Revista Escuela de Administración de

Negocios
ISSN: 0120-8160
investigaciones@ean.edu.co
Universidad EAN
Colombia

Shek Munz, Indira Melissa

El enfoque de gestión de proyectos en las organizaciones dedicadas a proyectos de investigación.
Caso: Grupo de Investigación GIRH
Revista Escuela de Administración de Negocios, núm. 74, enero-junio, 2013, pp. 152-161
Universidad EAN
Bogóta, Colombia

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El enfoque de gestión de proyectos en las organizaciones dedicadas a proyectos de investigación. Caso: Grupo de Investigación GIRH
Bogotá, Pp.150-161

El enfoque de gestión de proyectos en

las organizaciones dedicadas a
proyectos de investigación.
Caso: Grupo de Investigación GIRH

1. Introducción
C omo práctica administrativa, la gestión de proyectos
cobra cada día más importancia en el entorno organi-
zacional debido a su carácter dinámico y flexible. Este
enfoque de gestión brinda las opciones necesarias para
lograr un resultado esperado bajo unas condiciones especí-
ficas, el cual da camino a la evolución organizacional y al
mejoramiento continuo. Para Winter (2006), “la gestión de
proyectos -incluyendo la gestión de programas y portafolio-
es ahora el modelo dominante en muchas organizaciones
para la implementación de la estrategia, transformación de
negocio, mejoramiento continuo y desarrollo de nuevos
productos”.
Este enfoque de gestión ha sido ampliamente defendido
en el contexto privado-empresarial, con especial fuerza o
tradición en algunas industrias o sectores como el de la
construcción, el Software y la ingeniería. Sin embargo, es
poca o nula la investigación referente a la aplicación del
mismo en el contexto de la investigación, aun cuando estas
organizaciones subsisten y actúan a través del desarrollo
de proyectos de investigación.
En esta medida, el artículo busca caracterizar la gestión de
aquellas organizaciones dedicadas a proyectos de investi-
gación (universidades, institutos y grupos de investigación),
para posteriormente determinar si es realmente indispen-
sable para ellas adoptar un enfoque de gestión de proyectos.
Para ello, se hace alusión a cinco categorías de análisis en
las que se incluye: la interacción y relaciones de trabajo en
equipo, la inclusión del ciclo de vida de los proyectos, el
rol del director del proyecto, la falta de documentación y la
carencia de evaluaciones ex-post.
Para dicho análisis, se hace uso del caso de estudio de
evaluación de la gestión de proyectos en el Grupo de
Investigación de Gestión Integrada del Recurso Hídrico
(GIRH), adscrito al Instituto Cinara. Los resultados
obtenidos en el caso de estudio se presentan en la sección de
resultados, los cuales son discutidos y contrastados con los
referentes teóricos, dando también paso a las conclusiones.

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 Indira Melissa Shek Munz
Artículos científicos

2. Gestión de proyectos y proyectos de

investigación. Conceptos

A nivel mundial, encontramos grandes organizaciones

dedicadas a la promoción del desarrollo de la práctica,
la ciencia y la profesión de la gestión de proyectos. Algu-
nas de las organizaciones de mayor reconocimiento se
relacionan, con descripciones de algunas de sus principales
características (tabla 1).
Estas y otras organizaciones cuentan con publicaciones de
normas y guías que representan los estándares o directrices
actuales necesarios para triunfar en el campo de la gestión
de proyectos. Entre estos se destaca el estándar de gestión
del PMI: La Guía de los Fundamentos de la Gestión de Pro-
yectos Project Management Body Of Knowledge (PMBOK®),
por ser el más reconocido y utilizado a nivel mundial.
Lo dispuesto por estas organizaciones en sus diferentes
estándares y certificaciones profesionales y organizacio-
nales, así como lo extendido en la literatura propia de gestión
de proyectos y la teoría administrativa, es lo entendido o
conceptualizado en este artículo como “enfoque de gestión
de proyectos”.

Tabla 1. Organizaciones de gestión de proyectos en el mundo

Sigla Nombre de la organización Estándar País Año de Número de miembros
Fundación
PMI Project Management Institute PMBOK® Estados Unidos 1969 Más de 500.000 en 187 países.
APM Association for Project Management APM Body of Inglaterra 1972 17.500 miembros individuales
Knowledge y 500 corporaciones miembros
a través de todo el Reino Unido
y en el exterior.
IPMA International Project Management ICB Holanda 1965 Más de 110.000 en 50 países.
Association
AIPM Australian Institute of Project PCSPM Australia 1976 Más de 10.000.
Management
PMAJ Project Management Association of P2M Japón 2005 Un poco menos de 3.000.
Japan
Fuente. Elaboración propia.

De igual forma, se precisa que para el análisis del caso de
estudio se entiende como gestión de proyectos “la aplicación
de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a
las actividades de un proyecto para cumplir los requisitos
del mismo” (PMI, 2008, p. 03), según establece el Project
Management Institute (PMI), en su Guía PMBOK®; y que
para la caracterización de las organizaciones dedicadas a
proyectos de investigación se toma como principal referente
lo descrito en el PMBOK® como “buenas prácticas”.
2.1 ¿Qué es un proyecto de investigación?
Para Tamayo y Tamayo (2009, p. 102) “en el proyecto de
investigación científica han de planearse detalladamente
los aspectos técnicos, de administración y control, de in-
fraestructura institucional y de personal, necesarios para
resolver un problema de investigación”. Por su parte,
Lerma (1999, p. 85) presenta el proyecto de investigación
como un documento que “tiene como objetivo presentar y

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describir detalladamente lo que se va a investigar, la base
teórica, conceptual, los componentes metodológicos y los
recursos humanos, técnicos y económicos, necesarios para
realizar la investigación”.
Según estas descripciones, el proyecto de investigación
está inmerso, o por lo menos no excluye, en los principios
3. Metodología
L os hallazgos reportados en este artículo se basan en
una combinación de métodos transversales al caso de
estudio. La colección de datos se llevó a cabo entre los años
2009 y 2010, como parte del proyecto de investigación
“Evaluación de la gestión de proyectos del Grupo de
Investigación GIRH del Instituto Cinara” y continuó hasta
el año 2012, incluyendo una revisión de literatura para
nutrir el análisis de los conceptos básicos pertinentes y los
debates sobre las conclusiones.
Para la recolección de datos empíricos del caso de estu-
dio se hizo uso de variedad de métodos: investigación
documental sobre la organización y el estado actual de su
gestión de proyectos, entrevistas con los coordinadores de
proyectos, encuestas con los miembros del grupo GIRH,
grupo focal con la participación de la directora del grupo
y los integrantes, participación en un seminario-taller de
metodología de la investigación para los integrantes del
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básicos o tradicionales de gestión de proyectos, los cuales
asumen la dirección de proyectos como el uso de un cono-
cimiento para llevar a cabo actividades de planificación,
control y seguimiento con el fin de lograr los objetivos del
proyecto, una vez más siendo coherentes con la definición
de la principal organización promotora del campo en el
mundo: el PMI.
grupo y observaciones e interacción formal durante las
actividades de planificación y seguimiento de los proyectos
del grupo.
Los instrumentos de recolección de la información fue-
ron diseñados con base en los criterios de evaluación del
Colombian Project Management Maturity Model (CP3M©)
del Grupo de Investigación en Gestión y Evaluación de
Programas y Proyectos (GyEPRO), incluyendo algunas mo-
dificaciones, principalmente en las escalas de calificación.
Los datos obtenidos de la aplicación de estos instrumentos
fueron procesados en una matriz con el fin de comparar
las entradas a través de los informantes. Posteriormente,
estos resultados fueron discutidos con los miembros del
grupo GIRH, con el fin de validar que correspondían con
los acuerdos internos e interpretaciones, siendo recibidos a
satisfacción.

4. resultados y discusión
C on base en el concepto de gestión de proyectos y
tomando como principal referente lo descrito en el
PMBOK® como buenas prácticas, se presenta el caso de
estudio del grupo GIRH, instrumento de análisis para
caracterizar la gestión y posteriormente definir la pertinen-
cia de la inclusión del enfoque de gestión de proyectos en
las organizaciones dedicadas a proyectos de investigación.
Para la caracterización del grupo de investigación GIRH,
el cual ha desarrollado proyectos nacionales e internacio-
nales con la participación de equipos interdisciplinarios,
interinstitucionales y comunidades desde hace más de diez
años, se recurre a la inclusión de los siguientes aspectos
de análisis: la interacción y relaciones de trabajo en equi-
po, la inclusión del ciclo de vida de los proyectos, el rol
del director del proyecto, la falta de documentación y la
carencia de evaluaciones Expost.
4.1 Interacción y relaciones de trabajo en
equipo
La gestión de proyectos de las organizaciones dedicadas
al desarrollo de proyectos de investigación, parece carac-
terizarse por la inclusión del componente “interacción y
Figura 1. El ciclo de vida del proyecto
Fase de salida Fase de salida
punto de revisión punto de revisión
Concepto Viabilidad
Fuente. Morris (2004, p.4).
Indira Melissa Shek Munz
Artículos científicos
relaciones de trabajo en equipo” a su gestión, a través de
la conformación de equipos interdisciplinarios, a menudo
conformados por organismos del Estado, del sector privado,
universidades, autoridades sectoriales, ONG, organizacio-
nes de orden local o internacional y la comunidad en
general. Este espacio entonces, es utilizado para lograr
cooperación entre los diferentes actores y la generación de
nuevos proyectos.
Para el caso de estudio del grupo GIRH, por ejemplo, este
aspecto se presenta como una de las grandes fortalezas.
Esto en gran medida y gracias a la utilización constante
y muy eficiente, por parte del grupo, de una metodología
denominada ‘Alianzas para el Aprendizaje’, la cual agrupa
y organiza a los diferentes actores interesados a través de
diferentes proyectos de aprendizaje en equipo.
4.2 La inclusión del ciclo de vida de los
proyectos
Según Morris (2004) “la única cosa que distingue a los
proyectos de los no proyectos es que todos los proyectos,
sin importar su complejidad o trivialidad, pasan por una se-
cuencia de desarrollo del ciclo de vida común” (figura 1).
Fase de salida Fase de salida
punto de revisión punto de revisión
Definición Ejecución Operación y
Revisión
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La noción de Morris sobre el ciclo de vida, es sólo una de
las muchas que se encuentran en la literatura de gestión
de proyectos. Sin embargo, parece existir un consenso
o por lo menos algunas similitudes, acerca de las fases
básicas entre los esquemas esbozados. Entre estas fases o
etapas se reconocen: iniciación, planificación, ejecución,
seguimiento y control y cierre. Estas etapas son también
incluidas por el PMI en su esquema de ciclo de vida, en el
que agrupa sus procesos de gestión (figura 2).

Figura 2. Grupos de procesos de la dirección de proyectos

Procesos de
Seguimiento y Control
Procesos de
Planificación

Entrar en una Salir de una

Fase/Iniciar el Procesos de Procesos de Fase/ Finalizar
Proyecto Iniciación Cierre el Proyecto

Procesos de
Ejecución

Fuente. PMI (2008 p. 80).

Aunque al momento del estudio el ciclo de vida de los
proyectos del grupo GIRH, no se encontraba documentado
ni formalizado, sí existía un conocimiento de los procesos
realizados en la práctica. Esta información se utilizó para
elaborar un flujograma de procesos en detalle (como
producto de investigación). En la figura 3 se visualiza de
manera general de los procesos base del ciclo de vida en el
grupo GIRH.
En el grupo GIRH se destaca la capacidad de gestión en
las fases de identificación y ejecución de proyectos. La
identificación de proyectos se facilita para el grupo gra-
cias a la experiencia y al conocimiento de las diferentes
organizaciones que actúan como fuente financiera, por
parte de los coordinadores y a las relaciones nacionales e
internacionales entre grupos de investigación, instituciones
ambientales y de desarrollo social entre otras, que proveen
de información.
Además, gracias a que cuentan con unas líneas de inves-
tigación sólidas, es posible articular proyectos, hacer enca-
denamiento entre los proyectos desarrollados, fortalecer el
grupo en los temas de trabajo y en nuevas áreas temáticas y
fomentar el aprendizaje de metodologías de investigación.
Todo ello contribuye de manera significativa a la capa-
cidad del grupo para la elaboración de propuestas, ya que
se facilita lograr la claridad necesaria para presentar las
diferentes secciones de la propuesta como por ejemplo el
alcance, los objetivos, el problema, el cronograma, el presu-
puesto, los productos, el equipo de proyecto, etc.
Esta claridad en la elaboración de propuestas, que poste-
riormente son utilizadas como plan de trabajo, es tal vez
el punto de partida que permite hallar fortalezas también
en la ejecución de proyectos. Sin embargo, otros aspectos
también son significativos en esta etapa, como lo son: la
gran experiencia de los coordinadores en los temas de-
sarrollados y en general, en la gestión de proyectos de
investigación; la capacidad técnica y de gestión de los
integrantes, todos profesionales y casi en su totalidad con
estudios de postgrado; la gran motivación de los integran-
tes por culminar los proyectos emprendidos y por la con-
tinuidad del grupo; la inclusión de los integrantes en el
proceso de toma de decisiones; la oportuna distribución de
la información y finalmente, la firma de documentos que
autorizan cada una de las fases del proyecto.

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Artículos científicos

Figura 3. Esquema general: ciclo de vida de los proyectos del grupo GIRH

Esto se puede dar por la iniciativa de algún mienbro del grupo, debido a alguna
Identificación discusión que tuvo lugar en Cinara, la búsqueda de una solución por parte de una
de la Situación organización externa o por un proceso de convocatoria generalmente en internet.

Determinación Se identifica la fuente de financiación y las organizaciones socias para participar

de involucrados
Iniciación

en el proyecto

Acuerdos
de Aspectos Se determina con los participantes el problema, los objetivos y los entregables
Básicos

Según los requisitos de la fuente financiera se estructura una propuesta que incluye
Elaboración de los antecedentes, justificación, alcance, objetivos, entregables, presupuesto, entre
propuesta otros. Esto se realiza en conjunto con las organizaciones sociaas si la hay.

Aprobación de Se entrega la propuesta a la fuente financiera y se espera su aprobación. Una vez

Propuesta aprobada se firma acta de inicio del proyecto
Planificación

Planificación Se realizan reuniones de grupo para acordar en modo de trabajo en cuanto a

productos, timepos, costos, riesgos, adquisiciones, ect.
Ejecución

Se organiza un equipo de trabajo dentro del grupo, las organizaciones socias

Ejecución asignan un personal, se distribuyen los recursos y se desarrollan los productos
acordados. Generalmente se utilizan las Alianzas pra el Aprendizaje
Seguimiento
y Control

Se hace seguimiento para entregarlos productos en las fechas establecidas y

Seguimiento y
con la calidad requerida. El control de calidad es realizado por el director del
Control
proyecto.
Cierre

Cierre Se hace entrega de los productos, se hace un acta de finalización del proyeto, se
hace una liquidación técnica y financiera en conjunto con el contratante

Fuente. Elaboración propia.

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4.3 El rol del director del proyecto
Según el PMI (2008, p. 09) “el director del proyecto es
la persona asignada para alcanzar los objetivos del pro-
yecto”. Para ello, Rodríguez (2001) identifica el método
sistémico como herramienta indispensable para los geren-
tes de proyectos, ya que este permite analizar todos los
componentes y determinar la relación e importancia de ellos.
Esto es especialmente importante para lograr la visión
general del proyecto. ‘Yo encuentro tan imposible conocer
las partes sin el conocimiento de la totalidad, como imposible
el conocimiento de la totalidad sin el conocimiento de las
partes’. El gerente de proyecto integra las entradas y los
procesos con el fin de obtener la trilogía (especificaciones,
tiempo y costos, todos con calidad), fortalecer la organi-
zación y motivar a la gente del equipo para continuar en
proyectos (p. 105).
Mediante el uso de su experiencia en la investigación y
capacidad de liderazgo, los dirigentes buscan influir en
la estimulación de la creatividad de los miembros de su
grupo de investigación (Hemlin y Olsson, 2011). Para ello,
algunas de las actividades que realizan con este propósito
son la composición del grupo, la adquisición de recursos
y la gestión de los proyectos y objetivos organizacionales.
Según estos conceptos, el director del proyecto debería ser
una persona con conocimientos de gestión de proyectos y
con la capacidad para incluirlos dentro de su operación,
pero la realidad dentro de los grupos de investigación es
diferente y no por ello negativa.
En la gran mayoría de los grupos la gestión de proyectos
se realiza recurriendo a aquellas personas que tienen la
experiencia, el manejo, el conocimiento sobre el tema de
investigación o la materia sobre la que versa el proyecto, y
no se presta mayor atención a si esta persona cuente con las
habilidades necesarias para conseguir el éxito del proyecto,
aplicando buenas prácticas de gestión en él.
4.4 Falta de documentación
La falta de documentación en los grupos de investigación
se presenta como limitante para conseguir esta gestión
exitosa de proyectos. Esto podría tener causa en nuestras
características culturales de no escribir o documentar lo
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sucedido. Sin embargo, es importante tomar conciencia de
la importancia de estos procesos, los cuales permiten:
w Pautar lecciones aprendidas a través de documentos que
creen memoria acerca de las diferentes técnicas utilizadas
para la gestión de proyectos, experiencias con los socios,
comunidades, fuentes financieras, etc.
w Garantizar el relevo generacional con documentos que
se conviertan en fuentes de información, necesarias para
la continuidad del grupo, que no puede seguir siendo
dependiente de la experiencia con la que cuentan los
directores.
w Documentar el control de cambios con documentos
que sirvan para el análisis de situaciones de mejoras de
proyectos pasados. Que además, brinden un panorama
de lo que se tuvo que cambiar en el pasado.
4.5 Carencia de evaluaciones Ex-post
Desde el punto de vista institucional esta evaluación po-
dría convertirse en la principal fuente de mejoramiento
continuo, ya que se permitiría encontrar el origen de las
diferencias entre lo previsto y lo ocurrido, mejorar los
procesos de identificación y elaboración de propuestas y,
de esta manera, realizar las correcciones necesarias para
evitar que resultados desfavorables evolucionen. Además,
se pueden extraer lecciones aprendidas y realizar informes
con recomendaciones que indiquen cómo estas lecciones
pueden ser incorporadas en proyectos futuros.
Por ejemplo, en el grupo GIRH no se lleva a cabo una eva-
luación Ex-post a los proyectos de esta manera, aunque
se cree que se generan impactos de corto, mediano y
hasta largo plazo y no es posible asegurar que esto esté
ocurriendo. Algunos de estos impactos son: cambios de
cultura en las organizaciones, comunidades y áreas de
influencia; cambios en la manera de pensar para abordar el
manejo del agua y la influencia en la política pública.
Según el ILPES (1999, p. 302) “El análisis ex-post cons-
tituye, junto con el monitoreo, uno de los principales
instrumentos de capacitación de las instituciones, mediante
el mecanismo de la retroalimentación”. Pero infortuna-
damente, la falta de evaluación ex–post en los proyectos de
la región está relacionada con:

La falta de una cultura con respecto al análisis y adminis-
tración de proyectos. La ausencia de análisis y evaluaciones
Ex-post de los proyectos no permite a las administraciones
locales generar un conocimiento que pueda ser transferido
a los restantes organismos locales o regionales encargados
de los proyectos. Esto transforma cada proyecto en un
proyecto único lo que requiere que se realice la inversión
en la organización evaluadora que se pierde una vez fina-
lizado el proyecto (p. 303).
Los anteriores cinco aspectos de análisis revelan fortalezas
y debilidades de gestión, presentes tanto en el caso de
estudio, como en las organizaciones dedicadas a desarrollar
proyectos de investigación en general.
Con ayuda de estos aspectos de análisis y con base en lo
dispuesto por el PMBOK® en sus nueve áreas de cono-
cimiento y ciclo de vida, se puede determinar que la gestión
de las organizaciones dedicadas al desarrollo de proyectos
de investigación se caracteriza por la falta de inclusión de
evaluaciones Ex-post; la carencia de documentación de
procesos y lecciones aprendidas, y por la dirección a cargo
de un líder, experto en su área de estudio y sin formación
en gestión de proyectos, aparte de su experiencia.
Esta gestión empírica es realizada por líderes e integrantes
a partir de la experiencia adquirida en proyectos anteriores
y gracias a la interacción y relaciones de trabajo en equipo,
que permiten mantenerse informados acerca de convo-
catorias y opciones de financiación. Sin embargo, esta no
garantiza la subsistencia organizacional ni el mejoramiento
continuo para el desarrollo de proyectos de mayor alcance.
Además que, según Kerzner (2001), “el uso simple de ges-
tión de proyectos, incluso durante un período prolongado de
tiempo, no conduce a la excelencia. En su lugar, puede dar
espacio a errores repetitivos y, lo que es peor, aprendiendo
de sus propios errores y no de los errores de otros”.
Por otra parte, las fortalezas presentadas dan cuenta
que, aun sin tener un enfoque de gestión de proyectos
inmerso, o por lo menos reconocido por los integrantes, se
logran avances hacia una gestión exitosa, entendiéndose
esta como la entrega satisfactoria del proyecto con los
resultados, la calidad y bajo el presupuesto acordados. Por
Indira Melissa Shek Munz
Artículos científicos
lo cual −y para dar respuesta al segundo de los objetivos
del artículo− es posible asegurar que no es indispensable
adoptar un enfoque de gestión de proyectos para dirigir
organizaciones dedicadas a proyectos de investigación.
Sin embargo, el enfoque de gestión de proyectos no debe
descartarse en la medida que este facilitaría la gestión de
estas organizaciones y evitaría consecuencias negativas
como lo son:
w La desaparición de las organizaciones. Debido a que
la permanencia o continuidad de estas depende de sus
actividades de investigación, las cuales permiten la
identificación y formulación de propuestas de valor,
la participación en las diferentes convocatorias a nivel
nacional e internacional, la obtención de financiación y
la posterior ejecución, control y entrega de proyectos.
w La pérdida de esfuerzos en proyectos no viables. En
las organizaciones menos del 20% de las propuestas
se convierten en proyectos, siendo esto una pérdida de
esfuerzos, tiempo y recursos.
• Las deficiencias en la ejecución. Obstaculizan el mejo-
ramiento continuo de procesos, el cual permite mayor
calidad en los entregables y mayor satisfacción del
cliente.
Rodríguez (2001, p. 84) asegura que “el método de ges-
tión de proyectos, siempre y cuando sea exitosamente
conducido, compensa notablemente el esfuerzo organiza-
cional para hacerlo, pues las actividades programadas
pueden ser desarrolladas con un mínimo de interrupción por
parte de la rutina de la organización, y las probabilidades
de acertar son mayores en cuanto a costos, tiempos de
ejecución y cumplimiento de los objetivos propuestos”. Así,
la adopción del enfoque o de una metodología planeada de
gestión de proyectos permitiría la optimización del tiempo
y esfuerzo de los integrantes, direccionando el trabajo
sólo a propuestas viables; la eficiencia en el manejo de los
recursos asignados por las organizaciones contratantes;
y el cumplimiento eficaz de los objetivos o el alcance
planteado en los diferentes proyectos.
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5. Conclusiones
A partir de los resultados obtenidos en el caso de estu-
dio, los cuales corresponden con el análisis y la
discusión general para las organizaciones que desarrollan
proyectos de investigación, y una vez contrastados con los
referentes teóricos, se presentan las conclusiones respecto
a la caracterización de la gestión de las organizaciones que
desarrollan proyectos de investigación, así como el análisis
de pertinencia de la inclusión del enfoque de gestión de
proyectos en las mismas.
La gestión de estas organizaciones está caracterizada, por
un lado, por la falta de inclusión de evaluaciones ex-post
y documentación de procesos y lecciones aprendidas; por
la gestión a cargo de un líder y un equipo con formación
empírica en gestión de proyectos; y, por otro lado, por
fortalezas como la formulación de propuestas y las capa-
cidades de interacción internas y externas, las cuales
permiten que estas organizaciones entreguen los proyectos
emprendidos de manera positiva bajo los criterios de
alcance, presupuesto y calidad acordados.
En este sentido, se concluye que para estas organizaciones
no es indispensable un enfoque de gestión de proyectos.
Debido a que, aun sin la inclusión de una metodología
planeada de gestión de proyectos y bajo sus condiciones o
enfoque de gestión empírica, logran alcanzar los objetivos
académicos, de investigación y organizacionales.
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Sin embargo, es importante resaltar que el enfoque de ges-
tión de proyectos no debe descartarse. La adopción de este
facilitaría la gestión de las organizaciones y permitiría:
la optimización del tiempo y esfuerzo de los integrantes,
direccionando el trabajo sólo a propuestas viables; la efi-
ciencia en el manejo de los recursos asignados por las or-
ganizaciones contratantes y el cumplimiento eficaz de los
objetivos o el alcance planteado en los diferentes proyectos.
Por otra parte, la adopción del enfoque de gestión de
proyectos no sería una situación problemática ya que, tal
vez por sus características de dinamismo y flexibilidad,
este encajaría con las características propias de estas
organizaciones de equipos interdisciplinarios, altos niveles
de rotación de personal, entorno cambiante y proyectos
simultáneos. Además, porque estas organizaciones ya
incluyen en su gestión componentes básicos y procesos
propios del mismo, estos son utilizados de manera ais-
lada, incluso en ocasiones desconociendo el concepto
técnico o el saber cómo realizarlo. Ejemplo de ello son el
reconocimiento de fases del ciclo de vida de los proyectos
y la capacidad de gestión en las fases de identificación y
ejecución de proyectos.
 Indira Melissa Shek Munz
Artículos científicos

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