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DIAGNÓSTICO DE LA PLANIFICACION FINANCIERA EN PYMES DEL SECTOR

MANUFACTURERO DE DUITAMA

Maritza Andrea Ramírez Martínez

Candidata a Título de Administrador Industrial

María del Pilar Báez Roa

Docente Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia

Área temática: B) Finanzas

Palabras claves: Planificación Financiera, Gestión Financiera, Pequeñas y medianas empresas,

Sector Manufacturero, Planificación estratégica.
 DIAGNÓSTICO DE LA PLANIFICACION FINANCIERA EN PYMES DEL SECTOR
MANUFACTURERO DE DUITAMA

Resumen

Siendo conocedores de la importancia de las Pymes en el desarrollo económico de los países,

hemos querido a través del presente artículo hacer un aporte al mejoramiento de las Pymes
mediante un diagnóstico de la presencia de planificación financiera del sector manufacturero de
la ciudad de Duitama. La investigación realizada aplica la metodología para el análisis de la
gestión financiera en Pymes (Vera Colina, 2011), para 40 Pymes. Se encontró una presencia
media de planificación financiera en las empresas observadas y una asociación considerable.
INTRODUCCION

Las pymes por lo general nacen de una idea de emprendimiento de una persona que maneja
una labor, en donde la mayoría de las tareas se concentran en el propietario quien administra y
realiza las operaciones con ayuda de dos o tres personas más. A medida, que van creciendo se
van dividiendo las tareas, delegando funciones y afrontando las necesidades del día a día, sin un
proceso sistemático y científico, por lo que continuamente están tratando de sobrevivir. Sin
embargo, las investigaciones se han orientado principalmente a explorar los principales
problemas desde una óptica externa, tales como las regulaciones, las normas, el apoyo y
funcionamiento del Estado, los sistema tributario, y laborales, el acceso al financiamiento, entre
otros (Rodríguez, 2003), (Cohen & Baralla, 2012). Encontrando un vacío en las investigaciones
de las organizaciones referentes a una ausencia de conocimiento en las áreas de la gestión
empresarial representada en su baja capacidad administrativa que obstaculizan el crecimiento y
desarrollo internos la cual es una de las mayores dificultades que se les presenta a las Pymes
Colombianas para vincularse con el sector externo (Puyana, s.f.). Unido a esto Zevallos, 2003,
p.58 “las condiciones en que las pymes se desenvuelven en la región no les son particularmente
favorables, Esto en buena parte tiene que ver con sus competencias endógenas (bajo grado de
adopción tecnológica, poca calificación de sus trabajadores y/o del propio empresario, fragilidad
administrativa, baja productividad entre otros”.

Por lo anterior las PYMES tienen inconvenientes para el acceso a fuentes de financiamiento
debido a falta de información financiera que le permita a las instituciones que otorgan estas
fuentes tener una evaluación de la PYME que indique su éxito o fracaso y su buen o mal
desempeño. Por lo tanto si los empresarios no tienen los conocimientos para realizar una
adecuada gestión financiera (planificación y control financiero), obstaculizarán el buen
desempeño de las organizaciones sin permitir mejorar su competitividad e ingresar a las
oportunidades del mercado internacional.

Por otra parte las pequeñas y medianas empresas (PYMES) colombianas, al igual que en países
como Italia, España y el sudeste asiático, son el eje dinamizador de la economía que contribuye
a una mejor calidad de vida de la población. Tal es así, que existen alrededor de 1.330.085
Pymes registradas que generan más del 70% del empleo y más del 50% de la producción bruta
de la industria, el comercio y los servicios, según Pymes Portal empresarial Colombiano 2012.
Así mismo, se observa que el empleo que generan las pymes es de “mayor calidad” en cuanto a
estabilidad de ingresos, mayor número de trabajadores, mayor stock de capital, tecnología y
niveles de inversión, en comparación a la microempresa, características que favorecen la
integración en cadenas productivas y mayor productividad (Zevallos 2008). Por lo tanto es
relevante el apoyo a su creación y desarrollo.

Así mismo, aunque el gobierno y las instituciones financieras han desarrollado políticas y líneas
del apoyo a las PYMES, estos no han sido utilizados en gran parte como lo define Sánchez,
2007: “limitado acceso a préstamos de largo plazo por las exigencias y requisitos que les piden
las entidades financieras a los empresarios o para aquellas personas que quieren establecer un
negocio nuevo tales como falta de garantías o garantías limitadas, no contar con un historial
crediticio, ni estudios de proyecciones financieras, de mercado o planes de negocios”.
Igualmente, una investigación reciente, realizada por una de las agencias de la Asociación
Económica de América Latina y el Caribe (Lacea), mostró que los bancos no les prestan a las
Pymes porque les cuesta mucho evaluarlas y conocer si son buenas o malas (tomado de Arias,
2010).
Como se observa, el acceso al financiamiento para las PYMES representa un obstáculo para su
crecimiento, por lo que esta investigación quiere a partir de la investigación de la presencia y
articulación de los componentes de la gestión financiera (Planeación y control financiero) de las
empresas del sector manufacturero de Duitama, obtener información valiosa que contribuya al
mejoramiento de las PYMES, pudiéndose tomar acciones que reduzcan la dificultad para
acceder al financiamiento, tales como una capacitación a los empresarios respecto a
conocimientos de la Gestión financiera, ayudándolos a entender e implementar o mejorar la
función financiera en sus organizaciones, como también sugerir políticas públicas de
financiamiento.

Marco teórico

Pequeñas y Medianas Empresas

La clasificación de pequeñas y medianas empresas a nivel mundial no se encuentra unificada,

ya que su clasificación obedece a diferentes criterios como empleo, ventas, número de
empleados, activos totales entre otros. (Zevallos, 2003). En Colombia la clasificación de las
empresas está reglamentada por la ley 590 de 2000 y sus modificaciones (Ley 905 de 2004),
conocida como La ley Mipyme define: “Para todos los efectos, se entiende por micro incluidas las
Famiempresas pequeña y mediana empresa, toda unidad de explotación económica, realizada
por persona natural o jurídica, en actividades empresariales, agropecuarias, industriales,
comerciales o de servicios, rural o urbana que responda a los siguientes para metros:

Tamaño empresa Número de trabajadores Valor activos totales

Entre 51 y 200 Entre 5001 a 30.000
salarios mínimos
Pequeña empresa Entre 11 y 50 Menos de 5000 salarios
mínimos legales
Micro empresa No superior a 10 Menos de 500 salarios
trabajadores mínimos excluyendo la
vivienda.

Según informe Balance 2014 y perspectivas 2015 dado por la ANDI (Asociación Nacional de
Industriales), en el caso particular de Colombia, la industria manufacturera continúa rezagada
frente a otras actividades y frente al PIB total. En efecto, mientras el crecimiento promedio del
PIB entre 2000 y 2014 fue 4,2% anual, el PIB industrial apenas creció 0,2%. En 2014 no se logra
revertir esta tendencia y la industria sigue creciendo 4,5 puntos por debajo del PIB. A este
complejo entorno se sumaron los problemas de contrabando e informalidad. De otro lado,
pesaron desfavorablemente la desaceleración mundial que se reflejó en mercados
internacionales deprimidos y por consiguiente en una reducción en las exportaciones; la
disminución en los precios de los commodities, en particular el desplome del precio del petróleo
que no solo incide sobre la balanza externa, sino que además impacta las finanzas públicas; la
competencia de productos importados, en algunos casos en situaciones de competencia desleal;
los limitantes en competitividad, y, los problemas de informalidad y contrabando.

Para el 2015, en la EOIC (Encuesta de opinión industrial conjunta) se le ha preguntado a los

empresarios sobre los obstáculos que enfrentarán en el 2015. Además de las dificultades
generales a toda la economía señalan algunas que afectan más directamente la manufactura
como son la alta competencia y los bajos precios del mercado, el impacto del mayor ritmo de
devaluación sobre los precios de los insumos y de los bienes de capital, el contrabando y la
corrupción, la informalidad, los problemas regulatorios en algunos sectores, la competencia de
importaciones y los altos costos logísticos y de transporte, entre otros.

Concepto sector manufacturero

las actividades manufactureras están representadas por la transformación continua y a gran

escala de materias primas en productos transformables; dicha actividad se denomina en la
contabilidad nacional sectorial industrias manufactureras o simplemente manufactura, para así
distinguirlas de otras actividades transformadoras como la industria de la construcción –bienes
inmuebles– o las actividades de transformación primaria o artesanal –que no son continuas y a
gran escala– y de las terciarias –que no transforman materialmente productos–.Rebolledo, J.,
Duque, C., López, L., & Velasco, A. (2013).

Gestión financiera empresarial

Cibrán y otros, 2013 define, “La gestión financiera se define como el tratamiento metodológico
de la situación económica-financiera de la empresa con el fin de analizar, evaluar y controlar la
actividad desarrollada por la organización en el proceso de creación de valor. Esto incluye el
estudio de la gestión retrospectiva del pasado y la prospectiva con el diseño de planes
financieros.” Por otra parte Ortiz 2005, desde un enfoque más funcional dice que “la gestión
financiera debe cimentarse en decisiones que contribuyan a la sincronización perfecta de los
flujos monetarios, en forma tal que la integración de los recaudos y las disponibilidades iniciales
de efectivo permita el cumplimiento oportuno de los compromisos de deuda, como requisito que
favorece el mantenimiento de buenas relaciones laborales, comerciales y financieras. Además la
gestión debe propender por el uso eficiente de los recursos, para evitar las situaciones de
saturación o de ausencia de los mismos, toda vez que por ambos caminos se coartan las metas
de rentabilidad”.

La gestión financiera se estudió bajo los siguientes componentes definidos por Vera, 2010.

1) Condiciones para el desarrollo de la gestión financiera.

2) Desarrollo de procesos de planificación y control en la función financiera.
3) Parámetros financieros para toma de decisiones de largo.
4) Parámetros financieros para toma de decisiones de corto plazo.
5) Articulación de los componentes anteriores, para el desarrollo armónico y exitoso de la
gestión.

Las Finanzas en la Estructura Organizacional de la Empresa.

La función financiera en la estructura organizacional consolidada en una organización se

conforma por el vicepresidente de finanzas luego tesorero y contralor del tesorero se desprende
el administrador de capital, de crédito y de cambios, también el administrador de planificación
financiera y de efectivo y de fondos de pensiones, del contralor el administrador de contabilidad
administrativa y el de la contabilidad financiera, fiscal y contabilidad de costos, preparación de
balances, información del gobierno, entre otros. (Van Horne, 2002), (Ortiz,2005).
El objetivo primordial de la función financiera es la maximización de la riqueza de los accionistas
(García, 2009) (Gitman, 2007), y para cumplirlo la función financiera debe llevar a cabo la el
análisis y planeación financiera, crédito a clientes, evaluación de gastos prepuestos y recaudar
dinero para financiar las operaciones (Administración de efectivo), manejo de la contabilidad y
pago de dividendos entre otros, (Van Horne, 2002), (Ortiz,2005 . Actualmente el administrador
financiero también participa en la puesta en marcha de estrategias corporativas, objetivos y
metas de la organización. (Ortiz,2005).

Una de las herramientas que coadyuvan a la gestión financiera es el análisis financiero a través
de indicadores financieros se realiza un diagnóstico financiero que permite evaluar la situación y
desempeño de la empresa. Los indicadores financieros más utilizados tenemos de liquidez,
rentabilidad, endeudamiento y actividad. Por otro lado está el desarrollo de un plan financiero
que determinen las acciones a seguir a corto, mediano y largo plazo, en temas de efectivo y
utilidades.

Procesos de planificación y control financiero.

En el proceso de planificación financiera se debe partir de información externa e interna. La

información interna permite lograr una coherencia con las demás áreas de la organización y
obtener fortalezas y debilidades financieras y los criterios para definir las políticas financieras. De
la misma manera la información externa en cuantos factores políticos, ambientales, económicos
permitirá conocer la incidencia en las proyecciones, para luego desarrollar los planes
estratégicos y tácticos expresados en términos monetarios, para lo cual se busca información de
precios y costos de los diferentes factores productivos que servirán de insumo para la
elaboración de presupuestos, flujos de fondos, proyección de estados financieros. Ortiz, 2005).

Teniendo en cuenta que la planeación es dinámica ya que constantemente se debe realizar un

control del desempeño que comprende nuevamente la revisión de información y la evaluación
de los coeficientes de alcance de los resultados previstos a través de los indicadores, tales
indicadores pueden ser de eficiencia donde se observe la productividad en la utilización de los
recursos invertidos y de eficacia es decir la capacidad para producir los resultados. (Ortiz,
2005).

Planeación financiera

La planeación financiera, forma parte de las tareas del ejecutivo de finanzas. Los planes y
presupuestos financieros proporcionan “mapas” de las trayectorias a seguir para alcanzar los
objetivos de la empresa. Además, estos instrumentos proporcionan una estructura para
coordinar las diversas actividades de la empresa, actuando como un mecanismo de control para
establecer un patrón de funcionamiento respecto al cual puede evaluarse los resultados reales.
Es necesario, pues, comprender las dimensiones claves del proceso de planeación financiera
para poder mantener adecuadamente las actividades de una empresa, maximizando así el
precio de las acciones. (GITMAN, 2007).

Dos aspectos claves del proceso de la planificación financiera son la planificación de efectivo y la
planificación de utilidades. La planificación de efectivo implica la elaboración del presupuesto de
caja de la empresa. La planificación de utilidades implica la elaboración de estados proforma.
Tanto el presupuesto de caja como los estados proforma son útiles para la planificación
financiera interna; además, los prestamistas existentes y potenciales los exigen siempre. El
proceso de planificación financiera inicia con los planes financieros a largo plazo o estratégicos.
Estos, a su vez, dirigen la formulación de los planes y presupuestos a corto plazo u operativos.
(GITMAN, 2007).

Planes financieros a largo plazo (estratégicos).

Los planes financieros a largo plazo (estratégicos) establecen las acciones financieras
planeadas de una empresa y el impacto anticipado de esas acciones durante periodos que
varían de 2 a 10 años. Son comunes los planes estratégicos a cinco años y se revisan a medida
que surge nueva información significativa. Por lo general, las empresas que están sujetas a un
alto grado de incertidumbre operativa, ciclos de producción relativamente cortos, o ambas
situaciones, acostumbran usar horizontes de planificación más cortos.

Los planes financieros a largo plazo forman parte de una estrategia integrada que, junto con los
planes de producción y marketing, lleva a la empresa hacia metas estratégicas. Esos planes a
largo plazo consideran los desembolsos propuestos en activos fijos, actividades de investigación
y desarrollo, acciones de marketing y desarrollo de productos, estructura de capital y fuentes
importantes de financiamiento. También estarían incluidos el término de proyectos existentes,
líneas de productos o líneas de negocios, el pago o retiro de deudas pendientes; y cualquier
adquisición planeada. Estos planes reciben el apoyo de una serie de planes anuales de
presupuestos y utilidades. (GITMAN, 2007).

Planes financieros a corto plazo (operativos)

Los planes financieros a corto plazo (operativos) especifican las acciones financieras a corto
plazo y el impacto anticipado de esas acciones. Estos planes abarcan con frecuencia un periodo
de 1 a 2 años. Las entradas claves incluyen el pronóstico de ventas y diversas formas de datos
operativos y financieros. Las salidas claves incluyen varios presupuestos operativos, el
presupuesto de caja y los estados financieros proforma. La planificación financiera a corto plazo
inicia con el pronóstico de las ventas. A partir de este, se desarrollan planes de producción que
toman en cuenta los plazos de entrega (preparación) e incluyen los cálculos de las materias
primas requeridas. Mediante los planes de producción, la empresa puede calcular las
necesidades de mano de obra directa, los gastos generales de la fábrica y los gastos operativos.
Una vez realizados estos cálculos, se elabora el estado de resultado proforma y el presupuesto
de caja de la empresa. Con las entradas básicas (estados de resultados proforma, presupuestos
de caja, plan de desembolso en activos fijos, plan de financiamiento a largo plazo y balance
general del periodo actual) es posible desarrollar finalmente el balance general proforma.
(GITMAN, 2007).

Cuestionario “Gestión Financiera en pequeñas y medianas empresas.

El cuestionario diseñado por la Doctora Mary Vera Colina, está conformado por 62 ítems con
opciones de respuesta cerrada y alternativas de respuesta tipo escala, con un nivel de medición
por intervalos. De esta forma, para cada planteamiento presentado, el gerente selecciona entre
alternativas de respuesta que equivalen a diferentes grados de presencia de procedimientos de
gestión financiera en su empresa. Adicionalmente, en cada ítem se incluye una alternativa para
respuesta abierta, si las opciones disponibles no son suficientes para reflejar la situación
particular de la empresa. (Vera, 2010) (Ver anexo A).
DIMENSIONES
5. Parámetros financieros para toma
de decisiones de largo plazo.
(Suárez, 2003; Kogan Page y col,
2002; Ortiz, 2005).
6. Parámetros financieros para toma
de decisiones de corto plazo.
(Ortiz, 2005; Santandreu y
Santandreu, 2000; Brigham y
Houston, 2006; Gitman, 2007).
7. Articulación de los componentes.
SUB DIMENSIONES INDICADORES
Parámetros de - Análisis de riesgo.
rendimiento y riesgo - Análisis de rentabilidad.
en el análisis de
inversiones.
Planificación del tipo - Inversiones de expansión.
de inversión. - Inversiones de reemplazo.
- Inversiones de innovación.
- Inversiones financieras.
- Desincorporación.
Métodos para la - Métodos estáticos.
evaluación de - Métodos dinámicos.
inversiones.
Composición de la - Definición anticipada.
estructura financiera - Relación deuda patrimonio.
Alternativas de - Análisis de costos financieros.
financiamiento - Tipos de financiamiento de largo plazo.
planificadas
Saldos disponibles - Elaboración de presupuesto.
en tesorería. - Acciones ante déficit/superávit.
Crédito y cobranzas - Definición de política de crédito.
a clientes.
Manejo de - Definición de política de inventarios.
inventarios
Alternativas de Tipo de financiamiento utilizado
financiamiento
planificadas
Asociación de corto - Correlación de componentes
plazo.
Asociación de largo - Correlación de componentes
plazo Asociación
total de - Correlación de componentes
componentes.

Metodología

La metodología utilizada es la aplicada por la Doctora Mary Vera, resultado de su tesis doctoral y
aplicada al sector manufacturero venezolano la cual se describe a continuación:

Se plantea una investigación cuantitativa de tipo explicativo, que intenta

identificar algunas de las causas que pueden estar originando situaciones
problemáticas en el desempeño de las Pymes, especialmente en lo que
respecta a su limitado acceso a los recursos financieros. Este orden explicativo
involucra procesos exploratorios, descriptivos y correlacionales, con la finalidad
de ofrecer una mayor comprensión del fenómeno estudiado (Hernández et al,
 2010). Se utiliza un plan de trabajo o diseño de investigación de campo, no
experimental (ex post facto), transversal, exploratorio, correlacional (Hernández
et al, 2010; Hurtado, 2007; Ryan et al, 2004).

Se utilizó como técnica de recolección de información la encuesta de 62 preguntas cerradas y

alternativas de respuesta tipo escala, con un nivel de medición por intervalos (Hurtado, 2010,
Hernández et al, 2010: 306). De esta forma, para cada planteamiento presentado, el gerente
selecciona entre alternativas de respuesta que equivalen a diferentes grados de presencia de
planificación financiera (véase Vera, 2010).

Se incluyen preguntas y alternativas de respuesta que serán precodificadas para representar

tres niveles de presencia de esa variable, cada uno de ellos con una puntuación cuantitativa:

- Alta presencia de planificación (2 puntos).

- Presencia media de planificación (1 punto).

- Baja presencia de planificación (0 puntos).

Las empresas se tomaron de la base de satos de la Cámara de Comercio de Duitama. Se realizó

un censo debido al poco número de empresas pequeñas y medianas del sector manufacturero
de la ciudad de Duitama, representadas en actividades metalmecánicas, agroindustria,
siderúrgica, de alimentos entre otras.

Análisis de resultados

Se analizaron 36 encuestas se calcularon los promedios para cada indicador de cada dimensión
y se realizaron los respectivos gráficos para observar su comportamiento y determinar las
asociaciones.

COMPONENTE 1 Condiciones para el desarrollo de la gestión financiera.

1. Presencia de planificación estratégica

SUBDIMENSION Puntuación
DISEÑO EXPLICITO DEL
PLAN ESTRATEGICO 1,275
ANALISIS DE FORTALEZAS
Y DEBILIDADES 0,91
ANALISIS DE VARIABLES
DEL ENTORNO 1,5
DEFINICION DE
OBJETIVOS DEL PLAN 0,91
ANALISIS DE
ESTRATEGIAS 1,1
ASIGNACION DE RECURSOS
A LAS ACCIONES PREVISTAS
EN EL PLAN 1,025
PROMEDIO 1,12
Presencia de planificación estratégica

Se encuentra que las empresas medianas cuentan con lineamientos estratégicos y las empresas
pequeñas conocen solo su propósito. No se observa un estudio de las fortalezas y debilidades
de la organización, respecto a las variables del entorno de las pymes la más estudiada son los
proveedores respecto a las opciones de financiación para encontrar el menor costo. En cuanto a
variables como la definición de objetivos y estrategias es baja su presencia. En general se puede
decir que, la planificación estratégica responde más a un requisito solicitado por las entidades
financieras para acceder al financiamiento y no a un estudio y análisis útil para el crecimiento y
sostenimiento de su organización.

2. Análisis Funcional de la Gerencia Financiera

SUBDIMENSIONES Puntuación
CONTRIBUCION CON EL DISEÑO
DEL PLAN ESTRATEGICO 0,7
DISPONIBILIDAD DE PERSONAL
CAPACITADO 1,62
ANALISIS DE INDICADORES
FINANCIEROS 0,82
COMPARACION CON LA
GERENCIA FINANCIERA DE
EMPRESAS SIMILARES 0,62
DISEÑO DE PLAN FINANCIERO
SEGÚN LINEAMIENTOS DE
ESTRATEGIA 0,8
PROMEDIO 0,912

Se encuentra una presencia baja en cuanto al análisis funcional de la gerencia financiera, la cual
obedece más a la presentación de requerimientos contables para lo cual cuentan con personal
capacitado y no a planes y análisis financieros.

3. Existencia de mecanismos de control estratégico.

SUBDIMENSIONES Puntuación
EVALUACION DEL LOGRO DE
OBJETIVOS ESTRATEGICOS 1,17
DEFINICION DE INDICADORES DE
GESTION
0,8

FRECUENCIA DE EVALUACION 0,8

PLANIFICACION DE
CORRECTIVOS A DESVIACIONES
DEL PLAN 0,55
Promedio 0,83
Las pymes mostraron condiciones de presencia baja ya que no cuenta con mecanismos de
seguimiento y control estratégico, se observó que en las pequeñas empresas utilizan el sistema
tradicional de objetivos a corto plazo y de su evaluación histórica.

COMPONENTE 2: Procesos de Planificación y Control Financiero

SUBDIMENSIONES Puntuación
FORMULACION DE OBJETIVOS Y
METAS 1,11

DEFINICION DE ESTRATEGIAS 1,12

DISEÑO DE POLITICAS 1,12
DEFINICION DE MECANISMOS DE
CONTROL 1
PREPARACION DE DOCUMENTOS
DEL PLAN FINANCIERO 0,97
PROMEDIO 1,064
Se encuentra una presencia media con tendencia a la baja de procesos de planificación y control
financieros ya que las políticas financieras son a corto plazo y los proyectos a futuro obedecen
más a una idea para expandirse en el mercado pero no han realizado un estudio completo
basado en un plan financiero.

COMPONENTE 3. Parámetros Financieros para la toma de decisiones de largo plazo

SUBDIMENSIONES Puntuación
PARAMETROS DE RENDIMIENTO
Y RIESGO EN EL ANALISIS DE
INVERSIONES 0,8
PLANIFICACION DELTIPO DE
INVERSION 1,15
METODOS PARA LA EVALUACION
DE INVERSIONES 1
COMPOSICION DE LA
ESTRUCTURA FINANCIERA 1,47

ALTERNATIVAS DE
FINANCIAMIENTO PLANIFICADAS
1,39
PROMEDIO 1,162
El comportamiento de las pymes respecto a los parámetros financieros para toma de decisiones
de largo, se observa una presencia media con tendencia a la baja. Se observa una planificación
en la estructura de capital para el financiamiento de las inversiones y una gran ausencia de
estudios de rendimientos, riesgo y análisis de las inversiones. Se observa una prevención a un
alto endeudamiento, mantienen una diferencia significativa en relación del capital propio y los
pasivos, ya que una de sus prioridades es cumplir con todas las obligaciones financieras
buscando siempre pagar el menor interés.

En cuanto a las alternativas de financiamiento planificadas las empresas tienen un

comportamiento medio ya que las pymes se preocupan por averiguar el impacto del costo de los
intereses. A la hora de financiar las operaciones de estas empresas la mayoría de las empresas
pequeñas buscar acceder a créditos bancarios mientras que otras utilizan el aporte de los socios
o las utilidades retenidas las reinvierten en las empresas, cumpliendo con la teoría de la
jerarquía.

COMPONENTE 4. Parámetros financieros para la toma de decisiones de corto plazo

SUBDIMENSIONES Puntuación
SALDOS DISPONIBLES EN
TESORERIA 1
CREDITO Y COBRANZAS A
CLIENTES 1,17
MANEJO DE INVENTARIOS 1,72

ALTERNATIVAS DE
FINANCIAMIENTO PLANIFICADAS
1,12
PROMEDIO 1,2525

Lo relacionado con los Parámetros financieros para toma de decisiones de corto plazo las
empresas que tienen un excedente de fondos en efectivo prefieren Mantenerlo disponible para
utilizarlo en las obligaciones mensuales financieras, sin embargo otras empresas buscan reducir
los intereses a pagar con las obligaciones bancarias y adelantan los pagos a los pasivos o
negocian con los clientes descuentos por pronto pago es la mejor alternativa.

En general para la variable planificación financiera muestra la tendencia a aplicar procesos

empíricos e intuitivos en sus decisiones y los procesos formales son dirigidos a requisitos y no a
un análisis y evaluación de la situación financiera real de la organización. Se observa proceso
formales en los proceso de corto plazo.

COMPONENTE 5. Articulación de los componentes anteriores, para el desarrollo armónico y

exitoso de la gestión.

PARAMETROS PARAMETROS
PRESENCIA DE ANALISIS EXISTENCIA DE PROCESOS DE FINANCIEROS PARA FINANCIEROS PARA
PLANIFICACION FUNCIONAL DE LA MECANISMOS DE PLANIFICACION Y TOMA DE TOMA DE
ESTRATEGICA GERENCIA CONTROL CONTROL DECISIONES DE DECISIONES DE
FINANCIERA ESTRATEGICO FINANCIERO LARGO PLAZO CORTO PLAZO

PRESENCIA DE 1 0,90412162 0,821127245 0,940393821 0,884586513 0,711464388

PLANIFICACION
ESTRATEGICA

ANALISIS FUNCIONAL DE 0,90412162 1 0,904311177 0,894638511 0,930887146 0,844360272

LA GERENCIA FINANCIERA
EXISTENCIA DE 0,821127245 0,904311177 1 0,839783977 0,827440542 0,819266357
 MECANISMOS DE
CONTROL ESTRATEGICO
PROCESOS DE
PLANIFICACION Y 1
CONTROL FINANCIERO 0,940393821 0,894638511 0,839783977 0,907720635 0,747930585

PARAMETROS
FINANCIEROS PARA 0,884586513 0,930887146 0,827440542 0,907720635 1 0,825054656
TOMA DE DECISIONES DE
LARGO PLAZO

PARAMETROS
FINANCIEROS PARA 0,711464388 0,844360272 0,819266357 0,747930585 0,802953357 1
TOMA DE DECISIONES DE
CORTO PLAZO

En general las menores asociaciones se encuentran entre los parámetros financieros para la
toma de decisiones de corto plazo y presencia de planificación financiera. Las empresas no
desarrollan una planeación estratégica o si la tienen es incompleta, además que no desarrollan
procesos formales de largo plazo.

En general la correlación entre los componentes es media, observándose asociaciones mínimas

entre los procesos de planificación y control y toma de decisiones de corto y largo plazo, esto
obedece a que no se desarrolla una planificación formal con su respectivo seguimiento y control,
o si la hay no se relaciona con las decisiones de corto y largo plazo ya que su evaluación es
anual y no se dirigen hacia un objetivo estratégico.
 BIBLIOGRAFIA

Arias, F. (2010). Esfuerzos Que valen Oro. Medellín. El Colombiano.

Cibrán. P., Prado C., Crespo M., & Huarte G. Planificación Financiera. Bussinessmarketing
school.
Cohen, A. B. (2012). La situacion de las PYMES en America Latina,Fundacion Mediterranea.
Martínez, C. (2002). Administración de organizaciones. Bogotá. Universidad Nacional de
Colombia
Ortiz, A. (2005). Gerencia financiera y diagnostico estrategico (2 ed.). Mc Graw Hill.
Puyana, D. (s.f.). La Problemática De Las Pymes en Colombia: Internacionalizarse o Morir.
Recuperado de http://www.usergioarboleda.edu.co/pymes/noticia1.htm
Rebolledo, J., Duque, C., López, L., & Velasco, A. (2013). Perfil del sector manufacturero
Colombiano. Magazín Empresarial, 9(19), 49-61
Rodríguez, A. (2003). La realidad de la PYME colombiana. Desafío para el desarrollo.
Documento trabajado por FUNDES Colombia.
Sánchez, J., Osorio, J., & Baena, E. (2007). Algunas Aproximaciones Al Problema De
Financiamiento De Las Pymes En Colombia. Scientia et Technica Año XIII, No 34.
Silva, R. (2002). Teoría de la Administración. México. Thomson.
 Van J., Wachowicz M., Fundamentos de administración financiera. Pearson. México
Vera Colina, M. A. (2011). Metodología para el análisis de la gestión financiera en Pymes.
Universidad Nacional.
Zevallos, E. (2003). Micro, pequeñas y medianas empresas en América Latina. En Revista de la
CEPAL. No. 79, Abril.
Zevallos, E. (2008). Pymes, tecnología y gestión de información. Sistema Económico
Latinoamericano y del Caribe (SELA)

Anexo A. Sistematización de la variable: Gestión financiera.

Sistematización de la variable: Gestión financiera.
DIMENSIONES 3 SUB INDICADORES
DIMENSIONES
Condiciones para el desarrollo de Diseño explícito de - Lineamientos considerados
la gestión financiera: plan estratégico. Finalidad del plan
1. Presencia de planificación Análisis de - Identificación de fortalezas
estratégica. fortalezas y - Identificación de debilidades
(Santandreu y Santandreu, 2000; debilidades - Factores externos.
Francés, 2001) Análisis de
variables del
entorno
Definición de - Objetivos por área.
objetivos del plan. - Objetivos empresariales.
Análisis de - Alternativas estratégicas
estrategias.
Asignación de - Tipos de recursos asignados.
recursos a las
acciones previstas
en el plan
Condiciones para el desarrollo de Contribución con - Existencia de departamento
la gestión financiera: el diseño de plan financiero.
2. Análisis funcional de la gerencia estratégico. - Participación en el diseño de
financiera. planes.
(Francés, 2001) Disponibilidad de - Contratación de personal.
personal - Calificación de personal.
capacitado.
Análisis de - Utilización de indicadores
indicadores financieros.
financieros.
Comparación con - Situación de otras empresas.
la gerencia
 financiera de
empresas
similares.
Diseño de plan - Elaboración de plan financiero.
financiero según - Ajustes para adaptarse al plan.
lineamientos de
estrategia.
Condiciones para el desarrollo de Evaluación del - Seguimiento del plan.
la gestión financiera: logro de objetivos
3. Existencia de mecanismos de estratégicos.
control estratégico. Definición de - Indicadores departamentales.
(Santandreu y Santandreu, 2000; indicadores de - Indicadores generales
Francés, 2001; Díez y López, gestión.
2001) Frecuencia de - Anual
evaluación. Trimestral
- Otra
Planificación de - Previsión de correctivos.
correctivos a
desviaciones del
plan
4. Procesos de planificación y Formulación de - Definición de objetivos.
control financiero. objetivos y metas. - Definición de metas
(Brealey y Myers, 2005; Díez y Definición de - Estrategias de inversión.
López, 2001; Suárez, 2003). estrategias. - Estrategias de financiamiento.
Diseño de políticas - Políticas para largo plazo
- Políticas para corto plazo
Definición de - Medición de resultados.
mecanismos de - Comparación de resultados
control . Diseño de acciones correctivas.
- Asignación de responsabilidades.
Preparación de - Elaboración de documento impreso.
documentos del - Usuarios de documento.
plan financiero.
Fuente: Vera, 2010