa dentro
lezas o debilidades internas, los factores considerados como los de mayor impacto en el
aciones deben totalizar 1,00. Para que la ponderación no sea tan subjetiva, se puede realizar
nte, involucrando actores que conocen la industria y la empresa u otras empresas, que
ario explicitar cuales corresponden a debilidades y a fortalezas, como se muestra en las dos
os siguientes criterios: Se califica el desempeño actual de la organización (incluso partiendo de

es implementadas en la actualidad (no a futuro), no han permitido potencializar la fortaleza o
Experto 1 Experto 2 Experto 3 Experto 4 TOTAL
1 5 1 1 8
3 2 12 4 21
2 3 2 2 9
5 1 10 3 19
6 7 13 14 40
11 8 7 9 35
14 10 3 13 40
8 12 8 8 36
15 18 20 19 72
17 16 16 15 64
12 9 14 10 45
10 11 5 7 33
7 4 6 12 29
4 6 4 6 20
13 14 11 11 49
9 13 9 5 36
16 15 19 18 68
19 20 18 16 73
20 19 17 17 73
18 17 15 20 70
GRADO
GRADO RELATIVO
RELATIVO DE
TOTAL GRADO DE DE IMPORTANCIA
IMPORTANCIA
JERARQUIZACIÓN IMPORTANCIA CON DEL FACTOR
AJUSTADO
EXPERTOS RELACIÓN AL TOTAL (REFERENCIA
(EQUIPO
CUANTITATIVA)
GERENCIAL)
8 1.05 0.20 0.00

9 0.93 0.18 0.00
19 0.44 0.08 0.00
20 0.42 0.08 0.00
21 0.40 0.08 0.00
29 0.29 0.05 0.00
33 0.25 0.05 0.00
35 0.24 0.05 0.00
36 0.23 0.04 0.00
36 0.23 0.04 0.00
40 0.21 0.04 0.00
40 0.21 0.04 0.00
45 0.19 0.04 0.00
49 0.17 0.03 0.00
64 0.13 0.02 0.00
68 0.12 0.02 0.00
70 0.12 0.02 0.00
72 0.12 0.02 0.00
73 0.12 0.02 0.00
73 0.12 0.02 0.00
840 5.27 1.00 0.00
NÁLISIS DE LA MEFI:
PLAN DE ACCIÓN ESTRATEGIA: Desarrollo Mercado Desarrollo Interno
CRONOGRAMA PPTO
PERSP OBJETIVO ESTRATÉGICO ACCIONES SUBTOT
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12 (MILES $)
1 $ 5,000 $ 2,500 $ 2,250 $ 9,750
Aumentar los ingresos operacionales 2 $ 250 $ 500 $ 600 $ 1,350
3 $ 850 $ 850 $ 850 $ 850 $ 850 $ 850 $ 850 $ 5,950
Financiera
1 $ 230 $ 450 $ 120 $ 330 $ 1,350 $ 2,480

Incrementar el margen neto 2 $ 3,260 $ 3,780 $ 1,250 $ 3,260 $ 11,550
3 $ 1,250 $ 5,400 $ 4,324 $ 10,974
1 $ 1,250 $ 9,473 $ 2,456 $ 13,179
Asegurar un flujo de caja mensual
2 $ 3,450 $ 1,240 $ 3,645 $ 2,468 $ 1,250 $ 4,376 $ 5,450 $ 4,376 $ 2,468 $ 2,468 $ 31,191
positivo
3 $ 3,245 $ 5,670 $ 5,230 $ 3,400 $ 3,240 $ 1,250 $ 2,340 $ 3,455 $ 3,467 $ 3,560 $ 9,870 $ 6,541 $ 51,268 $ 137,692
1 $ 2,468 $ 1,250 $ 4,376 $ 8,094
Ofrecer la mejor solución integral (a la
2 $ 2,500 $ 5,000 $ 7,500
medida)
3 $ 2,300 $ 4,500 $ 1,200 $ 8,000
Cliente y Mercadeo
1 $ 4,250 $ 4,250 $ 4,250 $ 2,500 $ 5,000 $ 6,000 $ 3,000 $ 29,250

Crear valor para el cliente 2 $ 5,670 $ 5,230 $ 3,400 $ 3,240 $ 17,540
3 $ 5,000 $ 6,000 $ 6,000 $ 6,000 $ 6,000 $ 6,000 $ 35,000
1 $ 5,000 $ 6,000 $ 6,000 $ 6,000 $ 6,000 $ 29,000
Formular la estrategia comercial 2 $ 1,240 $ 5,670 $ 5,230 $ 12,140
3 $ 3,260 $ 1,250 $ 2,340 $ 3,455 $ 3,260 $ 13,565
1 $ 1,250 $ 1,250 $ 1,250 $ 3,750
Formular la estrategia de mercadeo
2 $ 3,260 $ 3,780 $ 7,040
(nuevos clientes)
3 $ 5,000 $ 6,000 $ 3,000 $ 14,000 $ 184,879
1 $ 1,240 $ 3,645 $ 2,468 $ 1,250 $ 4,376 $ 5,450 $ 18,429
Gestionar las relaciones con el cliente
2 $ 6,000 $ 6,000 $ 6,000 $ 6,000 $ 24,000
(CRM)
3 $ 5,670 $ 5,230 $ 4,250 $ 4,250 $ 19,400
1 $ 3,240 $ 1,250 $ 2,340 $ 3,455 $ 3,467 $ 13,752
Focalizar el portafolio por segmento
2 $ 2,500 $ 230 $ 450 $ 120 $ 330 $ 3,630
(para nuevos clientes)
3 $ 230 $ 450 $ 120 $ 3,300 $ 3,300 $ 7,400
1 $ 230 $ 450 $ 120 $ 330 $ 1,130
Alinear los procesos de pre-venta y
2 $ 230 $ 450 $ 120 $ 3,300 $ 1,200 $ 1,200 $ 6,500
comercial
3 $ 230 $ 450 $ 120 $ 330 $ 1,130
Procesos Internos
1 $ 230 $ 450 $ 120 $ 330 $ 1,130

Consolidar al talento humano como uno
de los grupos de interés más 2 $ 2,500 $ 230 $ 450 $ 120 $ 330 $ 3,630
importantes para la compañía
3 $ 230 $ 450 $ 120 $ 330 $ 2,340 $ 3,470
1 $ 230 $ 450 $ 120 $ 330 $ 1,130
Aumentar la productividad de los
2 $ 230 $ 450 $ 1,200 $ 330 $ 2,210
colaboradores
3 $ 600 $ 230 $ 450 $ 120 $ 330 $ 1,730
1 $ 230 $ 250 $ 500 $ 600 $ 1,580
Establecer protocolos de seguimiento y
2 $ 230 $ 450 $ 120 $ 980 $ 4,250 $ 6,030
control
3 $ 230 $ 990 $ 120 $ 330 $ 1,670
1 $ 850 $ 450 $ 120 $ 330 $ 1,750
Optimizar los recursos y las actividades 2 $ 2,305 $ 4,500 $ 2,500 $ 5,005 $ 6,000 $ 4,505 $ 1,204 $ 3,300 $ 3,300 $ 32,619
3 $ 850 $ 850 $ 850 $ 850 $ 3,400
1 $ 600 $ 2,340 $ 4,320 $ 4,560 $ 4,300 $ 16,120
Diseñar la solución más efectiva 2 $ 2,560 $ 8,430 $ 2,345 $ 9,870 $ 23,205
3 $ 2,590 $ 7,450 $ 4,350 $ 7,640 $ 22,030 $ 217,075
1 $ 246 $ 120 $ 437 $ 450 $ 1,253
Desarrollar las competencias necesarias
para la ejecución de la estrategia 2 $ 468 $ 150 $ 436 $ 246 $ 250 $ 436 $ 540 $ 260 $ 2,786
(proactividad - conoc. técn.)
3 $ 246 $ 150 $ 476 $ 550 $ 1,422
1 $ 500 $ 600 $ 450 $ 120 $ 330 $ 1,200 $ 1,200 $ 4,400
Desarrollar una cultura organizacional
Aprendizaje y Crecimiento
orientada a la proactividad y al trabajo 2 $ 500 $ 600 $ 450 $ 120 $ 330 $ 2,000

en equipo
3 $ 360 $ 326 $ 326 $ 260 $ 330 $ 1,602
1 $ 5,000 $ 6,000 $ 5,000 $ 6,000 $ 6,000 $ 6,000 $ 600 $ 34,600
Alinear la estructura organizacional para
la ejecución de la estrategia (fortalecer 2 $ 450 $ 1,200 $ 280 $ 340 $ 400 $ 2,670
el trabajo en equipo)
3 $ 5,005 $ 500 $ 600 $ 600 $ 600 $ 600 $ 600 $ 8,505
1 $ 340 $ 530 $ 880 $ 970 $ 250 $ 2,970
Promover una comunicación efectiva 2 $ 450 $ 450
3 $ 600 $ 600 $ 600 $ 600 $ 600 $ 600 $ 600 $ 600 $ 4,800
1 $ 1,250 $ 400 $ 300 $ 1,950
Implementar un modelo de gestión del
2 $ 600 $ 500 $ 400 $ 1,250 $ 1,250 $ 1,250 $ 5,250
conocimiento
3 $ 6,000 $ 650 $ 250 $ 890 $ 7,790
1 $ 260 $ 540 $ 980 $ 550 $ 2,330
Monitorear los desarrollos tecnológicos
2 $ 600 $ 500 $ 600 $ 1,700
aplicables a las soluciones
3 $ 980 $ 380 $ 330 $ 1,690 $ 88,168
PPTO MENSUAL (MILES $) $ 46,159 $ 49,240 $ 67,126 $ 64,858 $ 59,766 $ 49,777 $ 56,301 $ 55,150 $ 46,660 $ 50,017 $ 47,173 $ 35,587 $ 627,814 PPTO TOT

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- ¿Qué actividades clave están definidas para entregar la

RECURSOS CLAVE ACTUALES

ESTRUCTURA DE COSTOS ACTUAL

ANÁLISIS DEL MODELO DE NEGOCIOS ACTUAL (Cómo se cumple la

FUENTES DE INGRESOS ACTUALES

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ACTUAL (Cómo se cumple la promesa de valor, en qué porcentaje se cumple, etc.)

ren tus clientes?

aje se cumple, etc.)

RESULTADOS COMERCIALES O DE MERCADEO ACTUALES (Análisis de los indicador

ANÁLISIS DE LAS MEGATENDENCIAS DE L

¿Estamos preparados? ¿Estamos cambiando?

SIS DE LAS MEGATENDENCIAS DE LA INDUSTRIA:

etapa es lento debido a factores como: la falta

han familiarizado con el producto, los precios

escala significativa de sus economías o

ado incremento en la intensidad de la rivalidad.

tiza, la demanda se aproxima a los niveles de

r cualquier nueva entrada.

ar en los acuerdos de cartel / liderazgo de

a reconocer los puntos cruciales en el

PERFIL PEST FACTORES MUY NEGATIVO NEGATIVO

Situación económica local

Asuntos generales de impuestos

Publicidad y relaciones públicas

INDIFERENTE POSITIVO MUY POSITIVO ACCIO

proactivo, en lugar de esperar por reacciones instintivas. Asegúrense que el

uar con la organización de la documentación a presentar a los entes de control.

ANÁLISIS DEL SECTOR:

ANÁLISIS DE LA RIVALIDAD ENTRE COMPE

ANÁLISIS DEL INGRESO DE PRODUCTOS SU

ANÁLISIS DEL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS C

DESCRIPCIÓN CALIFICACIÓN DESCRIPCIÓN PRODUCTO

ÁLISIS DEL SECTOR:

VALIDAD ENTRE COMPETIDORES:

ESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS:

NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES:

Experto 1 Experto 2 Experto 3 Experto 4

C3 Experiencia en el mercado 7 0.31 0.23 0.20

MARCAS IDEAL O GENÉRICO PRODUCTO O

Aquí deben insertar el mapa de posicionamiento obtenido con el programa.

APA DE POSICIONAMIENTO DE PRODUCTOS Y MARCAS

PRODUCTO O PRODUCTO O PRODUCTO O PRODUCTO O

O1 Desarrollo tecnológico aplicable a comunicaciones y automatizaciones

FACTORES INTERNOS CLAVE

O1 Desarrollo tecnológico aplicable a comunicaciones y automatizaciones

producto ponderado para cada factor.

8 1.05 0.20 0.00

ACCIONISTAS INTERNO Poder stakeholder

COLABORADORES VINCULADOS POR

CLIENTES ACTUALES EXTERNO

EMPRESAS CON PRODUCTOS

RESPUESTAS ANTE PODER-

IMPLICAR Poderoso pero Jugadores clave

COLABORAR Jugadores clave

FACTORES DE CAMBIO ENDÓGENOS (FORTALEZAS Y DE

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