Tesis Jhon Henry

DISEÑO DE UN MODELO PLANEACIÓN DE INVENTARIOS PARA SERVICIOS
MAYORES EN LA FLOTA AIRBUS A320 REALIZADOS EN UNA ESTACIÓN

REPARADORA AERONÁUTICA
- PROYECTO -
JHON HENRY RINCÓN RUIZ

Código: 20081015092
PROYECTO CURRICULAR DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

FACULTAD DE INGENIERÍA
UNIVERSIDAD DISTRITAL
BOGOTÁ, D. C.
2014
DISEÑO DE UN MODELO DE PLANEACIÓN DE INVENTARIOS PARA
SERVICIOS MAYORES EN LA FLOTA AIRBUS A320 REALIZADOS EN UNA
ESTACIÓN REPARADORA AERONÁUTICA.
- PROYECTO -
JOHN HENRY RINCÓN RUIZ

Código: 20081015092
Monografía de Grado
Director
JOSÉ IGNACIO RODRÍGUEZ MOLANO
PROYECTO CURRICULAR DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

FACULTAD DE INGENIERÍA
UNIVERSIDAD DISTRITAL
BOGOTÁ, D. C.
2014
CONTENIDO
pág.
GLOSARIO................................................................................................................7
INTRODUCCIÓN.....................................................................................................10
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA..................................................................11
1.1 ANTECEDENTES...................................................................................11
1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO ACTUAL DE PLANEACIÓN DE
INVENTARIOS PARA LOS SMM..................................................................12
1.3 OPORTUNIDADES DE MEJORA DEL PROCESO DE PLANEACIÓN
DE SMM........................................................................................................15
1.4 CONSECUENCIAS DE LOS HALLAZGOS (OPORTUNIDADES DE
MEJORA)......................................................................................................17
1.5 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA:.......................................................18
2. OBJETIVOS.........................................................................................................19
2.1 OBJETIVO GENERAL............................................................................19
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS...................................................................19
3. JUSTIFICACIÓN..................................................................................................21
4. MARCO TEÓRICO.......................................................................................22
4.1 PROGRAMA DE SERVICIO DE MANTENIMIENTO MAYOR (SMM)....22
4.1.1 Objetivos del programa de mantenimiento mayor...............................22
4.1.2 Programación del SSM........................................................................22
4.1.3 Descripción del SSM............................................................................23
4.1.4 Determinación de partes y herramientas para el SMM.......................23
4.1.5 Los SMM para aviones Airbus A 320...................................................24
4.2 DECISIONES DE PLANEACIÓN DE INVENTARIOS............................25
4.2.1 ¿Qué planear?.....................................................................................25
4.2.2 ¿Cuánto planear?................................................................................32
4.2.3 ¿Cuándo pedir y recibir los materiales?..............................................37
5. INDICADORES DE EFICIENCIA..................................................................40
5.1 Medición de los indicadores en un servicio 24 meses...........................42
6. DIAGRAMA DEL PROCESO PROPUESTO DE PLANEACIÓN..................45
7. MODIFICACIONES PROPUESTAS A HOJA DE RUTA...............................49
8. PRIMERA DESICIÓN DE PLANEACIÓN ¿QUE PLANEAR?......................55
9. SEGUNDA DESICIÓN DE PLANEACIÓN ¿CUÁNTO PLANEAR?.............59
9.1 Verificación de supuestos.......................................................................62
9.2 Aplicación del modelo del vendedor de periódicos para el cálculo de
requerimientos brutos...................................................................................65
10. TERCERA DECISIÓN DE PLANEACIÓN ¿CUÁNDO ORDENAR Y
RECIBIR?................................................................................................................93
11. CALCULO DE INDICADORES DE EFICIENCIA DEL SERVICIO
PLANEADO CON LA NUEVA METODOLOGIA......................................................96
12. CONTRASTE DE LAS METODOLOGIAS DE PLANEACIÓN.....................98
CONCLUSIONES..................................................................................................100
BIBLIOGRAFÍA......................................................................................................102
ANEXOS
LISTA DE DIAGRAMAS
pág.
Diagrama 1 Planeación de SMM.............................................................................11

Diagrama 2 Proceso logístico de aprovisionamiento de materiales.......................38
Diagrama 3..............................................................................................................44
Diagrama 4 Línea de tiempo planeación y ejecución aprovisionamiento de
materiales................................................................................................................93
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Insumos planeación de SMM......................................................................13

Tabla 2 Servicios de mantenimiento Airbus A320...................................................25
Tabla 3 Matriz de análisis de riesgo........................................................................30
Tabla 4 Clasificación de los inventarios según su criticidad en la Aeronáutica.....31
Tabla 5 Nomenclatura de costos.............................................................................41
Tabla 6 Nivel de servicio 24-1..................................................................................43
Tabla 7 Medidas del servicio del 24-1.....................................................................43
Tabla 8 Insumos planeación del nuevo proceso de planeación de materiales para
SMM.........................................................................................................................47
Tabla 9 Muestra Hoja de ruta 24 meses..................................................................49
Tabla 10 histórico de muestra hoja de ruta.............................................................50
Tabla 11 Resultados del método de actualización a la hoja de ruta 24 meses.......52
Tabla 12 Muestra hoja de ruta propuesta................................................................53
Tabla 13 Clasificación de la demanda según la frecuencia de aparición................56
Tabla 14 Clasificación de la demanda intermitente de acuerdo a la frecuencia.....56
Tabla 15 Clasificación de la demanda de acuerdo con la criticidad aeronáutica....57
Tabla 16 Configuración de la matriz de evaluación del riesgo para demanda
intermitente..............................................................................................................57
Tabla 17 Políticas de acuerdo al riesgo...................................................................57
Tabla 18 Resultados Primera decisión de planeación 24-1....................................58
Tabla 19 Matriz de Riesgo Aplicada 24-1................................................................59
Tabla 20 Resultados de la aplicación de la matriz de riesgo..................................59
Tabla 21 Resultados primera decisión de planeación SMM 24-1...........................59
Tabla 22 Materiales Seleccionados Prueba de Rachas..........................................62
Tabla 23 Resultados Prueba de Rachas en SPSS material 341987.......................64
Tabla 24 Resumen Prueba de Rachas para los 10 materiales seleccionados.......64
Tabla 25 Estimación de Parámetros FDP Material 341987...................................66
Tabla 26 Estimación de parámetros FDP Material 354165.....................................68
Tabla 32 Cantidad Optima (Q*)...............................................................................83
Tabla 33 Análisis Marginal Para Cantidad...............................................................86
Tabla 34 Análisis Planeación Materiales con Criticidad NO-GO.............................89
Tabla 35 Ejemplo Nivel de Seguridad......................................................................91
Tabla 36 Materiales Frecuencia 3............................................................................92
Tabla 37 Resultados Estudio de Tiempos...............................................................93
Tabla 38 Análisis de aprovisionamiento a 90 días.................................................94
Tabla 39 Nivel de servicio 24-1................................................................................95
Tabla 40 Medidas del servicio del 24-1...................................................................95
Tabla 41 Comparación de indicadores....................................................................97
pág.
LISTA DE GRAFICAS
Grafica 1 Patrón de demanda regular.....................................................................27

Grafica 2 patrón de demanda regular en proyectos de mantenimiento..................28
Grafica 3 patrón de demanda irregular....................................................................28
Grafica 4 Patrón de demanda intermitente en SSM................................................29
pág.
GLOSARIO
MPD: es un documento en el cual se encuentra planeado el mantenimiento de las

aeronaves por medio de tareas.
MRO: Estación aeronáutica de mantenimiento, reparación y operación.
SMM: Servicio de mantenimiento mayor.
Orden no rutina: Orden generada durante la ejecución del servicio.
Planning: Cronograma de paradas de los aviones.
On-Condition: Material que se cambia según condición
High Risk: Material de alto riesgo.
As required: Material requerido.
Intercambiable: Materiales que cumplen la misma función.
MRP: programa de requerimiento de materiales.
MT8: Clasificación de la compra como urgente.
MTC: Clasificación de la compra como Critica.
Surplus: Catalogación que se le da a los inventarios que no han tenido

movimiento en 2 o más años.
Hoja de ruta: Documento o archivo donde se cargan todos los recursos

necesarios para cumplir con las órdenes de mantenimiento.
MSG-3: Dirección de mantenimiento grupo 3. Documento de mantenimiento.
SIL: Cartas de información del servicio.
SII: Elemento significativo estructural.

Demanda Determinística: Se conoce con total certeza.
Demanda estocástica: Se conoce la probabilidad de ocurrencia del suceso,

incorpora la incertidumbre en la toma de decisiones.
Dinámico: Cambiante, relación que se establece entre un parámetro o variable

asociada al tiempo o al cumplimiento de eventos múltiples.
Algoritmo: Conjunto de procedimientos o reglas que cuando se siguen en forma

ordenada, proporcionan la solución a un problema determinado.
ADS: Directiva de aeronavegabilidad.
COMEX: Departamento de comercio exterior.
Consumible: Elemento requerido para el mantenimiento de aeronaves, este

elemento generalmente no se reutiliza después de ser consumido, y está regido
por las autoridades aeronáuticas.
Cuarentena: Sección física del almacén en la que se depositan las unidades que
llegan defectuosas o con problemas de documentas, es una determinación de
conformidad.
Elemento: Hace referencia tanto a los materiales consumibles, como a sus

intercambiables, y rotables que se utilizan para permitir el funcionamiento de una
aeronave.
Hard Time: Componente al cual hay que hacerle overhaul (reparación).
MGM: Manual general de mantenimiento.
MAM: Manual aeronáutico de mantenimiento.
NAS: Partes y materiales fabricados bajo el estándar aeroespacial.
Orden de trabajo: Documento que describe el trabajo realizado y las partes,

materiales y herramientas asociadas.
PO: Purchase order (orden de compra) documento escrito enviado al proveedor

con la información de materiales comprados y que este debe suministrar.
SP: Solicitud de pedido de materiales en la cual se consigna el p/n y la cantidad
asociada de cada material.
P/N: Parte número, numero de referencia con el que se identifican todos los
materiales de aviación, es un sistema internacional y se encuentra estandarizado.
S/N: Serie número, sirve para agrupar familias de partes.
SAP: Sistema de información que se usa para consultar, crear solicitudes, y

verificar el estado de los materiales entre otros.
Shelf Life: Vida útil de las unidades en stock.
Stock: Cantidad de material disponible en el almacén
AOG: Aircraft on ground (avión en tierra ). Denominación para indicar que un

avión no se encuentra disponible para realizar vuelos.
FDP: Función de distribución de probabilidad.
Rotable: Material o componente que es posible enviar para reparación.
Eficiencia: Relación entre los recursos utilizados en un proyecto y los logros

conseguidos por los mismos. Se mejora la eficiencia cuando se utilizan menos
recursos para lograr el mismo objetivo.
Eficacia: Capacidad para lograr un objetivo. Que tiene la virtud de producir el

efecto deseado.
Asertividad: Capacidad de seleccionar apropiadamente las metas o de dar

respuesta a una necesidad.
INTRODUCCIÓN
En la aviación es indispensable mantener los equipos en óptimas condiciones con

el fin de prestar efectivamente los servicios de transporte de personas, mercancías
y documentos.
Las operaciones de mantenimiento (preventivo, predictivo y correctivo) requieren

de la mano de obra, insumos, componentes, herramientas, manuales de
procedimientos, infraestructura y todos aquellos materiales e información asociada
al servicio se encuentren en el sitio y momento oportuno para realizar el trabajo.
De este requerimiento surge la necesidad de planear inventarios aeronáuticos.
Este documento presenta un trabajo de grado en la modalidad de monografía, que

se enfoca en la solución de un problema de planeación de inventarios de
materiales para los servicios mayores de mantenimiento de la flota de aviones
A320 en un MRO aeronáutico.
El desarrollo de este trabajo implica el uso de conocimientos de disciplinas

científicas asociadas a la ingeniería industrial como la investigación de
operaciones, logística, planeación y control de la producción, administración,
estadística, modelos matemáticos entre otras.
Se espera que la solución aquí propuesta se pueda escalar y aplicar en otras

organizaciones de la industria de los MRO con condiciones similares.
La metodología usada es una adaptación de la propuesta de Mckeown 1 para

solución de los problemas de administración, la cual consiste en el diagnóstico del
problema, diseño del modelo, implementación y retroalimentación de la
información obtenida.
1
DAVIS, Roscoe & McKEOWN, Patrick. Modelos cuantitativos para administración. University of
Georgia. México, D. F.: Grupo Editorial Iberoamérica. 1986, p. 4-7.
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 ANTECEDENTES
En la industria aeronáutica se realizan trabajos de mantenimiento (preventivo,

predictivo y correctivo) que requieren de inventarios de materiales (denominado
inventario aeronáutico) para realizar reparaciones, ensamblaje de componentes,
fabricación de partes o cambio de partes. El MRO de Avianca Holding mantiene
un inventario aeronáutico cercano a los USD 55 Millones, de los cuales USD 30
Millones pertenecen a materiales, y el restante pertenece a componentes y
herramientas. El inventario aeronáutico incluye desde una botella de líquido limpia
vidrios, empleada en el programa de mantenimiento rutinario de un avión, hasta
algo tan complejo como una combinación de ensambles de componentes de un
motor aerodinámico. El inventario representa una inversión importante en la
industria aeronáutica, y es por ello que se hace indispensable prestarle atención
especial a su administración.
La administración de inventarios aeronáuticos en el MRO de Avianca Holding,

particularmente en la Vicepresidencia Técnica, está vinculada a un conjunto de
políticas, reglas, técnicas y prácticas, que permiten la planeación, dirección y
control de las compras y abastecimiento de inventarios de rotables y consumibles,
los cuales son requeridos por los servicios de mantenimiento programado, las
operaciones de mantenimiento de línea, la reparación local de partes en talleres
internos y procesos del centro de control de mantenimiento y pernocta de aviones.
En la actualidad, la gestión de inventarios se realiza a través de tres grupos

dependencias administrativas de planeación, a saber, departamento de
consumibles, departamento de rotables y departamento de servicios.
El departamento de consumibles se encarga de planear materiales que se deben

mantener en stock para el cumplimiento de diferentes órdenes de ingeniería
asociadas principalmente a la continua operación de las aeronaves, la fabricación
y reparación de piezas en talleres internos, y procesos del centro de control de
mantenimiento.
El departamento de rotables se encarga de planear, controlar y administrar los

componentes los cuales al desvincularse de una aeronave, según su condición
pueden ser sujetos de cambio de un avión a otro, reparación o compra de uno
nuevo para reposición.
El departamento de servicios se encarga de la planeación de materiales para la

pernocta de los aviones, los servicios semanales, los servicios de mantenimiento
menores y mayores (ver marco teórico), que se realizan a las aeronaves del
holding en los diferentes hangares, bases de mantenimiento y pernocta.
Por sugerencia de la gerencia de inventarios se analizó la planeación de

inventarios de materiales consumibles para servicios de mantenimiento mayor (de
ahora en adelante SMM), especialmente el tema relacionado con la planeación de
materiales para consumo en ordenes no-rutina. La información se recopilo a través
de entrevistas, observaciones y reuniones, antes, durante y después de la
ejecución de la planeación y aprovisionamiento de materiales para el SMM.
1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO ACTUAL DE PLANEACIÓN DE

INVENTARIOS PARA LOS SMM
El grupo de planeación de inventarios sigue un proceso para planeación de SMM,

el cual se encuentra representado en el siguiente diagrama:
Diagrama 1 Planeación de SMM.
Fuente: Información recopilada del proceso de planeación de Avianca (Confidencial).

En la tabla 1 se relacionan las entradas y salidas del proceso de planeación de
SMM que se encuentra en el diagrama 1.
Tabla 1 Insumos planeación de SMM
Ítem Entradas Salidas

1. Planning a largo plazo, MPS de servicios Solicitud de pedido,
mayores cantidad y fecha de
2. Hojas de ruta entrega. (MRP)
3. Stock disponible, solicitudes de pedido sin
tratar, órdenes de compra abiertas.
4 Ordenes no rutinarias en ejecución
servicio mayor
Fuente: Autores. 2014.
Descripción del proceso de planeación de SMM (ver el diagrama1).
1. Al iniciar el planeador revisa el proyecto de servicio de mantenimiento mayor,

que a su vez puede ser:
 24 meses de uso y sus múltiplos.
 48 meses de uso y sus múltiplos.
 7500 horas de vuelo y sus múltiplos.
 15000 horas de vuelo y sus múltiplos.
 6 años de antigüedad y sus múltiplos.
 12 años de antigüedad y sus múltiplos.
En este orden de ideas es posible que un proyecto contenga varios paquetes de

servicios de mayores. Por ejemplo existen proyectos con las siguientes referencias
A319 HC-CPL 6Y+12Y+7500FH+24MO. Este proyecto contiene servicios 6 años,
12 años, 7500 horas de vuelo, 24 meses. La aeronave es un A319 y la matricula
del avión es HC-CPL.
2. Consultan el cronograma de paradas (planning): existe un cronograma de

paradas para el mantenimiento de los aviones en él que se incluye la duración, la
fecha de ingreso, la fecha de salida, el hangar y el tipo de servicio que se va a
realizar. El analista planea un proyecto con mínimo dos meses de antelación a su
ejecución, ya que la mayoría de proyectos se cargan al planning con tres meses o
más tiempo de antelación a la ejecución del mismo y las referencias de material
tienen lead times de entre 8 y 90 días.
3. Consultan los documentos asociados a cada servicio: los cuales pueden ser
servicios básicos, las tarjetas fuera de fase (retrasados o adelantados), y las
órdenes de ingeniería. En estos se encuentra la descripción de los procesos, los
requerimientos de materiales, mano de obra y herramientas necesarias para su
cumplimiento. Los requerimientos de materiales se encuentran consignados en la
hoja de ruta de asociada a cada documento.
4. Agrupan todos los requerimientos de cada referencia de material y sus

intercambiables de todas las hojas de ruta.
5. Consolidan los requerimientos de cada material para cada tipo de estatus:

 Materiales Requeridos (as required): Aprobado mediante un sistema de
inspección de producción.
 Materiales Según condición (on-condition): Están sujetos de ser cambiados
(por una unidad de la misma referencia) según la condición del material en
el momento de la inspección de la aeronave
 Materiales de alto riesgo (high risk): Material de alto riesgo de ser
requeridos.
6. Determinan los requerimientos brutos sobre la base de las siguientes políticas:

 Materiales Requeridos (as required): son 100% necesarios para realizar
trabajo.
 Materiales Según condición (on-condition): se usa la metodología ABC y
un pronóstico de promedio móvil de acuerdo con el siguiente procedimiento:
o Calcular el consumo de los últimos 12 meses

o Calcular la frecuencia de consumo (número de meses en que se
generó el consumo durante los últimos 12 meses).
o Calcular el promedio de la siguiente manera: Se divide el consumo
entre la frecuencia de consumo.
o Para materiales con clasificación A su plan de requerimientos brutos
del siguiente periodo está dado por el promedio calculado.
o Para materiales con clasificación B su plan de requerimientos brutos
de los siguientes dos periodos está dado por el promedio agrupado
cada dos meses.
o Para materiales con clasificación C su plan de requerimientos brutos
de los siguientes tres periodos está dado por el promedio agrupado
cada tres meses.
o Para materiales con clasificación D su plan de requerimientos brutos
de los siguientes seis periodos está dado por el promedio agrupado
cada 6 meses.
 Materiales de alto riesgo (high risk): Si el material presenta consumo en el

último año se planifica por la metodología ABC y el promedio móvil
(descritos en el ítem anterior), siempre y cuando se cuente con el stock
suficiente para suplir la necesidad de una aeronave perteneciente a
cualquier flota.
7. El proceso de generación de las solicitudes de pedido se desarrolla así:
 Considerando los pedidos en tránsito, stock disponible y tamaños de lote,

se determinan las cantidades a pedir (requerimientos netos) y las fechas de
recepción de pedidos. (MRP).
8. Los requerimientos de los materiales no-rutina: de acuerdo con la información

disponible, se crean solicitudes de pedido de materiales antes (por conocimiento
de causa o expectativa de consumo) y durante la ejecución de servicios de
mantenimiento (como resultado de una inspección o por juicio de conocimiento de
causa). La política de planeación de estos materiales (según el DP-OP717) trata
de asegurar un 60% en el nivel de servicio.
1.3 OPORTUNIDADES DE MEJORA DEL PROCESO DE PLANEACIÓN DE

SMM.
Los principales hallazgos del análisis que se realizó al proceso de planeación son
los siguientes:
 Los materiales no-rutina siempre se requieren y ejecutan durante los

servicios mayores para cumplir las órdenes de trabajos no programados
(no-rutina). Un material no-rutina puede ser un material que se encuentra
en los documentos con cualquier estatus. Adicionalmente, puede ser un
material que no está cargado a los documentos y se requiere para cumplir
con una orden de mantenimiento. También, se presenta el caso en que por
conocimiento de causa del equipo de ingeniería de mantenimiento se
realiza una solicitud de material para cumplir con la orden de servicio.
 No existe un procedimiento, método o modelo establecido para planear los

materiales no rutina existe sin embargo existe una política de nivel de
servicio. No existe una base de datos que agrupe los requerimientos de
materiales (consumos y frecuencias) de todas las órdenes no rutina que se
solicitaron durante cada uno de los proyectos de servicio mayor. Esta
situación, genera que los planeadores de servicios posean alta
incertidumbre en la planeación (por falta de criterios para tomar decisiones)
respecto a requerimientos probables.
 Las hojas de ruta (ver glosario) se encuentran desactualizadas. El

departamento de ingeniería de programas de mantenimiento es quien se
encarga de crear los documentos en el sistema de información y anexar las
hojas de ruta con los requerimientos de materiales. Sin embargo, no
verifican si los consumos de materiales, en el cumplimiento de órdenes, son
consistentes con los requerimientos consignados en las hojas de ruta. Por
ejemplo, se evidencian casos como los de las hojas de ruta de ruder,
elevadores y reversos, donde existen algunos materiales que poseen
estatus de requeridos y no han tenido consumo en los dos últimos años, a
pesar de que estos documentos se han ejecutado varias veces. Para
solucionar esto (disminuir la incertidumbre de cantidades requeridas y no
generar inversiones innecesarias en inventarios) al menos de forma
provisional, el planeador tiene que revisar todos los materiales y verificar
cuales son los que presentan consumo en el cumplimiento de la orden y en
qué cantidades y sobre la base en esta información crear un requerimiento
bruto. Esta situación hace que los planeadores dejen de lado, (ignorando
los procedimientos oficiales en el DP-OP707) los materiales en estatus de
cambio según condición y alto riesgo de ser requerido, ya que las hojas de
ruta no son confiables.
 En la flota de aviones de Aerogal, se presenta un inconveniente para la

planeación de los materiales debido a que la compañía no ha aportado la
información histórica sobre los consumos de parte/números en los servicios
de mantenimiento mayor, haciendo que la planeación de materiales se
haga sobre el supuesto de que el mantenimiento de la flota de aviones
(A320) de otros operadores que hacen parte de la holding se comportan de
forma similar a los de Aerogal. La situación nombrada genera una cantidad
significativa de requerimientos de materiales para cumplir las órdenes no-
rutina, y servicios más costosos y prolongados.
 Problemas de abastecimiento a tiempo. La mayoría de los materiales

poseen un lead time superior a 60 días calendario, por lo cual se hace
necesario conocer con mínimo 3 meses de antelación las paradas
programadas para realizar la planeación del abastecimiento de materiales
para SMM. Cuando esto no sucede, se producen esperas, demoras o
aplazamientos de los trabajos durante la ejecución del servicio.
 En general, el grado de efectividad de la planeación de los materiales se ve

influenciado por la variabilidad de la demanda de materiales, la cual a su
vez es una consecuencia de varios factores entre ellos: estado variable de
desgaste de la aeronave al arribar al servicio de mantenimiento, la
desactualización de las hojas de ruta y la cantidad de materiales no rutina,
que no fueron planeados con anticipación. La variable de desgaste
depende de factores como: el clima, la vejes de los componentes y
materiales del equipo, el cuidado y mantenimiento efectivo, las horas de
vuelo, los itinerarios de vuelo, los sitios de pernoctada, entre otros
(variables no controlables por el planeador de inventarios).
1.4 CONSECUENCIAS DE LOS HALLAZGOS (OPORTUNIDADES DE
MEJORA)
 Sobrecostos: cuando se inicia la ejecución del servicio, el primer proceso

que se realiza es la inspección, posteriormente se crean ordenes de
mantenimiento no rutina, a las cuales se cargan procedimientos, materiales,
mano de obra y responsables. Después, el equipo de inventarios se
encarga de la creación de solicitudes de pedido clasificadas como, MT8 y
MTC, las cuales son procesadas en el departamento de compras AOG
considerando la urgencia de los materiales. Generalmente, los
compradores prefieren los proveedores de materiales con mejor
disponibilidad, y los operadores logísticos más rápidos y con mejor
capacidad de cumplimiento, sin importar los precios. Estas condiciones
generan compras más costosas. También se generan estas solicitudes
(MTC, MT8) cuando la programación de los proyectos no se realiza con tres
meses de antelación, sino con uno o dos. En la opinión del departamento
de compras estos sobrecostos pueden llegar a ser de hasta de un 15%
superior respecto del costo de abastecimiento normal. Fuente:
Departamento de compras.
 Demoras en el servicio: una de las causas de las demoras del servicio

programado de las aeronaves es la escasez (no disponibilidad) de un
material para terminar el trabajo que se está realizando. Este problema
genera que otros trabajos se tengan que aplazar, alargando algunas veces,
la ruta crítica de servicios para un avión. Cuando esto sucede se cancela el
programa de operaciones de vuelo de dicho avión, y hace necesaria la
reprogramación, con el correspondiente aumento de costos por un mayor
uso de hangares, mano de obra y otros recursos.
Fuente: Reuniones post-servicio.
 Surplus o stock muerto: cuando se solicitan materiales que no se consumen

durante dos o más años estos son denominados surplus. En Colombia el
costo de adquisición de surplus es de alrededor de USD 17M, de los cuales
el 73% pertenece a flota antigua (Fokker, Boeing, Standart Jet) y el 27% a
flota nueva (Airbus).
Fuente: Información suministrada por la gerencia de inventarios.
 Los requerimientos de materiales no rutina algunas veces son satisfechos a

través del inventario planeado por el equipo de consumibles, pero en
muchas ocasiones (+ 40%) se generan órdenes de compra de emergencia
durante el servicio en ejecución (cuando el inventario no es suficiente para
suplir el requerimiento de la orden no rutina). Lo cual incumple la política de
garantizar un 60% de nivel de servicio (DOCP-707). Adicionalmente el
gerente de inventarios plantea que la política debería ser del 70% de nivel
de servicio.
Fuente: Análisis propio de la demanda de materiales no-rutina y entrevista
con el gerente de inventarios.
1.5 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA:
El análisis realizado en el numeral 1.3 al modelo actual de planeación de

materiales para los SMM evidencia que existen oportunidades de mejora, en
cuanto concierne a la metodología para la toma de decisiones tácticas en sus
diferentes etapas. Las decisiones tomadas producto del ejercicio de planeación
han generado consecuencias no deseadas por la gerencia de inventarios
consignadas en el numeral 1.4, principalmente relacionadas con; sobrecostos de
abastecimiento, costos por almacenamiento post-servicio, carencia de materiales,
materiales obsoletos y demoras en los SMM.
Con este proyecto se pretende brindar un nuevo enfoque de la planeación de los

materiales para los SMM, a partir de la experiencia del MRO en el campo y
realizando la suposición de que la demanda se comporta como una variable
aleatoria y no determinística como originalmente el fabricante lo ha propuesto en
sus hojas de ruta. Esta nueva concepción de la demanda requiere re-diseñar los
modelos administrativos y operativos para la toma de decisiones.
Así será necesario el diseño del nuevo proceso de planeación y el uso de nuevos
instrumentos, modelos, metodologías o políticas que soporten cada una de las
decisiones de planeación. Las cuales responderán los siguientes interrogantes:
1. ¿Qué materiales debo aprovisionar? ¿Bajo qué política?

2. ¿En qué cantidad? o ¿Cuánto debo planear de cada material?
3. ¿Qué tiempos de aprovisionamiento debo tener en cuenta?
2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
Demostrar que es posible disminuir el impacto de la variabilidad de la demanda,

mediante la propuesta de un modelo de planeación de materiales consumibles,
que integre; modelos de decisión y políticas de control, para la toma de decisiones
de aprovisionamiento en los servicios mayores de la flota Airbus A320 en Avianca
Holding.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Proponer un proceso para la planeación de materiales con el fin de

incorporar nuevos métodos y políticas que permitan tomar decisiones
teniendo en cuenta la variabilidad presente en el consumo de materiales en
los servicios de mantenimiento mayor.
 Diseñar una hoja de ruta que brinde al usuario la información necesaria y
confiable para el proceso de planeación propuesto y que su vez pueda
actualizarse continuamente.
 Evidenciar que es posible mejorar en un 10% el nivel de servicio brindado
por los materiales planeados con el actual proceso de planeación, mediante
la incorporación de un modelo de decisión que contemple la variabilidad y
la criticidad como variables de decisión de aprovisionamiento.
 Evidenciar que es posible disminuir en un 10% el porcentaje de materiales
“no rutina” solicitados durante la ejecución del servicio, impactando los
costos adicionales por compras urgentes, mediante el uso de un modelo de
cálculo de cantidad optima basado en costos.
 Definir políticas de control de abastecimiento con el fin disponer de los
materiales en el momento justo, mediante el desarrollo y análisis de un
estudio de tiempos de operación de los integrantes de la cadena de
suministro.
 Verificar el desempeño proceso propuesto respecto al actual, mediante el
contraste de indicadores de eficiencia resultado de la planeación de un
servicio 24 meses.
3. JUSTIFICACIÓN
Los beneficios potenciales del desarrollo de este proyecto son los siguientes:
La relación universidad-empresa genera ventajas para los dos sectores, en la

medida que las organizaciones se puedan ver beneficiadas de los desarrollos
teóricos de la academia, y a su vez la academia obtenga conocimiento sobre las
industrias que contribuya a la mejor formación de competencias profesionales e
investigativas en los estudiantes.
JUSTIFICACIÓN ADMINISTRATIVA: Si el modelo logra cumplir con su cometido,

de tomar decisiones de planeación de inventarios más robustas, se puede obtener
como resultado, la reducción de incertidumbre, lo que implica procedimientos
mejorados de planeación. Realizar una labor de planeación eficiente genera una
disminución en las demoras por falta de materiales, durante la ejecución del
servicio de mantenimiento, y a su vez mayor disponibilidad de las aeronaves para
la operación.
Concluimos que si llega a dar su implementación puede generar ventajas

competitivas para la organización.
JUSTIFICACIÓN ACADÉMICA: Es una oportunidad para aplicar los

conocimientos y técnicas de varias disciplinas científicas centrales como los son la
gestión e investigación de operaciones, la logística, y la planeación control de
producción, enfoques del proyecto curricular de ingeniería industrial de la
Universidad Distrital Francisco José de Caldas.
Adicionalmente plantea una nueva visión sobre el uso de metodologías de

planeación basadas en riesgo para mitigar los efectos de demanda intermitente en
la planeación de materiales para SMM. El estudio del aprovisionamiento de
inventarios aeronáuticos para servicios de mantenimiento es un tema novedoso
en la academia colombiana, y aporta significativamente una base para la
comprensión del sistema de inventarios que pertenece a esta industria.
JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA: Permitir optar por opciones de operación más

competitivas tanto para el departamento de compras y abastecimiento como el de
producción (encargado de la ejecución de servicios mantenimiento). Estas
opciones permiten ahorros por compras más económicas, ahorro en costos por el
uso de hangares y mano de obra programada, y mayor disponibilidad de las
aeronaves para programas de operación que generen oportunidades de ingresos
a la compañía.
4. MARCO TEÓRICO
4.1 PROGRAMA DE SERVICIO DE MANTENIMIENTO MAYOR (SMM). Según

Castillo y Regis2 en el documento aprovisionamiento de partes materiales y
herramientas dentro de un servicio de mantenimiento programado 2c para un
avión A-320 realizan un acercamiento en el que describen el programa de
mantenimiento. La clasificación 2C hace referencia a SMM en la compañía sobre
la cual se levantó el estudio de aprovisionamiento. A continuación citamos
algunos apartes de este trabajo relevantes para la comprensión de los SMM:
4.1.1 Objetivos del programa de mantenimiento mayor. “El principal objetivo

de un programa de mantenimiento es mantener la seguridad inherente y el nivel
de fiabilidad de una aeronave.
Por lo que es necesario generar un programa de mantenimiento para cada

aeronave que se introduce a una línea aérea a través de tareas e intervalos de
aplicación, estas tareas e intervalos de aplicación se han convertido en la base
para gobernar su política de mantenimiento inicial.
Los ajustes pueden ser necesarios y diferentes para cada operador, debido a las
condiciones de medio ambiente y a la experiencia, todo esto para garantizar el
mantenimiento establecido como eficaz.
Por consiguiente, es deseable definir con un poco de detalle:

a) Los objetivos de mantenimiento fijado eficaz.
b) El volumen de mantenimiento fijado eficaz.
c) El método por el que el mantenimiento fijado eficaz puede desarrollarse.
4.1.2 Programación del SSM. Para determinar el programa de mantenimiento de

SMM es necesario hacer mención de que en base al MSG-3 (Dirección de
mantenimiento grupo-3), las operaciones para la elaboración del programa de
mantenimiento deben ser de acuerdo a las operaciones descritas por el MPD
(Programa de mantenimiento predictivo) además de las recomendaciones
emitidas por los fabricantes de componentes y de la misma aeronave en forma de
Boletines de Servicio y Cartas de información de servicios (SIL) incluyendo
también las operaciones que según experiencia del operador sean necesarias
para mantener la confiabilidad y aeronavegabilidad de la aeronave. La
determinación de las tareas a efectuarse durante el SMM está regida
primeramente por los límites de vida de los componentes críticos, además de las
2
CASTILLO MÉNDEZ, Cesar Rafael & REGIS AMILPA, Gerardo. Op. cit.
inspecciones programadas, la disponibilidad de partes y el tiempo de avión en
tierra durante el servicio.
4.1.3 Descripción del SSM. Las tareas de mantenimiento y sus frecuencias se

presentan en los sistemas, apu, planta motriz, estructura y programa zonal de
secciones. Los programas de sistemas, apu y planta motriz definen las secciones
y tareas específicas al nivel de mantenimiento de cada componente significativo
(msi) considerado los efectos de fracaso y causas de fracaso.
El programa de la sección de estructuras define las inspecciones necesarias para

cada elemento significativo estructural (SSI) desarrollado a través de la evaluación
con respecto al medio ambiente y al deterioro por envejecimiento, accidentes y
daño por fatiga. Una prevención de corrosión y programa de control (cpcp) se
integró al programa de estructuras en la revisión del MRB en marzo de 1996.
La sección de programa de inspección zonal define las inspecciones visuales

generales de instalaciones del sistema y estructura por zona del avión.
4.1.4 Determinación de partes y herramientas para el SMM.
 Análisis del MPD: Haciendo un análisis de cada tarea de mantenimiento

involucrada durante el servicio es posible conocer la cantidad de
materiales, herramientas y horas hombre utilizadas durante un SSM. El
MPD nos hace referencia a las tareas de mantenimiento contenidas en el
AMM (manual de mantenimiento aeronáutico) por lo que nos referiremos a
este documento para dar un ejemplo del análisis.
 Análisis de los boletines de servicio y directivas de aeronavegabilidad: Las
fuentes de estos documentos son: boletines emitidos por el fabricante y los
que emiten las autoridades aeronáuticas. El programa de mantenimiento de
cualquier avión del mundo está basado en Maintenance Review Board
Report y en el Maintenance Planning Document y se alimenta del manual
de mantenimiento tarjetas de trabajo, directivas de aeronavegabilidad,
cartas de servicio, boletines de servicio, etc. Durante la aplicación de
directivas de aeronavegabilidad, tareas de mantenimiento, modificaciones e
inspecciones se aplican boletines de servicio, cartas de servicio, alertas,
etc. Así como recomendaciones de las autoridades aeronáuticas.
Ver Anexo 1
 Análisis de las órdenes de ingeniería: de la elaboración de las Ordenes de

Ingeniería surge de la necesidad de dar cumplimiento a las tareas de
mantenimiento emitidas, recomendadas y en algunos casos obligatorios por
parte las autoridades aeronáuticas nacionales e internacionales, así como
del fabricante todo esto para garantizar la seguridad de las operaciones
aéreas. A partir de estos documentos se crean las hojas de ruta en donde
se especifican los materiales y las cantidades asociadas.”
Ver Anexo 2
 Reportes no rutina: Durante la ejecución del servicio se crean órdenes de

mantenimiento no programado, denominadas no rutina.
En la orden no rutina, se cargan la descripción, la acción correctiva, los
manuales que se deben usar, los materiales y el responsable de la
ejecución.
Ver anexo 3.
Como se puede apreciar en la referencia anterior el autor plantea que el proceso

de planeación implica materiales determinísticos y demanda determinística, sin
embargo como se planteamos en el objetivo del proyecto lo que se desea es
definir un nuevo proceso que tome en cuenta los historiales de consumo y
modelarlo como procesos estocásticos para la toma de decisiones.
4.1.5 Los SMM para aviones Airbus A 320. De cumplimiento obligatorio según el
fabricante son:
Tabla 2 Servicios de mantenimiento Airbus A320.
Fuente: Manual de mantenimiento Airbus A320.
En Avianca holding los servicios mayores son considerados los siguientes:

 24 meses
 48 meses
 7500 horas de vuelo
 15000 horas de vuelo
 6 años de antigüedad
 12 años de antigüedad
4.2 DECISIONES DE PLANEACIÓN DE INVENTARIOS
Los inventarios aeronáuticos MRO pueden ser catalogados como una provisión de
materiales, con el objeto de facilitar la continuidad de la operación, usarse en las
labores de mantenimiento preventivas, correctivas, así como satisfacer las
necesidades de los clientes de talleres de reparación entre otros. Estos
inventarios se clasifican de dos maneras:
 Inventario de consumibles: son aquellos materiales que una vez son

retirados del avión no son sujetos de reparación, y tampoco vuelven a hacer
parte de una aeronave. Ejemplo líquido de frenos, grapas etc. Estos
materiales siempre son sustituidos por otros nuevos.
 Inventario de rotables: son aquellas partes, ensamblajes y componentes

que al retirarse, dependiendo de su estado de desgaste, pueden repararse
y volver a hacer parte de una aeronave en funcionamiento o cambiarse por
una nueva parte.
El trabajo que se desea desarrollar incluye una nueva concepción de la naturaleza

de la demanda de consumibles. Anteriormente se pensaba que la demanda era
determinística, sin embargo en el estudio realizado (ver sección 1.3 y 1.4) se
revela que esta concepción genera consecuencias no deseables por la gerencia.
Por este motivo consideramos una nueva concepción de la demanda teniendo en
cuenta su aleatoriedad, para lo cual se requiere de un nuevo proceso de
planeación de materiales (modelo procedimental (administrativo) (secuencial)) y
operativo (matemático) (analítico).
A continuación citaremos las diferentes decisiones de planeación y su posible

relación con el nuevo proceso de planeación.
Las decisiones de planeación logística de inventarios según Ballou (2004) tratan

de responder a las siguientes preguntas: ¿Qué se debe aprovisionar?, ¿En qué
cantidades?, ¿Cuándo se debe solicitar?, para nuestro caso particular cada uno
de estos interrogantes (decisiones de planeación) requiere ser analizado por
separado.
Para la planeación de un SMM se usa un modelo de decisión única [Winston]

(2004) , en el cual el analista se enfrenta al problema de tomar decisiones de
planeación para cada SMM programado por separado, ya que aunque los varios
SMM se pueden llegar a dar simultáneamente, las operaciones de cada tipología
de servicio son independientes, al igual que la concepción y clasificación de los
materiales. Se asume que es un modelo de decisión única ya que cada decisión
solo puede ser tomada una vez con antelación a la ejecución del SMM y en caso
de que durante el horizonte de planeación se encuentren programados dos o más
SMM con la misma tipología las respectivas decisiones de planeación se deben
escalar como se realiza actualmente.
La decisión de que materiales planear, contempla la actualización de las hojas de

ruta de los SMM, para los cuales se hace necesario identificar los materiales que
se han requerido dentro de los reportes no rutina y vincularlos a las respectivas
hojas de ruta y desvincular aquellos materiales que no se hayan usado. (Es decir
primero es necesario definir una metodología para actualizar las hojas de ruta).
Actualmente existe un equipo de ingeniería con quien se realiza la actualización

de hojas de ruta, la cual se basa en un análisis cualitativo por parte del equipo, sin
embargo proponemos un realizar un análisis cuantitativo para realizar este
proceso.
4.2.1 ¿Qué materiales planear y bajo qué política?
La primera decisión de planeación puede contemplar criterios subjetivos y

objetivos, para decidir qué se debe abastecer con antelación (make to stock) y a
que es preferible reaccionar (make to order) durante la ejecución del servicio. En
este punto es necesario comprender la naturaleza de la demanda, Ballou (2004)
los patrones de demanda observados pueden hacer que esta se clasifique de dos
formas:
Demanda regular: Ballou (2004) define este tipo de demanda como aquella cuyas
solicitudes son constantes en el tiempo, un patrón de demanda regular pueden
observarse a continuación en la gráfica 1. Para la aplicación de este concepto en
el proyecto es necesario realizar una adaptación pues en el ejemplo expresado
por el autor la demanda se encuentra en función del tiempo, en nuestro caso la
demanda se encuentra en función de proyectos, en la siguiente grafica se observa
un material y sus consumos en los proyectos, se evidencia la similitud planteada
por el autor véase grafica 2.
Grafica 1 Patrón de demanda regular
Fuente: Ballou (2004) pág. 289
Grafica 2 patrón de demanda regular en proyectos de mantenimiento

250
200
Cantidades
150
100
Consumo 50
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Proyectos
Fuente: Elaboración de los autores.
2. La demanda intermitente o irregular, la define Ballou (2004) como aquella

demanda de artículos que posee un bajo volumen general y un alto grado de
incertidumbre en cuanto al momento y la cantidad en que se presentara en nivel
de demanda, se puede observar su patrón en el grafico 3. Para contextualizar este
patrón de demanda al proyecto es necesario realizar la adaptación de la demanda
en función del tiempo a la demanda en función de proyectos ejecutados, un
ejemplo de la adaptación en este patrón de demanda se observa en la gráfica 4, la
cual evidencia este comportamiento en el consumo de un material en SMM.
Grafica 3 patrón de demanda irregular
Fuente: Ballou (2004).
Grafica 4 Patrón de demanda intermitente en SMM

12
10
Cantidad consumida
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Proyecto
Fuente: elaboración de los autores 2014.
De acuerdo con esta clasificación se puede afirmar que los materiales cuya
demanda es regular (continua) son indispensables para realizar el SMM y por lo
tanto deben ser solicitados con antelación (make to stock), con el fin de evitar
costos por compras de emergencia. Ballou (2004).
Para los materiales cuya demanda es intermitente, la clasificación realizada por

Ballou (2004) no es concluyente en cuanto a que decisión de aprovisionamiento se
debe tomar, por lo tanto es necesario realizar un análisis más profundo mediante
metodologías que aporten criterios para tomar la decisión de política de
aprovicionamiento, algunas de las metodologías que se han usado son las
siguientes:
Botter y Fortuin (2000) aplicó el método AHP realizado en un estudio de caso en la

industria electrónica. El estudio utiliza la clasificación VED (vital, esencial y
deseable) de criticidad de artículos junto con una clasificación de la demanda (alta,
media o baja) para tomar la decisión de almacenar o no el material.
Otra metodología que puede usarse para realizar esta la clasificación de la

demanda intermitente es el análisis de riesgo (NTC 5254), en el cual la demanda
intermitente será la asociada al riesgo y la criticidad estaría dada por la
clasificación de los materiales según su clasificación de criticidad en la
aeronáutica.
La metodología plantea lo siguiente:
Riesgo: La oportunidad de que suceda algo que tendrá impacto en los objetivos.
(NTC 5254;1.1.13)
La definición adaptada al proyecto sería: Oportunidad de que un material no se

encuentre a tiempo en las cantidades correctas y en el lugar donde se requiere y
termine impactando negativamente los objetivos del programa del SMM.
Gestión del riesgo: Cultura, procesos y estructuras dirigidas a obtener

oportunidades potenciales mientras se administran los efectos adversos. (NTC
5254: 1.3.21)
La definición adaptada al proyecto sería: Procesos dirigidos a obtener beneficios

enfocados en la administración de los materiales con el fin de mitigar el efecto de
los faltantes y el surplus durante y después de los SMM respectivamente.
El análisis de riesgo incluye considerar las fuentes de riesgo, sus consecuencias

positivas y negativas y la probabilidad de que dichas consecuencias puedan
ocurrir.
Tabla 3 Matriz de análisis de riesgo
Consecuencias/ Criticidad
Probabilidad
Menor Moderada Mayor
Improbable Bajo Bajo Medio
Posible Bajo Medio Alto
Probable Medio Alto Alto

Fuente: NTC 5254
Tabla 4 Clasificación de los inventarios según su criticidad en la Aeronáutica

Denominación Nivel de Criticidad
NO-GO 3
GO-IF 2
GO 1
Fuente: Manual de mantenimiento aeronáutico. Airbus France.
Esta clasificación sería asociada a las consecuencias respectivamente menor

corresponde a la denominación (GO) que implica que el avión puede salir sin
inconvenientes , moderada que corresponde a (GO-IF) que depende del criterio
del inspector y mayor que corresponde a la denominación (NO-GO) la cual implica
que el avión no puede viajar sin la parte.
La probabilidad en la matriz de análisis sería la asociada a la frecuencia de

aparición de la demanda intermitente.
El método realiza la clasificación en tres grupos bajo, alto y medio. Desde el punto
de vista de la metodología de riesgo cada grupo requiere una acción distinta es
por esto que es factible asignar políticas para cada grupo según el criterio de la
gerencia.
A continuación citamos un fragmento de revisión a la literatura realizada por Rego

(2011) sobre la decisión de mantener o no inventario de materiales y repuestos.
Una alternativa para la reducción de los niveles de inventarios de repuestos es la
revisión crítica de las necesidades de mantener o no cada uno de los artículos
activos. Los modelos desarrollados bajo la premisa de que todos los artículos
deben almacenarse deberían reconsiderarse. ¿Es adecuado lidiar con el costo de
almacenamiento, incluso para una sola unidad, o es mejor adquirir el artículo bajo
demanda? Esta sección discute la pregunta de si mantener o no un determinado
artículo en existencia.
“Silver, Pyke y Petterson (1998) se aproximaron al problema específico de si

mantener en existencias o no, citando a Johson (1962), Popp (1965), Croston
(1974), Shorrock (1978) y Tavares y Almeida (1983). Johson (1962) propone dos
criterios: el primero, comenzar a almacenar un artículo actualmente comprado
bajo demanda, y el otro, dejar de almacenar un artículo comprado para mantener
en inventario. Popp (1965) comparó los costos de las alternativas de actualmente
comprado bajo demanda (cero inventarios), comprado para mantener en
inventario y estrategias hibridas. El modelo desprecia los costos de añadir un
artículo al sistema de gestión de inventarios; trata la demanda como continua; y
considera a los costos de almacenamiento y de pedido constantes para las tres
estrategias. Shorrock (1978) propuso un modelo de decisión operacional basado
en la formulación propuesta por Popp (1965).
Croston (1974) elaboró un criterio similar en sistemas de revisión periódica con

inventario máximo, tiempo de reaprovisionamiento despreciable, ocurrencias de
demanda de máximo una unidad para cada intervalo de revisión, y distribución
normal de la cantidad demandada por cada ocurrencia.
Tavares y Almeida (1983) consideraron el caso de que la demanda siga una

distribución Poisson con opciones de inventario de cero o uno. El modelo evalúa
estas opciones a través de la comparación de sus costos: para el inventario de
uno, considera costos regulares de mantenimiento y almacenamiento de
inventarios y de pedido; para el inventario cero, elimina los costos de
mantenimiento y almacenamiento de inventarios e incrementa los costos de
pedido debido a que ello implica compras de emergencia (éstos ocurrirán sólo
cuando ya hay una orden puesta). La adopción de inventario cero tomará lugar
cuando la demanda promedio de un artículo es mayor que una cota inferior de
demanda calculada por la formulación específica.
Olthof y Dekker (1994 apud TRIMP et al. 2004) presentaron una regla de decisión
de almacenamiento para repuestos donde al menos una unidad se debería
mantener en inventario si su costo de mantenimiento y almacenamiento de
inventarios anual unitario es mayor que el costo de escasez anual esperado
(compras de emergencia y penalizaciones por paros de equipos).
Silver, Pyke y Petterson (1998) modificaron el modelo original de Popp (1965)

para considerar la existencia del costo de incluir un artículo en el sistema de
control de inventarios. Se obtuvieron formulaciones alternativas para la decisión
en dos condiciones: i) mantener las otras premisas de Popp; y ii) cambiar las
premisas de costos similares para órdenes regulares y de emergencia.
En un estudio de caso múltiple en la industria de concesionarios de automóviles

del Brasil, Rego (2006) reportó el uso de diferentes criterios empíricos para la
decisión de mantener o no un artículo en inventario:
Almacenar sólo las partes que han tenido demanda en los últimos tres meses;
Almacenar sólo las partes que han tenido demanda en cuatro de los seis últimos
meses;
Asignar ponderaciones decrecientes para los pasados seis meses (6, 5, 4, 3, 2 y

1). Para cada artículo, se hace la suma ponderada de los meses que ha tenido
demanda en los pasados seis meses. Si la suma es menor o igual a seis, el
artículos no se debería almacenar y viceversa, y;
Calcule la frecuencia ponderada (FMP) del artículo en el mes i (

FMPi=0.9 FMPi−1 +1.2 X ), donde: X = 1 si hubo demanda en el mes anterior, de lo
contrario X = 0. A través de esta fórmula, el FMP varía entre 0 y 12, siendo los
artículos que se deberían mantener en inventario los que tienen FMP>1.6.” Rego
(2011) traducción Cristian Rocha 2014.
4.2.2 ¿Cuánto planear?

Los pronósticos de Spares desarrollados hasta ahora aportan métodos
cuantitativos de control de inventarios para varios periodos e incluso toman en
cuenta la demanda durante el lead time de aprovisionamiento, sin embargo son
pocos los que nos permiten tomar decisiones únicas de aprovisionamiento, esta
característica especial requiere de un análisis particular.
Cada tipología de demanda requiere de métodos diferentes para generar el

pronóstico que a su vez es el requerimiento bruto de planeación.
Las características de la demanda de spares (materiales o repuestos) en SMM

hacen que no pueda asemejarse a series de tiempo dado que no poseen
estacionalidad, ciclicidad y tendencia (conclusión a partir del análisis de las series
de demanda), puesto que como su nombre lo indica son servicios de
mantenimiento programado independientes de la variable tiempo.
En el caso de la demanda regular se pueden usar métodos cuantitativos causales

de pronóstico como la regresión lineal simple y la regresión lineal múltiple.
(Montemayor Gallegos, 2012).
Pronostico de relaciones causales: “Para que un pronóstico sea de valor, cualquier

variable independiente debe ser un indicador guía. Se trata de una relación causal
en la que una ocurrencia causa otra. Si se sabe del elemento de causa con mucha
anticipación, se puede usar como base para el pronóstico.” (Aquilano, 2002)
El método de mínimos cuadrados ponderados permite asignar pesos a los datos

con el fin de obtener mejores pronósticos de la demanda. (Griszzle, Starmer y
Koch, 1969). Esto nos permitiría asignar mayores pesos a los últimos SSM para
realizar el pronóstico. En el caso de la demanda regular la variable independiente
puede ser el proyecto y la dependiente seria en ese caso la cantidad demandada.
La teoría bayesiana por su parte también nos puede ser de gran utilidad para
calcular el pronóstico de la demanda tanto regular como intermitente a
continuación citaremos algunos apartes sobre esta teoría y sus aplicaciones en
métodos de pronóstico.
Métodos de pronóstico Bayesianos: La teoría bayesiana aparece con el teorema

de Bayes, cuya base es el cálculo de probabilidad de un evento basado en un
conocimiento a priori. (Bayes, 1763). En general la aplicación del teorema permite
establecer que la probabilidad de un evento es el resultado condicional de una
probabilidad conocida (Marien, 2009). Para trabajar con variables aleatorias el
teorema de Bayes no utiliza simplemente probabilidades a priori y a posteriori sino
distribuciones de probabilidad asociando la demanda a una variable aleatoria. La
distribución a priori puede sugerirse subjetivamente cuando no se tiene
información previa a la experiencia, o puede determinarse objetivamente cuando
se tiene información analizándose estadísticamente que tipo de distribución posee.
(Raftery, 1999).
En el análisis bayesiano, la información de expertos puede ser incorporada para

mejorar los pronósticos (Geweke & Whiteman, 2004). En el proyecto esto
permitiría a la gerencia de inventarios tomar decisiones sobre políticas de nivel de
servicio deseado según cada clasificación de la demanda realizada en el punto
anterior, incorporando en ellas el conocimiento adquirido por la industria.
Adicionalmente en caso de no usar una política de nivel de servicio, se puede

realizar el cálculo de los requerimientos brutos mediante diferentes métodos por
ejemplo: (Cárdenas, Agudelo, Tabares & Velásquez, 2014) plantean la
metodología de simulación Montecarlo con cadenas de markov, el modelo parte de
la elección aleatoria de muestras para aproximar un problema complejo a uno más
simple de resolver (Andrieu, De freitas , Doucet & jordan, 2003). Dicha simulación
genera valores independientes tomando como base una distribución de
probabilidad. Adicionalmente esta técnica se puede unir con las cadenas de
Markov, que postulan que los estados anteriores son irrelevantes para la
predicción de los estados siguientes, desde que el estado actual sea conocido,
basándose en una estructura de dependencia entre los valores simulados
consecutivamente. Al unir ambas técnicas se crea la metodología de simulación
Monte Carlo por cadenas de Markov que consiste en generar un muestreo a partir
de distribuciones de probabilidad basadas en la construcción de cadenas de
Markov, donde cada valor simulado, tiene dependencia con el dato anterior,
llegando a una convergencia a la distribución deseada.
Para la demanda intermitente también se han planteado otras metodologías para

realizar el pronóstico como: El Bootstrapping Paramétrico (Varghese & Rosseti,
2008) el cual se basa principalmente en una técnica de re-muestreo de la
demanda y caracteriza la demanda con una distribución de probabilidad y
finalmente realiza un estimativo dependiendo de si la demanda pronosticada es 0
o es un valor diferente de 0.
Este método es útil puesto que en el caso de tener muy pocos datos re-
muestrearlos y obtener un pronóstico para un solo periodo, apropiado ya que toma
en cuenta las características especiales de la demanda intermitente.
El modelo del vendedor de periódicos (Winston, 2004), presenta un modelo de

decisión de cantidad basado en el análisis marginal de costos y la asociación de la
demanda a una variable aleatoria con distribución de probabilidad, trata de
equilibrar los costos de existencias excesivas con los costos por falta de inventario
para cumplir con el evento programado. El modelo aporta un punto de vista
diferente para la tomar la decisión de cuanto se debe ordenar.
A continuación citamos un fragmento de revisión a la literatura realizada por Rego

2011 sobre el pronóstico de materiales y repuestos.
“La mayoría de repuestos presentan demanda intermitente, es decir, ocurren en
momentos determinados seguidos por períodos largos y variables sin demanda.
Las demandas intermitentes son particularmente difíciles de predecir y la escasez
podría resultar en costos muy altos (HUA et al., 2007).
De acuerdo con Love (1979), los pronósticos de demanda son absolutamente

necesarios para la planeación de niveles de inventarios. Aunque los pronósticos
están sujetos a errores, el conocimiento de estos errores permite la definición de
los inventarios de seguridad necesarios. Makridakis, Wheelright y Hyndman
(1998) constituyen una referencia clásica sobre el tema de pronóstico de la
demanda. Una revisión de la literatura de los pasados 50 años sobre pronósticos
de la demanda para la administración de inventarios se puede encontrar en
Syntetos, Boylan y Disney (2009).
Un punto que no se discute frecuentemente en la literatura es la selección de la

ventana de tiempo que caracteriza las ocurrencias de demandas. Desde luego,
mientras más corta sea la ventana de tiempo, más parecerá intermitente la
demanda. Estudios comparativos desarrollados por Eaves y Kingsman (2004) y
por Teunter y Duncan (2009) usan datos mensuales; Ghobbar y Friend (2003)
usan datos semanales; Gutierrez, Solis y Mukhopadhyay (2008) usan demandas
diarias.
Una aproximación más precisa para las demandas intermitentes fue desarrollada
por Krever et al. (2005) en la cual se calcula la media y la varianza de la demanda
durante el tiempo de reaprovisionamiento. En esta aproximación, conocida como
Aproximación de Demanda Única, opuesta a la más tradicional Aproximación de
Demanda Periódica con ventanas de tiempo, se usan tres variables aleatorias:
cantidades demandadas durante el tiempo aprovisionamiento, intervalos de
tiempo entre ocurrencias de demanda, y el tiempo de reaprovisionamiento en sí
mismo.
Varios otros autores han tratado el tema del pronósticos de la demanda

intermitente de repuestos, entre ellos están: Croston (1972), Syntetos y Boylan
(2001), Ghobbar y Friend (2003), Eaves y Kingsman (2004), Willemain, Smart y
Schwartz (2004), Regattieri et al. (2005), Hua et al. (2007), Gutierrez, Solis y
Mukhopadhyay (2008), Gomez (2008) y Teunter y Duncan (2009).
El trabajo pionero de Croston (1972) demuestra que el uso de métodos clásicos

de suavizado exponencial sobre artículos con demanda intermitente general altos
errores de pronóstico y, como consecuencia, innecesariamente altos inventarios
de seguridad. Croston (1972) propone un método alternativo que separa la
estimación de los intervalos entre demandas de las cantidades demandadas en
cada ocurrencia. Johnson y Boylan (1996) compararon pronósticos hechos a
través de suavizado exponencial con los hechos a través del método de Croston,
y concluyeron que el último es superior cuando el intervalo promedio entre
demandas es mayor que 1.25 periodos de tiempo (ventanas de tiempo). Syntetos
y Boylan (2001) señalaron un sesgo en el modelo original de Croston y
propusieron una corrección que dio lugar al modelo SBA (Aproximación de
Syntetos y Boylan).
Ghibbar y Friend (2003) compararon 13 técnicas de pronósticos para la demanda

de repuestos de aeronaves y probaron la superioridad de las siguientes técnicas:
promedio móvil ponderado, suavización exponencial doble, y el método de
Croston. Resultados similares fueron presentados por Regattieri et al. (2005).
Eaves y Kingsman (2004) evaluaron las técnicas de pronóstico de demanda de
repuestos en el caso de la fuerza aérea británica (RAF), incluyendo los métodos
de Croston y el SBA, y demostraron la superioridad del método SBA para un
determinado nivel de servicio.
Willemain, Smart y Schwartz (2004) desarrollaron modelos de pronósticos para la

demanda intermitente usando la técnica de bootstrapping para evaluar la
distribución de probabilidad de la demanda durante el tiempo de
reaprovisionamiento de, considerando que la auto-correlación e introduciendo
pequeñas variaciones de demanda a la serie original. Comparando el nuevo
modelo con el de Croston y el método de suavización exponencial, concluyeron
que el primero genera mejores resultados, especialmente para pequeñas series
de tiempo. Hua et al. (2007) usó la técnica de bootstrapping junto con el análisis
de regresión para el pronóstico de la demanda de repuestos en la industria
petroquímica y mostró las ventajas del modelo propuesto.
Gutiérrez, Solís y Mukhopadhyay (2008) presentaron un modelo de pronóstico

basado en redes neuronales que probó ser superior que la suavización
exponencial, el método SBA y el método de Croston. Li y Kuo (2008) desarrolló el
método de Red Neuronal Difusa Mejorada, que usa la lógica de uso junto con el
Proceso Jerárquico Analítico y Algoritmos Genéticos. Li y Kuo (2008) mostraron
que el modelo por obtener mejores resultados usando 14 series de 12 meses.
Gómez (2008) analizó 24 series de tiempo clasificadas como fuertemente

intermitente (criterio de BOYLAN; SYNTETOS; KARAKOSTAS, 2008), usando
técnicas de auto ajuste sobre los modelos de pronóstico clásicos (suavizado
simple, el método de Croston y el método SBA) y un modelo original basado en el
filtro de Kalman. Para esta muestra, el modelo con dicho filtro presentó el menor
error porcentual absoluto medio (en inglés MAPE) en 21 de las series; mientras
que el modelo auto ajustado SBA fue mejor en 3.
Teunter y Duncan (2009) compararon los siguientes métodos: promedio móvil,

suavización exponencial simple, el de Croston, el SBA, y el bootstrapping.
Inicialmente, se discutió la poca utilidad de las medidas tradicionales de error de
pronóstico (MAD, MSE, MAPE) y se recomendó la adopción de medidas basadas
en el nivel de servicio y de inventarios. El estudio realizado con 5000 repuestos
del sistema de inventarios de la fuerza aérea británica (RAF) provocó la
superioridad de las técnicas de Croston, SBA y bootstrapping. Los autores
proponen ajustes en el pronóstico de la demanda durante el tiempo de
reaprovisionamiento, de forma que las órdenes se activen cuando hay demanda,
obteniendo mejores resultados que en los originales.
La mayoría de trabajos citados son estudios comparativos a través del uso de la

simulación que consideran sólo los pronósticos de la demanda. Es notable que el
estudio de la demanda precede y orienta la definición de los modelos de control
de inventarios (FOOTE, 1995).
Es importante mencionar que, inclusive en modelos "reactivos" (SANTORO;

FREIRE, 2008) que no usan directamente los pronósticos de la demanda para
decidir cuántos ordenar cada vez, se requieren pronósticos de demanda de medio
alcance para la definición de sus parámetros. Tales estimaciones se deberían
revisar en tanto que se tenga disponible nueva información histórica; y qué tan
frecuentemente se debería hacer es aún un asunto poco explorado.
Babai et al. (2009) presentaron un modelo de control de inventarios dinámico

(revisión de los parámetros del modelo en cada intervalo de tiempo) basados en
pronósticos y compararon su desempeño con el modelo estático tradicional. Los
resultados obtenidos muestran similitud en los niveles de servicio y superioridad
en los costos de almacenamiento cuando se usa el procedimiento dinámico.
La clasificación de partes para el control efectivo de inventarios se discutirá en la

siguiente sección. Las características de la demanda y su predictibilidad son
algunos de los varios criterios de clasificación.” Traducido al español por Cristian
Rocha.(2014).
4.2.3 ¿Cuándo pedir y recibir los materiales?
La planeación de la producción estimula los procesos productivos en las
organizaciones para generar la menor cantidad de stock, lograr el éxito (menores
niveles de stock) requiere de una logística de reposición impecable, es necesario
mantener un proceso logístico de alto desempeño que evalué constantemente los
proveedores, las rutas de envió, los costos y la capacidad de almacenamiento
entre otros factores logísticos. Estas evaluaciones permiten tomar las mejores
decisiones en relación con la planeación de requerimientos de cada compañía.
para tomar esta decisión de cuando se deben solicitar y recibir los materiales se
propone realizar un estudio de tiempos de aprovisionamiento de las diferentes
actividades y el tiempo empleado en su ejecución, en el siguiente diagrama se
observa el proceso de aprovisionamiento de materiales para el servicio y las
diferentes actividades que involucra: (ver diagrama 2).
El proceso de aprovisionamiento requiere una nueva clasificación de los

inventarios por el criterio de funcionalidad:
 Inventarios de ciclo: cuando se lanza una orden de pedido, esta debe

contemplar la demanda que se genera durante todo el proceso de
abastecimiento, es decir debe tener en cuenta los tiempos de ejecución de
cada uno de los integrantes del sistema logístico. la función de este
inventario es desacoplar las operaciones del sistema productivo y el
consumidor del suministrador.
Diagrama 2 Proceso logístico de aprovisionamiento de materiales.

 Inventario de seguridad: este inventario es considerado como el inventario
que no debe desaparecer de las existencias, se usa en caso de
emergencia, y la política usualmente es que se debe mantener siempre en
stock. garantizan la protección de la operación. la función de este inventario
incluye también anticipar las variaciones en el plazo de entrega de pedido.
variaciones no previstas en la demanda.
 Inventarios estacionales: hacen referencia a inventarios necesarios en caso

de aumentos en la demanda, en nuestro caso particular estos inventarios
son necesarios en los servicios de mantenimiento a los aviones, y alzas en
la operación.
 Inventarios en tránsito: se denomina así a los artículos que están circulando
entre las diferentes fases de distribución. estos inventarios se usan para
llenar los sistemas de distribución física para hacer posible su
funcionamiento.
 Debido a la funcionalidad del inventario este podrá ser clasificado en
diferentes categorías a la vez, puesto que un producto que fue catalogado
como inventario estacional, también puede ser catalogado como inventario
en tránsito debido a que aún se encuentra en circulación en la cadena
logística.3
Análisis de tiempos
Para realizar el análisis del momento de inicio de tareas es posible usar el

operador de posición y determinación de la posición del objeto del sistema
Kalenatic (1987), argumenta que el operador señala los procedimientos y la
posición del evento. Tendrá como elementos números no negativos, que para
nuestro caso de estudio simboliza el tiempo medio. Con base en el grafo
establecido se puede formar la matriz de precedencia, el problema se puede
solucionar aplicando la operación de sustracción o pseudo resta.
3 BALLOU, Ronald H. Logística: Administración de la cadena de suministros. 5ª ed. México, D. F.: Pearson-Prentice Hall 2004
. , p. 330.
5. INDICADORES DE EFICIENCIA
Presentamos algunas medidas de desempeño que nos permiten evaluar el

cumplimiento de los objetivos trazados en este trabajo de grado.
El nivel de servicio: se ha definido desde dos puntos de vista distintos, para

nuestro caso nos compete la siguiente definición de nivel de servicio: Fracción
esperada (por lo regular se expresa como un porcentaje) de toda la demanda que
se cumple a tiempo. Winston Wayne (2004)
Costos
 Costos de abastecimiento de materiales para el servicio

En general los costos de abastecimiento de un material están dados por los
siguientes ítems.
Tabla 5 Nomenclatura de costos

Ítem Nomenclatura
Costo del Material. X
Transporte Tipo B Normal. B
Transporte Tipo A Urgente. A=1.15B
Almacenamiento provisional. C
Manejo. M
Cantidad de materiales rutina. N
Cantidad de materiales No rutina. Q

Fuente: autores 2015
Cuando un material se solicita con antelación a la ejecución del servicio

(make to stock) los componentes del costo total son los siguientes:
Q(X+B+C+M)= CT. (1)
Cuando el material es solicitado como un material no rutina ósea durante la
ejecución del servicio (make to order) los componentes de los costos son:
N(X+A+C+M)= CT. (2)
El costo total de materiales para el SMM estará dado por la siguiente
expresión:
CTS: Q(X+B+C+M)+ N(X+A+C+M) (3)
Sustituyendo A por 1.15B
CTS= Q(X+B+C+M)+ N(X+ B+(0.15)B +C+M)

CTS= (Q+N)(X+B+C+M)+NB(0.15) (4)
 Costos de faltante
En el planteamiento del problema numeral 1.4 se evidencia que si un
material es solicitado durante la ejecución del servicio (make to order) es un
15% más costoso su aprovisionamiento. Sin embargo existen algunos
casos especiales en que un material es indispensable para realizar un
trabajo, casos de criticidad (NO-GO) del material, en estos casos el faltante
puede causar demoras en las actividades que hacen parte de la ruta crítica
del servicio, haciendo se extienda el tiempo de ejecución total del SMM,
generando costos altos en mano de obra ociosa, uso ocioso del hangar,
perdida de programación de vuelos entre otros. Es por este motivo que
estos materiales requieren consideraciones adicionales.
En el peor de los casos (NO-GO) estimamos el costo de faltante material

NO-GO = 500 U$. Sin embargo se debe aclarar que esta estimación varía
dependiendo del tiempo que tarde el material en llegar para realizar la labor.
 Costos de obsolescencia y almacenamiento continuo.
Actualmente que cerca del 15% de los materiales que se planean con
políticas (make to stock) no se usan en el SMM, el 12% del total de
materiales en el SMM se usa parcialmente. El riesgo de pérdida por
obsolescencia se ha estimado en el 10% de los materiales que no se usan
durante el servicio. Un 10% de los materiales no llegan a tiempo para el
servicio. El costo de almacenamiento generado por el material posterior al
servicio se estima en un 10% del costo de adquisición. (Datos recopilados
de Dpto almacén y Dpto servicios mayores).
Ecuación para el cálculo de los costos de almacenaje post-servicio.
Co=(Q*X*0.1)n (4)
Donde Q= cantidad de materiales, X costo del material, y n= Número de
meses.
Los costos por obsolescencia están compuestos por el costo de perdida
más el costo de almacenamiento durante 24 meses que es el tiempo fijado
por la política para considerar un material Surplus o Material Obsoleto.
Para calcularlo recurrimos a la siguiente ecuación.
Cs=Co+Cp (5)
Donde Cs: Costo de surplus, Co: costo de almacenamiento post servicio,
Cp: Costo de perdida equivalente al costo de compra del material.
5.1 Medición de los indicadores en un servicio 24 meses.

Tomaremos como referencia un SMM tipo 24 meses para obtener los datos de los
indicadores que usaremos para comparar el modelo actual de la compañía, con el
modelo propuesto en este trabajo. El servicio que se usara como referente será el
siguiente: AV-N664AV-23. Tipo 24 meses.
5.1.1 Evaluación del nivel de servicio del SMM AV-N664AV-23 usando el

modelo actual de planeación.
Tabla 6 Nivel de servicio AV-N664AV-23 con el modelo actual.

Cantidad Elemento Cantidad Total de Nivel de
Tipo de de s de requerimientos servicio
Servici elemento planeados elementos del SMM
o s y usados. consumidos
planeado no rutina
s por hoja
de ruta
24 377 320 184 504 63.4%

meses
Tabla 7 Medidas de desempeño del servicio AV-N664AV-23 con el modelo actual.

Ítem QTY Porcentaje
Materiales planeados que no se usaron. 57 15% de lo planeado

(política make to stock) 11% del total
Materiales usados parcialmente. 129 25.6% del total
Materiales almacenados después del 186 36.9% del total

SMM.
Materiales no rutina (make to order) 184 36.5%del total
Materiales que no llegaron a tiempo 51 10% del total
Materiales que se pierden por 18 10% de los materiales

obsolescencia almacenados
5.1.2 Evaluación de los costos del SMM AV-N664AV-23 ejecutado con el

modelo actual de planeación.
A continuación presentamos un acercamiento a los costos que tienen relación con

los inventarios, aclaramos que estos costos son una representación de los costos
reales, pues la compañía considera que los costos reales son información
confidencial y no autoriza la divulgación de los mismos.
 Costos de aprovisionamiento SMM AV-N664AV-23

X=500 M=10
B=200 A=200+(0.15)200= 230
C=10
Q=377 N=184
Se evidencia que es 30 dólares más costoso comprar de urgencia el
material.
Remplazando los costos en la ecuación (3) obtenemos los siguientes
resultados.
CTS= (377+184)(500+200+10+10)+ 184(200) (0.15)= 409440.
El costo total de aprovisionamiento de materiales para el servicio es: U$

409440.
Tenemos una oportunidad de mejora de U$ 5520 equivalente al costo

generado por las 184 compras que se realizaron de manera urgente
durante la ejecución del servicio.
 Estimado de costos de almacenaje del AV-N664AV-23 post-servicio.
El próximo servicio 24 meses se llevara a cabo en el mes siguiente motivo
por el cual el tiempo de almacenaje post-servicio será de solo un mes.
Remplazando en (4) obtenemos:
Co=(186*500*0.1)*1= 9300 dólares.
 Estimado de costos por obsolescencia del AV-N664AV-23

Remplazando en ( 5) obtenemos:
Cp=Costo de perdida: 18*500=9000 dólares
Co=Costo de almacenamiento: 18(24*500*0.1)=21600 dólares
Cs= Total pérdida: 30600 U$.
6. DIAGRAMA DEL PROCESO PROPUESTO DE PLANEACIÓN
El actual proceso está diseñado para considerar la demanda de manera

determinística como sugiere el fabricante, para considerar otros elementos como
la criticidad y la variabilidad en cada decisión de planeación, se hace necesario
modificar el proceso administrativo. Es por este motivo que presentamos a
continuación un nuevo proceso de para la planeación.
Diagrama 2 Procedimiento Propuesto Para la Planeación de Materiales en SMM
Fuente: autores 2015.
OBJETIVO: administrar, gestionar y controlar los materiales necesarios para el

cumplimiento de los SMM. Analizar, clasificar y gestionar los materiales rutinarios
con el fin de planearlos con antelación (make to stock) a la entrada del avión a
SMM; Gestionar oportunamente el abastecimiento de materiales no rutinarios
(make to order) y vincularlos a las hojas de ruta. Vincular los históricos de
demanda del servicio a la respectiva hoja de ruta del proyecto de SMM.
RECURSOS: CRP, MICROSOFT EXCEL, @RISK, SPSS, ACCESS, SAP, AMOS.
ALCANCE: Aplica para todas las áreas involucradas en la gestión de

mantenimiento dentro de la vicepresidencia de ingeniería y mantenimiento.
Comienza con la actualización de la hoja de ruta ( en caso de ser necesario ) la
planeación de materiales para el servicio denominado (pre-servicio) y finaliza con
el análisis de la demanda de materiales (post-servicio).
En la tabla 8 se relacionan las entradas y salidas del proceso de planeación de

SMM que se encuentra en el diagrama 3.
Tabla 8 Insumos proceso propuesto de planeación de materiales para SMM

Ítem Entradas Salidas
1. Planning a largo plazo, MPS de servicios Solicitud de pedido,
mayores cantidad y fecha de
2. Hojas de ruta entrega. (MRP)
3 Históricos de la demanda de materiales
para servicios Hojas de ruta
4. Stock disponible, solicitudes de pedido sin actualizadas.
tratar, órdenes de compra abiertas.
5 Ordenes no rutinarias en ejecución Histórico
servicio mayor actualizado de la
demanda de
materiales para el
servicio.
Resultados de
indicadores de
eficiencia.
Fuente: Autores. 2014.
Descripción del proceso de planeación que se encuentra en el diagrama 3:
1. Al iniciar el planeador revisa el proyecto de servicio de mantenimiento, al cual se

cargan los servicios mayores, los que a su vez se clasifican en:
 24 meses de uso y sus múltiplos
 48 meses de uso y sus múltiplos
 7500 horas de vuelo y sus múltiplos
 15000 horas de vuelo y sus múltiplos
 6 años de antigüedad y sus múltiplos
 12 años de antigüedad y sus múltiplos
2. Consultan el cronograma de paradas (planning): existe un cronograma de

paradas para el mantenimiento de los aviones en él que se incluye la duración, la
fecha de ingreso, la fecha de salida, el hangar y el tipo de servicio que se va a
realizar. El planeador planea un proyecto con mínimo dos meses de antelación a
su ejecución, ya que la mayoría de proyectos se cargan al planning con tres
meses o más tiempo de antelación a la ejecución del mismo y las referencias de
material tienen lead times de entre 8 y 90 días.
3. Consultan los documentos asociados a cada servicio: los cuales pueden ser
servicios básicos, las tarjetas fuera de fase (retrasados o adelantados), y las
órdenes de ingeniería. En estos se encuentra la descripción de los procesos, los
requerimientos de materiales, mano de obra y herramientas necesarias para su
cumplimiento. Los requerimientos de materiales se encuentran consignados en la
hoja de ruta de asociada a cada documento.
4. Consultan los históricos de cumplimiento de cada hoja de ruta y los respectivos

consumos de materiales. En caso de que existan más de 10 históricos de
cumplimiento se recomienda realizar la actualización de la hoja de ruta usando la
respectiva metodología de actualización.
5. Consolidan los materiales activos y aplican el primer modelo de decisión para

establecer cuales planear con la política make to stock (pre-servicio).
6. Una vez determinados los materiales que serán planeados en el pre-servicio se

aplica el segundo modelo de decisión para el cálculo de requerimientos brutos.
7. El proceso de generación de las solicitudes de pedido utiliza el modelo de

decisión 3 y se desarrolla así:
 Considerando los pedidos en tránsito, stock disponible y tamaños de lote,

se determinan las cantidades a pedir (requerimientos netos) y las fechas de
recepción de pedidos.
8. Los requerimientos de los materiales no-rutina: durante la ejecución de servicios

de mantenimiento (como resultado de una inspección o por juicio de conocimiento
de causa).
9. Se consigna el histórico de la demanda en las respectivas hojas de ruta para su

consulta en la próxima planeación de SMM y se sacan los respetivos indicadores
de desempeño para evaluar la eficiencia de las decisiones tomadas y
retroalimentar el sistema.
7. MODIFICACIONES PROPUESTAS A HOJA DE RUTA
Presentamos a continuación una muestra de la Hoja de Ruta de un servicio 24

meses. (En el anexo 4 se encuentra la hoja de ruta completa para su consulta)
Tabla 9 Muestra Hoja de ruta 24 meses

Mater/Herr Texto breve de material UM OC R Q
984848488 MOTOR EA X 1
4323109494 HORNO DE VAPOR EA X X 5
4510-22UF-NH COFFEE MAKER EA X X 4
8147 TOALLAS DE PAPEL EA X 40
95N6089-PK BOX-PROGRAMMING EA X 25
S3819-NLP LIENZO CRUDO ME 45

CLEANER GLASS **UN
1668-ZPL EA X 1
1950** MP**
D SET-GHD HEAD SET EA 1
CABLE, CONTROL R1 - 670
3-011-001-01-9890 EA 2
MM(26.37")
CABLE, CONTROL R1 - 430
011-001-02-987 EA 2
MM(16.92")
9403-UFO CABLE HOLDING STRAP EA X X 1
3A0000-01-PLK SENSOR-TEMPERATURE EA X X 2
MS3819-NZPS LIENZO CRUDO ME 200

OCHA DE 2-1/2"- BROCHAS CHINA 2.1/2
EA X 1
OFK 5/8"
2167100820000-
SEAL EA X X 2
PFKD
CLEANING SOLVENT
IL-PRF-680 TYPE II GL X X 1
UN1268
B1101-MAKITA VACCUM CLEANER EA 1
8A24403000000 CABLE HOLDING STRAP EA X X 1
8A24403000000 CABLE HOLDING STRAP EA 90
300-200 AUDIFONOS PARA PILOTOS EA 1
8A24403000000 CABLE HOLDING STRAP EA X X 1

AUDIFONOS PARA PILOTOS
300-200 EA 1
2
HERRAMIENTA DE AJUSTE
00ST1-015-003 EA 1
MANIJA R
GAGE,ADJUSTMENT-
00SB3-002051 EA X 1
LEVERS,CAPT,F.O. SEATS
HERRAMIENTA DE AJUSTE
00ST1-015003 EA 5
MANIJA
Fuente: MPD
En la tabla anterior OC significa material on-condition, R significa material high

risk. Q cantidad a solicitar. Los materiales están clasificados de la siguiente
manera:
Los que tienen una X en la fila OC son materiales On-Condition, los que tienen
una X en la fila R son materiales High Risk, y los que no tienen X en ninguna de
las dos columnas son materiales As Required.
La hoja de ruta como se dijo anteriormente, hasta ahora solo ha sido considerada
como determinística y los materiales que se solicitan en su totalidad según los
criterios consignados en el numeral 1.2 (descripción del proceso actual de
planeación de inventarios para los SMM ítem 5,6).
A continuación mostramos un histórico de 10 SMM muestra anterior de la hoja de

ruta 24 meses.
Tabla 10 histórico de muestra hoja de ruta

Material/ Proyecto de mantenimiento FR
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
984848488 4 4 55 9 26 7 1 14 8 2 10
4323109494 4 1 7 4 31 91 2 2 14 23 10
4510-22UF-
NH 9 2 5 8 5 1 1 3 5 3 10
8147 112 138 9 44 33 62 155 88 41 9
95N6089-PK 25 46 166 13 154 36 9 175 145 9
S3819-NLP 185 191 17 31 82 155 38 123 15 9
1668-ZPL 31 91 4 2 5 3 55 2 8
D SET-GHD 28 4 2 1 5 2 5 1 8
3-011-001-01-
9890 75 82 7 86 3 2 1 23 8
011-001-02-
987 31 161 67 62 182 61 174 7
9403-UFO 192 78 5 19 2 143 64 7

3A0000-01-
PLK 67 52 19 6 26 15 26 7
MS3819-
NZPS 144 196 97 167 135 116 195 7
DE 2-1/2"-
OFK 43 117 4 4 4 4 6
820000-PFKD 36 72 2 3 5 3 6
IL-PRF-680
TYPE II 65 39 176 84 139 5
B1101-
MAKITA 19 95 45 136 13 5
8A244030000
00 21 94 1 1 4
8A244030000
00 92 146 1 2 4
300-200 35 191 1 1 4
8A244030000
00 64 52 6 3
300-200 84 11 1 3
00ST1-015-
003 6 1
00SB3-
002051 0
00ST1-015003 0
Fuente: Autores 2014
Modificaciones propuestas a la hoja de ruta.

Como se puede observar en la tabla 9, la hoja de ruta presenta la siguiente
información:
El p/n (parte numero), el nombre del material, la unidad de medida, la clasificación

del material para el servicio (OC-R) y al final de la tabla se encuentra la cantidad
de manera determinística, como ha sido considerada por el fabricante.
Como se puede observar en los consumos de la hoja de ruta tabla N 10. No

siempre los materiales se consumen de igual forma en todos los SMM, la
clasificación que realiza el fabricante en la tabla 9 no proporciona la información
de tipo determinístico, varía la frecuencia de uso del material en los proyectos, lo
cual genera incertidumbre al momento de la planeación.
La propuesta para modificar la hoja de ruta se basa principalmente en tres puntos:
1. Incluir los históricos de consumo de las últimas 10 ejecuciones de la hoja

de ruta.
2. Incluir la clasificación de criticidad de cada uno de los materiales. (ver tabla
4).
3. Incluir la frecuencia relativa del uso de cada material.
Método analítico para incluir y desvincular materiales de la hoja de ruta.

Como se expresó en el planteamiento del problema, la hoja de ruta presenta
problemas de confiabilidad, debido a que es probable encontrar materiales que se
encuentran obsoletos o que no se usan para realizar el trabajo con clasificación de
material requerido, es el caso de los materiales que presentan consumo 0 en
todos los periodos. Los cuales deberían excluirse de la hoja de ruta.
Adicionalmente si vemos los consumos de los materiales no rutina, varios

materiales pasaron de ser no-rutina a convertirse en materiales rutina que se
requieren con uso frecuente. Por lo tanto es necesario llevar un control del
consumo de materiales no rutina para incluirlos en la respectiva hoja de ruta
donde se solicitaron.
La propuesta para incluir y desvincular materiales de la hoja de ruta es la

siguiente:
1. Incluir los materiales no-rutina y sus consumos de los últimos diez servicios.
2. Desvincular aquellos materiales que en los últimos diez servicios no han
tenido consumos.
3. Para los materiales no rutina se requiere realizar la consulta con el equipo
de ingeniería para determinar la criticidad de la parte.
Resultados de la aplicación del método de actualización a la Hoja de ruta 24

meses.
En la siguiente tabla se muestran los resultados que se obtuvieron aplicando el

proceso descrito anteriormente al servicio 24 meses, con el cual se están
realizando las pruebas a la propuesta:
Tabla 11 Resultados del método de actualización a la hoja de ruta 24 meses del

servicio AV-N664AV-23.
Materiales Iniciales 377
Materiales desvinculados 20
Materiales no rutina vinculados 254
Total materiales en la nueva hoja de ruta 611

(lista activa)
Ejemplificación a pequeña escala: a continuación mostramos en la tabla 12 la

aplicación modificaciones propuestas a la hoja de ruta, en una pequeña muestra.
Ventajas de las modificaciones propuestas
 Este nuevo diseño permite incluir información de los históricos de consumo.

 La metodología para incluir y desvincular materiales permite mantener
información confiable dentro de la hoja de ruta, disminuyendo la
incertidumbre durante el proceso de planeación.
 Conocer la frecuencia y criticidad del material permite ahorrar tiempo en el
tratamiento de la información, así como tener un grado de certeza sobre
que materiales se están usando más frecuentemente y usar esta
información para mejorar las negociaciones y tramites de compra con los
proveedores.
 Eliminar la información desactualizada, genera mayor confianza en la
planeación, ya que brinda la seguridad de que los elementos que entran al
proceso se encuentran activos en los servicios de mantenimiento.
Diseño de propuesto de la hoja de ruta
Tabla 12 Muestra hoja de ruta propuesta
Proyecto de mantenimiento FR
Texto breve de O Critici
Mater/Herr UM R 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
material C dad
NO-
984848488 MOTOR EA X 4 4 5 7 6 7 4 4 8 4 1
GO
NO-
4323109494 HORNO DE VAPOR EA X X 4 1 1 4 1 1 2 2 4 23 1
GO
4510-22UF-NH COFFEE MAKER EA X X GO-IF 2 2 5 5 5 1 1 2 5 3 1
8147 TOALLAS DE PAPEL EA X GO 11 13 9 44 33 62 15 44 41 0.9
BOX- NO-
95N6089-PK EA X 25 46 16 13 15 36 9 17 14 0.9
PROGRAMMING GO
S3819-NLP LIENZO CRUDO ME GO 18 19 17 31 38 15 38 12 15 0.9
CLEANER GLASS
1668-ZPL EA X GO-IF 3 9 4 2 5 3 5 2 0.8
**UN 1950** MP**
NO-
D SET-GHD HEAD SET EA 28 4 2 1 5 2 5 1 0.8
GO
CABLE, CONTROL
3-011-001-01-
R1 - 670 EA GO-IF 5 8 7 8 3 12 10 12 0.8
9890
MM(26.37")
CABLE HOLDING
9403-UFO EA X X GO-IF 19 78 55 19 52 54 64 0.7
STRAP
SENSOR- NO-
3A0000-01-PLK EA X X 67 52 19 66 26 19 26 0.7
TEMPERATURE GO
MS3819-NZPS LIENZO CRUDO ME GO 14 19 19 16 13 11 19 0.7
OCHA DE 2-1/2"- BROCHAS CHINA
EA X GO 43 11 44 44 44 43 0.6
OFK 2.1/2 5/8"
8. PRIMERA DESICIÓN DE PLANEACIÓN ¿QUE PLANEAR?
La primera decisión de planeación consiste en definir bajo que políticas planear los
materiales para el SMM. Desde el punto de vista táctico se usan las políticas
make to stock, y make to order. La primera política busca mejorar la eficiencia
gracias al incremento en la función de nivel de servicio, la segunda mitiga el
impacto de requerimientos de los clientes internos durante la ejecución del servicio
(no rutinas).
Clasificación de la demanda de acuerdo con su frecuencia de aparición
Como se puede observar en el diagrama de proceso, la primera operación que se

realiza es la clasificación de la demanda de acuerdo con el criterio de la
frecuencia observada (Ballou, 2004) de la siguiente manera:
Tabla 13 Clasificación de la demanda fase 1según la frecuencia de aparición.

Clase Frecuencia
Demanda continua o regular 100%
Intermitente 0-99 %
Las políticas de control: Son decisiones basadas en criterios de aceptación para el

experto, en este caso cada una de ellas fue consultada con los analistas de
planeación de inventarios para su formulación.
Definición primera política de control:
Debido a que uno de los objetivos de la gestión de inventarios es tratar de evitar

costos por órdenes de urgencia, la demanda continua debe ser planeada bajo la
política make to stock, puesto que posee un riesgo de ocurrencia del 100%,
mientras la demanda intermitente requiere de un análisis más exhaustivo para su
determinar bajo que política realizar la planeación.
Análisis de riesgo para la demanda intermitente
Para poder usar la matriz de riesgo se debe clasificar la demanda desde dos
puntos de vista; primero desde la frecuencia de la demanda y segundo desde la
criticidad de los materiales.
Tabla 14 Clasificación de la demanda intermitente de acuerdo a la frecuencia de
uso.
Clase Frecuencia
Demanda probable 61-99%
Demanda posible 31-60 %
Demanda improbable 0-30 %

Tabla 15 Clasificación de la demanda de acuerdo con la criticidad aeronáutica
Denominación Nivel de Criticidad
NO-GO 3
GO-IF 2
GO 1
Tabla 16 Clasificación fase 2. Configuración de la matriz de evaluación

del riesgo para demanda intermitente.
Consecuencias/ Criticidad
Moderada/ Mayor/ NO
Probabilidad
Menor/ GO
GO IF GO
Improbable Bajo Bajo Medio
Posible *Bajo Medio Alto
Probable Medio Alto Alto

Tabla 17 Políticas de acuerdo al riesgo para la demanda intermitente

Políticas Decisión de
Riesgo Explicación
de control planeación
Los materiales que Estos materiales son vitales en

representan un riesgo el inventario de materiales
Segunda ALTO alto deben ser durante el servicio. Es
planeados bajo la importante vigilar su
política make to stock. aprovisionamiento.
Tercera MEDIO Los materiales que Estos materiales deben

representan un riesgo mantenerse en stock con el fin
medio deben ser
de cubrir las diferentes
planeados bajo la operaciones de inspección y
política make to stock. evitar pérdidas de tiempo por
falta de stock.
Representan un riesgo de
Los materiales que
quedarse como stock muerto y
representan un riesgo
generar gastos de
Cuarta BAJO bajo deben ser
planeados bajo la almacenamiento. Son
política make to order. materiales esporádicos y no
críticos para la operación.
Debido a que la frecuencia de

Materiales que
ocurrencia de estos materiales
representan un riesgo
oscila entre 30 y 60 % se
Quinta BAJO* bajo pero que pueden
mejorar los niveles de considera que es factible
servicio (make to stock) mantener stock con el fin de
mejorar el nivel de servicio
Tabla 18 resumen de criterios de decisión
Demanda Riesgo Decisión
Continua/ Regular Make to stock
Intermitente Alto Make to stock
Intermitente Medio Make to stock
Intermitente Bajo Make to order
Intermitente Bajo* Make to stock
Resultados aplicación de la primera decisión de planeación servicio AV-

N664AV-23.
A continuación se clasifican los materiales de la hoja de ruta actualizada, bajo los

criterios de demanda regular o continua y demanda intermitente.
Tabla 19 Clasificación de la demanda fase 1 de la hoja de ruta 24 meses para la

planeación del SMM AV-N664AV-23
Frecuencia Frecuencia
Clase Materiales Política
Proyectos Relativa
Make to
Demanda regular o continua 119 10/10 100%
stock
Demanda Intermitente 492 Otros <=99%
Total materiales en hoja de

611
ruta
En la fase 2 se clasifican los materiales clasificados en el cuadro anterior como

demande intermitente para el proceso de análisis con la matriz de riesgo.
Tabla 20 Clasificación de la demanda Fase 2. Matriz de Riesgo Aplicada a la hoja

de ruta 24 meses AV-N664AV-23.
Demanda/
NO GO GO IF GO
Criticidad
Probable 25 40 61
Posible 43 64 63*
Improbable 66 86 44
Tabla 21 Resultados de la aplicación de la matriz de riesgo

Riesgo Cantidad de materiales Decisión
Alto 108 Make to stock
Medio 191 Make to stock
Bajo 130 Make to order
Bajo* 63 Make to stock

Resultado final primera decisión de planeación
Tabla 22 Resultados primera decisión de planeación SMM 24-1

Decisión Cantidad de materiales
Make to stock. 481
Make to order. 130
Total materiales en Hoja de Ruta 611

Fuente: Autores 2015.
9. SEGUNDA DESICIÓN DE PLANEACIÓN ¿CUÁNTO PLANEAR?
9.1 El modelo de pronóstico.
Uno de los métodos de pronóstico citado en el marco teórico, fue el modelo del
vendedor de periódicos, el cual presenta un modelo de decisión de cantidad
basado en el análisis marginal de costos y la asociación de la demanda a una
variable aleatoria con distribución de probabilidad, trata de equilibrar los costos de
existencias excesivas con los costos por falta de inventario para cumplir con el
evento programado. El objetivo del modelo vendedor de periódicos es determinar
la cantidad de periódicos a pedir, la variable que se presenta es la demanda. El
supuesto del modelo parte de que la demanda se comporta como una variable
aleatoria. Este modelo está diseñado para planear solamente un periodo de
tiempo por lo cual se adecua a la tipología del problema que se está
desarrollando.
El modelo matemático:
Nomenclatura:
Co= Costo por unidad de exceso
Cu= Costo por unidad de faltante
Q= Cantidad a ordenar
D= Demanda
La función objetivo:
Q ∞
Min Z=Co∫ ( Q−D ) fD +Cu∫ ( D−Q ) fDdD(6)
0 Q
Este modelo se basa en los siguientes supuestos con base en los conceptos de
Winston (2004).
 La demanda se comporta como una variable aleatoria continua,

estacionaria e invariable en el tiempo, es decir que se distribuye bajo una
función de densidad de probabilidad conocida.
ANÁLISIS DEL MÉTODO
Empleando el análisis marginal para el problema del vendedor de periódico

cuando la demanda es una variable aleatoria discreta y C(d,q) tiene la forma:
Para encontrar q* que minimiza el costo esperado, esto es el valor mínimo de q

para el que:
(7)
(8)
De tal forma que el óptimo es pedir unidades hasta el punto en que la última que
se pida tenga una probabilidad de
(9)
Anotación: Aunque la demanda sea aleatoria y estacionaria puede asociarse a una

función de densidad de probabilidad. Las demandas se comportan generalmente
con una función de distribución de probabilidad normal y la aleatoriedad es la que
determina el error. Sin embargo la demanda también puede comportarse como
una función de distribución de cola pesada como la distribución uniforme y
exponencial.
Dado que la demanda es probabilística y se quiere asegurar producir/comprar una

cantidad que no genere costos de escasez, ni de exceso se utilizara como método
de solución el valor esperado de la función de densidad de probabilidad. Partiendo
de la anterior afirmación la solución del modelo estaría dada por
Método de solución:
Cu
Ecuación principal: F ( q )= (10)
Cu+ Co
Donde F(q) representaría la probabilidad asociada a la acumulada de probabilidad

(nivel de servicio), la cual permite hallar la cantidad optima de pedido asociada a la
relación que existe entre el costo de exceso y de faltante. A continuación
realizamos el análisis de la ecuación principal cuando la demanda de comporta
normalmente, exponencialmente y uniformemente.
Distribución normal: Cuando la demanda se asocia a una función de distribución

de probabilidad normal el modelo se comporta de la siguiente manera:
−1
1 2
¿¿
FDP= f ( x )= e (11)
σ √2 π
Calculando la acumulada
P ¿ (12)
Remplazando en la ecuación (10) principal obtenemos:
q∗−μ Cu
(
P Z≤
σ
= )
Cu+Co
(13)
Posteriormente se usan las tablas de distribución normal para realizar el cálculo,

despejando q* óptimo de la ecuación.
Distribución uniforme: Cuando la demanda se asocia a una función de

distribución de probabilidad uniforme la expresión para calcular el q* óptimo es la
siguiente:
1
FDP= f ( x )= (14)Calculando la acumulada
b−a
P ¿ (15)
Remplazando en la ecuación (10) principal obtenemos:

q∗−a Cu
= (16)
b−a Cu+Co
Finalmente despejando q* óptimo.
( b−a ) Cu
q∗¿ +a (17)
Co+ Cu
Distribución Exponencial: Cuando la demanda se asocia a una función de

distribución de probabilidad exponencial la expresión para calcular el q* óptimo es
la siguiente:
FDP= f ( x )=ʎ e−ʎx (18)
ʎ =landa
Calculando la acumulada
P¿
Remplazando en la ecuación principal (10) obtenemos:

Cu
− ʎq∗¿=
1−e Cu+Co
¿
(20)
Finalmente despejando q* óptimo.

1
q∗¿ ln ¿) (21)
ʎ
9.2 Verificación de supuestos para la planeación del AV-N664AV-23.

1. Verificar que la demanda es una variable aleatoria.
Para verificar que la demanda es una variable aleatoria se realizara una prueba de
rachas a cada tipo de demanda, se seleccionó 1 material de cada tipo de
frecuencia dentro de la hoja de ruta del servicio 24 meses. En la siguiente tabla
se muestran los datos usados para la prueba:
Tabla 23 Materiales Seleccionados Prueba de Rachas

F
Material Consumos Proyectos VAR
AB
CFFF
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
341987 133 181 113 179 146 119 189 200 180 197 10 F1
354165 1 1 4 2 5 1 2 1 2 9 F2
412284 112 195 169 153 115 183 196 88 8 F3
354917 4 3 5 4 3 2 3 7 F4
569213 87 44 113 79 116 58 6 F5
536792 193 199 133 94 129 5 F6
475812 2 1 1 1 4 F7
144638 6 6 3 3 F8
140322 29 39 2 F9
346551 1 1 F10
Ho= La muestra de datos es aleatoria.
Hi= La muestra no es aleatoria.
Para realizar la prueba se usó el software SPSS, el cual arroja los siguientes
resultados para cada material:
Tabla 24 Resultados Prueba de Rachas en SPSS material 341987
Fuente: Autores 2015.
Interpretación de resultados prueba de rachas:

La tabla 24 comienza indicando el punto de corte para la dicotomización: valor
prueba=180, una llamada de nota a pie de tabla nos recuerda que ese punto de
corte es la mediana. A continuación aparece el número de casos del primer grupo
(Casos <valor de prueba=5) y luego el del segundo grupo (Casos > = Valor
prueba= 5), el número de casos (casos en total=10) y el número de rachas
computadas (Numero de rachas= 4). La tabla ofrece, por último, el valor del
estadístico de contraste (Z=-1.006) y su nivel crítico (significación asintótica
bilateral=0.314), el cual por ser mayor a 0.05 se acepta la hipótesis de que la
muestra de datos es aleatoria-- Ho.
En la siguiente tabla presentamos el resumen de la prueba de rachas para los 10

materiales
Tabla 25 Resumen Prueba de Rachas para los 10 materiales seleccionados.

Prueba de rachas
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F1
0
Valor de 180 2 134 3 51 47 1 0b 0b 0b

pruebaa
Casos < 5 5 5 4 5 5 5 0 0 0
Valor de
prueba
Casos >= 5 5 5 6 5 5 5 9 10 10
Valor de
prueba
Casos en 10 10 10 10 10 10 10 9 10 10
total
Número de 4 6 5 4 3 3 7 1c 1c 1c
rachas
Z - ,00 -,3 -,9 - - ,33

1,0 3 1 1,6 1,6
Sig. asintót. ,31 1,0 ,73 ,36 ,09 ,09 ,73

(bilateral)
a. Mediana
b. Todos los valores son mayores o menores que el corte. No es posible realizar
la prueba de rachas.
c. Sólo aparece una racha. No es posible realizar la prueba de rachas.
Análisis de resultados:
1. Como se puede observar a los valores variables F8, F9, F10 situados en la
tabla con anotaciones b y c, las cuales indican que no fue posible
realizarles la prueba debido a un alto número de valores 0 por este motivo
las frecuencias 3, 2, 1 no es posible asociarlas a una distribución de
densidad de probabilidad y por lo tanto sugerimos usar un método de
pronostico distinto. (ver casos especiales)
2. Para las demás frecuencias los valores observados de significación
asintótica bilateral fueron mayores que 0.05 motivo por el cual se acepta la
hipótesis nula de que los valores se comportan como una variable aleatoria.
9.3 Aplicación del modelo del vendedor de periódicos para el cálculo de

requerimientos brutos del SMM AV-N664AV-23.
9.3.1 Estimación de parámetros de costo para SMM AV-N664AV-23:

El costo de exceso, será el costo asociado a mantener un material en inventario
después de la ejecución del SMM, según el departamento de almacenamiento, los
costos de almacenaje mensual serian alrededor del 10% del costo del material.
El cual responde a la ecuación (4) :
Co= costo por unidad de exceso
Co=(Q*X*0.1)n (4)
Donde Q= cantidad de materiales, X =costo del material, y n= Número de meses

n=1 pues siempre estos materiales se usaran para el próximo servicio que por
experiencia de la industria sería más o menos en un mes.
Para el caso estudiado se requiere realizar el análisis marginal del costo de

almacenaje o costo por unidad de exceso por lo tanto Q=1:
Co=(1*500*0.1)*1= 50 dólares.
Costo por unidad de faltante Cu es el costo por ordenar bajo la política make to
order, el cual se estimó en un 15 % superior al costo normal.
Para el caso estudiado el costo se analizó en los indicadores de eficiencia el cual

arrojo un valor de:
Cu= costo de faltante.
Cu= Q*A, donde A es el costo adicional por compra de emergencia.
Cu= 200*0.15=30 dólares.
9.3.2 Estimación de los parámetros de la demanda aleatoria asociada a una

función de densidad de probabilidad
Realizaremos el procedimiento para cada clase de los materiales seleccionados
que pasaron la prueba de rachas.
Tabla 26 Estimación de Parámetros FDP Material 341987

Material 341987
Datos 133 181 113 179 146 119 189 200 180 197
Histograma
Estadísticos Mínimo 113,00

Máximo 200,00
Descriptivos
Media 163,70
Moda 113,00
Mediana 179,50
Desviación 32,81
Índice de (0,55)
asimetría
Curtosis 1,52
Hipótesis Ho= La demanda se comporta como una distribución de
probabilidad uniforme.
Hi= la demanda no se comporta como una distribución de

probabilidad uniforme
Parámetros Uniforme
de la FDP
1
f ( x )= a ≤ x ≥ b (22)
b−a
a=113 b=200
Gráficos Q-
Q
Pruebas de Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra

bondad y N 10
ajuste
Parámetros Mínimo 113
uniformesa,b
Máximo 200
Diferencias más Absoluta ,359

extremas
Po ,131
it
va
Negativa -,359
Z de Kolmogorov-Smirnov 1,134
Sig. asintót. (bilateral) ,153
a. La distribución de contraste es la Uniforme.
b. Se han calculado a partir de los datos.
Conclusión Se acepta la hipótesis nula, ya que para un z =1.134 la

significación asintótica bilateral 0.153 es mayor que 0.05.
Tabla 27 Estimación de parámetros FDP Material 354165.

Material 354165
Datos 1 1 4 2 5 1 2 1 2
Histograma
Estadísticos Mínimo 0
Máximo 5,00
Descriptivos
Media 1,90
Moda 1,1250
[est]
Mediana 1,50
Desviación est. 1,52
Índice de asimetría 1,15
Curtosis 3,82
probabilidad exponencial.

probabilidad exponencial.
Parámetros Exponencial
de la FDP
f ( x )=ʎ e−ʎx (23)
ʎ=1,9
Gráficos Q-
Q
bondad y
ajuste
N 10c
Parámetro Media 2,11

exponencial.a,b

extremas
Positiva ,277
Negativa -,266
Z de Kolm ,830
gorov-Smirnov
a. La distribución de contraste es exponencial.
c. Hay un valor 1 fuera del rango de distribución

especificado. Este valor será omitido.

Material 412284
Datos 112 195 169 153 115 183 196 88
Histograma
Descriptivos Máximo 196,00
Media 121,10
Moda 4,9000
[est]
Mediana 134,00
Índice de asimetría (0,83)
Curtosis 2,48

probabilidad normal.
Parámetros
de la FDP
(24)
μ=151.37; σ=41.5
Gráficos Q-
Q
Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una

muestra
Pruebas de N 8
bondad y Parámetros Media 151,3
ajuste normalesa,b 8
Desviación 41,57
típica 2
extremas
Positiva ,184
Negativa -,16
Z de Kolmogorov-Smirnov ,521
a. La distribución de contraste es la Normal.

Tabla 29 Estimación de parámetros FDP Material 354917

Material 354917
Datos 4 3 5 4 3 2 3
Histograma

Media 3,43
Moda 2,9750
Mediana 3,00
Curtosis 3,04


Parámetros
de la FDP
(25)
μ=3.43; σ=0.97
Gráficos Q-
Q
Pruebas de Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una

bondad y muestra
ajuste
N 7
Parámetros Media 3,43

normalesa,b Desviación ,976
típica

extremas
Positiva ,241
Negativa -,187

Tabla 30 Estimación de parámetros FDP Material 569213

Material 569213
Datos 87 44 113 79 116 58
Histograma

Media 82,83
Moda 114,200
Mediana 83,00
Índice de asimetría (0,12)
Curtosis 1,48


probabilidad uniforme l.
de la FDP
1
f ( x )= a ≤ x ≥ b (23)
b−a
a=44 b=116
Gráficos Q-
Q
Pruebas de Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una

bondad y muestra
ajuste
uniformesa,b
Máximo 116

extremas
Positiva ,167
-,292
Egativa
Z de Kolmogorov-Smirnov 0,714
Sig. asintót. (bilateral) 0,687


Material 536792
Datos 193 199 133 94 129
Histograma
Media 149,60
Moda 96,6250 [est]
Mediana 133,00
Curtosis 0,87


probabilidad uniforme l.
de la FDP
1
f ( x )= a ≤ x ≥ b (23)
b−a
a=94 b=199
Gráficos Q-
Q
bondad y
ajuste N 5
uniformesa,b
Máximo 199
Diferencias más Absolut ,343

extremas a
Positi ,229
Negativ -,343
a

Material 475812
Datos 2 1 1 1
Histograma
Media 1,00
Moda 1,0500 [est]
Mediana 1,00

Índice de asimetría -
Curtosis 5,00


Parámetros
de la FDP
(25)
μ=1; σ =0.707
Gráficos Q-Q

bondad y
ajuste N 5
Parámetros Media 1,00

normalesa,b Desviación ,707
típica

extremas
Positiva ,300
Negativa -,300
Z de K ,671
lmogorov-Smirnov

Calculo de cantidades óptimas modelo del vendedor de periódicos:
Tabla 33 Cantidad Optima (Q*)

Distribución Material Parámetros de la Calculo de cantidades
función optimas
( b−a ) Cu
q∗¿ +a
Co+ Cu
Uniforme 341987 1
f ( q )= a≤q≥b
200−113
a=113 b=200 ( 200−113 ) 30

q∗¿ +113
50+ 30
Cantidad Optima:
Co=50
q∗¿ 145.6
Cu=30
( b−a ) Cu
q∗¿ +a
Co+ Cu ( b−a ) Cu
q∗¿ +a
Co+ Cu
569213
1
f ( q )= a≤q≥b
116−44
( 116−44 ) 30
q∗¿ + 44
a=44 b=116 50+30
Co=50 q∗¿ 71
Cu=30
( b−a ) Cu+ a
q∗¿
Co+Cu
536792 1
f ( q )= a≤q≥b
199−94
a=94 b=199 ( 199−94 ) 30

q∗¿ + 94
50+30
Co=50
q∗¿ 133.375
Cu=30
q∗−μ Cu
Normal −1
P Z≤( σ
= )
Cu+Co
1 2
¿¿
f ( q )= e
412284 41.5 √ 2 π
q∗−151 30
Cantidad optima
−∝≤ q ≥ ∝
P Z≤( 41.5
= )
30+50
Co=50
q∗−μ Cu
(
P Z≤
σ )
=
Cu+Co Cu=30 P Z≤( q∗−151
41.5 )
=0.375
Se determina la
constante, se busca el
valor en la tabla de
distribución para hallar
el valor de Z para
F(Q)=0.375
( q∗−151
41.5 )
=−0.318
q∗¿ 137.8
1
−1
q∗−μ Cu
354917
f ( q )=
0.97 √ 2 π
e 2
¿¿
(
P Z≤
σ
= )
Cu+Co
μ=3.43; σ=0.97 q∗−3.43 30

(
P Z≤
0.97
= )
30+50
q∗−3.43
(
P Z≤
0.97 )
=0.375
( q∗−3.43
0.97 )
=−0.319
q∗¿ 3.12
475812 1
−1
q∗−μ Cu
f ( q )=
0.707 √ 2 π
e 2
¿¿
(
P Z≤
σ
= )
Cu+Co
μ=1; σ =0.707 q∗−1 30

(
P Z≤
0.707
= )
30+50
q∗−1
(
P Z≤
0.707 )
=0.375
( q∗−1
0.707 )
=−0.318
q∗¿ 0.775
Exponencial 1
q∗¿ ln ¿)
ʎ
f ( q )=1.9 e−1.9 q
Cantidad optima 354165 ʎ=1,9 1
q∗¿ ln ¿)
1.9
1
q∗¿ ln ¿)
ʎ q∗¿ 0.24
Análisis marginal
En los casos en que la variable de la demanda es discreta se requiere realizar el

análisis marginal de costos para establecer que cantidad es mejor:
El costo esperado se define de la siguiente manera:
E ( c )=Co × P ( D≤ q )−Cu ×{1−P ( D ≤ q ) } (26)
Tabla 34 Análisis Marginal Para Cantidad

Material Análisis marginal. Decisión de Cantidad a
planear
E ( c )=Co × P ( D≤ q )−Cu ×{1−P ( D ≤ q ) }
341987 q* inicial = 145.6 Como se puede observar

cuando ordenamos q*=
145 unidades tenemos
Para q*=145 una perdida esperada por
faltante 0.54. Mientras
E ( c )=50 × 0.367−30 ×{1−0.367 }
con un valor q*=146
E ( c )=−0.574 tenemos una perdida
esperada por exceso de
Para q*=146
0.344. por lo tanto la
E ( c )=50 × 0.379−30 ×{1−0.379 } cantidad a ordenar será:
E ( c )=0.344 Q*=146 ya que es menor

la perdida esperada por
exceso.

Para q*=133
una perdida esperada por
con un valor q*=146
E ( c )=50 × 0.371−30 ×{1−0.371}
tenemos una perdida
E ( c )=−0.285 esperada por exceso de
cantidad a ordenar será:
Para q*=146
Q*=133 ya que es menor
faltante.
E ( c )=50 × 0.379−30 ×{1−0.379 }
Q*=133.
E ( c )=0.4761

con un valor q*=138
E ( c )=50 × 0.368−30 ×{1−0.368 } tenemos una perdida
E ( c )=−0.56
Para q*=138 Q*=138 ya que es menor

exceso.
E ( c )=50 × 0.377−30 ×{1−0.377 }
E ( c )=0.16
q* inicial = 3.12 Como se puede observar

cuando ordenamos q*=3
unidades tenemos una
354917 Para q*=3 perdida esperada por
faltante 3.68 . Mientras
con un valor q*=4
E ( c )=50 × 0.374−30 × {1−0.374 }
tenemos una perdida
E ( c )=−3.68 esperada por exceso de
Para q*=4
Q*=3 ya que es menor la
perdida esperada por
faltante.
E ( c )=50 × 0.721−30 ×{1−0.721}
E ( c )=27.68

cuando no ordenamos
q*=0 unidades tenemos
faltante 2.68 . Mientras
con un valor q*=1
E ( c )=50 × 0.079−30 ×{1−0.079 } tenemos una perdida
E ( c )=−2.68
10. por lo tanto en este
caso es preferible no
realizar una orden
Para q*=1
(verificar los casos
E ( c )=50 × 0.5−30 ×{1−0.5 } especiales).
E ( c )=10
q* inicial = 0.24 Observar cuando no

ordenamos q*=0
Para q*=0
354165 E ( c )=50 × 0−30 ×{1−0 } perdida esperada por
faltante 30 . Mientras con
E ( c )=−30
un valor q*=1 tenemos
exceso de 38.
E ( c )=50 × 0.85−30 ×{1−0.85 }
Q*=0.
E ( c )=28
9.4 Casos especiales
1. Materiales Con Criticidad No-Go

Los materiales con criticidad No-Go son casos especiales, ya que los costos
esperados de faltante son mucho más grandes que en los demás casos, estos
materiales son indispensables para realizar el trabajo y pueden generar retrasos
en el servicio, lo cual afecta también la mano de obra, instalaciones, servicios y
programaciones de la aeronave. Es por este motivo que esos materiales poseen
una política distinta para aprovisionarlos. La forma desde la que manejamos el
aprovisionamiento es por el nivel de servicio deseado por la gerencia.
Política de la gerencia: Nivel de servicio deseado para SMM de materiales con :

criticidad NO-GO del 90%
Ejemplo:
Tabla 35 Análisis Planeación Materiales con Criticidad NO-GO
Material 339232 Criticidad NO-GO
Demanda 10 10 10 13 23 15 16 15 19 18
Histograma
FDP
Hipotesis Ho= La demanda se comporta como una distribución de

probabilidad poisson.

probabilidad poisson.

bondad y
ajuste N 10
Parámetro de Media 14,90

Poissona,b
Diferencias más Absolut ,177

extremas a
Positiva ,177
Negativ -,076
a
a. La distribución de contraste es la de Poisson.

Análisis de F ¿0.9
planeación
F¿ (27)
0.9=F( d ≤ 20)
Q*=20.
Cantidad Q*=20 unidades
A planear Esta cantidad pretende cumplir con el 90 % de las ocurrencias.
También nos permite eliminar el efecto latigo de la curva.
2. Caso especial Cantidad optima igual a 0 en el modelo del vendedor de

periódicos.
En el modelo de cantidad no se discute el hecho de mantener o no inventario,

pues esa labor la realiza el modelo de decisión 1. Es por ese motivo que la
cantidad optima 0 puede ser un error producto del análisis de la demanda del
material. En tales casos se debe conservar inventario de seguridad para un evento
o recurrir a la consulta directa con el equipo de mantenimiento.
Tabla 36 Ejemplo Nivel de Seguridad
Datos de la
1 1 4 2 5 0 1 2 1 2
demanda
Material Análisis marginal. Decisión de Cantidad a

planear
E ( c )=Co × P ( D≤ q )−Cu ×{1−P ( D ≤ q ) }
q* inicial = 0.24 Observar cuando no

ordenamos q*=0
Para q*=0
354165 E ( c )=50 × 0−30 ×{1−0 } perdida esperada por
faltante 30 . Mientras con
E ( c )=−30
un valor q*=1 tenemos
exceso de 38.
E ( c )=50 × 0.85−30 ×{1−0.85 }
En este caso como el
E ( c )=28
valor de Q*=0 es
necesario aplicar el caso
especial 2 que indica que
este material debe contar
con 1 unidad de
inventario de seguridad.
3. Caso especial: materiales rechazados por la prueba de rachas.

Los materiales que fueron rechazados por la prueba de rachas, necesitan un
método adicional para realizar el cálculo de cantidad para la planeación. Uno de
los métodos más usados es el promedio o media aritmética cuya definición y
aplicación presentamos a continuación.
Dados los n números , la media aritmética se define como:
(28)
Ejemplos
Tabla 37 Materiales Frecuencia 3
Material Consumos Proyectos F Calculo de

CFFF la media
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
144638 6 6 3 0.3 15
ӯ= =5
3
140322 29 39 0.2 68
ӯ = =34
2
346551 2 0.1 2
ӯ = =1
1
10. TERCERA DECISIÓN DE PLANEACIÓN ¿CUÁNDO ORDENAR Y
RECIBIR?
Como se observó en el diagrama de proceso logístico de aprovisionamiento de

materiales (ver diagrama 2) existen diversas actividades que deben realizar los
integrantes de la cadena de suministro.
Para determinar el tiempo total de aprovisionamiento, se realizó un estudio de

tiempos. a las actividades que inciden en el proceso. Se tomó como referencia el
aprovisionamiento de 200 materiales. (Ver Anexo 5)
Los resultados fueron los siguientes:
Tabla 38 Resultados Estudio de Tiempos
Actividad Responsable Duración Promedio

Creación Solicitud de Analista 1 día
Pedido
Liberación Solicitud de Gerente Inventarios 1.25 días
pedido
Creación Orden de compra Negociador 15.5 días
Liberación Orden de Gerente Compras 5 días
Compra
Entrega del proveedor en Proveedor/Operador 35 días
MIAA Logístico
Traslado Miaa-Boga Operador Almacén Miaa 8 días
Tiempo total promedio 65. 75 días
El tiempo promedio de duración del proceso de aprovisionamiento es de 65.75

días. El mayor tiempo de ejecución se observó en las actividades del
departamento de compras (Creación de órdenes de compra) y las actividades del
proveedor (Procesamiento y entrega).
El tiempo destinado para la planeación y aprovisionamiento de materiales es de 90

días razón por la cual es importante conocer qué porcentaje de materiales superan
ese umbral de tiempo.
Tabla 39 Análisis de aprovisionamiento a 90 días.
Tiempo de aprovisionamiento Cantidad Porcentaje

T ≤ 90 161 80%
T > 90 39 20%
Los materiales cuyo tiempo de aprovisionamiento es superior a 90 días deben ser

solicitados a través del equipo de compras urgentes las cuales tardan entre 15 y
30 días en abastecer el material, esto garantiza tenerlo disponible en stock antes
de que inicie la ejecución del servicio. Cerca del 20% de los materiales presentan
este problema de abastecimiento.
Diagrama 3 Línea de tiempo planeación y ejecución aprovisionamiento de materiales
Políticas de control
 Las solicitudes de pedido normal se deben generar entre el día 90 y el día

65 anteriores a la ejecución del servicio.
 A más tardar el 30 se debe verificar que todos los materiales solicitados
tengan PO (purshase Order) en caso de que no sea de esa manera se
debe cancelar la solicitud normal y crear una solicitud de pedido urgente.
 Los materiales cuyo tiempo total de aprovisionamiento se ha presentado
superior a 90 días deben tratarse de manera urgente desde el principio del
proceso, colocando solicitudes de carácter urgente (MT8 y MTC).
11. CALCULO DE INDICADORES DE EFICIENCIA DEL SERVICIO
PLANEADO CON EL MODELO PROPUESTO.
Evaluación del nivel de servicio del SMM AV-N664AV-23 planeado con el

modelo propuesto:
Tabla 40 Nivel de servicio AV-N664AV-23

Cantidad Elemento Cantidad Total de Nivel de
Tipo de de s de requerimientos servicio
Servici elemento planeados elementos del SMM
o s y usados. consumidos
planeado no rutina
s por hoja
de ruta
24 481 413 91 504 81.9%

meses
Tabla 41 Medidas del servicio del AV-N664AV-23

Ítem QTY Porcentaje
Materiales planeados que no se usaron. 68 14% de lo planeado

(Política make to stock). 13% del total
Materiales usados parcialmente. 103 20.4% del total

(estimación)
Materiales almacenados después del 171 33.9% del total

SMM.
Materiales no rutina (Política make to 91 18% del total

order)
Materiales que no llegaron a tiempo 0 0%
Materiales que se pierden por 17 10% de los materiales

obsolescencia almacenados
Evaluación de los costos del SMM AV-N664AV-23 planeado con el modelo

propuesto.
 Costos de aprovisionamiento
X=500 M=10
B=200 A=200+(0.15)200= 230
C=10
Q=481 N=91
Se evidencia que es 30 dólares más costoso comprar de urgencia el
material.
El cálculo de costos para el SMM de 24 meses es el siguiente:
CTS= costo total de material para el servicio.
CTS= (481+91)(500+200+10+10)+ 91(200) (0.15)= 414570.
El costo total de aprovisionamiento de materiales para el servicio es: U$

414570.
 Costos esperados de almacenaje post-servicio del AV-N664AV-23
Fórmula para realizar el calcularlo

Co=(Q*X*0.1)n
Donde Q= cantidad de materiales, X costo del material, y n= Número de
meses.
Calculo 24-1
(171*500*0.1)*1= 8550 dólares.
 Costos esperados por obsolescencia AV-N664AV-23

Cs=Co+Cp
Cp=Costo de perdida: 17*500=8500 dólares
Co=Costo de almacenamiento: 24*500*0.1*17=20400 dólares
Cs= Total pérdida: 28700 U$.
12. CONTRASTE DE LOS MODELOS DE PLANEACIÓN
Tabla 42 Comparación de indicadores
Indicador Actual Propuesta Variación

Nivel de servicio 63.4% 81.9% 29.3%
Materiales Planeados
11% 13% 18.2%
que no se usaron
Materiales Usados
25.6% 20.4% (-20.3)%
Parcialmente
Solicitudes de materiales
36.5% 18% (-50)%
no rutina.
Costo total de materiales
U$ 409440 U$ 414570. 1.25
para el servicio
Costos esperados de
U$ 9300 U$ 8550 (-8)%
almacenaje
Costos esperados por
U$ 30600 U$28700 (-6.2)%
obsolescencia
Análisis de resultados.
 El nivel de servicio tuvo una variación porcentual del 29% a favor de la
propuesta de planeación presentada en este trabajo. Tener un mejor nivel
de servicio, puede influir mejorando el tiempo de ejecución del SMM
siempre y cuando la disponibilidad del material afecte la ruta crítica del
SMM.
 Los materiales planeados que no se usaron tuvieron una variación
porcentual del 18% en contra de la propuesta presentada en este trabajo.
Es posible que esta situación se halla dado debido a la adquisición de una
cantidad de materiales mayor, producto de la primera decisión de
planeación, sin embargo mantener mayores existencias tiene
consecuencias favorables en el nivel de servicio
 Los materiales usados parcialmente cuya variación porcentual fue 20% a
favor de la propuesta de planeación, indica que el cálculo de requerimientos
brutos arroja valores más acertados que los que se encuentran en la hoja
de ruta. Sin embargo el valor porcentual de la propuesta fue del 20.4%
equivalente a 103 materiales que tuvieron más de 50% de sobrante una
vez se ejecutó el servicio, la cantidad es bastante alta, por lo cual nos hace
pensar que posiblemente exista un método que permita realizar el
pronóstico de una mejor manera.
 La inversión en materiales para el servicio tuvo una variación del 1.25% en
comparación a la propuesta de planeación, debido a que en la propuesta se
incrementó el número de materiales planeados, este paso de ser 377 a 481.
 Disminuyó la cantidad de materiales no rutina de 184 a 91, una reducción
de 93 materiales equivalentes a una variación porcentual del 50% a favor
del nuevo proceso. Esta reducción permite ahorrar costos adicionales
generados por compras urgentes lo cual tiene una incidencia satisfactoria
en los costos del servicio.
 Los costos esperados de almacenaje y obsolescencia también
descendieron en 8% y 6% respectivamente, esto se debe a un mejor
proceso de pronóstico de requerimientos brutos, sin embargo aún es
factible generar disminuciones con un mejor pronóstico.
CONCLUSIONES
Tener en cuenta la variabilidad de la demanda en el proceso de planeación,

género mejores resultados en varios indicadores de servicio (ver tabla 41), ya que
el proceso es más robusto para la toma de decisiones, y es una metodología
ampliamente aplicada en la planeación de repuestos, en este trabajo se demostró
su aplicabilidad en industria de los MRO aeronáuticos.
El proceso de planeación de SMM propuesto incluye los modelos de decisión y

estable una secuencia lógica y organizada para lograr cumplir eficazmente con el
propósito de la planeación de materiales teniendo en cuenta la variabilidad. Se
puede afirmar entonces que el proceso es asertivo en la medida en que logra
cumplir con los objetivos trazados en el proyecto.
El modelo de hoja de ruta propuesto permite al usuario contar con la información

necesaria para iniciar el proceso de planeación y reduce la incertidumbre que
genera la hoja de ruta que se usa actualmente.
El modelo de decisión enfocado a la definición de ¿Qué materiales planear? tuvo

una buena incidencia en el nivel de servicio mejorando así en un 18,5 % este
indicador denota un mejor proceso para tomar de esta decisión, la aplicación de
esta técnica permitió relacionar variables cuantitativas y cualitativas con políticas
de control y opiniones de los expertos en el manejo de los inventarios de la
industria. De esta manera se evidencia que es posible mejorar el indicador de nivel
de servicio por encima del objetivo inicial que era un 10%.
El modelo de decisión enfocado a la planeación de requerimientos brutos, mejoro

los resultados obtenidos con el actual proceso de planeación, respecto a los
sobrantes de materiales, lo cual impacta directamente en los costos esperados
post-servicio. Es interesante observar que en muchos casos el modelo del
vendedor de periódicos arrojaba cantidades óptimas cero desde el punto de vista
de los costos. Sin embargo dadas las condiciones del sistema y su criticidad se
hacía necesario mantener por lo menos una unidad del material en el inventario de
seguridad, beneficiando el nivel de servicio, pero no bajo un criterio óptimo desde
el punto de vista de los costos esperados.
Se evidencia que es posible tener en cuenta los materiales no rutina de eventos

anteriores, siempre y cuando exista un método de actualización a la hoja de ruta.
En el ejercicio desarrollado esta actualización en conjunto con el modelo de
decisión 1 contribuyó aumentando el nivel de servicio y disminuyendo en un 18%
las solicitudes de materiales no rutina (ordenes de emergencia durante la
ejecución del servicio). Logrando así el objetivo propuesto de este trabajo. Esta
afirmación de comprobarse sistema real puede impactar positivamente los tiempos
de ejecución de las tareas gracias a la disponibilidad del material.
El análisis de tiempos de las tareas que tardan cada uno de los integrantes la
cadena de suministro en realizar su labor, arrojo resultados que reducen la
incertidumbre para la planeación. Este análisis beneficia el aprovisionamiento y
mejora los índices de disponibilidad de materiales, impactando positivamente en
el nivel de servicio.
Se espera que de aplicarse la nueva política de pedidos, basada en el estudio de

tiempos de las diferentes actividades de aprovisionamiento, ningún material llegue
tarde al proceso de aprovisionamiento, lo cual también incide en el tiempo de
ejecución del proyecto de mantenimiento.
Es posible que en futuros trabajos se encuentren mejores resultados, sin embargo

esta propuesta sirve como punto de partida para el uso de herramientas de la
investigación de operaciones en el mejoramiento de la compresión de los modelos
de inventarios de la industria aeronáutica.
En general los resultados obtenidos demuestran que aplicar herramientas de

planeación más robustas, puede generar: beneficios económicos, administrativos
y ventajas competitivas para las organizaciones.
La realización de este trabajo de grado genero retos importantes a nivel personal,

académico y profesional, su desarrollo se vio beneficiado por el trabajo de práctica
profesional que se realizó con la compañía Avianca Holding.
Fue interesante descubrir que a pesar de que este trabajo se encuentra

enmarcado dentro de área de los inventarios, fue difícil encontrar información
concluyente sobre trabajos en el tema en concreto debido a las características
particulares de los servicios mayores de mantenimiento aeronáutico.
RECOMENDACIONES
El este contexto el uso de la expresión “modelo de decisión” denota no solo la

aplicación de procedimientos de control de inventarios sino también las decisiones
sobre ordenes iniciales, ordenes finales y descarte incluyendo los métodos de
pronóstico de la demanda.
El método de actualización de hojas de ruta, sirve para mantener el histórico de

consumo en los servicios y actualizar la lista activa de materiales. Sin embargo es
importante contar con el equipo de soporte encargado de vigilar los cambios
tecnológicos de los materiales, la obsolescencia, intercambiabilidad o mejoría de
los mismos. Este proceso está enfocado a mejorar la confiabilidad de las sobre los
artículos que se mantienen activos en el cumplimiento de los documentos para
realizar la planeación de materiales.
Respecto al tiempo de aprovisionamiento es posible que al realizar un estudio de

colas, el cual arroje resultados sobre cada una de las estaciones de trabajo en las
cuales se debe aumentar la mano de obra y de esa manera reducir los tiempos.
Por ejemplo los tiempos observados tratamiento de la información el área de
compras son superiores a los tiempos observados en el equipo de inventarios,
hipotéticamente se debe a que en inventarios existen cerca de 20 planeadores,
mientras en el equipo de compras normales existen tan solo 5 negociadores.
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DISEÑO DE UN MODELO PLANEACIÓN DE INVENTARIOS PARA SERVICIOS

MAYORES EN LA FLOTA AIRBUS A320 REALIZADOS EN UNA ESTACIÓN

JHON HENRY RINCÓN RUIZ

PROYECTO CURRICULAR DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

JOHN HENRY RINCÓN RUIZ

PROYECTO CURRICULAR DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Diagrama 1 Planeación de SMM.............................................................................11

Tabla 1 Insumos planeación de SMM......................................................................13

Grafica 1 Patrón de demanda regular.....................................................................27

MPD: es un documento en el cual se encuentra planeado el mantenimiento de las

MRO: Estación aeronáutica de mantenimiento, reparación y operación.

SMM: Servicio de mantenimiento mayor.

Orden no rutina: Orden generada durante la ejecución del servicio.

Planning: Cronograma de paradas de los aviones.

On-Condition: Material que se cambia según condición

High Risk: Material de alto riesgo.

As required: Material requerido.

Intercambiable: Materiales que cumplen la misma función.

MRP: programa de requerimiento de materiales.

MT8: Clasificación de la compra como urgente.

MTC: Clasificación de la compra como Critica.

Surplus: Catalogación que se le da a los inventarios que no han tenido

Hoja de ruta: Documento o archivo donde se cargan todos los recursos

MSG-3: Dirección de mantenimiento grupo 3. Documento de mantenimiento.

SIL: Cartas de información del servicio.

SII: Elemento significativo estructural.

Demanda estocástica: Se conoce la probabilidad de ocurrencia del suceso,

Dinámico: Cambiante, relación que se establece entre un parámetro o variable

Algoritmo: Conjunto de procedimientos o reglas que cuando se siguen en forma

ADS: Directiva de aeronavegabilidad.

COMEX: Departamento de comercio exterior.

Consumible: Elemento requerido para el mantenimiento de aeronaves, este

Elemento: Hace referencia tanto a los materiales consumibles, como a sus

Hard Time: Componente al cual hay que hacerle overhaul (reparación).

MGM: Manual general de mantenimiento.

MAM: Manual aeronáutico de mantenimiento.

NAS: Partes y materiales fabricados bajo el estándar aeroespacial.

Orden de trabajo: Documento que describe el trabajo realizado y las partes,

PO: Purchase order (orden de compra) documento escrito enviado al proveedor

S/N: Serie número, sirve para agrupar familias de partes.

SAP: Sistema de información que se usa para consultar, crear solicitudes, y

Shelf Life: Vida útil de las unidades en stock.

Stock: Cantidad de material disponible en el almacén

AOG: Aircraft on ground (avión en tierra ). Denominación para indicar que un

FDP: Función de distribución de probabilidad.

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