NÚMERO DE GRUPO: 2

CASO: DEA en Caixa Terrassa

ELABORADO POR: Sergio Renato Aldana Alvarez (201047296) Jairo Ottoniel Chamo Orellana
(201047339), Manolo Fernando Pérez Prado (201047340), Fernando Rene Orellana Cabrera
(201047937) y Jonathan Daniel Marroquín (201047271)
CURSO: Seminario de Administración de Operaciones
FECHA DE ENTREGA: 31/01/2015

1. SITUACIÓN DE LA EMPRESA

La caja de ahorros está aplicando el Modelo DEA para desarrollar su plan estratégico para
lograr vender el servicio de financiamiento a empresas.

2. CONTEXTO DEL PROBLEMA

2.1 Antecedentes:

Los indicadores de eficiencia y productividad utilizados por Caixa Terrassa obedecían a los
estándares de la banca comercial. Caixa Terrassa había creado el Índice Valora en el cual se
asignaba una ponderación a cada variable, por ejemplo si en el año en curso su principal
objetivo estratégico era aumentar el volumen de depósitos administrados, se establecían
objetivos ambiciosos para alcanzarlo y una ponderación superior a dicha variable en el Índice
Valora.

Caixa Terrassa construyó un modelo DEA (Data Envelopment Analysis) para analizar la
eficiencia de 27 oficinas de banca empresa. Este modelo pretendía clasificar a todas las
oficinas de empresa según los mejores resultados obtenidos dado los recursos utilizados.

El estudio DEA de Caixa Terrassa contaba con las siguientes variables:

Variables input Variables output

Discrecional o controlable: Variables clave de estrategia (Índice Valora):

Número de empleados
No discrecionales o de entorno:
Índice de actividad económica
Índice de competencia
Resultados
Producción de depósitos administrados (millones de
euros) y producción de planes de pensiones
Planes de ahorro y fondos de pensión (en número de
operaciones.

En la primera presentación por parte de Enrique Lizaso y Javier de Celis de los resultados del
DEA Enric Mata observó que el modelo que pretendía clasificar a las 27 oficinas de empresa
según los mejores resultados obtenidos dados los recursos utilizados no establecía ninguna
ponderación previa en las variables del modelo. Es decir que una oficina podría ser
considerada con un 100% de eficiencia siendo buena únicamente en planes y depósitos y en
las demás variables no. Los directivos de Caixa Terrassa no necesitaban una metodología que
premiara solo a las oficinas que hacían bien determinada actividad olvidándose del resto.
Con la ayuda del profesor Julián Abad se asignaron ponderaciones a las variables output, por
ejemplo el peso asignado por el modelo DEA a la variable <resultados> debía ser mayor que
1,8 veces al peso asignado a la variable <producción de depósitos administrados> ya que
estratégicamente era considerada mejor una oficina con dicho perfil.

Esta información era necesaria para detectar las áreas de mejora, establecer objetivos de
crecimiento y la proyección de presupuestos. Además que la remuneración variable del
personal de cada oficina dependía, en buena parte, de la valoración alcanzada en cada índice.

La implementación de la metodología DEA perfeccionaría los sistemas de establecimiento de

objetivos, mejoraría el control y evaluación de la eficiencia. Por lo tanto habría que responder
si:

¿Permitiría establecer objetivos, a cada oficina, retadores y analizables de manera ajustada

según su competencia, su mercado potencial, su cuota de mercado y su dotación de personal?

¿Qué nos aportaría conocer la eficiencia comercial de cada oficina?

¿Cómo podría usarse de manera más idónea la información proporcionada por el DEA para
mejorar la eficiencia comercial de la red?

¿Mejoraría el DEA el conjunto de sistemas de gestión de recursos humanos?

2.2. Actores:

Enrique Lizaso (director del departamento de control financiero)

Javier de Celis (Ayudante de Enrique Lizaso)
Joan De Déu (asignó ponderaciones al DEA)
Enric Mata (Director general preocupado por los resultados del DEA)
Profesor Julián Abad (experto en DEA)

2.3. Sector Industrial: Servicios Financieros

2.3.1. Análisis de las 5 fuerzas competitivas:

1) Competencia actual: 46 Cajas de ahorro.

2) Clientes: Cuentahabientes de la provincia de Cataluña

3) Proveedores: Cuentahabientes

4) Competencia Potencial: la Caixa, Caixa Catalunya, Caixa Penedes, Caixa Tarragona, Caixa
Sabadell, Caixa Girona, Caixa Laietana, Caixa Manresa, Caixa de Manlleu.

5) Productos Sustitutos: Bancos de la provincia de Cataluña

3. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

En 1877 se fundó la caja de ahorros Caixa Terrassa, la cual durante sus primeros años de
operación se centró en brindar servicios financieros a particulares y familias de Terrasa
mediante la administración de ahorros y la concesión de préstamos hipotecarios.

En 1997 Caixa Terrassa decidió especializarse en la financiación a empresas, debido a la

entrada en vigencia de la Ley Fuentes Quintana que permitía a las cajas equiparar las
prestaciones de servicios financieros con la de los bancos.

Para 2003 se había situado en el tercer puesto de las denominadas cajas comerciales,
gestionando 9,200 millones de euros, más de 200 oficinas en toda Cataluña y ser reconocida
como una de las cajas comarcales con mayor aportación a la obra social.

3.1. Sistema de negocio: Proporcionar servicios financieros a todas las capas de la población
y destinar parte de los beneficios al desarrollo y al bienestar de la sociedad.

3.2. Organización: La empresa tiene una estructura organizacional vertical y la empresa está
dividida es departamentos dirigidos hacia un servicio de financiamiento. (Ver Anexos).

3.3. Estrategia de Mercadeo: Es destinar parte del beneficio que obtiene a la sociedad, eso lo
hace una empresa con responsabilidad social empresarial.

3.4. Estrategia empresarial: Eficiencia y Productividad

4. ANÁLISIS DEL PROBLEMA:

4.1. Análisis FODA: Fortaleza: El prestigio de la caja de ahorros respaldada por los 30 años de
vida. La implementación de estudios para mejorar la eficiencia y la productividad. Las 185
oficinas minoristas y las 22 oficinas. La legislación española. Oportunidades: Mejorar los
sistemas actuales de establecimiento de objetivos. Establecer objetivos de mejora creíble y
alcanzable. Identificar las oficinas con las peores prácticas y recompensar adecuadamente por
medio de objetivos estratégicos de caja, que permitirá la apertura nuevas oficinas. Debilidades:
La metodología DEA es muy compleja para que todas las personas que conforman Caixa
Terrassa, esto genera descontento con los jefes y personas de las diferentes oficinas.
Amenazas: Desincentivar la red comercial. Malestar en los directores de las oficinas porque
vendrán que sus remuneraciones variables depende de un indicador de eficiencia.
4.2. Diagnóstico Preliminar

De acuerdo con la Ley Fuentes Quintana, la liberación del sistema financiero español
equiparaba las prestaciones de servicios financieros, esto permitió que las cajas de ahorro
podrían brindar el servicio de financiamiento a empresa e inicio una nueva etapa de expansión.
Por esa razón, Caixa Terrassa había definido en su plan estratégico, el 20% de la red estaría
dedicada a las empresas. Por lo cual implementaron un modelo de análisis de datos
envolventes que permite medir la eficiencia de las operaciones y comparar los resultados de
mayor porcentaje de eficiencia con otras de menor porcentaje, a través de la división de
“output” y “input”. Esta metodología estaba en discusión por parte de los directores porque no
era justa con las variables de medición propuestos, por el cual este método implementaría
variables según el contexto que se encontrara cada oficina.

4.3. Herramientas de Análisis

METODO DEA
4.4. Análisis del Problema

5. PROPUESTA DE SOLUCIÓN

5.1. Descripción del Problema Principal

La implementación de la metodología DEA perfeccionaría los sistemas de establecimiento

de objetivos, mejoraría el control y evaluación de la eficiencia. Por lo tanto habría que
responder si:

¿Permitiría establecer objetivos, a cada oficina, retadores y analizables de manera ajustada

según su competencia, su mercado potencial, su cuota de mercado y su dotación de
personal?

¿Qué nos aportaría conocer la eficiencia comercial de cada oficina?

¿Cómo podría usarse de manera más idónea la información proporcionada por el DEA
para mejorar la eficiencia comercial de la red?
¿Mejoraría el DEA el conjunto de sistemas de gestión de recursos humanos?

5.2. Alternativas de Solución

¿Permitiría establecer objetivos, a cada oficina, retadores y analizables de manera ajustada

según su competencia, su mercado potencial, su cuota de mercado y su dotación de
personal?

A corto plazo: Aplicar las prácticas que han generado mejores indicadores de eficiencia en
las agencias de empresa marcadas como indicadas para aplicar el benchmarking, es decir
copiar las prácticas de las agencias eficientes en las agencias poco eficientes.

A largo plazo: Realizar un nuevo estudio DEA cuando la mayoría de agencias de empresa
lleguen a un 100% de eficiencia de esta forma se podrán formular nuevos objetivos más
ambiciosos generando así nuevos estándares de eficiencia.

¿Qué nos aportaría conocer la eficiencia comercial de cada oficina?

A corto plazo: las agencias que requieren mayor atención a nivel de gestión.

A largo plazo: la información necesaria para definir objetivos estratégicos de negocio.

¿Cómo podría usarse de manera más idónea la información proporcionada por el DEA
para mejorar la eficiencia comercial de la red?

A corto plazo: a través de la reducción del número de oficinas benchmark limitándose a  2

para hacer más eficiente el proceso.

A largo plazo: realizar un histórico de las acciones tomadas para mejorar los niveles de
eficiencia contrapuesto con análisis DEA periódicos.

¿Mejoraría el DEA el conjunto de sistemas de gestión de recursos humanos?

A corto plazo: readecuando el recurso humano de acuerdo con su oficina benchmark.

A largo plazo: haciendo proyecciones de necesidades de recurso humano de acuerdo con

los cambios de eficiencia esperados para el futuro.

5.3.  Evaluación de Alternativas

Alternativas Ventajas Desventajas

Aplicar las prácticas que han La metodología DEA No se toman en cuenta

generado mejores indicadores proporciona un marco otros factores como la
de eficiencia en las agencias de objetivo para determinar las cultura de la localidad, o
empresa marcadas como oficinas benchmark por lo eventualidades por lo
indicadas para aplicar el que es muy probable que que habrían elementos
benchmarking, es decir copiar aplicando esas prácticas se subjetivos en el análisis.
las prácticas de las agencias mejore la eficiencia.
eficientes en las agencias poco
eficientes.

Realizar un nuevo estudio DEA Permite reforzar el proyecto Costoso en tiempo y

cuando la mayoría de agencias de implementación DEA y recursos financieros.
de empresa lleguen a un 100% reafirmar sus resultados
de eficiencia de esta forma se concluyentes.
podrán formular nuevos
objetivos más ambiciosos
generando así nuevos
estándares de eficiencia.

Determinar las agencias que Es fácil de aplicar. Gerentes de agencia

requieren mayor atención a molestos por la no
nivel de gestión. confianza en sus
resultados.

Determinar la información
necesaria para definir objetivos
estratégicos de negocio.
Permite tener una visión
más amplia de negocio.
Puede ser que algunas
agencias no tengan la
capacidad de asumir
nuevas fronteras de
eficiencia.

Reducción del número de Facilidad de aplicación de Perdida de prácticas

oficinas benchmark limitándose las mejores prácticas. eficientes y destacables
a  2 para hacer más eficiente el en oficinas no tomadas
proceso. en cuenta.

Readecuar el recurso humano Modificar una de las Recurso humano

de acuerdo con su oficina principales entradas del descontento por
benchmark. modelo permitiría un modificaciones.
aumento de eficiencia.

Hacer proyecciones de Mejor planeación del Incertidumbre en el

necesidades de recurso recurso humano evitando recurso humano, el cual
humano de acuerdo con los así costos innecesarios. podría dejar la empresa
cambios de eficiencia para buscar opciones
esperados para el futuro. más estables.

5.4. Toma de decisión

Tomando en cuenta todas las opciones se llegó a la conclusión que es mejor aplicar las
prácticas que han generado mejores indicadores de eficiencia en las agencias de empresa
marcadas como indicadas para aplicar el benchmarking, es decir copiar las prácticas de las
agencias eficientes en las agencias poco eficientes ya que el modelo DEA brindó
resultados bastante concluyentes y objetivos de las mejores agencias.
5.5. Conclusiones

Plan de acción:

a) Establecer las mejores prácticas para cada una de las agencias benchmark.
b) hacer una revisión de las variables imput y output para cada oficina no eficiente.
c) Hacer grupos con las 13 agencias que requieren mejora para hacer manejable el
proyecto.
d) Elaborar manuales de mejora para cada uno de los grupos seleccionados.
e) Capacitar a las agencias en relación a las prácticas benchmark.
f) Realizar los ajustes a las variables imput y output para cada agencia, por ejemplo contrar
personal, reubicarlo o despedirlo.
g) Dar seguimiento con objetivos periódicos y con incentivos para alcanzar el 100% de
eficiencia en el plazo que determine Caixa Terrassa.
h) Verificar los logros de eficiencia en el DEA a realizarse para verificar el comportamiento
de la caja.

5.6. Recomendaciones

Es recomendable que los directivos estén plenamente convencidos y sumergidos en la

metodología DEA.

Realizar una trifoliar simplificando la explicación de este sistema de medición de la

eficiencia para los empleados operativos.

Concientizar al empleado que la metodología DEA brindará mayores beneficios para el en

el caso que el trabajo se está realizando con el fin de alcanzar los objetivos empresariales
utilizando los recursos asignados.

Verificar que las oficinas benchmark no estén realizando actividades que alteren su
calificación, por ejemplo que se están forzando a los trabajadores a cumplir metas
superiores o trabajar horas extras sin pago o cualquier otro aliciente de este tipo.

5.7. Bibliografía

JUAN FERNANDO LOPEZ, APLICACIÓN DE LA TÉCNICA DEA (DATA

ENVELOPMENT ANALYSIS) EN LA DETERMINACIÓN DE EFICIENCIA DE
CENTROS DE COSTOS DE PRODUCCIÓN, Universidad Tecnológica de Pereira,
2007.

6. Anexos