Capítulo LA CADENA DE

VALOR Y LA VENTAJA
2 COMPETITIVA

No se puede enténder la ventaja competitiva si se examina la empresa en su con-

'untO.La ventaja nace de muchas actividades discretas que ejecuta al diseñar,
~abricar,comercializar, entregar y apoyar su producto. Cada una de ellas contri-
buye a su posición relativa en costos y sienta las bases de la diferenciación. Por
ejemplo, una ventaja de costos puede provenir de fuentes tan diversas como un
sistema barato de distribución física, un proceso sumamente eficiente de ensam-
blado o de una excelente utilización de la fuerza de ventas. La difercnciación
puededeberse a factores por igual heterogéneos: la obtención de materias primas
de gran calidad, un sistema ágil de recepción de pedidos o un magnífico diseño
de productos.
Para analizar las fuentes de la ventaja competitiva sc necesita un medio sis-
temático de examinar ,todas las actividades que se realizan y su manera de inte-
ractuar. En este Capítulo se introduce la cadella de \'G/al' como la herramienta
básica para ello. Permite dividir la compañía en sus actividades estratégicamente
relevantes a fin de entender el comportamiento de los costos, así como las
fuentes actuales y potenciales de diferenciación. Se logra la ventaja competitiva
realizándolas mejor o con menor costo que los rivales.
La cadena de valor está integrada a un flujo más grande de actividades al que
doy el nombre de sislema de !'a/ores y que se ilustra en la figura 2-1. Los pro-
veedores cuentan con cadenas de valores (\'G/al' ascClldellle) que crea y entrega
los insumos utilizados en ellas. No sólo suministran un producto, sino que tam-
bién pueden influir en el desempeño que la compañía tiene en muchas otras
áreas.Además, numerosos productos pasan por las cadenas de los canales (\'G/al'
de canal) antes de llegar al comprador. Los canales llevan a cabo otras activida-
des que afectan al cliente, lo mismo que a las actividades organizacionales. Con
el tiempo el producto se convierte en parte de la cadena de I'a/or del comprador.
\'el/wja compl,titil'll 34 Ul cadena de \'(llol" y la I'el/laja competiliva 35
--------- ---

El criterio fundamental de la diferenciación es la compañía y la función que su '

producto desempeña en la cadena de valor del cliente, de la cual dependen las
necesidades de éste, Para ohtener y mantener la ventaja competitiva es preciso'
conocer no sólo la cadena de valor de la compañía. sino cómo encaja en el siste. ,
ma glohal de valores.
La diferencia que muestran las cadenas de valor de las empresas en una indus_ "
tria reOejan su historial, sus estrategias y éxito en la instauración. He aquí un dis_
tinción notahle: la cadena de una de ellas puede diferir en su alcalice colllpelílivo
con la de la competencia, lo cual representa una fuente putencial de ventaja Com_
petitiva. El hecho de atender sólo a un segmento de la industria permite adaptar la
cadena de valor a él, reduciéndose así los costos o diferenciándose la atención que
se le da de la competencia. En la ventaja competitiva inOuye asimismo ampliar y
reducir los mercados geográficos; lo mismo puede decirse del grado de integra_
ción de las actividades. Por último, puede lograrse una ventaja competitiva
mediante las inten-elaciones cuando se compite en industrias afines provistas de
cadenas coordinadas de valores. Una firma puede aprovechar internamente los
beneficios de un alcance mayor o formar para ello coaliciones con otras. Las coa- •
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liciones son alianzas a largo plazo, pero sin llegar a la fusión como empresas con- ~ "C ,
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juntas, licencias y contratos de suministros. Requiere coordinar o compaJ1ir " ,
cadenas de valores con los socios, ampliando así cl alcance efcctivo de la cadena.
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En este Capítulo se explica cómo contribuye la cadena de valor a identilicar •~ ,
~
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las fuentcs de la vcntaja competitiva. Comenzarcmos describiendo la cadena y • ,
"C ~ ,
sus componentes. Una cadena está constituida por llueve categorías genéricas de c. ,
actividades que se integran en formas características. Con la cadena genérica se [ E
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,
,
,
muestra cómo puede construirse una cadcna de valor. reOejando las actividades E
w
.---_.------------------
que lleva a cabo. Asimismo, muestra la forma en que las actividades de que cons-
ta están conectadas entre sí y con las de los proveedores, de los canalcs y com-
pradores, indicando además cómo repcrcutcn estos eslabones en la vcntaja
competitiva. A continuación sc señala la forma en que afectan a la ventaja com-
petitiva por su impacto en la cadena de valor. En capítulos subsecucntes se ve a
fondo el modo de usarla como hen-amienta cstratégica para analizar la posición "'"
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en costos, la diferenciación y la contribución del alcance para conseguir la vcn- 1- _
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taja competitiva. 2
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LA CADENA DE VALOR

La empresa es un conjunto de actividades cuyo fin cs diseñar, fabricar, comer-

cializar, entregar y apoyar su producto. Se puedc represcntarla por medio de la
 36 La cadena tÚ' mlor y la ,'entaja competitil'a La cadena de mio,. y la ventaja competitiva 37

cadena de valor de la figura 2-2. La cadena de valor y la forma en que realiza las
actividades individuales reflejan su historial, su estrategia, su enfoque en el esta_
blecimiento de la estrategia y la economía en que se basan dichas actividades.'
El nivel adecuado para construir una cadena de valor son las actividades que
se desempeñan en una industria particular (la unidad de negocios). En el nivel
industrial o sectorial la cadena resulta demasiado extensa. pues puede opacar
importantes fuentes de la ventaja competitiva. Las cadenas de valor de la cOm_
o
petencia a menudo son dos iguales, aunque los miembros de una misma industria U
cuenten con cadenas parecidas. People Express y Unitcd Airiines compiten en la
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o:
UJ
industria de las líneas aéreas. pero tienen cadenas muy distintas que presentan <f)

diferencias notables en las operaciones de abordaje, las políticas de tripulación y

el funcionamiento de los aviones. Este tipo de diferencias originan una ventaja ~
z
O<f)
competitiva. La cadena de valor de una compañía de una industria puede variar <f)
I!'.,
O
un poco en algunos elementos de su línea de productos. en los clientes, en las « z
«
regiones geográficas o en los canales de distribución. No obstante, las de tales
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UJ
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o: => o 0:>-
a. :I: o UJ 1Il
subconjuntos guardan estrecha relación, pudiendo figurar sólo dentro del contex- ¿ ¿ «
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to de la cadena de unidad de negocios.'
Desde el punto de vista de la competencia, el valor es lo que la gente está
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dispuesta a pagar por lo que se le ofrece. El valor se mide por los ingresos totales, « UJ
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reflejo del precio que se cobra por el producto y de las unidades que logra ven- =>
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der. Una empresa es rentable si su valor rebasa los costos de crear su producto. => <J O o
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La meta de una estrategia genérica es generar a los compradores un valor que •... u. o: •...
o « « o
<f) o:
•... <f)
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supere su costo. El valor, y no el costo, debe utilizarse al analizar la posición UJ UJ
UJ
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competitiva, pues a menudo las empresas aumentan intencionalmente el costo o: Z
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para obtener un precio más alto a través de la diferenciación. ~ o «
o:
« UJ
La cadena de valor contiene el valor total y consta de actividades relaciona- a.
o
das con valores y de lila/gen. Se trata de las actividades física y tecnológicamente
,
específicas que se llevan a cabo. Son las estructuras mediante las cuales se crea «o
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1 El concepto dc sistema de negocios, ideado por McKinsey amI Company, capla la suposición de que una -"o Q>
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empresa cs una serie de funciones (investigación y desarrollo, producción, mcrcadolccnia, canales) y de que ro
pueden obtenerse ideas valiosas analizando cómo se rcalizan frenle a la compclcncia. Esa compañía lambién e
rcsalta cómo la redcfinición del sistema ayuda a alcanzar la venlaja compcliliva, idea muy importanle por cier.
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lo. El conccplO de sistem.l de negocios se centra en funciones generales más que en actividades, sin (lile dis-
tinga los lipos de eIJas ni muestre cómo se relacionan. No está ligado concretamente a la venlaja compctitiva
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ni al alcance compclilivo. Entre las explicaciones más complelas de ésle se encuenlran las de Glud (1980) Y O >-
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Bauron (1981). Véase también a Bower (1973). e I
2 La noción de una unidad estratégica de negocios como enlid¡¡d relevante para fomular estratégicas ha sido :> "-« N

bien acogida y se origina en ellrab.ljo de muchos estudiosos y consultores. Sin embargo, a veces no se deli-
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nen correl'tamenlc, problema que se ponc de relieve en el análisis de las cadenas de valor al que volveré a « O>

referirme enseguida. ü:
,
I Vcmoja competitil'O 3g
un producto útil para los compradores. El margen es la diferencia entre el valor
total y el costo colcctivo de efectuarlas. Puede medirse en diversas formas. Tam_
bién las cadenas de valor de los proveedores y canales introducen un margen que
conviene aislar al entender las causas de la posición de una organización en cos-
tos, puesto que el margen de unos y otros forma parte del costo total cargado al
cliente.
Toda actividad de valor utiliza il1Sll1JlOSadquiridos. recursos IzWl1GnOs,(mano
de obra y administradores) y alguna clase de tecnología para cumplir su función.
También usa y genera información: datos referentes al cliente (recepción de
pedidos), parámetros del desempeño (pruebas) y estadísticas de fracasos de pro_
ductos. También puede originar activos financieros (como inventario y cuentas
por cobrar) o pasivo (como las cuentas por pagar).
Las actividades de valor se dividen en dos grandes grupos: primarias y de
apoyo, Las primeras, que aparecen en la parte inferior de la figura 2-2. son las
que intervienen en la creación física del producto, en su venta y transferencia al
cliente. así C0l110 en la asistencia posterior a la venta. En una firma, pueden divi-
dirse en las cinco categorías genéricas de la figura 2-2. Las actividades de apoyo
respaldan a las primarias y viceversa. al ofrecer insumas, tecnología. recursos
humanos y diversas funciones globales. Las líneas punteadas indican que las
adquisiciones, el desanollo de tecnología y la administración de recursos huma-
nos pueden asociarse a ciertas actividades primarias y al mismo tiempo apoyar la
cadena entera. La infraestructura no se relaciona con ninguna actividad primaria,
sino que le brinda soporte.
Así pues. las actividades de valores son las estructuras discretas de la ventaja
competitiva. La forma en que se realizan, junto con su economía, determinarán
si una firma tiene costos altos o bajos frente a la competencia, Las diferencias que
rigen la ventaja competitiva quedan al descubierto cuando se comparan las cade-
nas de valores de los rivales.3
La forma adecuada de examinar la ventaja competitiva consiste en analizar la
cadena de valor y no el valor agregado. Algunas veces este último (precio de
venta menos costo de las materias primas) se empleaba como punto central del
análisis de costos porque se le consideraba un área donde es posible controlar
los costos. El valor agregado no es un criterio sólido, pues distingue de manera
) Los economistas señalan que la empresa lleva a cabo una función que define cómo los insumos se convierten
e~l productos. La c.ldcna de valor es una leoría que ve en ella un conjunto de funciones de producción indi-
Viduales pero conexas, si se las define como actividades. La formulación de esta teoría se centra en la m.m.
era como eslas actividades crean valores y en lo que determina su costo, dándole a la empresa gran libertad
para que decida cómo configurar y combinar sus actividades.
La cadella de \'Olor y la "('l/taja competitiva 39
. orrecta las materias primas y muchos otros inslImos destinados a las activi-
:~es de la organización. Por lo demás. cI comportamiento de costos de las activida-
des no se entendería sin estudiar simultáneamente los costos dc los inslImos con
ue se efectúan. Más aún, el valor agregado no pone de relieve los nexos entre una
rirrna y sus proveedores, que pueden reducir el costo o mejorar la diferenciación.
Identificación de las actividades relacionadas con valores
Para identificar las actividades dc valor es preciso aislar las de carácter netamen-
te tecnológico y estratégico. Las actividades de valor rara vez coinciden con las
clasificaciones contables. Éstas (por ejemplo, gastos de fabricación, gastos gene-
rales y'mano de obra directa) agrupan actividades con tecnologías distintas y
separan los costos que forman parte de una misma actividad.
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Como se aprecia en la ligura 2-2, bay cinco categorías genéricas de las activida-
des primarias necesarias para competir en un sector industrial. Cada una puede
dividirse en sub actividades bien definidas que dependen de la industria y de la
estrategia de la corporación:
• Logística de entrada. Incluye las actividades relacionadas con la recep-
ción. el almacenamiento y la distribución de los insumos del producto:
manejo de materiales, almacenaje, contro de inventario, programación de
vehículo y devoluciones a los proveedores.
• Operaciones. Actividades mediante las cuales se transforman los insu-
mas en el producto final: maquinado. empaquetado, ensamblaje, mante-
nimiento de equipo. realización de pruebas, impresión y operaciones de
la planta.
• Logística de salida. Actividades por las que se obtiene, almacena y distribu-
ye el producto entre los clientes: almacenamiento de productos terminados.
manejo de mateda!es, operación de vehículos de reparto. procesamiento de
pedidos y programación,
• Mercadotecnia)' ventas, Actividades mediante las cuales se crean los
medios que permiten al cliente comprar el producto y a la compañía indu-
cirlo a ello: publicidad. promoción, fuerza de ventas, cotizaciones. selec-
ción de canales. relaciones entre canales y fijación de precios.

Ventaja competitiva 40
• Servicio. Incluye las actividades por las que se da un servicio que mejora
o conserva el valor del producto, instalación, reparación, capacitación
suministro de par1es y ajuste del producto.
Las categorías antcriores son indispensables para lograr la venlaja competiti_
va en las diversas industrias. Para un distribuidor, la logística de entrada y salida
es la más importante. Para una empresa de servicios que atienda en sus instala_
ciones (un restaurante o un detallista), la logística de salida tal vez no exista y las
operaciones sean la principal categoría. En el caso de un banco que presta a com_
pañías, la mercadotecnia y las ventas constituyen la clave de la ventaja competi-
tiva; ésta se basa en la eliciencia de los funcionarios que visitan a los prospectos
yen la forma en que los préstamos se conjunlan y se les lija precio. En el caso
de un fabricante de copia~oras de gran velocidad, el servicio es la fuente princi-
pal de la ventaJO competItIva. Pero en cualquier firma. las categorías de las acti-
vIdades pnmanas estarán presentes en cierto modo en ella.
AcrIVIDM)ES DE APOYO A LOS VALORES
Estas actividades, presentes cuando se compite en una industria, se dividen en
cuatro categorías, que se muestran en la ligura 2-2. Al igual que las actividades
~nman.'1s, cada categoría se subdivide en diversas actividades propias de lln3
II1dustna en particular. Así, en el desarrollo tecnológico las actividades discretas
II1cluyen, entre otros aspectos, los siguientes: diseño de componentes. diseño dc
características, pruebas de campo. ingeniería de procesos y selección de la tecno-
logía. Tamhién las adquisiciones se dividen en actividades como especificación
nuevos p~oveedores, obtención de diversos grupos de insumas comprados
supervlSlOn permanente del desempeño de los provecdores.
Adquisicióll. FUllcióll de comprar los insumas que se emplearán en la cade-
n~de valor, no a ellos en sí. He aquí algunos de ellos: materias primas. sumi-
11I5tro.s y. otros. componentes consumibles, lo mismo que activos
maqUlnana. equIpo de laboratorio, equipo de olicina y edificios. Aunque estos
IllS11mOSsuelen asociarse a las actividades primarias. se les encuentra relaciona-
dos con los valores, entre ellos los de apoyo. Por ejcmplo, los suministros de labo-
ratono )' los. sel'vl'c'lOS III
. d epen d'lentes d e prue b as son IllSUI110Scomunes
. en el
dcsarrollo tccnológico, mientras que un despacho contable cs un insull10 común
comprado en la infraestructura de una organización. Como touas las actividades
!
I
1;
La cadclla de mio,. y la ventaja competiti\'ll 41 ,
;
---- ------- -~- -----
d valores, la adquisición sc sirvc de una "tecnología" como los proccdimientos
' :a tratar con los vendedorcs, para utilizar las reglas de cspecificación y los sis-
P .,
ternas de informaclOn.
La adquisición tiende a distribuirse en la empresa. El departamcnto de com-
ras obtiene algunos elementos como las materias primas, mientras que de otros
~e encargan los gerentes de planta (máquinas), los jefes de oficina (ayuda tem-
poral), vendedores (comidas y cstancia) c inclusive el presidcnte ejecutivo (con-
sultoría cstratégica). Prefiero el término adquisición al de compras, porque este
últirno tiene una connotación demasiado estrecha entre los ejecutivos. Por ser una
función tan dispersa, a menudo no se aprecia cabalmente la magnitud de las com-
pras totales; ello significa que muchas de ellas ¡jo se examinan a profundidad.
Una actividad de compras dc manera normal se acompaña de una actividad
especílica relacionada con valores o de las que apoya, aunque con frecuencia un
departamento espccial efectúa muchas actividades de valores y las políticas de
compras se aplican en la organización entera. El costo de las actividades dc ad-
quisición suele constituir una parte pequcña -si no es quc insignilicante- de los
costos totales, pero a veces incide en forma profunda en el costo global y en
la diferenciación. El mejoramicnto de cstas prácticas afecta mucho al costo y a la
calidad de los insumas, a otras actividades asociadas a su recepción y a la inte-
racción con los proveedores. Por ejemplo, la obtcnción de granos de cacao y de
combustible en la fabricación de chocolate y en las compañías eléctricas, respec-
tivamente, cs sin duda el factor más importante de la posición en costos.
de Desarrollo Tecnológico. Toda actividad relacionada con valores comprende la
y tecnología. los proccdimientos prácticos, los métodos o la tecnología integrada al
equipo de procesos. Las tecnologías utilizadas en la generalidad de las empresas
son muy diversas; abarcan dcsde las que sirven para preparar documcntos y
transportar bienes hasta las que quedan incorporadas al producto propiamente
dicho. Más aún, las actividades de valorcs en general se sirven de una tecnología
como que combina varias subtecnologías donde se conjuntan algunas disciplinas cien-
tílicas. Así, el maquinado combina la metalurgia, la electrónica y la mecánica.
El dcsarrollo tecnológico consta de una scrie de actividades agrupables en
acciones tendientes a mejorar cl producto y el proceso. Le doy esc nombre a esta
categoría de actividades y no el de desarrollo e investigación, porque esta última
designación tiene una connotación demasiado estrecha entrc los cjecutivos. Ten-
demos a asociar el dcsarrollo tecnológico al departamento dc ingeniería o al grupo
de desarrollo, pero casi siempre se realiza en muchas partes de la organización,
\'('lIlaja comp('lilil'(l 42
aunque no se reconozca de modo explícito. Puede apoyar cualquiera de las múlti-
ples tecnologías incluidas en las actividades de valor, entre ellas la tecnología de
telecomunicaciones del sistema para la recepción de pedidos o la automatización
de la oficina para el departamento de contabilidad. No se explica tan sólo a las tec-
nologías ligadas directamente al producto final. El desarrollo tecnológico también
puede adoptar muchas modalidades, desde la investigación básica y el diseño de
producto hasta la investigación de medios, el diseño de equipo para procesos y los
métodos de mantenimiento. El relacionado con el producto y sus características
apoya la cadena entera; en cambio, otros tipos están vinculados a determinadas
actividades primarias o de soporte.
El desarrollo tecnológico es importante para la ventaja competitiva en todas
las industrias, siendo el elemento clave en algunas. Por ejemplo, en la industria
del acero una tecnología de procesos será el factor decisivo de ella. En el Capí-
tulo 5 se explican las consecuencias que ¡as tecnologías en la cadena de valor tie-
nen para la competencia.
Administración de recursos humanos. Esta función está constituida por las
actividades conexas con el reclutamiento, la contratación, la capacitación, el
desarrollo y la compensación de todo tipo de personal. Respalda las actividades
primarias y de soporte (por ejemplo, contratación de ingenieros) y toda la cade-
na de valor (entre otros factores, las negociaciones con los trabajadores). Las
actividades relativas a los recursos humanos se llevan a cabo en varias partes de
la organización, lo mismo que otras de apoyo, y su dispersión puede originar
políticas incongruentes. Más aún, rara vez se conocen bien sus costos acumula-
tivos y los intercambios en los costos diferenciales de este aspecto administrati-
vo, por ejemplo, el sueldo comparado con el costo del reclUlamiento y de la
capacitación que supone la rotación de personal.
La administración de recursos humanos influye en la ventaja competitiva de
la compañía pues determina las habilidades y la motivación del personal, así
como el costo de contratarlo y entrenarlo. En algunos sectores industriales es
la clave de ella. Arthur Andersen, un despacho contable más importante en el
mundo, obtiene una gran ventaja competitiva con su método de reclUlar y capa-
citar a miles de profesionales. Compró un ex campus universitario cerca de
Chicago e invirtió grandes cantidades para codificar su práctica y reúne perió-
dicamente a sus empleados de todo el mundo en ese lugar para impartirles la
metodología corporativa. El conocimiento exhaustivo de su metodología no
sólo mejora el cumplimiento de los deberes, sino que además facilita el servi-
cio a clientes nacionales e internacionales.
La calil'lw dl' m/ur J la ¡'('/Ill1ja cOlllpetitim 43
~--------~----
Infraestructura organizacional. Consta de varias actividades, entre ellas
administración general, planeación, finanzas, contabilidad, administración de
aspectoS legales, asuntos del gobierno y administración de la calidad. A diferen-
cia de otras actividades de apoyo, suele soportar toda la cadena y no las activi-
dades individuales. Según esté diversificada o no la compañía, la infraestructura
puede ser autosuficiente o dividirse entre una unidad de negocios y la compañía
matriz: En la compañía diversificada, las actividades relacionadas con la infra-
estructura suelen repartirse entre la unidad de negocios y los niveles corporativos
(por ejemplo, el nivel corporativo a menudo se encarga de las finanzas y la uni-
dad de negocios se ocupa de administrar la calidad). Pese a ello, muchas se rea-
lizan en ambos niveles.
A la infraestructura se le ve a veces como un mero "gasto general", pero puede
constituir una fuente muy importante de ventaja competitiva. Así. en una com-
pañía telefónica. negociar y mantener relaciones constantes con los organismos
reguladores puede ser la actividad más decisiva para la ventaja competitiva. Por
su parte, los sistemas de información administrativa influyen de modo conside-
rable en la posición en costos, mientras que en algunas industrias los altos direc-
tivos desempeñan un papel decisivo en el trato con el cliente.
TIPOS DE ACTIVIDAD
Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo hay tres tipos que
afectan a la ventaja competitiva de manera distinta:
• Actividalli~s directas. Intervienen directamente en la creación de valor para
el comprador, a saber: ensamblaje, maquinado de partes, operación de la
fuerza de ventas, publicidad, diseño del producto, reclUlamiento.
• Actividades indirectas. Permiten efectuar actividades directas en forma
continua: mantenimiento, programación, operación de las instalaciones,
administración de la fuerza de ventas, administración de la investigación.
mantenimiento de registros por parte de los proveedores.
• Aseguramiento de la calidad. Garantiza la calidad de otras actividades:
supervisión, inspección, realización de pruebas. evaluación. verificación,
ajuste y retrabajo. Como se verá en el Capítulo 4, el aseguramiento de la
calidad, 110 es sinónimo de administración de la calidad, pues muchas acti-
vidades de valor favorecen la calidad.
4 También se observan acljviJadc!> dc infraestructura ¡¡ nivel de £rupo o sector.
Ventaja competil;m 44
Toda empresa lleva a eabo las categorías anteriores de actividades. Las tres se
observan no sólo en las aetividades primarias, sino también en las de apoyo. Por
ejemplo, en el desarrollo tecnológico los equipos de laboratorios son actividades
directas y la administración de esta función es una actividad indirecta.
A menudo no se entiende bien la función de las actividades indirectas ni las de
aseguramiento de la calidad, de ahí la importancia de distinguir los tres tipos para
diagnosticar la ventaja competitiva. En muchos sectores industriales, las activi-
dades indirectas constituyen una proporción grande y rápidamente creciente del
costo y pueden facilitar de manera notable la diferenciación por su efecto en las
actividades directas. Pese a ello, a menudo se combinan con las directas cuando
los directivos reflexionan sobre su empresa, aunque ambas presenten economías
muy distintas. Existe una relación inversa entre ambas categorías: una mayor
inversión en mantenimiento significa costos más bajos de las máquinas. Las acti-
vidades indirectas suelen agruparse en cuentas de "gastos generales" o de "car-
go", con lo cual se opaca su costo y su aportación a la diferenciación.
Las actividades relacionadas con el aseguramiento de la calidad predominan
casi en todos los sectores de la organización, aunque rara vez se reconozca esto.
La realización de pruebas y la inspección están ligadas a numerosas actividades
primarias. Las de aseguramiento de la calidad fuera de las operaciones a menu-
do son menos evidentes, pero también predominan. Su costo acumulado a veces
es cuantioso, como lo ha demostrado la atención que últimamente se presta al
costo de la calidad. Estas actividades a menudo repercuten en el costo o en la efi-
cacia de otras, y la forma en que estas últimas se efectúan afecta a su vez la nece-
sidad y los tipos de ellas. La posibilidad de simplificar o eliminar su necesidad
ejecutando mejor otras actividades es el origen de la idea de que la calidad puede
ser "gratuita".
Definición de la cadena de valor
Para diagnosticar la ventaja competitiva es necesario definir una cadena de valor
de la empresa que permita competir en un sector industrial. Comenzando con la
cadena genérica, se identifican sus actividades individuales. Cada categoría gené-
rica puede subdividirse en actividades discretas, como se muestra en la figura
2-3. Un ejemplo de una cadena completa (cadena de valor de un fabricante de
copiadoras) se incluye en la figura 2-4.
Las actividades relevantes no se pueden definir si no se las aísla con tecnolo-
gías y economías independientes. Hay que subdividir las funciones globales,
como manufactura y mcrcadotecnia en actividades. Para ello resultan de gran uti-
lidad el flujo de los productos, de los pedidos o del papel. Puede proseguirse la
La cadena de \'alo,. y la \'ell1aja compelil;m 45
división hasta alcanzar el nivel de actividades cada vez más estrechas que son
discretas hasta cieno punto. Por ejemplo, las máquinas de una fábrica podrían
catalogarse como actividades individuales. Así pues. el número de actividades
personales a menudo es muy grande.
El grado idóneo de separación se basa en la economía de las actividades y en
el propósito con que se analiza la cadena de valor. Retomaré este tema en capí-
tulos subsecuentes, pero conviene precisar lo siguiente: según el principio bási-
co, habrá que aislar y separar las actividades que: 1) presenten una economía
distinta, 2) puedan afectar a la diferenciación. o 3) representen una proporción
significativa o creciente de los costos. Con la cadena de valor se efcctúan sepa-
raciones cada vez más sutiles de algunas actividades, a medida que el análisis
descupre las diferencias importantes para la ventaja competitiva; utras activi-
dades se combinan porque no inciden en la ventaja competitiva o porque están
regidas por una economía semejante.
Para seleccionar la categoría correcta dónde ubicar una actividad se requiere
buen juicio. y ello puede ser muy revelador. Así, el procesamiento de pedidos
podría clasificarse como parte de la logística de salida o de la mercadotecnia. En
una distribuidora, la función del procesamiento de pedidos es más bien una fun-
ción mercadológica. Por su parte, la fuerza de ventas a menudo desempeña
funciones de servicio. Las actividades de valor deberían asignarse a las cate-
gorías que mejor representan su aportación a la ventaja competitiva. Por ejemp-
lo, el procesamiento de pedidos debería clasificarse en mercadotecnia, si es una
fomla importante de interactuar con los clientes. Por aIra parte, si el manejo del
material de entrada y el del material de salida emplean las mismas instala-
ciones y personal, probablemente haya que combinarlos en una sola actividad V
clasificarlos en la categoría donde la función lenga el máximo impacto competi-
tivo. Con frecuencia se obtiene la ventaja competitiva redefiniendo las funciones
de las actividades tradicionales: Vetco, proveedor de equipo para campos
petroleros, se sirve de la educación del cliente como herramienta de mercadotec-
nia y como un medio de crear costos del cambio.
Todo el/alllo haga una empresa ha de captarse en una actividad primaria o de so-
porte. Las clasificaciones de las actividades de valores son arbitrarias y han de
esc?gerse para que den una idea muy cabal del negocio. La categorización de las
actiVidades en las industrias de servicios a menudo causan confusión, porque a
~enudo las operaciones, la mercadotecnia y el servicio después de la venta están
IOterrelacionados. La ordenación de las actividades debería seguir el flujo del
proceso, pero es una tarca discrecional. Muchas veces las organizaciones reali-
zan actividades similares, cuyo orden debería mejorar la claridad intuitiva de la
cadena de valor para los ejecutivos. .
 INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADMINISTRACiÓN DE RECURSOS HUMANOS

, ,,
DESARROLLO TECNOLÓGICO

ADOUISICIONES'

LOGíSTICA OPERACIONES LOGíSTICA MERCADOTECNIA

DE ENTRADA DE SALIDA Y VENTAS

Adm __
Administración Publicidad Operaciones Literatura Promoción
de de la fuerza de la fuerza técnica
mercadotecnia de """las de ventas

Figura 2-3. Subdivisión de una cadena de valor genérica i

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADMINISTRACIÓN
, , ,
I Reclutamiento O Reclutamiento 1 Reclutamiento
DE RECURSOS
O Capacitacióo O O
HUMANOS O O
O
O
O Di""""'de
,
O

Irwesligadón
,
O

DESARROLLO
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TECNOLÓGICO automatizado O linea de
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Materlllles Servidos y Rel&CCio:lnQ
Servicios de Olras partes '''",''''''''''
oompI.llací6n medios Y agencias

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ADQUISICiÓN transporte Ene'gla Suminjstros
SurninislrOS S<lrvb:lll de
P"rtM eIéCInc- trans¡xlfle
Via¡e y subsistencia

Manejo de Fabricación Procesamiento Publicidad Representantes

materiales de d. de pedidos d.
entrada componenfes sel'VlClO
Promoción
Envlos
Ensamblado Sistemas
Inspección Fuerza
de refacciones
d. de vemtas
entrada Perfeccionamiento
y
Recepción
y entrega
pruebas
.~
Mantenimiento
de partes

Operación
d.
instalaciones

LOGíSTICA OPERACIONES LOGíSTICA MERCADOTECNIA MANTENIMIENTO

DE ENTRADA DE SALIDA Y VENTAS

Figura 2-4. Cadena de valor de un fabricante de copiadoras

Ventaja competitiva 48
Nexos de la cadena de valor
Las actividades relacionadas con los valores son las estmcturas básicas de la ven-
taja competitiva, pero la cadena de valor no es un conjunto de actividades inde-
pendientes sino un sistema de actividades interdependientes, y se relacionan pOr
medio de nexos de la cadena, Un nexo es una relación entre la forma de ejecutar
una actividad y el costo o desempeño de otra, Por ejemplo, con la compra de ho-
jas cortadas de acero de alta calidad se simplifica la manufactura y se reduce el
desperdicio. En una cadena de restaurantes de comida rápida, la utilización de la
capacidad se ve afectada por la sincronización de las campañas promoeionales.
La ventaja competitiva a menudo nace de los nexos entre las actividades, lo
mismo que de las acciones individuales.
Los nexos pueden originar una ventaja competitiva en dos formas: mediante la
optimización y la coordinación. Con frecuencia reflejan un compromiso entre las
actividades para obtener el mismo resultado. Por ejemplo, el costo de los servicios
puede disminuirse con un diseño más caro del producto, con una especificación
más rigurosa de los materiales o con una inspección más meticulosa del proceso,
Es necesario optimizar los nexos que reflejen su estrategia si se quiere alcanzar la
ventaja competitiva.
Los nexos a veces reflejan también la necesidad de coordinar las actividades.
Así, la entrega puntual puede exigir coordinar las actividades de las operaciones,
la logística de salida y el servicio (por ejemplo, la instalación). La capacidad de
coordinar los nexos reduce a menudo el costo o mejora la diferenciación; por
ejemplo, con una mejor coordinación se reduce la necesidad de inventario en toda
la empresa. Los nexos significan que el costo o la diferenciación no son resulta-
do meramente de los esfuerzos por abatir los costos o mejorar el desempeño en
cada actividad. Gran parte del camhio reciente de la filosofía ante la manufactu-
ra y la calidad -bajo el fuerte influjo de los métodos japoneses- es un reconoci-
miento de la importancia de los nexos.
Abundan los nexos y algunos son comunes a muchas firmas. Los más ordina-
rios son los que existen entre las actividades de soporte y las primarias, repre.
sentados por las líneas punteadas en la cadena de valor genérico. Por ejemplo, el
diseño del producto repercute en los costos de manufactura de un producto; los
métodos de adquisición inciden en la calidad de los insumos y, por tanto, también
en los costos de producción, en los costos de inspección y en la calidad del bien.
Más sutiles son los nexos de las actividades primarias. Así, con una inspección más
adecuada de las piezas recibidas se reduce la inversión en el aseguramiento de la
calidad durante el proceso de producción, mientras que con un mantenimiento
Ul cad('JIO de mlor y la ventaja competitim 49
-
ás satisfactorio se aminora el tiempo ocioso de una máquina. Un sistema inter-
In ivo de recepción de pedidos reduce el tiempo que el vendedor debe dedicar a
aC~acliente, pues puede colocar más rápidamente los pedidos y no tiene que dar
ca uimiento a las solicitudes de información ni a los problemas. Una inspección
se;s exhaustiva de los bienes terminados suele mejorar la confiabilidad de los
~oduetoS en el campo, disminuyendo así los costos de mantenimiento. Por últi.
p o las entregas frecuentes a los compradores reducen el inventario y las cuen.
m,
laS por cobrar. Los nexos que intervienen en actividades de distinta categoría o
tipo son a menudo los más difíciles de reconocer.
Los nexos entre las actividades de valor provienen de varias causas generales,
entre las cuales figuran las siguientes:
• Una misma fimción puede efectuarse en di\'ersas formas. Por ejemplo, las
especificaciones pueden cumplirse comprando suministros de gran cali-
dad, especificado una tolerancia exacta en el proceso de manufactura o
efectuando una inspección completa de los productos terminados.
• El costo o la realización de actividades directas mejora pOlliendo mayor
empetio en las actividades indirectas. Por ejemplo, una mejor programa.
ción (actividad indirecta) aminora el tiempo de viaje de los vendedores o
el tiempo del vehículo de reparto (actividades directas); un mantenimien-
to más adecuado mejora la tolerancia alcanzada por las máquinas.
• Las actividades realizadas dentro de la organización aten lÍan la necesidad
de demostrm; explicar o dar mantenimiento a un producto en el campo.
Por ejemplo, con una inspección completa pueden aminorarse considera-
blemente los gastos en el campo.
• Las filllciones de aseguramiento de la calidad puedell llevarse a cabo en
varias formas. Por ejemplo, la inspección de productos terminados susti.
tuye a la de suministros recibidos.
Aunque los nexos de la cadena de valor son esenciales para la ventaja com-
petitiva, muchas veces son sutiles y pasan inadvertidos. Así, quizá no sea evi.
dente la importancia de que la adquisición afecte a los costos de manufactura y a
la calidad. Lo mismo sucede con el nexo existente entre procesamiento de pedi.
dos, técnicas de programación de la manufactura y utilización de la fuerza de
ventas. Identificar los nexos es un proceso de buscar cómo una actividad de valor
afecta a otras o es afectada por ellas. Un punto de partida son las causas genéri-
cas de los nexos expuestas antes. También la separación de la adquisición y del
desarrollo tecnológico para relacionarlos con actividades primarias concretas
contribuye a destacar los nexos entre las actividades primarias y de apoyo.
 \'c.'l/laja compelilim 50
~ -----~------
Para aprovechar los nexos casi siempre se requiere información o flujos de
ella que. permitan r~alizar la optimización o coordinación, de ahí la importancia
de los slstcmas de IIlformación para lograr ventajas competitivas. Los recientes
avances en esta tecnología empiezan a crear nuevos nexos y a mejorar la capaci~
dad de ~CgU~I~ usando los viejos. Además, a menudo se requiere una optimización
o coon.hnaclOn que cruce las fronteras tradicionales de la organización. Por ejem_
plo, los costos más altos en la empresa manufacturera pueden reducir la inversión
en el caso ~e la empresa de ventas o de servicios. Esa relación inversa quizá no
pueda me,hrse con un sistema de información y control. Así, administrar los
nexos es una función mucho más compleja que gerencial' las actividades de valo-
res propiamente dichas. Ante la dificultad de reconocer los nexos y administrar_
los. la capacidad de h~cerio es a menudo una fuente slIslenlahle de ventaja
competitIva. En los capItulas 3 y 4 se explica el papel concreto de los nexos en
el costo y en la diferenciación.
Nexos verticales
No sólo existen nexos en la cadena de valor de una compañía, sino también entre
su cadena y las de sus proveedores y canales. A estos últimos, que yo llamo nexos
v~J1lcales, se parecen los de la cadena de valor: la forma en 'loe efectúan las acti-
Vidades del proveedor o del canal incide cn el costo o el desempeño de las activi-
dades.organizacionales (y a la inversa). Los proveedores producen un bien o
serVICIOque la compañía emplea en su cadena de valor; la de ellos también inllu-
ye en otros puntos de contacto de la compañía. Así, las actividades relacionadas con
la adquisición y la logística de entrada interactúan con el sistema de recepción de
pcdldos del proveedor, mientras su personal de ingeniería de aplicación colabora
con el de desan'ollo tecnológico y de manufactura de la empresa. Las característi-
cas del producto del proveedor, lo mismo que otros puntos de contacto con la cade-
na de valor ,de la empresa, pueden inlluir de modo significativo en sus costos y
d,ferenCIaClOn.Por ejemplo, los envíos frecuentes del proveedor pueden atenuar las
necesidades de invental;os de la empresa, el empaque adccuado de los productos
del proveedor puede disminuir el costo de manejo y su inspección puede hacer
tnnecesano contratar a una compañía que la realice.
Los nexos entre la cadena de valor de los proveedores y la de la empresa brin-
da 0l'.0numdades para que mejore su ventaja competitiva. A veces es posible
benellemr a ambos 1l11luyendoen la configuración de la cadena de los proveedo-
res para OP~II11I~~rSimultáneamente la ejecución de las actividades {}mejoran-
do la coordll1aclOn entre compañía y proveedores. Los nexos de los proveedores
-----
. 'fican que la rclaci6n con ellos 110 .'1011 un juego de SW1ll1 cero donde uno gana a
Slg!1l
.
costa e ' . .
S' -, . d
d'l otro sino una relación donde todos ganan. luna compa11la m ustflil
. I
.
51
ltreúarie cn c,mos-tanque grandcs cantIdades de chocolate a un fabn-
acepta el e
te de confituras, se alumará el costo del moldeado y el empaquetado: por su
can .
arte. el fabricante dismmuye el costo di"e i11aneJoII1terno y dlf"L
e a uston. os
P eficios de coordinar u optimizar los nexos entre una firma y sus proveedores
ben . '1 . fl' ,
se dividirán según el poder negocJador de estos u tllnos y se re eJaran en sus
ár ,enes de utilidad. Ese poder depende en parte de la estructura y en parte de
m métodos
g .,
dc compra de la fIrma.' ASI pues, tall/o Ia coor d'"
ll1aClOncon Ios pro-
Im . . 'd
vcedores como una negociación firme para quedarse con los despOJOslI1el en en
la ventaja competitiva. La oportunidad se perderá si no se combinan.
J..osnexos con los canales se asemejan a los que se tienen con los proveedores.
Los canales cuentan con cadenas de valores por donde pasan el producto. A
menudo su sobreprecio respecto al precio de venta (que yo llamo valor de canal)
representa una proporción considerable de este último para el usuario final: equi-
vale hasta al 50% o más en muchos bienes de consumo, como el Villa. Los cana-
les llevan a cabo actividades de venta, publicidad y exhibición, que pueden
reemplazar o complementar las actividades de la empresa. Existen muchos pun-
tos de contacto entre la cadena de valor de ella y de los canales en actividades
como la fuerza de ventas. la recepción de pedidos y la logística de salida. Al igual
que con los nexos, la coordinación y optimización conjunta con ellos puede redu-
cir el costo o aumentar la diferenciación. Cuanoo se dividen las ganancias de la
coordinación y de la optimización conjunta surgen los mismos problemas men-
cionados al hacer referencia a los proveedores.
Suele prescindirse de los nexos verticales, como los que existen dentro de la
cadena de valor. Y aun cuando sean reconocidos, la propiedad independiente de
los proveedores o de los canales o los antecedentes de una relación hostil pueden
impedir la coordinación y optimización conjunta sin las cuales no pueden apro-
vecharse. Algunas veces son más fáciles de conseguir con socios de coalición o
cOn unidades de negocios de la empresa que con compañías independientes.
Como en el caso de los nexos dentro de la cadena dc valor, la utilización de los
nexos verticales requiere información; los modernos sistemas de información
han venido creando muchas posibilidades. En los capítulos 3 y 4 se explica más
a fondo cómo los nexos con los proveedores y los canales repercuten cn la ven-
taja compctitiva.
, En los capÍlulos l y 6 del libro EJlr(/fe~i{/ coml'('fi/il'CI se explican algunos de los problemas estructurales.
 Ventaja compl'titim 52
Cadena de valor del cliente
También los compradores poseen su cadena de valor, y el producto de una empre-
sa representa para ella un suministro comprado. Es intuitivamente fácil entender
las cadenas de los clientes industriales, comerciales e institucionales debido a sus
semejanzas con las de la empresa. Es menos fácil entender las de las familias,
pero no por ello deja de ser importante. Las familias (y los consumidores indivi-
duales de ellas) realizan una gran diversidad de actividades; los productos que
adquieren los emplean junto con este Oujo de actividades. El automóvil sirve
para ir al trabajo y también para ir de compras o divertirse; por el contrario, un
producto alimenticio se consume en el proceso de preparar una comida y de inge-
rirla. Pese a la dificultad de construir una cadena de valor que abarque todo lo
que hacen las familias y sus miembros, sí puede constituirse una de las activida-
des relevantes a la manera de usar un producto en particular. No es preciso cons-
truir cadenas para cada familia; no obstante las que las representan son una
herramienta muy útil para analizar la diferenciación, tema que se aborda más a
fondo en el Capítulo 4.
La diferenciación de una firma proviene de la manera en que su cadena de valor
se relacione con la del cliente. Y depende de cómo se utilice el producto físico en
la actividad donde se emplea (por ejemplo, una máquina usada en el proceso de
ensamblado) y en todos los demás puntos de contacto entre ambas cadenas. Así, en
las partes optoelectrónicas, el producto se incorpora al equipo del cliente -punto
obvio de contacto--, pero la compañía también colabora estrechamente con él al
diseñarlas, ofreciéndole asistencia técnica continua, detección de problemas, pro-
cesamiento de pedidos y entrega. Esos puntos de contaeto son una causa poten-
cial de diferenciación. La "calidad" es un punto de vista demasiado estrecho de
lo que hace úniea a una compañía, pues se centra en el producto y no en la amplia
gama de actividades de valor que repercuten en el cliente.
En conclusión, la diferenciación se obtiene esencialmente al crear valor para
él mediante el impacto de la compañía en su cadena de valor. Se genera valor
cuando ella le ofrece una ventaja competitiva: reduce el costo o mejora el desem-
peño del cliente.' Y éste debe percibirlo si queremos que se le premie con un pre-
cio alto; en otras palabras, hay que comunicar el valor a los clientes mediante la
publicidad y la fuerza de ventas. La forma de dividirlo entre la empresa (utilida-
des más grandes o más satisfacción con el dinero) y el cliente (precio elevado) se
~ A diferencia de una compañía que puede medir el valor basándose en el precio o las utilidades, la medición
que efectúa el cliente es compleja y se relaciona con la satisfacción.de necesidades. Consúhese el Capítulo 4.
La cadena de mlor y la ventaja competitil'll
-
53
Oeja en el margen de ganancia de la compañía y depende de la estructura de la
redustria. Más adelante se describe en este capítulu la relación entre la cadena de
~alor de ambos cuando se crea y se sostiene una diferenciación.'
ALCANCE COMPETITIVO Y LA CADENA DE VALOR
El alcance o ámbito competitivo ejerce un efecto potente sobre la ventaja com-
etitiva, porque moldea la configuración y la economía de' la cadena de valor.
p .
Tiene cuatro tIPOSque "d II •
mCI en en e a:
.,
• Alcallce del segmellto. Son las variedades producidas y los clientes atendidos.
Alcallce vertical. Medida en que las actividades no las realizan empresas
independientes, sino que se llevan a cabo dentro de la empresa.
• Alcallce geográfico. Regiones, países o grupos de países donde una empre-
sa compite aplicando una estrategia coordinada.
• Alcallce de la illdustria. Diversidad de industrias conexas donde la empre-
sa compite aplicando una estrategia coordinada.
Un alcance amplio permite aprovechar los beneficios de efectuar más activi-
dades en el ámbito interno. Además, admite explotar las interrelaciones entre las
cadenas de valor que atienden varios segmentos, zonas geográficas o industrias
afines.' Por ejemplo, una fuerza de ventas puede vender los productos de dos uni-
dades de negocios o utilizar un nombre común de marca en todo el mundo. Pero
compartir e integrar suponen costos que pueden nulificar sus beneficios.
Un alcance corto permite adaptar la cadena para atender un segmento, una
región geográfica o una industria y lograr un costo más bajo o darle un servicio
especial al mercado meta. En la integración mejora la ventaja competitiva cuan-
do se compran actividades que las fimlas independientes realizan mejor o a
menor costo. La ventaja competitiva de un alcance corto se basa en las diferell-
cias entre las variedades de productos, los compradores o las regiones de una
7 Los mismos principios que rigen la diferenciación de una compañía pueden servir también para analizar la
amenaza de la sustitución. como se ve en el Capítulo 8.
I En la teoría económica cl ténnino alcance se usa para indicar la frontera entre las activid,ldes que una com-
pañfa lleva a cabo internamente y las que obtiene en las transiciones de mercado, por ejemplo, la integración
Vertical (consúltesc entre otros a Coase 11937, 1972]). En algunas obras redentes ha comenzado a examinarse
hasta qué punto la diversificación es un problema de alcance (véase a Tcece [1980]). Con la expresión alcance
competitivo se designa aquí un concepto más amplio del ámbito de las actividades de una organización que
abarca la cobertura de segmentos de la industria, la integración, los mercados geográficos atendidos y la COJll-
petencia coordinada en industrias cunexas.
9 Desde el punto de vista analítico, las interrelaciones entre cadenas de valor quc atienden varios segmentos,
regiones geográficas e industrias afines son idénticas. Consúltcnse los capítulos 7 y 9.
 ----- -----

industria según la cadena de valor müs idónea para servirles. o de acuerdo COn 1 . leS de mercadotecnia en lugar de ella. Y ambos también
.' las funcIO! . •...... . ..
difereneias de recursos y habilidades o las firmas independientes que les pe . se[\'ICIO Y t' 'dades de modo dlStmto. Una forma en que la org"llIza-
. . . .
tan rea lIzar mejor SUs actividades.
rrn, . 'dir las ae IV1 • . . . .
eden dI V! 'arse consiste en desempeñar vanas actIVIdades del cliente.
de diferenCl . . . .'
Lo ancho o estrecho del alcance estú evidentemente supeditado a los eOJn
tidores. En algunas industrias. un gran alcance requiere atender sólo a todos i '60 pue
el cas
o extreIll ,
doseose,
o ingresan completamente
.
en su lI1dustna.
.
b 1'\"1la integración desde la perspecllva de la cadena de valor,
. , .
segmeJH~s de p,:oduetos y clientes dentro de ellas. En otras industrias. exige I Cuan I oportunidades de conseglllrla son mucho mas ncas de lo que
.e rte que as .
1I11egracJOI1 vertical y competIr en otros sectores afines. Pueden combinar advl . t oración vertical tiende a considerarse a partIr de los productos
ambas modalidades'de alcance, pues hay muchas formas de segmentar un seet . nsa La 111ee . I
se .pIe ~ams . I tl'tIICI'o'nde las.' relaciones con los proveedores. ..no a partIr de as
industrial y multitud de tipos de interrelaciones e integración. Se puede obten t1SICOSy estú en condiciones de abarcar amhas cosas. Por ejemplo. una
.VI.dades, pero ..'
una ventaja competitiva al adaptar la cadena de valor a un segmento de produc .. aclJ -'a puede servirse de las aplicaciones de mgemería y de la capaCIdad de
tos y .~I explotar las interrelaciones geogrúJicas atendiéndolo a nivel mundial. comp~nl 'O\'eedor pero también puede efectuarlas ella misma. Así pues,
Tamblen puede hacerse esto con unidades de negocios en industrias similares. En [\'ICIO de un pI , " , . '. .' .
se . .ones respecto a que actIVIdades de valor puede re"lizal mtel na-
el Capítulo 15 se examinan más detenidamente dichas posibilidades. h y muchas °PCl . .' . . .,
a l' ue compra. Los mismos pnnclplos se aphcan a la II1tegraclOn de
mente ya as q
ales Y de compradores.
Alcance del segmento
canDe la empresa Y sus actividades dependerá que se reduzcan ,los costos o se
'ore la diferenciación con la integración (o con la desmtegraclOn). En mI hbro
Las diferencias en las necesidades o cadenas de valor indispensahles para aten_ me] . cOI11/Jetiriv" expuse los factores que se relacionan con este problema.
Estrategw . '.
der a v~r~os segmentos de productos o compradores pueden originar una ventaja La cadena de valor permite identificar más claramente las venta]"s de la mtegl a-
competitIva de concentración. Por ejemplo, la cadena requerida para servir a los ., I resaltar la función de los nexos vertIcales. Para aprovecharlos no se nece-
usuarios conocedores de minicomputadoras usando las capacidades iI1lcrnas no clOn, a ., j" '1 I
. I . t
SIta a 10 Ce
oracl'o' n vertical
' ,
pero en ocasiones pefll11te obtener mas aCl mcnte os
~s igual a la requerida para darles servicio a los usuarios de pequeñas empresas.
beneficios de los nexos verticales.
Estos necesitan una gran asistencia de ventas, un desempeño menos sofisticado
del hardware, programas amistosos con el usuario y capacidad de servicio.
Alcance geográfico
Del mismo modo que las diferencias de segmentos favorecen un alcance
corto, también las interrelaciones de las cadenas de valor que atienden a varios Este tipo de integración permite compartir o coordinar ¡as actividades relaci~na-
segmentos favorecen un alcance externo. La cadena de General Motors para das con valores mediante los cuales sc atiendcn varias reglones. Canon thsena y
automóviles grandes no es igual a la de los pequeños, pero se comparten nume- fabrica copiadoras principalmente en Japón. pero las vende y les da manteni-
rosas actividades relacionadas con valores. Así se genera una tensión entre :.u.iop. miento por separado en muchos países. Logró una ventaja de costos al compartIr
tal' la cadena a un segmento y compartirla entre ellos. Esta tensi6n es esencial el desarrollo tecnológico y la producción en vez de efectuarlos en cada uno.
para segmentar la industria y para escoger las estrategias de concentración, tema También son comunes ¡as interrelaciones entre cadenas de valores parcialmente
que se aborda en el Capítulo 7.
distintas que atienden las regiones geográficas en una sola nación. Por ejemplo,
los distribuidores de servicios alimentarios como Monarch y SISCO cuentan con
Alcance vertical
muchas unidades operativas por lo general distintas que operan en grande~ úre~s
metropolitanas y que comparten la infraestructura de la compañía, la adqulSlclon
La integración vertical define la división de las actividades entre una organiza- y otras actividades de apoyo.
ción y sus proveedores, sus canales y clientes. Por ejemplo, puede fabricar COI11- Las interrelaciones geográficas pueden mejorar la ventaja competitiva si los
ponentes en vez de fahricarlos o contratar los servicios en lugar de mantcner una costos disminuyen o si mejora la diferenciación al compartir o coordinar las acti-
empresa que los preste. Por su parte, los canales pueden realizar la distribución, vidades de valores. No obstante, a veces hay costos de coordinación y también

Ventaja competitil'll 56
diferencias entre las regiones o países que reducen la vcntaja dc campan ir. Las
fuentes de la ventaja compctitiva desde la perspccliva de una eSlrategia global y
los obstáculos que impiden utilizarla se cxplican en la obra Estrategia competi_
tiva y en otros trabajos. '" Los mismos principios se aplican a la coordinación
regional o nacional de las cadenas dc valor.
Alcance industrial
Son numerosas las interrelaciones que se dan entre las cadenas de valor neceo
sarias para competir en industrias conexas. Pucde consistir en cualquier activi.
dad rclacionada con valores, tanto primarias (una oruanización de servicios
companidos) como de apoyo (desarrollo tccnológico conjunto o adquisición como
partIda de suministros comunes). El concepto de interrelaciones entre unidades
de negocios sc parcce al de interrelaciones geográficas entre las cadenas de
valor.
Las interrelacioncs entre unidades de ncgocios a vcccs influyen profunda_
mcnte en la ventaja competitiva, ya sea al reducir el costo o al mejorar la dife-
renciación. Así, un sistema logístico compartido pcrmitirá a la compañía obtcner
economías de escala, micntras que una fucrza compartida dc ventas que ofrezca
productos afincs podrá mejorar su eficacia con el cliente y, por lo mismo, facili-
tar la diferenciación. No en todas las interrelaciones se obtiene la ventaja com-
petitiva. Compartir las actividadcs gencra costos que es preciso compensar con
beneficios, pues las necesidades de algunas unidades de negocios quizá no sean
Iguales respecto a una actividad dc valor. En los capítulos 9, 10 Y II se cxplican las
IllterrclaclOnes cntrc unidades de negocios y sus implicaciones para la estrategia
corporativa y de esas unidades.
Coaliciones y alcance
Una empresa pucde conseguir los beneficios dc una integración más amplia en
su Illlenor o b,cn celebrar coaliciones con otras para obtener algunos o todos
ellos. Las coaliciones Son convenios a largo plazo que trascienden las operacio-
ncs de mcrcado, pero sin que IIcgucn a convertirse en fusiones. He aquí algunos
ejemplos: !tcencias tecnológicas, contratos de suministros, acuerdos de mercado-
tecnia y empresas conjuntas. Por medio de las coaliciones se alarga el alcance sin
ampliar la organización, para lo cual se firma un contrato Con otra a fin de que
IOConsúltcse a Puner (1985).
~ • &
La cadena de mlor y la l'l'ntaja competitil'll 57
l. e las actividades de valor (un contrato de abastecimiento) o se asocia con
rea IC . d' ) A '
I ara compartir actividades (una cmpresa conjunta de merca otecma. SI,
el a p hay dos ltpos
.. fundamentales de coa l'IClOn:
., 1as vertlca
. Ics y l'as Ilonzon
. ti'
a es.
pues, . .. . . d d
Las coaliciones permiten companlr actIVIdades SIt1neceslda e entrar en
os seomentos de la industria, en nuevas regiones geográficas ni en industrias
nuev <> • d'" "
cone xas.. Además , son un medio de lograr las ventajas de costos o IJerenCJaClon
de los nexos venicales sin recurrir a la integración, sino más bien superando las
dificuliadcs de coordinar firmas totalmente indepcndientes. Dado que suponcn
relaciones a largo plazo, debe ser posibles coordinarse más estrechamcnte con un
ocio que con una firma independientc, aunquc se II1curra en costos. En ocaSlo-
~es los problcmas para lograr este tipo de convenios y una coordinación pcrma-
nente entre los socios fuenes impiden las coaliciones o anulan sus benefiCIOS.
Los socios conservan su indcpendencia y surgen discusiones sobre cómo
repanir los beneficios de la coalición. Por tanto, su relativo poder negociador ~s
esencial al decidir cómo dividir las ganancias y dcternllna cl efecto que la coa!t-
ción tendrá en la ventaja competitiva. Por ejemplo, un socio fuene puede apro-
piarse dc las ganancias de una organización cllt~lpanida de mcrcadotecnia. La
función de las coaliciones en la velllaja competItIva se exp!tca en mi Itbro dedI-
cado a la estrategia global por su predominio en el ámbito internacional."
Alcance competitivo y definición del negocio
La relación cntre el alcance competitivo y la cadcna de valor siellla las bases para
definir las fronteras relevantes dc las unidadcs de negocios. Las unidades estra-
tégicamcnte bien difercnciadas se aíslan ponderando los beneficios de la intcgra-
ción y la desintegración y comparando la fucrza dc las intcrrelacioncs al alender
segmentos, regiones gcográficas o industrias afines con las difercncias dc las ca-
denas de valor más idóneas para hacerlo por separado. Si las diferencias dc las
regiones o dc los segmentos de productos y clicntcs requicren cadenas muy espe-
ciales, los segmclllOs definirán las unidades dc negocios. Por el contrario, los
beneficios sólidos y generales de la imegración o las interrelaciones geográficas o
industriales amplían las fronteras rclcvantcs de las unidades de negocios. Las
ventajas firmes de la intcgración vertical ensanchan las fronteras dc una unidad
de negocios para que abarquen las actividades ascendcntes o dcscendentes, mien-
tras que las ventajas débiles significan que cada ctapa es una unidad individual
de negocios. En cambio. las ventajas firmcs de la coordinación mundial de las
11 Poner, (lIJ. cit. Véase lambién a Porter, Fuller y Rawlinsun (IY¡';4).
 Vcntajacompetitiva 58 l.ü cadcna de valor y la \'l'/lt~a C'ompelitil'a---.2..~
---,

cadenas de valor significan que la unidad de negocios es global. micntras que las , . le 1'1 organización denominan "diferenciación", La separación de las
sólidas diferencias regionales o de país que requieren cadenas distintas implican tcaneos { , '.' , .. ~
loS "lcompaña de la neceSidad de COOI dlOm las, lo que se conoce como
fronteras geográficas de las unidades de negocios. Finalmente, cuando existen ill~ nidades se ' . d' "
u, ., " ASI' pues. , hay' 'jue establecer mecamsmos
raCIOIl.' e mtegraclon para
terreJaciones eSlrecbas entre dos unidades de negocios, conviene fusionarlas en "II1teg . , ue se lleve a cabo la coordinación requerida. Con la estructura orga-
una soja, Así pues, se definirá la unidad apropiada si se conoce la cadena óptima arantlZar I . _, .,. ''; 12
g . I se equilibran los hene!lclos de la separaclon e mtegraclon.
de valor para competir en diversos ámbitos y la forma en que las cadenas se rela. nlzacIOnad'Ia de v'llor ofrece un medio sistemático de dividir la empresa en acti.
cionan entre sí. Se retomará este tema después de explicar los principios de l La ca el ' . "
'dades individuales, Y por tanto podemos servIrnos de elJa para estudIar cómo
segmentación de la industria en el capítulo 7. a
VI , odrían agruparse. La figura 2-5 muestra una cadena de valor con una
eS:~c;u~a organi;acional típica sobrepuesta. Las fronteras organizacionales a
Lll clldena de valor y la estructura de la industria eS
veces no S e tl'azan
~,
alrededor de los gru!)OSde actividades que guardan,
mayores
'. as desde cI punto de vista económico, Además, las umdades como el
La e.structura de la industria moldea la cadena de valor y refleja las de la campe. semepnz, , . , . ,; ,;
. am ento do.compras y el de 1I1veslIgaclon y desarrollo suelen contener solo
depart . .. ..
t~ncla. RIge las relaciones de negociación con los clientes y proveedores que in.
una peq Ueñ'\, parte de las actIVIdades SimIlares ., que se llevan . a cabo. .
clden en la configuración de la cadena de una empresa y en la manera en que La necesidad de integración entre las umdades orgalllzaclonales es una mam-
los márgenes de utilidad se dividen entre compradores, proveedores y socios de la festación de los nexos. A menudo existen muchos dentro de la cadenade valor, y
coalición. La amenaza de sustitución en una industria influye en las actividades en muchas ocasiones la estructura organizacional ~o ofrece meCal1lSIllOSpara
de valor deseado por cI cliente. Las barreras contra la entrada afectan la coordinarlos u optimizarlos. La información necesana para ello rara vez se reca,
sustentabilidad de varias configuraciones de la cadena de valor.
ba en la cadena. Los gerentes encargados de las aCtIVIdades de apoyo, como la
Las cadenas de valor de la competencia a su vez constituyen el fundamento dministración de recursos humanos y el desarrollo tecnológico, algunas veces
de muchos elementos de la estructura de la industria. Por ejemplo, las economías ~o tienen una idea clara de cómo se relacionan con la posición competitiva glo-
de escala y el aprendizaje patentado nacen de la tecnología utilizada en las cade- bal de su empresa, lo cual sí resalta la cadena de valor. Finalmente, con frecuen.
nas de. valor de los rivales. Las neccsidades de capital para competir en una cia los nexos verticales no reciben suficiente importancia en la estructura
mdustna son resultado del capital colectivo requerido en la cadena. La diferen-
organizacional. , ,
ciación de los productos del sector industrial se debe a la forma en que se Una compañía debe ser capaz de trazar las fronteras de las Uludades mas cn
emplean en las cadenas de valor de los clientes. En conclusión, muchos elemen. annonía con SU3fuentes de ventaja competitiva y asegurar los tipos apropiados
tos de la estructura de una industria pueden diagnosticar analizando las cadenas de coordinación, para lo cual relacionará su estructura organizacional con la
de los competidores en un sector.
cadena de valor y los nexos en su interior y con los proveedores o canales. Si una
estructura corresponde a la cadena. mejorará la capacidad para crear y mantener
LA CADENA DE VALOR Y LA ESTRUCTURA la ventaja competitiva. No podemos estudiar este tema a fondo ahora, pero que,
ORGANIZACIONAL
remos subrayar su importancia en la elaboración de la estrategia.

La c~dena de valor es una herramienta básica para diagnosticar la ventaja com-

petItIva y encontrar medios de crearla y mantenerla, tema en que se centrarán los
capítulos siguientes. Pero la cadena también puede contribuir de modo sionifica.
tivo al diseño de la estructura organizaciona/. Esta última agrupa alguna; activi-
dades en unidades como mercadotecnia o producción. Esto se basa en que las
actIVIdades presentan semejanzas que conviene aprovechar integrándolas en un
de~a~lamento, y los departamentos a su vez se distinguen de otros conjuntos de
acttvldades por sus diferencias. Esta separación de actividades afines es lo que llEn Lawrencc y Lorsch (1967) se mencionan las primeras obras innovadoras.
Ventaja competitiva 60

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Capítulo VENTAJA
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3 COSTOS

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ow La ventaja en costos es uno de los dos tipos de ventaja competitiva que posee una
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w empresa. El costo tiene además importancia vital para las cstrategias de diferen-
" ciación, porque para aplicarlas es necesario mantenerse cerca de los competido-
res en este aspecto. No se conseguirá un desempeño sobresaliente si el precio más
alto resultante no supera el costo de la diferenciación. El compoJ1amiento de los
costoS también innuye profundamente en la estructura global de la industria.
Los dircctivos admiten la importancia del costo, y muchos planes estratégicos
ponen como meta el "liderazgo en costos" o la "reducción de costos". Pese a ello,
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su comportamiento rara vez se conoce bien. A menudo se observan grandcs dis-
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Z crepancias de los ejecutivos respecto a la posición que ocupa su empresa en los
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¡¡ costos y las causas de ello. Los estudios sobre el tema tienden a concentrarse en
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w los costos de manufactura, pero no consideran el impacto que actividades como
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O mercadotecnia, servicio e infraestructura tienen en la posición relativa. Más aún,
••c el costo de las actividades individuales se analiza de modo secuencial. sin iden-
« ¡¡ tificar los nexos entre las que pueden innuir el costo. Finalmente, a las compa-
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~~ " ñías les resulta muy difícil evaluar las posiciones de sus rivales en esta área, paso
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"w indispensable para juzgar su posición relativa. A menudo reClllTcn a comparacio-
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D~DD nes simplistas de índices de la mano de ohm y de costo de las materias primas.
Por lo regular, estos problemas se deben a que las compañías carecen de un
modelo sistemático para analizar los costos. La mayor parte de los trabajos de
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< 00 investigación abordan problemas limitados y adoptan una perspectiva a corto
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¡¡ no se emplean de manera correcta en el análisis de costos. La curva puede ser-
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En este capítulo se utiliza parte de nuestro tral:lajo conjunto con John R. Wclls.
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