Diplomado en Gestión Escolar con Liderazgo Pedagógico

Módulo 3 - Material S42

Aprendiendo del futuro

¿Cómo podemos formular una estrategia frente a la incertidumbre?

Esa es la pregunta fundamental que los líderes deben plantearse mientras se preparan
para el futuro. Incluso, antes de la crisis de Covid-19, la incertidumbre era amplia y
nuestra vida se caracterizaba por su volatilidad, incertidumbre, complejidad y
ambigüedad, además de ser turbulenta, incierta, novedosa y ambigua.
Los líderes que no están familiarizados con trabajar con la incertidumbre tratan de
buscar refugio en el corto plazo más predecible y favorecen el presente sin pensar en el
futuro. Esto, sin embargo, puede traer consecuencias complejas, porque lo que se
decide hoy impactará altamente en las acciones que sucederán posteriormente.

Sin negar que hoy la tiranía del presente es extrema, es también importante pensar en
que, para superar las crisis, se debe articular el movimiento actual con lo que sucederá
en el futuro.

Previsión estratégica
Se trata de un proceso en el que no se busca predecir el futuro, sino imaginar muchas
posibilidades de forma creativa y que den lugar a momentos en los que se aumenten
las posibilidades de sentir, dar forma y adaptarnos a lo que sucederá en los años
venideros.

La previsión estratégica toma como punto de partida el aceptar la incertidumbre del

futuro y supone la planificación de escenarios. Esta involucra varias etapas: identificar
las fuerzas que darán forma a las condiciones operativas y de mercado futuras; explorar
cómo pueden interactuar esos controladores imaginando una variedad de futuros
plausibles; revisar los modelos mentales del presente sobre la base de esos futuros; y
luego usar esos nuevos modelos para diseñar estrategias que preparen a las
organizaciones para lo que sea que depare el futuro. Es un proceso de exploración
constante que permite tender puentes flexibles entre las acciones en el presente y el
pensamiento del futuro. Es un acto que institucionaliza la imaginación.

Los límites de la experiencia

En situaciones de incertidumbre, solo podemos adivinar lo que podría suceder, porque
carecemos de la experiencia para medir el resultado más probable. En muchas
situaciones inciertas, los gerentes, de hecho, recurren a la analogía histórica para
anticipar el futuro. Cuando las situaciones carecen de analogías con el pasado, es difícil
imaginar el futuro.

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La incertidumbre está marcada por la novedad, que, por definición, carece de

antecedentes. Es en ese momento cuando entra en juego la previsión estratégica.
Kahn, ante una situación de incertidumbre sin precedentes, planteó desarrollar
simulaciones como juegos de guerra y escenarios. La exploración permite la
explotación de ideas. Los expertos en gestión han señalado durante mucho tiempo
que, para sobrevivir y prosperar con el tiempo, las organizaciones deben explotar las
competencias existentes y explorar otras nuevas. Necesitan ser "ambidiestros". Esto
supone exigir distintas formas de pensar y requiere diferentes estructuras organizativas.

Ser ambidiestros requiere que los gerentes resuelvan, de alguna manera, esta paradoja.

Sin embargo, quizás lo más interesante y lo más importante para resolver la supuesta
paradoja entre exploración y explotación es comprender que las demandas del pasado
y el futuro no son competidoras, sino complementarias. Esto último exige que
cambiemos la concepción del tiempo. Los humanos tienden a concebir el tiempo como
lineal y unidireccional, como pasar del pasado al presente al futuro, con cada marco de
tiempo discreto. Recordamos ayer; experimentamos hoy; anticipamos mañana. Pero, la
mejor planificación de escenarios abarca una concepción del tiempo decididamente no
lineal, implica la interacción de mundos que nos puedan colocar en diferentes
momentos. Se trata de entender al tiempo como un bucle.

Todo lo anterior supone que se deba aprender no solo de la experiencia pasada, sino
también de futuros imaginados. Para ello, se puede seguir las siguientes pautas:

• Invita a las personas adecuadas a participar

Identifica a personas que cuenten con diferentes habilidades y que se encuentran
dispuestas a desafiar los modelos mentales de cómo funciona el mundo.
Procura incluir a personas con diferentes roles organizacionales, puntos de vista y
experiencias personales. Es importante que todas ellas puedan contribuir a identificar
percepciones, pensamientos y acciones. Durante esta fase, se identifica suposiciones,
motivaciones e incertidumbres.
Cuando se establece un escenario, se debe reconocer que es solo uno de los muchos
futuros posibles. Además, se debe reconocer qué supuestos serían útiles revisar.
Imagine futuros plausibles y dramáticamente diferentes. Se trata de invitar a las
personas a imaginar cómo se ve el futuro en cinco, diez o veinte años.

• Habita esos futuros

Una vez que se haya establecido los escenarios, es importante fomentar que las
personas se sientan conectadas con esos futuros inventados, que sientan que pueden
estar inmersos en esa experiencia. Para ello, es importante que los participantes se
desconecten del presente.

• Identifica estrategias específicas útiles para futuros posibles

Forme equipos para habitar cada uno de los mundos del futuro lejano. A partir de la
inmersión de las personas, es importante pensar en qué acciones se podrían hacer para
operar mejor en ese futuro creado. Una vez que los grupos desarrollen estrategias para
sus mundos, reúnalos para comparar notas.

• Implementa esas estrategias

Para articular la visión con la acción, los líderes deben establecer un sistema formal que
exija que los gerentes tengan que explicar explícitamente cómo sus planes colaboran
con el cumplimiento de las nuevas estrategias de la empresa.
Primero, pueden proporcionar a los participantes un lenguaje común para hablar sobre
el futuro. En segundo lugar, pueden generar apoyo para una idea dentro de una
organización, de modo que, cuando la necesidad de implementación sea clara, pueda

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moverse más rápido. Finalmente, pueden permitir a los participantes actuar a nivel de
unidad.

• Articula el proceso
A la larga, obtendrá el mayor valor de los ejercicios de escenarios al establecer un ciclo
que repita el proceso. Ser ambidiestro permitirá prosperar en las mejores condiciones y
es esencial para sobrevivir en las peores condiciones.

CONCLUSIÓN
La previsión estratégica —la capacidad de sentir, dar forma y adaptarse a lo que
sucede— requiere una exploración iterativa, ya sea a través de la planificación de
escenarios u otro método.
Por supuesto, la previsión estratégica también nos permite identificar oportunidades y
amplifica nuestra capacidad para aprovecharlas. Los momentos de incertidumbre tienen
un gran potencial empresarial. Como Wack escribió una vez en estas páginas:
"Precisamente en estos contextos, no en tiempos estables, se encuentran las
oportunidades reales para obtener una ventaja competitiva a través de la estrategia".
Se necesita fuerza para enfrentarse a la tiranía del presente e invertir en la imaginación.
La previsión estratégica permite que ambos sean posibles y ofrece a los líderes una
oportunidad de heredar. Después de todo, serán juzgados no solo por lo que hacen hoy,
sino por lo bien que tracen un rumbo hacia el mañana.

Editado Scobilc, J. P. (2020). Learning from the future. Harvard Business Review.
Recuperado de https://hbr.org/2020/07/emerging-from-the-crisis [Consulta: 01
de julio de 2020]