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PLAN DE MEJORAMIENTO ESTRATEGICO EN EL CENTRO DE SALUD

“HERMES ANDRADE MEJÍA” DEL MUNICIPIO DE TANGUA, APOYADO EN LA
HERRAMIENTA CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI), PARA EL AÑO 2019
OSCAR GUSTAVO MEJIA ORDOÑEZ
CORPORACIÓN UNIVERSITARIA AUTÓNOMA DE NARIÑO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA ADMINISTRACION DE EMPRESAS
SAN JUAN DE PASTO
2019
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PLAN DE MEJORAMIENTO ESTRATEGICO EN EL CENTRO DE SALUD
“HERMES ANDRADE MEJÍA” DEL MUNICIPIO DE TANGUA, APOYADO EN LA
HERRAMIENTA CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI), PARA EL AÑO 2019
Trabajo de grado presentado como requisito para optar al titulo de Administrador

de Empresas
Asesor
Esp. DANI GERMAN TOBAR ALARCON
CORPORACIÓN UNIVERSITARIA AUTÓNOMA DE NARIÑO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA ADMINISTRACION DE EMPRESAS
SAN JUAN DE PASTO
2019
3
AGRADECIMIENTOS
En primera instancia a Dios todo poderoso y a la virgen de Las Lajas porque sin la
bendición de ellos nada de esto hubiera sido posible, siempre me han guiado por
el mejor camino para llegar a la meta de este gran proceso.
A mi esposa Yamile e hijas Yulieth y Sofía que soportaron mi ausencia en las

noches durante todo el tiempo de mi carrera y por esto se convierten en el motivó
para no desfallecer y llegar a sacar adelante mi carrera profesional.
Al Ing. Wilson Guerrero Martínez, Profesional Universitario - Área de Calidad del

Centro de Salud “ Hermes Andrade Mejía” E.S.E quien desde el primer momento
abrió las puertas de la empresa, colaborando todo el tiempo en lo que más pudo,
para encontrar la mejor solución a lo que se iba presentando durante el desarrollo
de la investigación.
DEDICATORIA
4
A Dios y la Virgen de las Lajas, por ser mi mano derecha.
A mis padres que desde el cielo iluminan mi andar, que con su gran ejemplo
permitieron que realizara las cosas de la mejor manera posible, siempre los llevare
en mi corazón.
A mi querida esposa Yamile, que con su apoyo incondicional encontré la fuerza

que me ayudo a salir a delante y forjar el anhelo de ser un gran profesional.
A mis hijas Yulieth y Sofía, que son el motor de mi vida.
CONTENIDO
5
Pág.
PRESENTACION DEL R.A.E.
INTRODUCCIÓN 11
1. TÍTULO 12
2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 12

2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 12
2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 13
2.3 JUSTIFICACIÓN 14
3. OBJETIVOS 16
3.1 OBJETIVO GENERAL 16
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 16
4. REFERENTES TEORICOS 17
4.1 MARCO TEÓRICO 17
5. DISEÑO METODOLÓGICO 44
5.1 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN 44
5.2 TIPO DE INVESTIGACION 44
5.3 ENFOQUE 44
5.4 METODO 45
5.5 VARIABLES 45
5.6 DETERMINACION DEL UNIVERSO INVESTIGATIVO 46
5.6.1 Determinación de la Población 46
5.6.2 Determinación de la muestra 47
5.7 FASES DEL PROCESO 47
6. PRESENTACION DE RESULTADOS 48
7. CONCLUSIONES 98
8. RECOMENDACIONES 99
BIBLIOGRAFÍA 100
CIBERGRAF IA 101
LISTA DE TABLAS
6
Pág.
Tabla 1. Variables de la investigación 36

Tabla 2. Posibilidad de ascenso 54
Tabla 3. Campañas preventivas 54
Tabla 4. Actividades deportivas y recreativas 54
Tabla 5. Programas de motivación 56
Tabla 6. Programas de condiciones de vida 56
Tabla 7. Promoción y protección del cuerpo 56
Tabla 8. Campañas preventivas 57
Tabla 9. Programas de prevención enfermedades laborales 57
Tabla 10. Sistema de retribución 57
7
TABLA DE IMAGENES
Pág.
Imagen 1. Matriz PCI. 21

Imagen 2. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) 23
Imagen 3. Matriz perfil competitivo externo (MPCE) 24
Imagen 4. Matriz de evaluación de factores externos. 27
Imagen 5. Matriz Mckinsey . 28
8
LISTA DE GRAFICAS
Pág.
Grafica 1. Tipo de contratación 39

Grafica 2. Conocimiento plataforma estratégica 40
Grafica 3. Políticas de direccionamiento 40
Grafica 4. Servicios atendidos 41
Grafica 5. Retribución y oportunidades 41
Grafica 6. Estilo de manejo jefe inmediato 42
Grafica 7. Dirección adecuada del jefe inmediato 42
Grafica 8. Personal suficiente 43
Grafica 9. Equipos necesarios 43
Grafica 10. Citas asignadas al personal competente 44
Grafica 11. Herramientas laborales indicadas 44
Grafica 12. Insumos médicos para atención 45
Grafica 13. Percepción de cumplimiento de metas 45
Grafica 14. Sistemas de información suficientes 46
Grafica 15. Seguimiento de estrategias 46
Grafica 16. Conocimiento de la vacante 47
Grafica 17. Nivel de estudio inicio laboral 47
Grafica 18. Nivel académico actualmente 48
Grafica 19. Estudios con relación a su labor 48
Grafica 20. Aplicación del conocimiento en su labor 49
Grafica 21. Pruebas presentadas al ingreso 49
Grafica 22. Capacitación en plataforma estratégica 50
Grafica 23. Programa de inducción 50
Grafica 24. Conocimiento de funciones de manera escrita 51
Grafica 25. Calidad de la capacitación 51
Grafica 26. Capacitación continua 52
Grafica 27. Frecuencia de capacitación 52
Grafica 28. Evaluación periodo de prueba 53
Grafica 29. Conocimiento de evaluación 53
Grafica 30. Mejorar el desempeño laboral 55
Grafica 31. Evaluación de desempeño 55
Grafica 32. Gestión financiera 58
Grafica 33. Separación por género 59
Grafica 34. Rango de edad 60
Grafica 35. Afiliación por EPS 60
Grafica 36. Sectorización 61
Grafica 37. Sistema de asignación de citas 61
Grafica 38. Atención oportuna de citas 62
Grafica 39. Información sobre brigadas 62
Grafica 40. Trato del personal 63
Grafica 41. Tiempo de consulta 63
9
Grafica 42. Evaluación de desempeño 64
Grafica 43. Espacios y equipos necesarios 64
Grafica 44. Matriz Cadena de Impactos Interna Centro de Salud 65
Grafica 45. Matriz PCI Centro de Salud 66
Grafica 46. MATRIZ EFI Centro de Salud 68
Grafica 47. MATRIZ CAPACIDAD EXTERNA Centro de Salud 70
Grafica 48. Matriz PCE Centro de Salud 71
Grafica 49. MATRIZ EFE Centro de Salud 73
Grafica 50. MATRIZ DE MCKENSIE Centro de Salud 74
Grafica 51. Árbol de problemas Centro de Salud 75
Grafica 52. Indicadores de Gestión plan de mejoramiento 76
Grafica 53. Perspectiva Cliente 77
Grafica 54. Perspectiva Procesos Internos 78
Grafica 55. Perspectiva Recursos Humanos 79
Grafica 56. Perspectiva Financiera 80
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RESUMEN ANALITICO DE ESTUDIO
R.A.E.
CORPORACION UNIVERSITARIA AUTONOMA DE NARIÑO
PROGRAMA ACADÉMICO: PROGRAMA DE CONTADURÍA PUBLICA
FECHA DE ELABORACIÓN: 10 de ABRIL de 2019
AUTORES: MEJIA ORDOÑEZ, Oscar Gustavo
TITULO: PLAN DE MEJORAMIENTO ESTRATEGICO EN EL CENTRO DE

SALUD “HERMES ANDRADE MEJÍA” DEL MUNICIPIO DE TANGUA, APOYADO
EN LA HERRAMIENTA CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI), PARA EL AÑO
2019
PALABRAS CLAVES
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
Se constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad a los fines de conocer la

situación actual de una organización y los problemas que impiden su
crecimiento, sobrevivencia o desarrollo. Es un proceso de varios estudios
realizados en las empresas de producción, servicios y de comercio. Nos permite
identificar y conocer una serie de problemas para plantear un plan de acción que
oriente el porvenir de la organización.
Por lo tanto con la elaboración del diagnóstico del Centro de Salud, permitió
conocer el estado en el cual se encuentra la empresa con respecto a la atención al
usuario, a la misión, la visión, los valores y las estrategias que la administración ha
desarrollado para alcanzar los objetivos corporativos.
Para la presente investigación y con base del diagnóstico realizado las

herramientas utilizadas para la evaluación de los resultados son:
MATRIZ DE IMPACTOS
Según LÓPEZ la matriz de impactos es una “Herramienta con la cual se logra un

análisis de variables en forma interrelacionada y no aislada, conformando un
sistema entre sí, lo que posibilita determinar los niveles de impacto y dependencia
que se construyen por interacción de cada una de las variables”
11
Por otra parte “la matriz de impacto de riesgos es una herramienta de análisis que
permite evaluar la probabilidad de que ocurran los eventos de riesgo que han sido
previamente identificados, así como el efecto que sus impactos tendrían sobre los
objetivos del proyecto, incluyendo el tiempo, el alcance, la calidad y el costo”.
Por lo anterior fue necesario conocer a profundidad los procesos que lleva el
Centro de Salud, con el fin de poder evidenciar los procesos internos en donde es
la parte más neurálgica de cualquier empresa, en la que se encontraron las
principales falencias en sus procesos y con base a estos poder plantear unas
estrategias que contribuyan al logro de los objetivos como también anticiparse a
los riesgos que pueden ocasionarse en el futuro.
TIEMPO: Por cada una de las variables determinadas se debe considerar si el

evento A es anterior o posterior al evento B.
EFECTO: Debe responder a las preguntas ¿Es A una condición necesaria y/o
suficiente para que ocurra B?; ¿cuál es la relación entre A Y B?, ¿positiva o
negativa?; ¿A incrementa o retrasa la probabilidad de B?
FUERZA O IMPACTO: Es el grado de influencia o impacto de una actividad sobre

las demás (fuerte, débil), se determina en:
INFLUENCIA DIRECTA: La variable A influye sobre la variable B, cuando

cualquier cambio en A modifica también a B.
INFLUENCIA INDIRECTA: Si A influye sobre B y B influye sobre C, entonces A

influye indirectamente sobre C. De acuerdo con los dos pasos anteriores, se
procede a construir la matriz, relacionando las variables objeto de análisis entre sí.
Una vez descrita la matriz de Impacto se continúa describiendo la Matriz de perfil
de capacidad interna.
DESCRIPCION
Toda organización tiene como objetivo la mejora constante de los procesos y la

optimización de sus recursos con el fin de alcanzar las metas organizacionales
reduciendo costos; además, el mercado nos demuestra que los indicadores
financieros no son suficientes para gestionar una empresa y que por lo tanto se
hace necesario implementar métodos que le permitan alcanzar sus objetivos, por
tal razón es necesario apoyarse en la metodología del Cuadro de Mando Integral
(CMI) con la cual ayuda a concentrar los esfuerzos para crear verdadero valor a
corto, medio y largo plazo.
12
El Centro de Salud Hermes Andrade Mejía E.S.E es una institución de primer nivel
de atención y baja complejidad, que trabaja para mejorar el nivel de vida y
mantener la salud de la comunidad en el Municipio de Tangua y su área de
influencia, los servicios se prestan con un equipo de trabajo interdisciplinario en
salud en las instalaciones del Centro de Salud, pero que a su vez se ven
afectados por la falta de personal para cubrir la demanda del servicio en el centros
de salud satélite en la vereda Santander, que cubre el territorio norte del municipio
de Tangua, imposibilitando el acceso a los servicios de salud obligándolos a
realizar un desplazamiento hasta la cabecera municipal para poder acceder a este
servicio.
Las necesidades en salud de la población y la falta de garantía para el acceso a

un servicio de calidad constituyen un álgido problema que enfrenta el gerente del
Centro de Salud, problemas que son determinados por los altos y crecientes
costos de operación para la prestación de los servicios, que no pueden ser
medidos por la falta de un sistema que les permita realizar un manejo adecuado
del costo de las actividades y así programar los recursos disponibles y evaluar la
rentabilidad de los mismos; a ello se suma que internamente presentan algunos
inconvenientes de clima organizacional, que según la gerencia son causados por
que no hay recursos económicos para invertir en mejorar las condiciones laborales
del personal vinculado, esto demuestra que no hay una satisfacción evidente en
sus contratistas en cuanto a su tipo de vinculación ya que la mayoría de los
trabajadores son vinculados por contrato de prestación de servicios y no gozan de
las misma condiciones que el personal de planta.
CONTENIDO
En la actualidad existen organizaciones que desarrollan sus actividades sin hacer

uso de una adecuada planeación, puesto que la incorrecta aplicación de
herramientas de planeación y control dificultan el desarrollo de las actividades y
los procesos organizacionales, en tal sentido surge la necesidad de realizar un
diagnóstico que permita evaluar la situación actual, que facilite la toma de
decisiones y permita la implementación de metas acordes con los planes de la
empresa.
Con el desarrollo de este trabajo se pretende dar solución a los problemas de

planeación y control del Centro de Salud “Hermes Andrade Mejía” ESE, que se
han suscitado por la ausencia de herramientas administrativas que faciliten el
control y el alcance de los objetivos corporativos.
A través de la aplicación de matrices de planeación se pretende realizar un

análisis de la situación actual de la empresa, tanto a nivel interno como externo,
para ello se hará uso de herramientas de recolección de datos, como son
encuestas y entrevistas a los funcionarios y usuarios.
13
Con lo anterior y de acuerdo al estado actual, se formulan objetivos y estrategias
para ser medidos a través de indicadores de gestión, que se convierten en la base
para la construcción de un cuadro de mando integral CMI (Balanced Scorecard
BSC). Con esta herramienta se mide y se evalúa los indicadores y los resultados
de su aplicación, facilitando la toma de decisiones y la mejora de los procesos.
De esta manera se concluye primordialmente que el CMI es la herramienta

apropiada tanto para las empresas del sector privado como las entidades
Públicas, ya que servirá como base para apoyar el direccionamiento estratégico y
los procesos internos y externos, que conlleven al cumplimiento del objeto social.
METODOLOGIA
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
Línea de investigación institucional: Empresarial

Línea de investigación del programa: Desarrollo y Gestión Administrativa
Sub-línea: Creación y Desarrollo Empresarial
Tema: Plan de Mejoramiento
DESARROLLO Y GESTIÓN ADMINISTRATIVA: Busca fomentar en el estudiante,

la capacidad de generar espíritu empresarial con el fin de crear unidades
empresariales acordes a su carrera o a su formación académica.
Así mismo pretende con la elaboración de proyectos un análisis y evaluación de

estos los cuales establezcan su viabilidad en el mercado que garanticen un
margen de confiabilidad en la creación desarrollo e implementación de la empresa.
ENFOQUE
La presente investigación es de carácter cuantitativo. “Es aquella en la que se

recogen y analizan datos cuantitativos sobre variables y estudia las propiedades y
fenómenos cuantitativos. Se basa en una investigación empírico-analista”,
sustentando el estudio en números estadísticos para dar respuesta a unas
causas-efectos concretas y realizando un enfoque cualitativo mediante la
observación, la interacción y la comprensión de la realidad, buscando interpretar la
cultura y vida social, de quienes participan y hacen parte de la empresa, con el
propósito de llegar a comprender la realidad y la experiencia vivida dentro del
Centro de Salud de Tangua y la comunidad tomadora de los servicios.
14
TIPO DE INVESTIGACIÓN
El estudio descriptivo busca “especificar las propiedades importantes de personas,

grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis”.
El tipo de estudio aplicado a esta investigación es descriptivo, teniendo en cuenta

que se está identificando formas de conducta, comportamientos sociales,
preferencias y actitudes de las personas que hacen parte del universo de estudio y
que tienen incidencia en los procesos de la empresa objeto de estudio.
MÉTODO
El método Deductivo es “la observación de fenómenos generales con el propósito

de señalar las verdades particulares contenidas explícitamente en la situación
general, por lo tanto para esta investigación se aplicara el método Deductivo,
porque se observan fenómenos particulares con el propósito de llegar a
conclusiones generales y se observan fenómenos generales con el propósito de
concluir sobre verdades particulares.
CONCLUSIONES
La propuesta de cambio de la plataforma estratégica es un punto importante a

trabajar ya que se basa en las necesidades reales, más no suposiciones del
Centro de Salud “Hermes Andrade Mejía” ESE, en cuanto a propósito, desarrollo y
aplicación de estratégicas.
La formulación de un plan de gestión estratégico, siempre tiene que estar

complementado con comunicación asertiva, para que de esta manera se
desarrollen los objetivos propuestos en cada una de las actividades.
En cualquier empresa o negocio es necesario tener un buen nivel de satisfacción

del cliente y para este caso en particular se hace necesario aumentar la cobertura,
es decir llegar a partes en las cuales a los usuarios es incómodo o dificultoso
llegar y hacer uso de los servicios médicos y odontológicos por la lejanía de su
residencia, por lo tanto se opta por la estrategia del móvil extramural que permite
mediante brigadas de salud, aumentar el nivel de bienestar en los usuarios.
La utilización de herramientas de planeación y control es de gran importancia para

el Centro de Salud. Es por esto que este trabajo aportara las herramientas para
ser implementadas a corto plazo y facilita el monitoreo constante a través del
cuadro de mando integral.
15
RECOMENDACIONES
La realización periódica de encuestas a los usuarios para determinar la situación

interna del servicio facilita el proceso de mejora continua e indica como las
estrategias implementadas están cumpliendo su función y de no ser así, se debe
replantear estrategias de acuerdo a las necesidades identificadas.
El suministro de la información debe ser una prioridad para que los futuros
profesionales que deseen realizar sus proyectos de grado no encuentren tropiezos
en la realización y puesta en marcha de propuestas en la mejora continua del
centro de salud.
Es de gran importancia que se le dé continuidad al cuadro de mando integral, por

tal razón se debe estar actualizando los datos de acuerdo a las nuevas estrategias
y de acuerdo a los cambios que se generen en el manejo de los recursos.
BIBLIOGRAFIA
BELTRAN JARAMILLO Jesús Mauricio. Herramientas para lograr la

competitividad, Indicadores de gestión. 3R Editores. 2da edición. Bogotá.
2015. 36p.
BURGWAL Gerrit, CUELLAR Juan Carlos. Planeación Estratégica y Operativa.

Quito-Ecuador. Editorial Abya Yala.1999. 314p.
DAVID, FRED R. Conceptos de administración estratégica. Decimoprimera edición

PEARSON EDUCACIÓN, México, 2008. 148p.
KAPLAN, Robert. NORTON, David, Cuadro de Mando Integral: Barcelona Gestión

2000. 135p.
KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. “The Balanced Scorecard”. Ediciones

Gestión 2000, Octubre de 2002. 136p.
KAMPERSAD, Hubert K. En: Cuadro de mando integral, personal y corporativo. 2ª

edición. Editorial McGraw Hill, 2005. 59p.
KOONTZ Harold, Heinz Weihrich Universit, Mark Cannice Administración Una

perspectiva global y empresarial, Mc Graw-Hill, México, 2008, 109p.
MARTINEZ LOZANO, Guillermo Hernán. Control Global de Gestión. Santafé de

Bogotá. Biblioteca Jurídica: 1.999. .63-69p.
16
MENDEZ, A. Carlos E. Metodología Guía Para Elaborar Diseños de Investigación
en Ciencias Económicas, Contables y Administrativas. Segunda Edición. Santa fe
de Bogotá: Mc Graw Hill, 2000, 131p.
MUNCH, LOURDES Y ERNESTO ÁNGELES. Métodos y técnicas de

investigación. México, Editorial Trillas. 1993. 123p.
SANTALLA PEÑALOSA, Zuleyma del Rosario. Guía para la elaboración formal de

reportes de investigación. Universidad Católica Andrés Vello. Caracas –
Venezuela, 2003. 137p.
TANGUA, Concejo Municipal. Acuerdo No. 029 del 21de Octubre del 2006.
Tangua, 2006. 141p.
SAMPIERI, H. Roberto y otros, Metodología de la Investigación. Segunda Edición.

México: McGraw Hill, 1998, 60p.
CIBERGRAFIA
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del 2017) Disponible en:
<https://www.uaeh.edu.mx/docencia/P_Presentaciones/tizayuca/gestion_tecnologi
ca/muestraMuestreo.pdf>
COLOMBIA, Constitución política de Colombia de 1991: titulo 2. Capítulo 2. . [En

línea] (12 de octubre del 2017) Disponible en:
<http://www.constitucioncolombia.com/titulo-2/capitulo-2/articulo-49>
COLOMBIA, Decreto No. 1567 DE 1998 capacitación y estímulos. . [En línea] (12
de octubre del 2017) Disponible en: <https://www.ani.gov.co/normatividad-
inco/decreto-no-1567-de-1998-capacitacion-y-estimulos-249>
Futuros Administradores, Plan de mejoramiento empresarial, año 2009. [En línea]

(12 de octubre del 2017) Disponible en:
<http://YEROJUSA2009.blogspot.com/2009/02/plan-de-mejoramiento-
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Ing. BRENES MENA Carlos. Escuela Global de Dirección de Proyectos. 2017 . [En
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17
JUREVICIUS, Ovidijus 20 de diciembre de 2013. Modelo Mckinsey. [En línea] (12
de octubre del 2017) Disponible en:
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López Ramos, Margarita. Diagnostico Empresarial, Definición de diagnóstico

empresarial. Año 2010. . [En línea] (12 de octubre del 2017) Disponible en:
<https://sites.google.com/site/uttgesemp/definicion-de-diagnostico-empresarial>
PESTANA, José, MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO. [En línea] (12 de

octubre del 2017) Disponible en: <https://aulainteractiva.org/matiz-probabilidad-e-
impacto-riesgos-4383/>
SINNAPS. Características del método cuantitativo. . [En línea] (12 de octubre del
2017) Disponible en: <https://www.sinnaps.com/blog-gestion-proyectos/metodo-
cuantitativo>
18
INTRODUCCION
En la actualidad existen organizaciones que desarrollan sus actividades sin hacer

uso de una adecuada planeación, puesto que la incorrecta aplicación de
herramientas de planeación y control dificultan el desarrollo de las actividades y
los procesos organizacionales, en tal sentido surge la necesidad de realizar un
diagnóstico que permita evaluar la situación actual, que facilite la toma de
decisiones y permita la implementación de metas acordes con los planes de la
empresa.
Con el desarrollo de este trabajo se pretende dar solución a los problemas de

planeación y control del Centro de Salud “Hermes Andrade Mejía” ESE, que se
han suscitado por la ausencia de herramientas administrativas que faciliten el
control y el alcance de los objetivos corporativos.
A través de la aplicación de matrices de planeación se pretende realizar un

análisis de la situación actual de la empresa, tanto a nivel interno como externo,
para ello se hará uso de herramientas de recolección de datos, como son
encuestas y entrevistas a los funcionarios y usuarios.
Con lo anterior y de acuerdo al estado actual, se formulan objetivos y estrategias

para ser medidos a través de indicadores de gestión, que se convierten en la base
para la construcción de un cuadro de mando integral CMI (Balanced Scorecard
BSC). Con esta herramienta se mide y se evalúa los indicadores y los resultados
de su aplicación, facilitando la toma de decisiones y la mejora de los procesos.
De esta manera se concluye primordialmente que el CMI es la herramienta

apropiada tanto para las empresas del sector privado como las entidades
Públicas, ya que servirá como base para apoyar el direccionamiento estratégico y
los procesos internos y externos, que conlleven al cumplimiento del objeto social.
19
1. TÍTULO
PLAN DE MEJORAMIENTO ESTRATÉGICO EN EL CENTRO DE SALUD

“HERMES ANDRADE MEJÍA” ESE DEL MUNICIPIO DE TANGUA, APOYADO EN
LA HERRAMIENTA CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI), PARA EL AÑO
2019.
20
2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Toda organización tiene como objetivo la mejora constante de los procesos y la

optimización de sus recursos con el fin de alcanzar las metas organizacionales
reduciendo costos; además, el mercado nos demuestra que los indicadores
financieros no son suficientes para gestionar una empresa y que por lo tanto se
hace necesario implementar métodos que le permitan alcanzar sus objetivos, por
tal razón es necesario apoyarse en la metodología del Cuadro de Mando Integral
(CMI) con la cual ayuda a concentrar los esfuerzos para crear verdadero valor a
corto, medio y largo plazo.
El Centro de Salud Hermes Andrade Mejía E.S.E es una institución de primer nivel
de atención y baja complejidad, que trabaja para mejorar el nivel de vida y
mantener la salud de la comunidad en el Municipio de Tangua y su área de
influencia, los servicios se prestan con un equipo de trabajo interdisciplinario en
salud en las instalaciones del Centro de Salud, pero que a su vez se ven
afectados por la falta de personal para cubrir la demanda del servicio en el centros
de salud satélite en la vereda Santander, que cubre el territorio norte del municipio
de Tangua, imposibilitando el acceso a los servicios de salud obligándolos a
realizar un desplazamiento hasta la cabecera municipal para poder acceder a este
servicio.
Las necesidades en salud de la población y la falta de garantía para el acceso a

un servicio de calidad constituyen un álgido problema que enfrenta el gerente del
Centro de Salud, problemas que son determinados por los altos y crecientes
costos de operación para la prestación de los servicios, que no pueden ser
medidos por la falta de un sistema que les permita realizar un manejo adecuado
del costo de las actividades y así programar los recursos disponibles y evaluar la
rentabilidad de los mismos; a ello se suma que internamente presentan algunos
inconvenientes de clima organizacional, que según la gerencia son causados por
que no hay recursos económicos para invertir en mejorar las condiciones laborales
del personal vinculado, esto demuestra que no hay una satisfacción evidente en
sus contratistas en cuanto a su tipo de vinculación ya que la mayoría de los
trabajadores son vinculados por contrato de prestación de servicios y no gozan de
las misma condiciones que el personal de planta.
De continuar esta situación el Centro de Salud en un corto plazo corre el riesgo de

realizar actividades administrativas desordenadas y descoordinadas desde el
punto de vista estratégico, aumentando la pérdida de competitividad, lo que
marcará una dificultad considerable en cuanto a su potencial de crecimiento;
además, se pondrá en riesgo su futuro, perdiendo la posibilidad de cumplir con su
meta en promoción y prevención de la salud en contribución al desarrollo del país.
21
Debido a esta situación se propone un modelo de gestión integral aplicando la
herramienta del Cuadro de Mando Integral - CMI (Balanced ScoreCard - BSC)
para la planeación y elaboración de un plan de mejoramiento.
2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Qué estrategias de mejoramiento permitirán fortalecer los procesos del Centro de

Salud “Hermes Andrade Mejía” E.S.E en el municipio de Tangua Nariño, año
2019?
2.3 JUSTIFICACIÓN
Ante los múltiples retos que enfrentan los sistemas e instituciones de salud, sus
directivos se ven obligados a adoptar modelos de gestión que permitan direccionar
adecuadamente los recursos limitados para cumplir los objetivos planteados, se
han demostrado que la implementación de un adecuado modelo de
direccionamiento estratégico, puede generar múltiples beneficios en la gestión de
organizaciones, razón por la cual, es pertinente determinar los factores y
elementos clave que hacen exitosa la adopción de un modelo de direccionamiento
estratégico basado en los principios del Cuadro de Mando Integrado y que
garantizan los beneficios que señala la teoría1.
El diseño, formulación, desarrollo y aplicación de conceptos de gestión estratégica

con propósito de orientar procesos internos y externos en el Centro de Salud
“Hermes Andrade Mejía” E.S.E, permitirá la mejora continua de la organización y
articulación del personal en una sinergia que facilitará el logro de sus objetivos
corporativos contribuyendo en beneficios para el personal y la estabilidad del
Centro de Salud.
La realización de este proyecto permitirá que las directivas del Centro de Salud,
determinen mejores elementos de juicio para sus planes de acción y expectativas
en el mercado objetivo y potencia y facilitará el cumplimiento de metas
corporativas para los periodos en cuya estimación y proyecciones requieran de
estrategias técnicamente planificadas, con la posibilidad de reemplazar prácticas
poco eficientes que afectan la calidad administrativa.
En este caso la formulación, diseño y aplicación del Cuadro de mando integrado

en el Centro de Salud permitirá definir unos objetivos estratégicos, los cuales al
alcanzarlos en el mediano y largo plazo generará calidad en los procesos y
procedimientos de la organización; además de la posibilidad de renovar la cultura
corporativa, fomentar e integrar la motivación mejorando la comunicación y la
vinculación del personal con los recursos y así obtener un modelo adecuado en
atención a sus usuarios, ya que su supervivencia se basa en la dinámica que
1 KAPLAN, Robert; NORTON, David, Cuadro de Mando Integral: Barcelona Gestión 2000, 77p.
22
genere con la población y comunidades de su área de influencia que son quienes
utilizan el servicio.
Considerando los argumentos de Kaplan y Norton, el Cuadro de mando integrado

aplicado a la gestión del Centro de Salud clarificará la visión y estrategia, que se
debe seguir en un determinado tiempo para lo cual el eje que sustenta el proyecto
se dirima en el marco de acción e información adecuada de procesos internos y
externos de la organización.
La razón para plantear el Cuadro de mando integrado CMI, como herramienta de

desarrollo administrativo para el Centro de Salud radica en llevar a la práctica lo
aprendido en el aula de clase, haciendo uso de una herramienta útil para la
gestión estratégica de cualquier tipo de organización, ya que permitirá desarrollar
su actividad de manera ordenada y coherente, siempre buscando como beneficio
la satisfacción y bienestar de sus empleados al haber concordancia entre lo
planteado y lo ejecutado, potencializando sus fortalezas y oportunidades de
manera que tenga un crecimiento sostenible.
Para la Universidad Autónoma de Nariño, esta investigación servirá como

precedente y causará un impacto positivo para aquellos directivos de distintas
organizaciones que no tenga un conocimiento claro de lo que es la aplicación de la
herramienta de Cuadro de Mando Integrado CMI, como estrategia de desarrollo
administrativo y lo puedan llevar a la práctica. Los cuales se resumirán y
presentará en el plan del desarrollo y mejoramiento organizacional, encaminado a
favorecer las relaciones interpersonales y a establecer estrategias eficaces y
eficientes que optimice la productividad y la calidad del servicio.
23
3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Elaborar un plan de mejoramiento estratégico para el Centro de Salud “Hermes

Andrade Mejía” E.S.E en el municipio de Tangua, apoyado de la herramienta CMI.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Realizar un Diagnóstico del Centro de Salud “Hermes Andrade Mejía” E.S.E en el

municipio de Tangua Nariño.
Proponer estrategias de mejoramiento para el Centro de Salud “Hermes Andrade

Mejía” E.S.E en el municipio de Tangua Nariño
Estructurar el cuadro de mando integrado para Centro de Salud “Hermes Andrade

Mejía” E.S.E en el municipio de Tangua Nariño.
Formular el Plan de Acción para el Centro de Salud “Hermes Andrade Mejía”

E.S.E en el municipio de Tangua Nariño.
24
4. REFERENTES TEORICOS
4.1 MARCO TEÓRICO
“El Marco Teórico está constituido por un conjunto de teorías, enfoques teóricos,
investigaciones y antecedentes que se consideran válidos para el encuadre
correcto de la investigación que se requiere realizar”2.
Conocido también como Marco de Referencia, “…es la exposición y análisis de las

teorías o grupo de teorías que sirven como de fragmento para explicar los
antecedentes e interpretar los resultados3.
Por lo anterior, el Marco Teórico es la etapa en que se reúne información

documental para confeccionar el diseño metodológico de la investigación, es decir
el momento en que establecemos como y que información recolectamos, de qué
manera se la analiza y aproximadamente cuanto tiempo se demorara el proceso,
con esto nos proporcionara un conocimiento profundo de las teorías existentes
que le dará significado a la investigación.
La presente investigación se basa en un Plan de Mejoramiento que permitirá

identificar las oportunidades de mejoramiento estratégico en el Centro de Salud
“Hermes Andrade Mejía” ESE del municipio de Tangua, apoyado en la
herramienta cuadro de mando integral (CMI), por consiguiente describiremos lo
que significa:
PLANES DE MEJORAMIENTO
“Los Planes de mejoramientos son aquellos que consolidan las acciones de

mejoramiento derivadas de la Autoevaluación, de las recomendaciones
generadas por la evaluación independiente y de los hallazgos del Control Fiscal,
como base para la definición de un programa de mejoramiento de la función
administrativa de la entidad a partir de los objetivos definidos, la aprobación por
la autoridad competente, la asignación de los recursos necesarios para la
realización de los planes, la definición del nivel responsable, el seguimiento a las
acciones trazadas, la fijación de las fechas límites de implementación y la
determinación de los indicadores de logro y seguimiento de las mejoras, con lo
cual se establecen las especificaciones de satisfacción y confiabilidad”4.
2 SANTALLA PEÑALOSA, Zuleyma del Rosario. Guía para la elaboración formal de reportes de
investigación. Universidad Católica Andrés Vello. Caracas – Venezuela, 2003
3 Munch, Lourdes y Ernesto Ángeles. Métodos y técnicas de investigación. México, Editorial Trillas.
1993.
4 Futuros Administradores, Plan de mejoramiento empresarial, año 2009 tomado de la página web
http://yerojusa2009.blogspot.com/2009/02/plan-de-mejoramiento-empresarial.html (29/01/2019)
25
Con la presente investigación se propuso realizar un Plan de mejora para el
Centro de Salud, a nivel interno y externo, con el fin de evaluar cómo están
favoreciendo o afectando los procesos que tiene implementados y con base a los
hallazgos se creó la necesidad de plantear cuatro objetivos, el primero de ellos
será realizar un estudio de los procesos internos de la empresa, por el cual es
necesario conocer que es un Diagnostico:
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL:
Se constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad a los fines de conocer la

situación actual de una organización y los problemas que impiden su
crecimiento, sobrevivencia o desarrollo. Es un proceso de varios estudios
realizados en las empresas de producción, servicios y de comercio. Nos permite
identificar y conocer una serie de problemas para plantear un plan de acción que
oriente el porvenir de la organización5.
Por lo tanto con la elaboración del diagnóstico del Centro de Salud, permitió
conocer el estado en el cual se encuentra la empresa con respecto a la atención al
usuario, a la misión, la visión, los valores y las estrategias que la administración ha
desarrollado para alcanzar los objetivos corporativos.
Para la presente investigación y con base del diagnóstico realizado las
herramientas utilizadas para la evaluación de los resultados son:
MATRIZ DE IMPACTOS
Según LÓPEZ la matriz de impactos es una “Herramienta con la cual se logra un

análisis de variables en forma interrelacionada y no aislada, conformando un
sistema entre sí, lo que posibilita determinar los niveles de impacto y dependencia
que se construyen por interacción de cada una de las variables”6
Por otra parte “la matriz de impacto de riesgos es una herramienta de análisis que
permite evaluar la probabilidad de que ocurran los eventos de riesgo que han sido
previamente identificados, así como el efecto que sus impactos tendrían sobre los
objetivos del proyecto, incluyendo el tiempo, el alcance, la calidad y el costo”7.
5 López Ramos, Margarita. Diagnostico Empresarial, Definición de diagnóstico empresarial. Año

2010. Tomado de la pagina web https://sites.google.com/site/uttgesemp/definicion-de-diagnostico-
empresarial (29/01/2019)
6 MARTINEZ LOZANO, Guillermo Hernán. Control Global de Gestión. Santafé de Bogotá.
Biblioteca Jurídica: 1.999. p.63-69.

7 PESTANA, José, MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO, recuperado de,
https://aulainteractiva.org/matiz-probabilidad-e-impacto-riesgos-4383/ (03/02/2019)
26
Por lo anterior fue necesario conocer a profundidad los procesos que lleva el
Centro de Salud, con el fin de poder evidenciar los procesos internos en donde es
la parte más neurálgica de cualquier empresa, en la que se encontraron las
principales falencias en sus procesos y con base a estos poder plantear unas
estrategias que contribuyan al logro de los objetivos como también anticiparse a
los riesgos que pueden ocasionarse en el futuro.
Según MARTINEZ8 Para elaborar la matriz se debe tener en cuenta los siguientes
elementos:
Contar con Expertos: Personas, funcionarios que conformen equipos

multidisciplinarios, para lograr conformar el listado de variables.
Actores: Aquellas personan que toman decisiones.
Modelos matemáticos: Matricial simple.
Pasos a seguir:
Para elaborar la matriz de impacto se deben seguir los siguientes pasos:
1. Determinar las Variables: Para iniciar se debe determinar las variables que
intervendrán. Estas pueden ser etapas en un proceso, actividades,
problemas, etc.
2. Detectar los niveles de influencia de una sobre otras. En esta etapa es
donde se recurre al uso de la matriz de impacto. Se determina el tiempo, el
efecto y la fuerza.
Tiempo: Por cada una de las variables determinadas se debe considerar si el

evento A es anterior o posterior al evento B.
Efecto: Debe responder a las preguntas ¿Es A una condición necesaria y/o
suficiente para que ocurra B?; ¿cuál es la relación entre A Y B?, ¿positiva o
negativa?; ¿A incrementa o retrasa la probabilidad de B?
Fuerza o impacto: Es el grado de influencia o impacto de una actividad sobre las

demás (fuerte, débil), se determina en:
Influencia directa: La variable A influye sobre la variable B, cuando cualquier

cambio en A modifica también a B.
8 Ibid. MARTINEZ, P.66
27
Influencia indirecta: Si A influye sobre B y B influye sobre C, entonces A influye
indirectamente sobre C. De acuerdo con los dos pasos anteriores, se procede a
construir la matriz, relacionando las variables objeto de análisis entre sí.
Una vez descrita la matriz de Impacto se continúa describiendo la Matriz de perfil

de capacidad interna.
MATRIZ PCI: PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA
El perfil de capacidad interna (PCI) es un medio para evaluar las fortalezas y

debilidades de la compañía en relación con las oportunidades y amenazas que le
presenta el medio externo. Es una manera de hacer el diagnostico estratégico de
una empresa involucrando en este, todos los factores que afectan su operación
corporativa.
Un objetivo fundamental de las organizaciones de la actualidad es lograr mejoras

en su desempeño, para ello es necesario hacer un diagnóstico interno y
determinar sus fortalezas y debilidades, involucrando todas sus áreas, desde el
área administrativa, analizando el área de mercadeo, financiera, tecnológica y por
último talento humano para enfrentar los cambios que se puedan generar en este
contexto.
El PCI es un medio para examinar la posición estratégica de una compañía en un

momento dado y para establecer las áreas que necesitan atención.
Como se hace el PCI:
 Preparación de la información preliminar: obtener información y procesarla.

 Conformación de grupos estratégicos: pueden ser; de acuerdo con la
estructura organizacional, por muestreo y participación total.
 Identificación de fortalezas y debilidades
 Priorización de factores: identificar los factores claves que definan las
fortalezas y debilidades organizacionales.
 Calificación de los factores: cuando se efectúa en grupo, cada integrante
realiza una calificación individual en escala (alta, media o baja), luego, en
consenso acordaran la calificación definitiva.
 Calificación del impacto: de la misma manera en que se califican las fortalezas
y debilidades, se debe calificar el impacto en escala de alto, medio y bajo.
 Análisis del diagnóstico: realizado por los grupos estratégicos e integrarse en
un documento de diagnóstico con información objetiva que genere la ronda
estratégica9.
9Ibid. Pág. 173, 174
28
Una matriz exitosa (PCI) dependerá del proceso realizado para ello se inicia por la
organización de la información recolectada, seguido de la agrupación de los
colaboradores, los cuales posteriormente realizará una calificación de factores a
escala, y su impacto que puede ser alto, medio o bajo, no sin antes realizar la
identificación de fortalezas y debilidades.
Imagen No. 1 MATRIZ PCI
IMPACTO
FORTALEZAS DEBILIDADES
CAPACIDAD ALTO MEDIO BAJO
ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA BAJA 10 - 8 7-5 4-1
ADMINISTRATIVA
PRODUCTIVA
COMPETITIVIDAD
FACTOR HUMANO
GESTION AMBIENTAL
Imagen1. Matriz PCI.
Para el desarrollo de esta investigación es importante complementar la

investigación con la matriz de factores internos en busca de seleccionar los
factores que tengan mayor impacto en la organización.
Una vez evaluado los procesos internos se realizara la evaluación de los factores
internos, para esto utilizaremos la siguiente matriz:
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)
Un paso que resume la realización de una auditoria interna de administración

estratégica es construir una matriz de evaluación de factores internos (EFI).
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Para la formulación de la estrategia resume y evalúa las fortalezas y debilidades

importantes en las áreas funcionales de una empresa y también constituye una
base para identificar y evaluar las relaciones entre ellas. Al desarrollar una matriz
EFI, se requiere tener juicios intuitivos para que su apariencia de enfoque
científico no implique que se le interprete como una técnica todopoderosa. Es más
importante comprender bien los factores incluidos que las cifras. De manera
29
similar a la matriz EFE y a la matriz de perfil competitivo. Una matriz EFI se
desarrolla en cinco pasos:
1. Elabore una lista de los factores internos clave que se identificaron en el

proceso de auditoría interna. Emplee un total de 10 a 20 factores internos,
incluyendo fortalezas y debilidades. Primero mencione las fortalezas y
después las debilidades. Sea tan específico como pueda, utilice porcentajes
y cifras comparativas.
2. Asigne a cada factor una ponderación que abarque desde 0.0 (irrelevante)
hasta 1.0 (muy importante). La ponderación asignada a un factor
determinado indica su importancia relativa con respecto al éxito en la
industria de la empresa. Sin importar si un factor clave es una fortaleza o
debilidad interna, hay que asignar las mayores ponderaciones a los factores
que se considera que tienen la mayor influencia en el desempeño
organizacional. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1.0.
3. Asigne a cada factor una clasificación de 1 a 4 para indicar si representa
una debilidad importante (clasificación 1), una debilidad menor (clasificación
2), una fortaleza menor (clasificación 3) o una fortaleza importante
(clasificación 4). Observe que las fortalezas deben recibir una clasificación
de 3 o 4, y las debilidades una clasificación de 1 o 2. Así́ que las
clasificaciones están basadas en la compañía, mientras que las
ponderaciones del paso 2 se basan en la industria.
4. Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para
determinar un puntaje ponderado para cada variable.
5. Sume los puntajes ponderados para cada variable con el fin de determinar
el puntaje ponderado total de la organización.
Sin importar cuantos factores se incluyan en una matriz EFI, el puntaje ponderado
total puede abarcar desde un 1.0 bajo hasta un 4.0 alto, con un puntaje promedio
de 2.5. Los puntajes ponderados totales muy por debajo de 2.5 caracterizan a las
organizaciones que son débiles internamente, mientras que los puntajes muy
superiores a 2.5 indican una posición interna fuerte. Al igual que la matriz EFE,
una matriz EFI debe contener de 10 a 20 factores clave. La cantidad de factores
no tiene efecto en el rango de puntaje ponderado total porque las ponderaciones
siempre suman 1.0.
Cuando un factor interno clave es tanto una fortaleza como una debilidad, se debe
incluir dos veces en la matriz EFI y asignar una ponderación y una clasificación a
cada declaración. Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda tanto como perjudica
a Playboy Enterprises; el logotipo atrae compradores a la revista Playboy, pero
mantiene al canal de cable de Playboy fuera de muchos mercados. Al establecer
30
factores sea lo más cuantitativo que pueda. Utilice símbolos como $, %, # y
proporciones tanto como sea posible.10
Imagen No. 2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS MEFI
FACTORES Peso Calificación Puntuación

FORTALEZAS
Subtotal FORTALEZAS
DEBILIDADES
Subtotal DEBILIDADES
TOTAL 0 - 0
Imagen2. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
La matriz MEFI o también llamada EFI, indica que al aplicarla se puede obtener
resultados que cuentan con un alto grado de importancia tanto para las
debilidades como para las fortalezas que tiene la empresa.
Es de gran importancia realizar un análisis interno, pero también es de gran

relevancia realizar un análisis externo y para analizar el entorno una de las
matrices más conocidas es la PCE.
MATRIZ PCE: PERFIL COMPETITIVO EXTERNO
En el desarrollo de una estrategia, el medio se refiere a los factores que están

fuera de la organización. Ello incluye las fuerzas, los eventos y tendencias con los
cuales la compañía interactúa. Generalmente las fuerzas del medio se consideran
fijas o dadas. No obstante, estas pueden ser influidas por la estrategia que se elija
y tener un profundo impacto en el negocio y en su éxito potencial. Así, es
necesario identificar las fuerzas importantes del medio, evaluarlas y hacerles
seguimiento11.
Toda organización se encuentra limitada en ciertas ocasiones por algunos factores

externos, de ellos depende indirectamente su buen desarrollo, por ende, debe
existir un estudio y seguimiento periódico de las situaciones que puedan afectar el
funcionamiento de una determinada empresa, para ello se analizan tanto las
oportunidades como las amenazas presentes, de acuerdo con esto se logra el
diseño de estrategias que puedan contrarrestar los efectos negativos.
10 DAVID, FRED R. Conceptos de administración estratégica. Decimoprimera edición PEARSON

EDUCACIÓN, México, 2008
11Ibid. Pg 149.
31
Imagen No. 3 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO EXTERNO
Imagen3. Matriz perfil competitivo externo (MPCE).
El estudio externo comprende los siguientes factores:
 Factores económicos: relacionados con el comportamiento de la economía,

el flujo de dinero, bienes y servicios a nivel nacional e internacional.
 Factores políticos: los que se refieren al uso y asignación del poder, en
relación con los gobiernos nacionales, departamentales, locales, los órganos
de representación y decisión política (normas, leyes, reglamentos,) sistemas de
gobierno etc.
 Factores sociales: los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus
valores (educación, salud, empleo, seguridad, creencias cultura).
 Factores tecnológicos: los relacionados con el desarrollo de las maquinas,
los procesos, los materiales etc.
 Factores competitivos: los determinados por los productos, el mercado, la
competencia, la calidad y el servicio.
 Factores geográficos: los relativos a la ubicación, espacio topografía, clima,
plantas, animales y recursos naturales12
12 Ibid. Pg 150
32
Si bien estos son factores están fuera de la organización y son hechos que están
fuera de control pero que si se los estudia y analiza por medio del desarrollo de
una serie de estrategias se podrá aprovechar las oportunidades y anticipar a los
efectos que pueden traer las amenazas.
Priorizar el análisis externo es muy importante por lo que se desarrolla la matriz

MEFE, con la finalidad de obtener resultados más concretos.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)
Una matriz de evaluación de factores externos (EFE) permite a los estrategas

resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental,
política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva.
Una matriz EFE se desarrolla en cinco pasos:
1. Elabore una lista de factores externos clave como se identifican en el

proceso de auditoria externa, para obtener un total de 10 a 20 factores,
incluyendo tanto las oportunidades como las amenazas que afectan a la
empresa y su industria. Mencione primero las oportunidades y después las
amenazas. Sea lo más específico posible, utilizando porcentajes,
proporciones y números comparativos siempre que sea posible.
2. Asigne una ponderación a cada factor que oscile entre 0.0 (no importante) y
1.0 (muy importante). La ponderación indica la importancia relativa de ese
factor para tener éxito en la industria de la empresa. A menudo las
oportunidades reciben una ponderación más alta que las amenazas, pero
estas últimas también deben recibir ponderaciones altas si son
especialmente severas o peligrosas. Las ponderaciones apropiadas se
determinan comparando competidores exitosos con no exitosos o al
analizar el factor y llegar a un consenso de grupo. La suma de todas las
ponderaciones asignadas a los factores debe ser igual a 1.0.
3. Asigne a cada factor externo clave una clasificación entre 1 y 4 que indique
qué tan eficazmente responden las estrategias actuales de la empresa a
ese factor, donde 4 la respuesta es superior, 3 la respuesta es mayor al
promedio, 2 la respuesta es el promedio y 1 la respuesta es deficiente. Las
clasificaciones se basan en la efectividad de las estrategias de la empresa.
Por lo tanto, la clasificación se basa en la empresa, mientras que las
ponderaciones del paso 2 se basan en la industria. Es importante observar
que tanto las amenazas como las oportunidades pueden recibir 1, 2, 3 o 4.
4. Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para
determinar una puntuación ponderada.
5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de obtener
la puntuación ponderada total para la organización.
33
Sin importar el número de oportunidades o amenazas clave que se incluyan en
una matriz EFE, la puntuación ponderada total más alta posible para una
organización es de 4.0 y la más baja de 1.0. La puntuación ponderada total
promedio es de 2.5. Una puntuación ponderada total de 4.0 indica que una
organización responde de manera extraordinaria a las oportunidades y amenazas
existentes en su industria.
En otras palabras, las estrategias de la empresa aprovechan eficazmente las

oportunidades existentes y minimizan los posibles efectos adversos de las
amenazas externas. Una puntuación total de 1.0 indica que las estrategias de la
empresa no están aprovechando las oportunidades ni evitando las amenazas
externas.13
Imagen No. 4 Matriz de evaluación de factores externos MEFE

OPORTUNIDADES
Subtotal OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Subtotal AMENAZAS
TOTAL 0 - 0
Imagen 4. Matriz de evaluación de factores externos.
Sumado a lo anterior se puede concluir que la aplicación de esta matriz lleva a

obtener resultados que cuentan con un mayor grado de importancia tanto para
aprovechar las oportunidades como minimizar las amenazas que tiene la empresa.
Más aún si se busca de obtener un resultado puntual del estado de la empresa y
una guía en la toma de decisiones, se debe aplicar la matriz denominada como
Mackensie, la cual se indica a continuación:
MATRIZ DE MACKINSEY. Es una herramienta que analiza el diseño

organizacional de la empresa al observar 7 elementos internos clave: estrategia,
estructura, sistemas, valores compartidos, estilo, personal y habilidades, para
identificar si están efectivamente alineados y permiten a la organización alcanzar
sus objetivos.14
13 DAVID, FRED R. Conceptos de administración estratégica. Decimoprimera edición PEARSON

EDUCACIÓN, México, 2008
14 JUREVICIUS, Ovidijus 20 de diciembre de 2013. Modelo Mckinsey.
https://www.strategicmanagementinsight.com/tools/mckinsey-7s-model-framework.html
34
De acuerdo con lo anterior se puede afirmar que la matriz de Mckinsey se puede
utilizar para determinar el estado real de la empresa teniendo en cuenta factores
importantes tanto internos como externos que permiten establecer un análisis
sobre la alineación que tiene la empresa con el entorno.
Imagen 5. Matriz Mckinsey
ATRACTIVO DEL SECTOR 2,64
A M B
CRECER SELECTIVAMENTE -
A INVERTIR EN SEGMENTOS PROTEGER O REORIENTAR -
PROTEGER POSICION - ATRACTIVOS - NEUTRALIZAR GANAR - CONCENTRACION
CRECER AL MAXIMO - A LA COMPETENCIA - EN SEGMENTOS ATRACTIVOS -
SOSTENER FORTALEZAS AUMENTAR RENTABILIDAD DEFENSA DE FORTALEZAS
GANAR - PROTEGER
INVERTIR PARA CRECER - GANAR SELECTIVAMENTE - POSICION EN SEGMENTOS
M DESARROLLO SELECTIVO DE INVERTIR EN SEGMENTOS DE RENTABLES PERFECCIONAR
FORTALEZAS - REFUERZO DEBUENA RENTABILIDAD Y BAJO PRODUCTOS - MINIMIZAR
2,59 AREAS VULNERABLES PRECIO INVERSION
EXPANDIR
B CRECER SELECTIVAMENTE O
SELECTIVAMENTE - COSECHAR DESINVERTIR
Imagen 5. Matriz Mckinsey
MODELO DE MODERNIZACIÓN PARA LA GESTIÓN DE ORGANIZACIONES

El MMGO es una herramienta utilizada desde el año 2003 por parte del grupo de
investigación G3Pymes de la Universidad EAN (Pérez, Garzón & Nieto, 2009).
Esta herramienta tiene dieciséis componentes y define la situación en la que se
encuentra la pyme en el momento de su aplicación, al clasificar cada componente
en uno de los cuatro estadios (del 1 al 4), estas permiten visualizar las acciones
necesarias para mejorar en el contexto organizacional (Pérez Uribe et al., 2009).
Para el desarrollo de esta investigación el componente que se tendrá en cuanta se
presenta a continuación (G3Pymes, 2013):
Gestión financiera: la matriz planteada muestra los estadios en los cuales se

ubica la empresa y califica las variables de inversión, financiación y rentabilidad
como fundamentales. Sustenta la observación en los elementos y medios
desarrollados o utilizados por la compañía, los procesos definidos y la información
producida, su calidad y divulgación.
35
Las empresas PyME, según su tamaño e infraestructura son caracterizadas por
inversiones relativamente pequeñas, lo cual les permite reaccionar de manera
rápida e involucrarse en escenarios de integración, parte del hecho de que la
inversión pequeña en el contexto empresarial, implica para el empresario PyME
una alta exposición de sus recursos propios.
La empresa, cualquiera sea su estructura jurídica o inclusive si es una sociedad

de hecho, existe sencillamente porque ha operado así sea de manera informal, un
proceso de inversión, de tal manera que independientemente del tamaño y
localización física del negocio o de la naturaleza del mismo, se ha creado un ente
diferente del dueño pero que eventualmente puede ser administrado por él y cuyo
objetivo principal se circunscribe al incremento de la riqueza de los propietarios y
esta se percibirá a través del valor de la empresa.
Bajo este contexto, vale la pena señalar algunas características de las PyMEs.
 Ausencia de estrategia global y funcional.

 Incipiente conocimiento del mercado a atender.
 Normalmente con problemas de financiamiento.
 Sin una estructura de precios.
 Con un desconocimiento absoluto de los sistemas de infamación
ﬁnanciera, el cual reduce sólo a la contabilidad.
 Sin procesos estructurados de calidad que redunden en una mejor oferta
de valor para los usuarios y un menor nivel de desperdicios en los
procesos.
 Sin la tecnología apropiada para rentabilizar el negocio vía la productividad
del proceso.
 Ausencia de cultura organizacional.
Así las cosas se convierten en prioritario mejorar las funciones financieras

básicas; inversión y financiación, buscando el objetivo central: generar valor
constantemente a través de la rentabilidad obtenida en sus operaciones.
Estadios de desarrollo
Las organizaciones pasan por lo general por distintos estadios o niveles de

crecimiento en términos de capacidad gerencial, de recursos y de infraestructura.
Se han definido cuatro estadios, pudiéndose establecer una escala basada en
el concepto de cuartiles: 0-25; mayor a 25-50; mayor a 50-75 y mayor a 75–100
al interior de cada uno.
36
NOMBRE DEL
DESCRIPCIÓN
ESTADIO
Procesos informales.
Gerencia autoritaria (feudal).
Estrategias implícitas.
Presencia en mercados locales cautivos.
Conocimiento reposa en el gerente.
Orientación al producto y no al mercado.
ESTADIO 1 Productos de bajo valor agregado.
(O-25) En supervivencia.
Baja productividad.
Funcionales.
Escasa especialización, artesanal y empírica.
Pocos profesionales en la gestión de la empresa.
Mercado local.
Contabilidad orientada al cumplimiento de normas
Procesos en construcción.
Junta directiva o de socios poco funcional.
Gerencia que escucha algunos de sus colaboradores.
Con avances en la contratación de profesionales.
ESTADIO 2 Ausencia de instrumentos modernos de gestión.

(Mayor que Orientación a la producción.
25-50) Mercado local ampliado.
Contabilidad formalizada y principios de presupuestación.
Estrategias no documentadas.
Cumplimiento de lo estrictamente legal.
Elementos de diseño de producto o servicio
Empresa en la cual los cargos críticos de la empresa son profesionales.
Formalizada.
Trabajando en mejoramiento continuo.
Comenzando con ISO.
Orientación a las ventas.
Mercado regional y nacional.
ESTADIO 3 Área de finanzas formalizada.
(Mayor que
Direccionamiento estratégico implementado.
50-75)
Mercado de países cercanos.
Formalización de procesos.
Cultura organizacional de bienestar.
Junta directiva en operación.
Métodos para desarrollar nuevos productos o servicios.
Productos y servicios mejorados
Desarrollo, seguimiento y aprendizaje.
ESTADIO 4 Prácticas en gestión.
(Mayor que
Organizaciones que aprenden a aprender.
75-100)
Innovadora.
37
Gerenciando y generando conocimiento.
Empresa en aprendizaje continuo.
En mantenimiento de ISO u otro sistema.
Haciendo benchmarking.
Flexible.
Procesos técnicamente de nidos de acuerdo con los componentes organizacionales.
Orientación al mercado.
Orientación a la creación de valor.
Análisis prospectivos con sistema de indicadores.
Inserción global.
Cultura organizacional de armonía y generando calidad de vida.
Investigación y desarrollo explícito.
Productos y servicios diferenciados.
Descriptores
Los descriptores permiten la comprensión de las variables a partir de

afinamientos analíticos mayores, podría decirse que son elementos específicos o
fracciones de las variables que la describen concretamente.
Obsérvese ahora la matriz que aparece en el orden horizontal esta variable

contiene los descriptores en ascenso, desde el nivel 1 hasta el 4 de mejores
prácticas, cada uno de ellos con tres niveles: I= iniciando, D= desarrollándose y
M= madurando o en maduración.
CUADRO DE MANDO INTEGRADO CMI (BALANCED SCORECARD BSC)
Es un “conjunto de instrumentos con el fin de verificar y controlar el desempeño de

la organización hacía unos excelentes resultados futuros”.
El CMI mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas
equilibradas:
o Perspectiva financiera
o Perspectiva del Cliente
o Perspectiva del Proceso Interno
o Perspectiva de Formación y Crecimiento15
El Cuadro de Mando Integral CMI (Balance ScoreCare BSC), es un instrumento

que permite obtener resultados a partir de datos que previamente se han
recolectado en la empresa y su personal.
15http://eprints.rclis.org/10160/1/Tablero_de_Comando.pdf
38
PERSPECTIVA DE CLIENTES
En la perspectiva del cliente del CMI, los directivos identifican los segmentos de
clientes y de mercados, en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas
de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados. Esta
perspectiva acostumbra a incluir varias medidas fundamentales o genéricas de los
resultados satisfactorios, que resultan de una estrategia bien formulada y bien
implantada. Los indicadores fundamentales incluyen la satisfacción del cliente, la
retención del cliente, la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y
la cuota de mercado en los segmentos seleccionados.
Es muy importante que dentro de cualquier organización se identifique las

debilidades y fortalezas que puede tener la empresa frente a los clientes o
potenciales clientes, planteando como objetivo la expansión y la satisfacción de
estos, para ello se tiene en cuenta como se pretende retener al cliente, como
adquirir nuevos clientes y lo más importante como fidelizar a los clientes.
PERSPECTIVA DE PROCESOS.
Los ejecutivos identifican los procesos críticos internos de los que la organización
debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocio, entregar las
propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos de
mercados seleccionados y satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos
financieros de los accionistas.
Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que
tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los
objetivos financieros de una organización.
El objetivo de los procesos es generar mayor satisfacción a los clientes internos y

externos y principalmente mejorar el rendimiento de la empresa en busca de
obtener mejores resultados financieros que se ven reflejados en la utilidad para los
accionistas. Principalmente los procesos internos buscan tener una organización
precisa de la empresa que mejore su eficiencia y eficacia.
PERSPECTIVA DE TALENTO HUMANO.
La formación y el crecimiento de una organización procede de tres fuentes

principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización.
Los objetivos financieros de clientes y de procesos internos del CMI (Cuadro de
Mando Integral) revelaran grandes vacíos entre las capacidades existentes de las
personas. Los sistemas y los procedimientos revelaran al mismo tiempo que será
necesario para alcanzar una actuación que represente un gran adelanto. Para
llenar estos vacíos, los negocios tendrán que invertir en la recualificación de
39
empleados, potenciar los sistemas y tecnología de la información y coordinar los
procedimientos y rutinas de la organización.
Para toda empresa es esencial velar por el desarrollo físico, emocional y

psicosocial del talento humano, ya que esté constituye el principal componente de
la productividad y competitividad.
Las condiciones del puesto de trabajo que una empresa debe tener para sus
trabajadores deben ser óptimas, debido a que el colaborador pasa la mayor parte
del tiempo ejerciendo actividades cotidianas propias de cualquier lugar de trabajo
y por ende es de gran importancia garantizar la seguridad y disminuir los riesgos
existentes en cada área de trabajo sabiendo que estos varían de acuerdo con el
oficio y a los riesgos a los que este expuesto. También busca ubicar al personal de
acuerdo con el perfil del trabajador y de las cualidades que se identifiquen y que
puedan generar mayor valor a la empresa.
PERSPECTIVA FINANCIERA
El CMI (Cuadro de Mando Integral) retiene la perspectiva financiera, ya que los

indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas,
fácilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Las medidas de
adecuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en
práctica y ejecución, están contribuyendo a relacionarse con la rentabilidad,
medida, por ejemplo, por los ingresos de explotación, los rendimientos del capital
empleado, o más recientemente por el valor añadido económico. Otros objetivos
financieros pueden ser el rápido crecimiento de las ventas o la generación de
CASH FLOW.
Se puede afirmar que la perspectiva financiera relaciona a todos los factores

económicos internos de la empresa con la finalidad de dar una descripción clara
sobre el estado económico que presenta la organización, es decir las
consecuencias económicas que representa y que sean fácilmente mesurables o
medibles16.
INDICADORES
Un indicador es una herramienta para clarificar y definir, de forma más precisa,

objetivos e impactos, son medidas verificables de cambio o resultado diseñadas
para contar con un estándar contra el cual evaluar, estimar o demostrar el
progreso con respecto a metas establecidas, facilitan el reparto de insumos,
produciendo productos y alcanzando objetivos.
16KAPLAN, Robert. NORTON, David, Cuadro de Mando Integral: Barcelona Gestión 2000. Pag 43.
40
Una de las definiciones más utilizadas por diferentes organismos y autores es la
que Bauer dio en 1966: "Los indicadores sociales son estadísticas, serie
estadística o cualquier forma de indicación que nos facilita estudiar dónde estamos
y hacia dónde nos dirigimos con respecto a determinados objetivos y metas, así
como evaluar programas específicos y determinar su impacto". Si bien los
indicadores pueden ser cualitativos o cuantitativos, en este trabajo nos
abocaremos únicamente a los segundos.
Los principales indicadores se fundamentan en lo siguiente:
 La ubicación en la generación del producto o servicio.

 Utilizar los recursos y la capacidad de conseguir los resultados esperados.
 Condición de causa o efecto de otro indicador.
 Origen del objetivo.
 Tipo de escala numérica utilizada.
 Composición de la medición
INDICADORES DE GESTIÓN
Los indicadores de gestión son, ante todo, información, es decir agregan valor, no
son solo datos. Siendo información, los indicadores de gestión deben tener los
atributos de la información, tanto en forma individual como cuando se presentan
agrupados17.
De lo anterior se entiende que los indicadores de gestión son información muy

importante para la empresa que presenta unos datos que se obtienen dentro o
fuera de la organización, los cuales deben tener una cobertura y origen, además
de ser una información completa y actualizada que será de ayuda para determinar
una situación actual.
LÍNEAS DE ACCIÓN
Una vez fijados los objetivos estratégicos a través de procesos participativos,

debemos forjar un camino, para lograrlos. Aquí entramos en el ámbito de las
estrategias. Los objetivos son los fines, la estrategia es el medio para alcanzarlos.
A estos medios llamamos aquí leneas de acción. Existen tres medios para
alcanzar los objetivos estratégicos: políticas, proyectos y acciones inmediatas18.
De lo anterior se entiende a las líneas de acción como los pasos, los procesos, y
los caminos que se debe seguir con el fin de alcanzar los objetivos propuestos, los
cuales están orientados por unos parámetros y actividades inmediatas.
17 BELTRAN JARAMILLO Jesús Mauricio. Herramientas para lograr la competitividad, Indicadores

de gestión. 3R Editores. 2da edición. pg 36. Bogotá.
18 BURGWAL Gerrit, CUELLAR Juan Carlos. Planeación Estratégica y Operativa. Quito-Ecuador.
Editorial Abya Yala.1999 pg 26, pg 314
41
ACTIVIDADES DE GESTION
Hace referencia a todas las actividades que se realizan para cumplir con un
objetivo principal definido, en un tiempo establecido utilizando recursos tanto
humanos y demás que sean necesarios en el cumplimiento de dichas actividades.
Las actividades de gestión buscan cumplir con administrar, planificar, coordinar,
realizar seguimiento y control a los recursos asignados para la ejecución de las
actividades con un determinado presupuesto asignado para el cumplimiento del
objetivo.
LÍNEAS BASE
Estos elementos comparativos se denominan en la dirección y gestión de

proyectos como líneas base, elementos desarrollado durante la planificación que
nos permiten establecer “la ruta” a seguir para realizar el proyecto y alcanzar sus
objetivos. Una vez establecidas las líneas base nos permite determinar en
cualquier momento si estamos siguiendo el plan o no y que tanto nos desviamos
de este, y, por ende, que tanto nos alejamos del cumplimiento de las metas u
objetivos del proyecto19.
Debe anotarse en este punto que, para tener un proyecto exitoso, no basta
exclusivamente con contar con líneas base. Aunque son un componente
indispensable, es necesario saber detalladamente qué tenemos que hacer, cómo
lo haremos, cuánto tardaremos, cuánto nos costará, qué recursos utilizaremos,
cómo garantizaremos que la información fluya adecuadamente. Es, además,
indispensable establecer cómo minimizaremos los efectos potenciales de las
amenazas y cómo maximizaremos los efectos de las oportunidades, qué bienes o
servicios será necesario adquirir, como gestionaremos a los distintos participantes
en el proyecto, establecer cuáles serán los elementos que permitirán evaluar si el
proyecto fue exitoso. Y, finalmente, integrar todos los esfuerzos y componentes
para realizar el proyecto de la forma más eficiente.
RECURSOS
Para el desarrollo de esta investigación se requiere los siguientes recursos:
Humanos: Para poner en marcha cualquier tipo de proyecto se debe disponer de

personas adecuadas y capacitadas para realizar las actividades y tareas previstas.
19Ing. BRENES MENA Carlos. Escuela Global de Dirección de Proyectos. 2017 Disponible en la
página web https://www.uci.ac.cr/gspm/que-son-y-como-construir-lineas-base-de-direccion-
proyectos/ (02/02/2019)
42
Físicos: Los recursos físicos tradicionalmente comprenden varios aspectos como
terrenos, edificios, maquinaria, equipos, infraestructura, bibliografía,
documentación, medios de transporte, tecnología, etc. Sin embargo, este tipo de
recursos no siempre deben ser adquiridos, pero sí puede ser cubiertos o
sustituidos con lo que se tiene.
Técnicos: En caso de que el proyecto contemple herramientas o recursos

específicos, es necesario establecer las alternativas técnicas elegidas y las
tecnologías a utilizar. Cuando un proyecto contempla la adopción de innovaciones
tecnológicas, es bueno tener presente, que muy probablemente, la adopción de la
innovación no se va a producir en su totalidad.
Financieros: Los recursos financieros hacen referencia al presupuesto necesario

para la operación del proyecto. Se sabe que cualquier acción tiene un costo que
es asumido por todas las partes comprometidas en su puesta en marcha. Los
recursos no necesariamente tienen que provenir de entidades especializadas en
financiar proyectos.
Sin los Recursos un proyecto no podría ser ejecutado. Uno de los aspectos de
mayor complejidad en la Gestión de Proyectos es el manejo (o Administración) de
los Recursos asignados a él (en especial si éstos son humanos).
La Administración de Recursos en la Gestión de Proyectos no consiste sólo en

“asignar” un recurso a una tarea, sino que involucra además conocer las
características (destrezas, por ejemplo, en el caso de recursos humanos) de esos
recursos para realizar su asignación de la manera más inteligente de forma tal de
garantizar que la tarea pueda realizarse con los parámetros de eficiencia ideales.
PRESUPUESTO
Un presupuesto es un informe de los resultados esperados, lo cual se expresa en

términos numéricos, se le puede llamar plan “cuantificado”. De hecho, el
presupuesto operativo financiero a menudo es un plan de utilidades. El
presupuesto puede expresarse en términos financieros; en términos de horas
laborables, unidades de producto, u horas máquina; o en cualquier término
numéricamente conmensurable. Puede ocuparse de la operación, como lo hace el
presupuesto de gastos; puede reflejar el desembolso de capitales, como el
presupuesto de gastos de capital; o puede mostrar el flujo de efectivo, como lo
hace el presupuesto de caja. El presupuesto es el instrumento de planeación
fundamental en muchas compañías, ya que las obliga a elaborar por adelantado
— ya sea para una semana o para cinco años — una compilación numérica de los
43
flujos de efectivo, gastos e ingresos, gastos de capital, o utilización de mano de
obra u horas máquina esperados20.
Se entiende como presupuesto a unas actividades planeadas con anticipación

para ser realizadas en un futuro, las cuales pueden ser de en términos financieros,
horas, productos etc. Con el propósito de hacer un uso adecuado de los recursos
disponibles.
CRONOGRAMA
Es una representación gráfica y ordenada con tal detalle para que un conjunto de
funciones y tareas se lleven a cabo en un tiempo estipulado y bajo unas
condiciones que garanticen la optimización del tiempo. Los cronogramas son
actividades organizadas de tal manera que se pueda cumplir con la realización de
ellas en un tiempo determinado, reflejan el compromiso y la organización de quien
ejecuta las actividades.
20KOONTZ Harold, Heinz Weihrich Universit, Mark Cannice Administración Una perspectiva global
y empresarial, Mc Graw-Hill, México, 2008, pg 109)
44
5. DISEÑO DE ASPECTOS METODOLÓGICOS
5.1 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
Línea de investigación institucional: Empresarial
Línea de investigación del programa: Desarrollo y Gestión Administrativa
Sub-línea: Creación y Desarrollo Empresarial
Tema: Plan de Mejoramiento
DESARROLLO Y GESTIÓN ADMINISTRATIVA: Busca fomentar en el estudiante,

la capacidad de generar espíritu empresarial con el fin de crear unidades
empresariales acordes a su carrera o a su formación académica.
Así mismo pretende con la elaboración de proyectos un análisis y evaluación de

estos los cuales establezcan su viabilidad en el mercado que garanticen un
margen de confiabilidad en la creación desarrollo e implementación de la empresa.
5.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN
El estudio descriptivo busca “especificar las propiedades importantes de personas,

grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis”.21
El tipo de estudio aplicado a esta investigación es descriptivo, teniendo en cuenta
que se está identificando formas de conducta, comportamientos sociales,
preferencias y actitudes de las personas que hacen parte del universo de estudio y
que tienen incidencia en los procesos de la empresa objeto de estudio.
5.3 ENFOQUE
La presente investigación es de carácter cuantitativo. “Es aquella en la que se

recogen y analizan datos cuantitativos sobre variables y estudia las propiedades y
fenómenos cuantitativos. Se basa en una investigación empírico-analista”22,
sustentando el estudio en números estadísticos para dar respuesta a unas
causas-efectos concretas y realizando un enfoque cualitativo mediante la
observación, la interacción y la comprensión de la realidad, buscando interpretar la
cultura y vida social, de quienes participan y hacen parte de la empresa, con el
propósito de llegar a comprender la realidad y la experiencia vivida dentro del
Centro de Salud de Tangua y la comunidad tomadora de los servicios.
21 SAMPIERI, H. Roberto y otros, Metodología de la Investigación. Segunda Edición. México:

McGraw Hill, 1998, pág. 60.
22 SINNAPS. Características del método cuantitativo. Disponible en:
https://www.sinnaps.com/blog-gestion-proyectos/metodo-cuantitativo (14/11/2018)
45
5.4 MÉTODO
El método Deductivo es “la observación de fenómenos generales con el propósito

de señalar las verdades particulares contenidas explícitamente en la situación
general”23, por lo tanto para esta investigación se aplicara el método Deductivo,
porque se observan fenómenos particulares con el propósito de llegar a
conclusiones generales y se observan fenómenos generales con el propósito de
concluir sobre verdades particulares.
5.5 VARIABLES
Tabla 1. Variables de la investigación
OBJETIVO VARIABLE SUB – INSTRUMENTO TECNICA

VARIABLE
Conocer la Diagnostico A nivel interno Matriz de Revisión
situación Cadena de Impactos documental
interna y Impacto interno Formato de Encuesta
externa del Pci encuestas
Centro de Mefi Lista de chequeo
Salud Hermes A nivel Externo
Andrade Cadena de
Mejía E.S.E impacto a nivel
en el externo
municipio de Poam
Tangua Mefe
Nariño. Matriz de
Mckinsey
Estructurar el Cuadro de  Acciones Cuadro de Simulación
cuadro de mando  Línea base mando integral
mando integrado  Recursos
integrado para  Indicadores
Centro de  Presupuesto
Salud Hermes  Meta
Andrade
Mejía E.S.E
en el
municipio de
Tangua
Nariño.
23 MENDEZ, A. Carlos E. Metodología Guía Para Elaborar Diseños de Investigación en Ciencias

Económicas, Contables y Administrativas. Segunda Edición. Santa fe de Bogotá: Mc Graw Hill,
2000, pág. 131
46
Proponer Estrategias  Perspectiva Cuadro de Simulación
estrategias de Clientes mando integral
mejoramiento  Perspectiva
para el Centro Procesos
de Salud Internos
Hermes  Perspectiva
Andrade Talento
Mejía E.S.E Humano
en el  Perspectiva
municipio de Financiera
Tangua
Nariño.
Formular el Plan de  Objetivo
Plan de Acción  Actividades
Acción para el  Indicadores
Centro de  Metas
Salud Hermes  Presupuesto
Andrade  Tiempo
Mejía E.S.E  Responsable
en el
municipio de
Tangua
Nariño.
5.6 DETERMINACIÓN DEL UNIVERSO INVESTIGATIVO
La presente investigación se realizó en el Centro de Salud E.S.E. de Tangua -

Nariño.
5.6.1 Determinación de la Población. Población24:* La población que se utiliza

para la realización de la investigación la constituyen a nivel interno los
trabajadores del Centro de Salud, la cual está integrada por 63 trabajadores tanto
operativos como administrativos.
Por otra parte a nivel externo se tomara la población de usuarios que están
vinculados al régimen de salud del municipio en las EPS que tiene designadas la
Alcaldía Municipal de Tangua, con un total de 9252 personas, de los cuales
segmentaremos a los usuarios del régimen subsidiado, que nacieron hasta el año
2000, con un total del segmento de 4042 usuarios, según base de datos del
régimen subsidiado 2019, entregado por el Centro de Salud de Tangua.
24 BOLAÑOS RODRÍGUEZ Ernesto. Muestra y Muestreo. Disponible en la página web

https://www.uaeh.edu.mx/docencia/P_Presentaciones/tizayuca/gestion_tecnologica/muestraMuestr
eo.pdf Pág. 5 (02/02/2019)
47
5.6.2 Determinación de la Muestra. Para determinar la muestra, se realizara una
evaluación a nivel interno con los 63 empleados del Centro de Salud, a nivel
externo se evaluara el nivel de satisfacción de los clientes, según el número de
afiliados a las EPS, en el segmento de Régimen Subsidiado que nacieron hasta el
año 2000, que están registradas en el municipio de Tangua, por lo tanto se obtiene
lo siguiente:
Se utilizará la fórmula de población finita para determinar la muestra poblacional.
n= N x Z2 x P x Q
(N-1) e2 +Z2 x P x Q
n = tamaño de la muestra
Z= número de unidades de desviación estándar de la distribución normal (1,96 al

95% de confianza)
p = proporción de la población que posee la característica de interés. Si no se

conoce sea conservador y se estime P=0.5
q=1-P
e = error o diferencia máxima entre la proporción de la muestra y la proporción de
la población (0,05)
N = tamaño de la población
n= (4042)*(1.96)2* (0.5)*(0.5) = 176 Encuestas
(4042-1)* (0.05)2 + (1.96)2 * (0.5)*(0.5)
Para la recolección de la información que nos permitirá realizar el diagnostico
externo se determinara realizarla con los usuarios que programaron citas tanto de
medicina general como odontológicas, iniciando en día lunes 21 de enero del
2019, hasta completar el número de la muestra, que son 176 encuestados.
5.7 FASES DEL PROCESO
 Fase inicial del proyecto: En esta fase se determina la existencia de una

problemática, proponiendo objetivos para direccionar el trabajo a realizar
posteriormente.
 Fase recolección y tabulación de la información: en esta fase se recolecta
información por medio de las herramientas y se tabula respectivamente en los
programas asignados.
 Fase de análisis: En esta fase se procede a realizar el análisis de la
información obtenida tanto de las encuentras como las matrices.
 Fase final: Se procede a realizar el Cuadro de Mando Integral, seguido de las
conclusiones y recomendaciones del trabajo realizado y entrega del documento
final
48
6. PRESENTACION DE RESULTADOS
Recolección, Análisis e Interpretación de la Información: en este apartado se

realiza la reunión y explicación de la información recolectada en el Centro de
Salud “Hermes Andrade Mejía” E.S.E desde 4 perspectivas, que son: Talento
Humano, Financiero, Clientes y Procesos Internos, no necesariamente en ese
orden, como lo dice López Ramos Margarita “identificar y conocer una serie de
problemas para plantear un plan de acción que oriente el porvenir de la
organización”25.
ENCUESTAS A COLABORADORES DEL CENTRO DE SALUD.
En cuanto al personal del Centro de Salud, se realizaron preguntas cerradas, en

dos encuestas, tanto al personal del área asistencial como administrativa, con el
fin de conocer sus opiniones acerca de diferentes aspectos que incluyen
planeación, organización y direccionamiento estratégico, capacitaciones,
evaluación clima organizacional, motivación entre otros.
Se encuestaron en total 63 trabajadores.
El diseño de esta encuesta se encuentra en los anexos.
1. Tipo de Contratación
Grafica 1. Tipo de contratación
Tipo de
Contratacio Nomina
n; Nomina;
34% OPS 20 34%
Tipo de
Contratacio 43 66%
n; OPS;
66%
El Centro de Salud “Hermes Andrade Mejía” ESE del municipio de Tangua Nariño
cuenta con una planta de personal de 63 empleados de los cuales 20 se
25López Ramos, Margarita. Diagnostico Empresarial, Definición de diagnóstico empresarial. Año

2010. Tomado de la pagina web https://sites.google.com/site/uttgesemp/definicion-de-diagnostico-
empresarial (29/01/2019)
49
encuentran vinculados por nómina y 43 por contrato de prestación de servicios, lo
cual puede generar dos factores los trabajadores de nómina al tener contratos fijos
se sienten seguros en su trabajo y por lo tanto desmotivados en el accionar de sus
actividades, por otra parte los contratistas por OPS al tener contratos tan cortos
pueden sentir inconformidad.
2. ¿Cómo empleado cual es el grado de conocimiento y claridad de la misión,

visión, valores y objetivos de la empresa?
Grafica 2. Conocimiento plataforma estratégica.
En la gráfica numero 2 podemos evidenciar que el 50% no tiene conocimiento de

la misión, visión, valores y objetivos de la ESE, por diferentes razones entre las
cuales podemos encontrar la escasa socialización de los mismos o de manera
inadecuada, además de la alta rotación de personal y la perspectiva de la baja
remuneración de sus salarios como veremos más adelante, por lo tanto la mayoría
del personal no tiene claro este tema, lo que ocasiona que en los trabajadores les
hace falta un sentido de pertenencia hacia la empresa.
3. ¿Las políticas de direccionamiento que maneja la empresa están enfocadas

para el bienestar de los empleados?
50
Grafica 3. Políticas de direccionamiento.
SI
2%
NO
16%
CONOZCO
MEDIANAMENT
E EL TEMA
34%
NO LO TENGO
CLARO EL TEMA
48%
En la gráfica 3 podemos observar que el 48% de los encuestados en el Centro de

Salud afirman que desconoce de las políticas que se están aplicando a los
empleados y el 34% conoce del tema pero no tiene claridad sobre el mismo, el
16% desconoce total mente estas políticas, mientras que solo el 2%, no conoce o
no sabe las políticas de la empresa, retomando la gráfica anterior se evidencia un
desconocimiento parcial o total lo que es preocupante debido a que no hagan uso
de las mismas o perciban que la empresa no cuenta con ellas, lo que a su vez
ocasionara mayor descontento y desmotivación.
4. ¿La cantidad de servicios atendidos diariamente, son acordes a los

programados según las citas asignadas?
Grafica 4. Servicios atendidos.
51
SI
2%
NO
7%
SI
28%
NO LO TENGO
CLARO EL
TEMA
31%
CONOZCO
MEDIANAMEN
TE EL TEMA
34%
En la gráfica 4, se puede determinar que el 28% de los profesionales afirman que

el tiempo requerido para las citas asignadas es el adecuado, mientras que el 07%
asume lo contrario, por otra parte el 31% del personal con el 34% reconocen que
su conocimiento al respecto es limitado ya sea por no conocerlo, indiferencia o los
alcances del mismo, lo que puede generar en los trabajadores perspectivas de
sobrecarga laboral.
5. ¿Considera que la retribución y las oportunidades de trabajo para cualquier

empleado son iguales que para los trabajadores recomendados?
Grafica 5. Retribución y oportunidades
SI
4%
NO
31%
SI CONOZCO
MEDIANAMENT
E EL TEMA
36%
NO LO TENGO
CLARO EL TEMA
29%
En la gráfica 5 se expone que la actitud de los empleados es muy desfavorable, ya

que el 31% de ellos considera que no hay igualdad de condiciones para los
empleados que poseen recomendación de algún tipo y los que no; mientras que
solamente el 4% afirma igualdad, dejando al resto de la población en una
indecisión o indiferencia sobre el tema, mostrando un panorama de estrés general
52
lo que conllevara más adelante diferentes problemas entre empleados
recomendados versus los no recomendados.
6. ¿Los objetivos o metas se han logrado con base en el estilo de dirección que
maneja su jefe inmediato?
Grafica 6. Estilo de manejo jefe inmediato
NO
9%
SI NO LO
15% TENGO
CLARO EL
TEMA
17%
SI CONOZCO
MEDIANAME
NTE EL TEMA
59%
En la gráfica 6 se evidencia que el 15% de los empleados considera que su jefe

inmediato direcciona adecuadamente los proceso para cumplir los objetivos,
mientras que el 9% afirma que no lo hace, mientras que el porcentaje restante no
conoce del tema o no tiene claridad, mostrando desinterés sobre el tema, llevando
a cabo las ordenes sin preguntar lo que deja a un lado la pro actividad en estos
empleados, por lo tanto no es tan sentida la favorabilidad.
7. ¿Considera que el estilo de dirección que maneja su jefe directo es el

adecuado para usted y acorde a sus funciones?
Grafica 7. Dirección adecuada del jefe inmediato
NO
NO LO TENGO 0%
SI
26% CLARO EL 53
TEMA
22%
En la gráfica 7 se expone que el 26% de los trabajadores afirman que es
adecuado el estilo de manejo y ninguno considera que sea inadecuado, sin
embargo un porcentaje mayoritario del 52% afirmando conocer medianamente el
tema y el 22% al no tener claro el tema, deja una opinión ambigua lo que denota
desmotivación o miedo hacia un cargo superior, ya que no opinan restringiendo su
labor a las funciones asignadas, lo que indica que el bienestar de los empleados
está poco enfocadas en las políticas de direccionamiento de la empresa.
8. ¿Considera que la empresa cuenta con el personal suficiente para atender

las metas propuestas según los indicadores de gestión?
Grafica 8. Personal suficiente.
SI
1%
NO
14%
54
SI CONOZCO
MEDIANAMENT
E EL TEMA
33%
Para la gráfica 8 respecto a la perspectiva de los empleados de acuerdo a la
suficiencia de personal solamente el 1% afirma que si, mientras que el 14% da
una respuesta negativa ya que afirman tener carga laboral, por otro lado el
personal restante refieren que se encuentran relativamente satisfechos con su
puesto de trabajo y carga laboral, aunque la indiferencia está presente en este tipo
de respuestas.
9. ¿La empresa cuenta con los equipos necesarios para la prestación de los
servicios de salud?
Grafica 9. Equipos necesarios.
SI NO
10% 7%
NO LO TENGO
CLARO EL
SI CONOZCO TEMA
MEDIANAMEN 36%
TE EL TEMA
47%
En la gráfica 9, se evidencian que un reducido grupo de empleados equivalente al

10% afirman que se cuentan con los equipos necesarios para la prestación del
servicio, debido a que en la sala de urgencias hace poco tiempo se realizó la
inauguración de nuevas instalaciones, mientras que el 7% afirman que no, ya que
se cuenta con equipos obsoletos o que ya cumplieron con su ciclo de vida, por
otro lado el porcentaje restante se mantienen indiferentes ya que no tienen que ver
directamente con los equipos especializados. Este resultado muestra que existen
55
áreas que se requieren el mejoramiento y mantenimiento de las instalaciones
físicas como de los quipos.
10. ¿Usted cree que la cantidad de citas asignadas diariamente están acorde con
la capacidad de atención con el personal existente?
Grafica 10. Citas asignadas al personal competente
SI NO
3% 9%
SI CONOZCO
MEDIANAMENT
E EL TEMA NO LO TENGO
41% CLARO EL TEMA
47%
En la gráfica 10, se evidencia que el 3% refiere que las citas asignadas son
acordes a la capacidad, mientras que el 9% afirma lo contrario ya que deben
tomar de su tiempo libre para cumplir con estas, debido a que el tiempo estipulado
no es adecuado, por otra parte el porcentaje restante se mantiene indiferente al
tema ya que muchos de ellos pertenecen a la planta administrativa por lo cual no
están relacionados con la atención de pacientes, lo que conlleva a afirmar que por
esta parte el tiempo estipulado no es acorde.
11. ¿Considera usted que Las herramientas de trabajo son las indicadas para la
realización de sus actividades?
Grafica 11. Herramientas laborales indicadas
NO LO TENGO
NO
CLARO EL
7%
SI TEMA
27% 14%
56
SI CONOZCO
MEDIANAME
Con respecto a la gráfica 11, sobre las herramientas laborales el 79% de los
encuestados dicen estar de acuerdo respeto a que la maquinaria y equipos con los
que cuenta la ESE les facilitan su trabajo y pueden cumplir con todas sus
actividades diarias, mientras que el 21% dijeron que están en desacuerdo. Lo que
indica que la empresa no cuenta con la maquinaria y equipos necesarios en su
totalidad para trabajar de la mejor manera y poder brindar un buen servicio a la
comunidad.
12. ¿Considera usted que la empresa cuenta con insumos médicos y medicinas
que se requieren para la atención y suministro de medicamentos a los
pacientes?
Grafica 12. Insumos médicos para atención
SI
2% NO
14%
SI CONOZCO
MEDIANAMENTE
EL TEMA
24%
57
NO LO TENGO
CLARO EL TEMA
60%
En la gráfica 12, se puede apreciar que el 2% afirma que la empresa tiene
aprovisionado este indicador, que en caso contrario el 14% respondieron
rotundamente “no” y 60% no tiene claro el tema, es decir que se puede percibir la
inconformidad referente al tema de suministros de insumos y medicinas al interior
de la empresa.
13. ¿Considera usted que la empresa cumple con las metas propuestas para
alcanzar una rentabilidad positiva?
Grafica 13. Percepción de cumplimiento de metas
NO
2%
SI
15%
NO LO TENGO
CLARO EL
TEMA
26%
SI CONOZCO
MEDIANAMEN
TE EL TEMA
57%
En la gráfica 13, Se evidencia un posición bastante favorable; el 57% de los

encuestados responden que si conocen el tema y que están contribuyendo a que
la atención sea de la manera más eficiente, por otra parte el 15% si tienen
conocimiento que la empresa es rentable por las servicios que presta, continuando
con un 26% que no tienen claro el tema y asumen que sus actividades contribuyen
al objetivo.
14. ¿Usted cree que los sistemas de información con los que cuenta la empresa
son suficientes para realizar un control y seguimiento a las actividades
programadas por la empresa?
58
Grafica 14. Sistemas de información suficientes
SI NO
12% 7%
NO LO TENGO
CLARO EL
SI CONOZCO
TEMA
MEDIANAMEN
38%
TE EL TEMA
43%
En la gráfica 14, se puede observar que el 12% afirma que los sistemas de
información son suficientes y adecuados, aunados al 43% que refiere que conoce
medianamente el tema ya que estas herramientas facilitan su trabajo diario para
llevarlo a cabo con eficiencia y eficacia, por otro lado el 7% afirma que no, que con
el 38% del personal restante afirmando desconocimiento del mismo no lo utilizan o
lo hacen de manera inadecuada, lo que nos lleva a afirmar que en este punto se
encuentra en un aspecto medio inclinado a ser favorable para la empresa.
15. ¿El área, publica contenidos que deben ser desplegados a través de los
diferentes medios y herramientas de comunicación existentes en la
organización permitiendo hacer un seguimiento a las mismas?
Grafica 15. Seguimiento de estrategias
SI NO
12% 3%
NO LO
TENGO
CLARO EL
TEMA
SI CONOZCO 34% 59
MEDIANAME
NTE EL TEMA
51%
En la gráfica 15, se puede evidenciar que referente a este tema solamente el 12%
afirma que se tienen los recursos necesarios para realizar los seguimientos de las
políticas, además de que el 51% conoce medianamente el tema, que por el
contrario el 3% afirma que no se realiza y el 34% no tienen claridad del tema lo
que nos indica que la información sobre esto es netamente reservada o restringida
para algunas personas por lo cual, los empleados no tienen una posición claro
referente a esto.
16. ¿A través de que medio tuvo usted conocimiento de la existencia de la

vacante?
Grafica 16. Conocimiento de la vacante
Por personas que laboran en la

empresa
17%
33% Por recomendación de
personas externas a la empresa
Cartelera de la empresa
50%
En la gráfica 16 se observa como el personal tuvo conocimiento de la existencia

de la vacante la cual ahora ocupan, siendo la más alta la recomendación de
personas externas a la empresa con un 50%, un 33% por personas que laboran
en la empresa y un 17% por cartelera de la empresa, dejando claro que el voz a
voz de la gente en Tangua es la forma más efectiva para este tipo de procesos.
17. ¿Cuándo ingresó a laborar en la empresa cuál era su nivel de estudio?

Grafica 17. Nivel de estudio inicio laboral
60
En la gráfica 17 se expone el grado académico obtenido por los trabajadores al
momento de ingresar a la empresa, con un 50% con nivel universitario completo,
un 33% con bachillerato y un 17% con técnico o tecnólogo, dejando claro que la
mayoría de trabajadores son universitarios.
18. ¿En cuál grado de estudio se encuentra actualmente?
Grafica 18. Nivel académico actualmente
En la gráfica 18 se exponen los resultados sobre el nivel académico actual en la

empresa mostrando que un 50% de los trabajadores son universitarios, seguidos
por un 17% de posgrado, un 17% universitario incompleto y 16% técnico o
tecnólogo, mostrando un avance significativo en cuanto a los estudios realizados
dentro de la empresa en comparación a la gráfica anterior.
19. ¿En caso de tener estudios técnicos o profesional superior, actualmente labora
en el campo que se preparó?
Grafica 19. Estudios con relación a su labor
61
En la gráfica 19 se evidencia que el 67% de los trabajadores desempeñan
funciones y están en cargos referentes a su profesión, que por otro lado el 33% se
desempeña en algo diferente dejando claro que sus conocimientos no están
siendo usados adecuadamente, pudiendo estar sobre calificados para su cargo,
generando inconformidad de alguna manera.
20. ¿Indique el porcentaje de aplicación en su labor de campo con respecto a su

preparación académica?
Grafica 20. Aplicación del conocimiento en su labor
62
En la gráfica 20 se expone el porcentaje de aplicación de la preparación
académica con respecto al desempeño laboral siendo el porcentaje más alto el
83% de la población con un rango de 41% a 80% y un 17% restante con un rango
de 81% a 100%, con lo cual se puede concluir que los trabajadores no están
utilizando los conocimientos adquiridos en su totalidad esto debido como se
mencionó en la anterior grafica a ocupar un cargo diferente a su profesión o
relativamente afín.
21. ¿Al momento de ingresar que pruebas específicas presentó relacionadas con
el cargo a desempeñar?
Grafica 21. Pruebas presentadas al ingreso
En la gráfica 21 se expresan el tipo de prueba presentada para el ingreso al cargo

obteniendo el mayor porcentaje los conocimientos generales con un 50%,
entrevista general con un 33% y solamente un 17% para conocimientos
específicos, con lo cual se puede concluir que el diseño de la entrevista de trabajo
se realiza de manera general en la mayoría de los cargos dejando a un lado
diversas variables para realizar un proceso adecuado al perfil que se busca en
estos.
22. ¿Al momento de la vinculación a la compañía le fueron comunicadas la misión,

visión y valores corporativos?
63
Grafica 22. Capacitación en plataforma estratégica
En la gráfica 22 nos expone como la empresa al momento del ingreso de nuevos

trabajadores a esta realiza el proceso de capacitación en la plataforma estratégica
de la misma, con lo cual el 83% afirma que no fue realizada y el 17% si, lo que
evidencia como el proceso de capacitación en este aspecto es insuficiente con lo
cual no se brinda un reconcomiendo de los objetivos de la misma para así brindar
un mismo horizonte a todos los trabajadores.
23. ¿Conoce usted el programa de inducción de la empresa?
Grafica 23. Programa de inducción
NO
17%
SI
83%
64
En la gráfica 23 se evidencia el conocimiento del programa de inducción que
posee la empresa con lo cual el 83% de los trabajadores refieren un sí y el 17%
que no, dejando claro que en este proceso de inducción no se lleva a cabo
correctamente la capacitación de la plataforma estratégica evidenciado en las
gráficas anteriores, si no solamente en las funciones a desempeñar en el cargo o
similares.
24. ¿Le dieron a conocer de manera escrita las funciones a desempeñar en el

cargo?
Grafica 24. Conocimiento de funciones de manera escrita
En la gráfica 24 se evidencia el proceso por el cual se da a conocer las funciones

que desempeña cada trabajador en la empresa que debe ser de manera escrita,
por lo tanto el 17% que afirma que se presentaron de otra manera puede llegar a
ocasionar confusiones, omisión o aplicación errónea de algunas de ellas.
25. ¿Considera usted que al iniciar su labor en la organización, la capacitación
recibida fue?
Grafica 25. Calidad de la capacitación
65
En la gráfica 25 sobre la calidad de la capacitación recibida a los nuevos
trabajadores, el 33% refiere que fue buena, un 17% regular y un 50% mala, con lo
cual se puede afirmar que en este aspecto si no hay un protocolo establecido
claramente se deja de lado variables, funciones o actividades de manera ambigua
lo que ocasionara que los trabajadores no logren obtener el 100% de sus
actividades.
26. ¿Recibe usted capacitación continua?
Grafica 26. Capacitación continúa
En la gráfica 26 sobre la capacitación continua se puede observar que se realizan

al personal actualizaciones permanentes sobre diferentes temas, obteniendo un
83% de los trabajadores con una respuesta afirmativa sobre este punto, sin
embargo queda un porcentaje que es importante revisar ya que todo el personal
debe encontrarse en permanente capacitación.
27. ¿De acuerdo a su antigüedad en la empresa con qué frecuencia ha participado
en programas de formación y capacitación que contribuyeron a su crecimiento
profesional?
Grafica 27. Frecuencia de capacitación
66
En la gráfica 27 referente a la frecuencia de la capacitación por parte de la
empresa al personal el 50% de los trabajadores afirman que se les capacita una
vez cada trimestre, seguido por 17% una vez al año, el 16% una vez cada
semestre y para terminar un 17% ninguna de las anteriores, con lo anterior se
puede concluir que los programas de capacitación se dan a un grupo específico
dejando a lado a un pequeño grupo el cual no está siendo actualizado, dejando en
evidencia un pequeño problema.
28. ¿Le fue realizada la evaluación del período de prueba?
Grafica 28. Evaluación periodo de prueba
Si
17%
No
83%
67
En la gráfica 28 se expone cuantos de los empleados fueron sometidos a un
periodo de prueba al iniciar su contrato de lo cual se obtiene que el 83% refieren
no y el 17% si, por lo tanto un proceso importante no se está llevando a cabo o no
se está informando a los trabajadores que se está realizando, ya que esto deja ver
la seriedad de una empresa y la organización que lleva para obtener así calidad
en sus trabajadores.
29. ¿Sabe usted si su desempeño se evalúa?
Grafica 29. Conocimiento de evaluación
En la gráfica 29 se evidencia el conocimiento que poseen los trabajadores al

respecto del desempeño que tienen en cada uno de sus cargos y si se evalúa o
no, por lo tanto el 67% de estos refieren que no y un 33% si, por lo cual pone en
evidencia los procesos que se llevan a cabo para garantizar la calidad de todos los
profesionales y sus actividades, de no ser evaluados correctamente pueden
incurrir en un estado de desmotivación, bajando el nivel de eficacia y eficiencia,
además de no llevar un control adecuado de todos estos procesos llevados a cabo
en la empresa, para el porcentaje que respondieron afirmativamente a esto la gran
mayoría refieren que no saben quién realiza esa evaluación dejando ver que no
tienen claridad sobre dicho proceso ya sea porque no saben de quien es la función
o no les interesa.
68
30. ¿Califique la posibilidad de ascensos y promociones?
Tabla 2. Posibilidad de ascenso
Alta 0%
Media 0%
Baja 100%
En la tabla 2 los trabajadores refieren que no se percibe una posibilidad de

ascenso en la empresa lo que es esencial para crecer como profesional en
cualquier ámbito laboral, al estar la posibilidad tangible de uno impulsa al
trabajador a destacarse para lograrlo, lo cual propicia la desmotivación hacia las
funciones a realizar dentro de la empresa.
¿La empresa realiza campañas preventivas de salud?
Tabla 3. Campañas preventivas
Si 50%
No 50%
En la tabla 3 se puede evidenciar que en el aspecto de las campañas de

prevención de enfermedades y promoción de la salud laboral, las opiniones están
dividas en un 50% para un si y un 50% para un no, con lo cual no hay claridad en
este punto dejando como conclusión que no se está llevando adecuadamente
programas de esta índole ya sea porque son de participación voluntaria, se
presentan en poca variedad, no coinciden con los horarios de los trabajadores o
con la situación actual de estos.
31. ¿La empresa realiza actividades de recreación y deporte?
Tabla 4. Actividades deportivas y recreativas
Si 0%
No 100%
En la tabla 4 se evidencia la falta de actividades recreativas y deportivas

direccionadas a los trabajadores por lo cual deja en claro que el estrés laboral se
presentara en mayor media en todos los puestos de trabajo.
32. ¿Cómo considera que puede mejorar desempeño laboral?
69
Grafica 30. Mejorar el desempeño laboral
En la gráfica 30 se puede evidenciar la percepción de los trabajadores respecto a

cómo mejorar su rendimiento por medio de participación de programas de
capacitación con un 17%, contar con recursos físicos y elementos con un 17% y
todas las anteriores con un 66%, con lo se puede afirmar que es necesario
siempre contar con capacitaciones y elementos focalizados para que el
desempeño sea optimo en cada estación de trabajo.
33. ¿De qué manera usted evalúa su desempeño?
Grafica 31. Evaluación de desempeño
70
Escuchando y satisfaciendo las
17% necesidades de los clientes Interno y/o
externo.
Manteniendo continua comunicación con
su líder inmediato sobre el resultado de su
50% 17% trabajo
Que la evaluación la realizarán los
compañeros, líderes, clientes internos y
externo con los cuales interactúa.
17%
Todas las anteriores.
En la gráfica 31 se puede evidenciar como los trabajadores evalúan su

desempeño laboral obteniendo un 17% en escuchar y satisfacer las necesidades
de los clientes, mantener continua comunicación con el jefe inmediato, la
evaluación por parte de un jefe o cliente, y el 50% refiere todas las anteriores, lo
que nos hace ver que algunos empleados ven este proceso evaluativo
segmentado por la falta de capacitación ya que el proceso de rendimiento o
desempeño en un puesto de trabajo es multifactorial, realizado por una persona
idónea para la tarea.
34. ¿Dentro de su jornada laboral, usted recibe programas de motivación e

incentivos?
Tabla 5. Programas de motivación
Si 0%
No 100%
En la tabla 5 referente a la motivación e incentivos recibidos por un buen trabajo

realizado el 100% de la población de trabajadores refirieron que no se realizan por
lo cual deja en claro la falta de procesos motivacionales dentro de la empresa, lo
que ocasiona un impacto negativo en las actividades a realizar afectando la
eficiencia y eficacia de los mismos.
35. ¿La organización desarrolla programas que aseguren adecuadas condiciones

de vida?
Tabla 6. Programas de condiciones de vida

Si 0%
71
No 100%
La tabla 6 refiere los diferentes programas los cuales aseguran las adecuadas
condiciones de vida en su lugar de trabajo, lo que nos deja en evidencia que por
parte del personal que labora en la empresa no se perciben o no se tienen
conocimiento de los mismos por lo cual no se mejora la calidad de vida.
36. ¿la organización promueve pautas y medios de protección del cuerpo?

Tabla 7. Promoción y protección del cuerpo
Si 50%
No 50%
En la tabla 7 la cual expone la opinión de los trabajadores sobre pautas y medidas

de protección del cuerpo en el lugar de trabajo, es dividida en un 50% para si y
para no por lo cual, deja ver que la empresa solo lo hace en algunos puestos de
trabajo.
37. ¿La organización efectúa campañas preventivas ante accidentes y desastres?
Tabla 8. Campañas preventivas
Si 50%
No 50%
En la tabla 8 referente a campañas de prevención se puede evidenciar como en el

punto anterior que las opciones están dividas, mostrando la misma problemática
organizacional.
38. ¿La organización programa acciones de prevención de enfermedades

profesionales?
Tabla 9. Programas de prevención enfermedades laborales
Si 33%
No 67%
En la tabla 9 con lo concerniente a la prevención de enfermedades laborales se
mira una respuesta negativa por parte de los trabajadores, con un 67% con la
respuesta no, lo que pone en evidencia la falta de articulación con las entidades y
planes de acción propuestos por las ARLs o similares.
72
39. ¿En cuánto sistemas de retribución. ¿Están en concordancia con el mercado
de trabajo?
Tabla 10. Sistema de retribución
Si 17%
No 83%
En la tabla 10 referente a la retribución salarial obtenida por el trabajo en la

empresa en contraste al mercado actual el 83% de los empleados consideran que
se les está pagando menos de lo debido, generando así inconformidad.
EVALUACION GESTION FINANCIERA
73
74
Según la calificación del componente financiero es de 40.91 lo que significa que
está en un estadio 2
Grafica 32. Gestión financiera
Gestion financiera
VARIABLE: 25,00
INVERSIÓN
VARIABLE: 45,83
FINANCIACIÓN
VARIABLE: 19,44
RENTABILIDAD
VARIABLE: 33,33
INFORMACIÓN
VARIABLE: 46,88
INSTRUMENTOS
VARIABLE: 75,00
PROCESOS
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00
CALIFICACIÓN
RESUMEN FACTORES ESTADIO
COMPONENTE
VARIABLE: INVERSIÓN 25,00 1
VARIABLE: FINANCIACIÓN 45,83 2
VARIABLE: RENTABILIDAD 19,44 1
VARIABLE: INFORMACIÓN 33,33 2
VARIABLE: INSTRUMENTOS 46,88 1
VARIABLE: PROCESOS 75,00 3
75
En la gráfica 32 en lo referente a la gestión financiera, la Variable de Inversión
obtiene una calificación de 25, ya que se observa que la inversión de capital de
trabajo se adecua cada año de acuerdo con los requerimientos programados en la
empresa, además de que el nivel de inversión en cuentas por cobrar se estima de
la misma manera en función de la capacidad de financiamiento de la empresa, por
consiguiente los excedentes de efectivo periódicos se analizan simplemente como
el resultado observado de la dinámica de ingresos y gastos de la empresa.
Según la variable de Financiación, obtiene una calificación de 46, significa que las
decisiones de financiación se toman de acuerdo con la dinámica y el volumen de
ventas, mientras tanto las necesidades de financiamiento para capital de trabajo
con bancos se determinan y negocian con base en el presupuesto anual, con los
proveedores es producto de la negociación conjunta, dentro de límites impuestos
por el crecimiento estimado del negocio en la empresa y los precios ofrecidos por
estos, permiten verificar una alta capacidad de recompra del producto.
La Rentabilidad de la empresa tiene una calificación de 19, está dirigida a

solventar los requerimientos de capital de trabajo y a incentivar las ventas,
mientras que las compras se realizan conforme a un plan de acción definido y
revisado con ocasión del presupuesto.
En la Información financiera tiene una puntuación de 33, las metas y objetivos

financieros son dictados como política de la empresa y permiten mantener el
ingreso y la rentabilidad, por otra parte la política de endeudamiento de la empresa
no está documentada y responde a la tradición de esta en el mercado financiero.
Los Instrumentos utilizados para gestión financiera están calificados con un 47,
puesto que la contabilidad es importante por el suministro de estados financieros y
con base en los presupuestos se revisan los pronósticos y estimaciones con base
en la retrospectiva de la empresa y la información del entorno, una falencia de la
misma es que no cuenta con un sistema de costos formalizado lo que le ocasiona
el no poder utilizar indicadores financieros de manera explícita para hacer
seguimiento a la empresa, por otra parte los recursos excedentes temporales
están programados y responden a las expectativas formuladas en la empresa. Por
otra parte la cobranza en la empresa está apoyada por instrumentos financieros, y
las conciliaciones efectuadas por el área de facturación con cada una de las EPS
que existentes en el municipio.
Para la variable de Procesos tiene una calificación alta de 75, esto obedece al plan
estratégico diseñado y al comportamiento del mercado, puesto que son la única
entidad en el municipio que presta este servicio, por otra parte el área de tesorería
cumple con la administración de los flujos de caja, lo que implica la separación de
la ejecución del gasto y de quien ordena el gasto.
76
EVALUACION EXTERNA – CLIENTES
Encuesta de Satisfacción Global en la Prestación de Servicios en el Centro de

Salud Hermes Andrade Mejía E.S.E Tangua.
1. SOCIALES / CULTURALES / DEMOGRÁFICAS
Grafica 33. Separación por género
Urbano Urbano Hombre

Rural 6%
Hombre Mujer
Rural Mujer 12%
Hombre
Rural Urbano Hombre 44%
Mujer Mujer 38%
En la gráfica 33 se evidencia el género de los afiliados a la entidad obteniendo en

el casco urbano con un total de 44% de hombres y 38% de mujeres, que por otra
parte en la parte rural existen 6% hombres y 12% de mujeres, que para fines
prácticos se puede afirmar que la población está divida en porcentajes iguales, sin
embargo es importe este dato ya que las campañas a los afiliados son
susceptibles de ser priorizadas según esta distribución diferencial entre el casco
urbano y rural.
1.2 Rango de Edad que se encuentra
Grafica 34. Rango de edad
Entre 65 Años y
más
21% Entre 19 a 45
Años
44%
Entre 46 a 64
Años
35%
77
En la gráfica 34 se muestra que los principales grupos etarios se encuentran las
personas entre 19 a 45 años con un 44%, seguido por las personas de 46 a 64
años con un 35% y terminando con un 21% entre las edades de más de 65 años,
lo que nos indica que en el grupo más representativo se pueden focalizar las
campañas para generar mayor asistencia, o por el contrario enfocarse en grupos
por grupos según sus necesidades especiales de promoción y prevención.
1.3 Afiliación EPS
Grafica 35. Afiliación por EPS
Proinsalud
3%
Nueva Eps
12%
Emssanar
Comfamiliar
53%
32%
En la gráfica 35 nos muestra la distribución de los usuarios por EPS, encontrando

que Emssanar cuenta con la gran mayoría con un 53%, seguido por Comfamiliar
con un 32%, Nueva EPS con un 12% y Proinsalud con un 3%, por lo cual se
puede priorizar entidades para la realización de actividades en pro de sus usuarios
por medio de la ESE.
1.4 Sector
Grafica 36. Sectorización
78
En la gráfica 36 se evidencia que la mayor parte de afiliados se encuentran en el
casco urbano con un 82% y el porcentaje restante se encuentra dispersos en el
sector rural, asistiendo a las citas de control los días Jueves y Domingo.
2. OPERACIONES PRODUCTIVAS/LOGISTICA*
2.1 ¿El sistema de asignación de Citas es eficiente y oportuno?
Grafica 37. Sistema de asignación de citas
En la gráfica 37 podemos evidenciar la perspectiva de los usuarios respecto a la

asignación de citas, es decir si son oportunas y adecuadas, además si se asignan
eficientemente, contando con un porcentaje del 9% muy de acuerdo, un 29% de
acuerdo, un 15% que toma una posición neutral frente al tema, un 47%
desacuerdo, lo que nos lleva a concluir que la percepción de los usuarios es
negativa el mayor porcentaje presentado se sienten mal atendidos en este aspecto
además del porcentaje neutral que en ocasiones refiere buena y mala asignación
de citas, ya sea por la espera para una o los horarios.
2.2 ¿La cita fue atendida a la hora Programada?
Grafica 38. Atención oportuna de citas
79
En la gráfica 38 el 56% de los que han asistido a su cita, manifiestan estar en
desacuerdo, ya que hay unos retrasos ligeramente significativos, y un 35%
manifiesta estar conforme con su atención, mientras tanto un 9% esteta de una
forma neutral, es decir que no se siente perjudicada con las demoras o retrasos en
sus citas.
3. MARKETIN
3.1 ¿El Centro de Salud informa de manera oportuna la programación de las

brigadas de Salud en su sector de residencia?
Grafica 39. Información sobre brigadas
En la gráfica 39 nos damos cuenta que la información brindada por parte de la

ESE es en un 35% buena y en contraste un 15% regular y 50% mala lo cual se
puede afirmar que el sistema utilizado para la realización de los mismo no está
siendo adecuada ya que la perspectiva general del usuario es negativa respecto a
esta.
80
4. RECURSOS HUMANOS
4.1 ¿El trato por parte del personal que le brindó la atención fue amable y claro?
Grafica 40. Trato del personal
En la gráfica 40 se evidencia que el trato por parte del personal de atención fue en
un 56% buena, 41% afirma que fue regular y 3% fue mala, con lo cual se puede
afirmar que el trato tiene una connotación positiva y se debe buscar mejorar los
procesos para que el porcentaje de usuarios que afirman regular se conviertan en
buena y teniendo en cuenta que un pequeño porcentaje refieren que es malo se
puede decir que es debido a los tiempos cortos de atención.
4.2 ¿Cantidad de tiempo utilizado en la consulta fue apropiado?
Grafica 41. Tiempo de consulta
En la gráfica 41, se expone que el 15% de la población afirma que el tiempo fue
apropiado, un 67% regular y un 18% mala, con lo cual se puede concluir el tiempo
no es el indicado debido en gran medida a los tiempos entre una cita y la siguiente
son muy limitados, siendo un aspecto importante a manejar para aumentar la
satisfacción del cliente.
81
5. ADMINISTRATIVA
5.1 ¿La entrega de medicamentos se realiza de forma completa según la formula

médica?
Grafica 42. Entrega medicamentos
En la gráfica 42 se evidencia que el 44% está en desacuerdo con la entrega de los

medicamentos, mientras un 29% se encuentra en una posición neutra, y el 26%
está de acuerdo con su entrega, con lo cual se expone un inconveniente en la
entrega de los medicamentos y que no se entregan en su totalidad según lo
recetado en la formula médica, situación que crea un inconformismo en la atención
en general de los servicios prestados.
1.2 Considera que el centro de Salud cuenta con espacios y equipamientos

necesarios para brindarle una atención segura.
Grafica 43. Espacios y equipos necesarios
En la gráfica 43, se presenta la percepción de la gente referente a la prestación

segura de los servicios por medio de espacios y equipos necesarios para lo cual el
56% refieren definitivamente si, probablemente si para un 29%, probamente no
con un 6%, e indecisos con un 9%, lo cual en general la posición de los usuarios
es positiva.
82
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INTERNA
Después de recolectada la información a través de encuestas al personal y a los

usuarios del servicio, se realizó un análisis de los hallazgos más importantes en
cuanto a la situación interna de la empresa, la cual se encuentra resumida en la
matriz de cadena de impactos interna.
Grafica 44. Matriz Cadena de Impactos Interna Centro de Salud “Hermes Andrade
Mejía” ESE
ALTO
CALIFICACION HECHO/ MEDIO BAJO
FACTORES IMPACTO 10 -
1 - 10 OCURRENCIA 7-5 4-1
8
0-1
ADMINISTRATIVA
Orientación administrativa 7 0,8 6 X
Planeación de actividades 6 0,6 4 X
Sistema de información 7 0,8 6 X
PRODUCTIVA
Control y seguimiento a indicadores
6 0,7 4 X
de producción
Cumplimiento de metas de
6 0,9 5 X
promoción y prevención
Mejoramiento continuo de los
7 0,9 6 X
procesos
COMPETITIVIDAD
Accequibilidad 8 0,8 6 X
Oportunidad 6 0,7 4 X
Seguridad 8 0,7 6 X
Pertinencia 7 0,8 6 X
Satisfacción de Cliente 6 0,8 5 X
FINANCIERA
Cobro oportuna a las IPS 8 0,9 7 X
Rentabilidad 8 0,9 7 X
Costos de Insumos médicos 8 0,8 6 X
FACTOR HUMANO
Capacitación 7 0,8 6 X
Remuneración 6 0,7 4 X
Motivación 7 0,8 6 X
Carga laboral 7 0,7 5 X
GESTION AMBIENTAL
Disponibilidad de recursos 7 0,6 4 X
Conocimientos sobre el tema 8 0,7 6 X
83
Practicas sostenibles 7 0,8 6 X
Manejo de residuos Peligrosos 8 0,9 7 X
Una vez diligenciada la matriz de cadena de impactos, realizamos la matriz de

perfil competitivo Interna (PCI), la cual nos servirá de base para finalmente realizar
el análisis en la matriz EFI.
Grafica 45. Matriz PCI Centro de Salud “Hermes Andrade Mejía” ESE
IMPACTO
FORTALEZAS DEBILIDADES
10 - 8 7-5 4-1
ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA BAJA
ADMINISTRATIVA
Orientación administrativa X X
Planeación de actividades X X
Sistema de información X X
PRODUCTIVA
Control y seguimiento a indicadores de
X X
producción
Cumplimiento de metas de promoción y
X X
prevención
Mejoramiento continuo de los procesos X X
COMPETITIVIDAD
Accequibilidad X X
Oportunidad X X
Seguridad X X
Pertinencia X X
Satisfacción de Cliente X X
FINANCIERA
Cobro oportuna a las EPS X X
Rentabilidad X X
Costos de Insumos médicos X X
FACTOR HUMANO
Capacitación X X
Remuneración X X
Motivación X X
Carga laboral X X
GESTION AMBIENTAL
Disponibilidad de recursos X X
Conocimientos sobre el tema X X
Practicas sostenibles X X
84
Manejo de residuos Peligrosos X X
En esta matriz se puede evidenciar las fortalezas y debilidades las cuales pueden
ser altas, medias o bajas y cuál es el impacto que se está teniendo dentro de la
organización.
Así, para las Debilidades descritas se evidencia que su impacto en muchas de

estas es medio, pero hay un caso muy particular: por ejemplo, Control y
seguimiento a indicadores de producción es una debilidad alta y tiene un impacto
que se sitúa en el término bajo para el Centro de Salud, que a pesar de su
planificación de actividades en general, la comunidad no responde al llamado a los
controles programados por las promotoras de salud, a pesar que los visitan a los
usuarios en las viviendas, programándoles de una manera eficiente sus controles.
Lo contrario ocurre por ejemplo con la Accequibilidad que refiere a la
infraestructura y las ampliaciones locativas recientes que tiene a su servicio el
Centro de Salud, es una fortaleza media, puesto que con todas las inversiones
que el estado ha realizado, el impacto es bajo, esto lo podemos atribuir a una
situación cultural del municipio, ya que su comunidad solo asiste al Centro de
Salud cuando se siente enfermo y en muchos casos ya de gravedad.
En cuanto a la categoría de talento humano donde se encuentra una fortaleza

medias en las capacitaciones frecuentes que se imparten a los funcionarios, pero
que tienen un impacto medio, debido a que la normatividad en salud es muy
cambiante y por lo tanto se requiere de una continua actualización en los
procesos.
Contrario a lo anterior en esta misma categoría se evidencia que tanto la

Remuneración como la Carga laboral están en una debilidad alta, pero que para el
primero el impacto es bajo y el siguiente es medio, surgiendo inconvenientes en el
clima laboral, debido a que no se cuentan con más recursos para mejorar la planta
de personal como también para el incremento salarial, a los empleados por ops.
Existen algunos aspectos que tienen alto impacto pero que actualmente están
categorizados como fortaleza media y baja que a pesar del alto esfuerzo de los
directivos en buscar estrategias para la afluencia de usuarios en los casos de
prevención de enfermedades como lo describimos anterior mente no ha sido
posible por la cuestión cultural de sus usuarios, pero que siguen buscando mejorar
sus indicadores de gestión.
Como debilidades que están categorizadas de alto impacto, por esta razón son
aspectos que se deben obligatoriamente mejorarse con el fin de mejorar la calidad
del servicio y el funcionamiento interno de la entidad, asiendo parte de la
implementación de un plan de mejoramiento estratégico que también integre el
mejoramiento en el clima laboral, que permitirá tener una mayor sentido de
pertenencia y bienestar para sus trabajadores.
85
Siguiendo con el análisis de la información recolectada, seguimos con la matriz
MEFI, para la cual se evaluó las fortalezas y debilidades altas y medias las cuales
tengan un impacto alto para el desarrollo de la matriz.
Grafica 46. MATRIZ EFI Centro de Salud “Hermes Andrade Mejía” ESE

FORTALEZAS
Orientación administrativa 0,08 3 0,24
Sistema de información 0,04 4 0,16
Accequibilidad 0,16 4 0,64
Seguridad 0,10 4 0,4
Cobro oportuna a las EPS 0,04 4 0,16
Conocimientos sobre el tema 0,03 4 0,12
Manejo de residuos Peligrosos 0,03 4 0,12
Subtotal FORTALEZAS 1,84
DEBILIDADES
Planeación de actividades 0,08 1 0,08
0,03 2 0,06
Control y seguimiento a indicadores de producción
Cumplimiento de metas de promoción y 0,05 2 0,1
prevención
Oportunidad 0,03 1 0,03
Satisfacción de Cliente 0,06 1 0,06
Costos de Insumos médicos 0,12 2 0,24
Remuneración 0,08 2 0,16
Carga laboral 0,04 2 0,08
Disponibilidad de recursos 0,03 2 0,06
Subtotal DEBILIDADES 0,87
TOTAL 1 - 2,71
El análisis de las variables internas arrojo una calificación de 2,71 la cual se

encuentra por encima del promedio, además nos indica que las fortalezas que
tiene la empresa son mayor mayores que las debilidades.
Dentro de las fortalezas que mayor calificación obtuvieron, la Orientación

administrativa, conocimiento sobre el tema de salud y el manejo de residuos
sólidos, que son favorables por contar con un personal idóneo y con un nivel
académico y experiencia de los profesionales de la salud.
86
Con respecto a la ubicación (resultado ponderado de 0.24). Se determina que es
una fortaleza ya que el Centro de Salud desde el mes de octubre del año 2018
cuenta con un Gerente con experiencia en el sector, acompañado de unos
funcionarios administrativos que tienen un sentido de pertenencia hacia la
empresa, están reorientando sus procesos administrativos.
La Accequibilidad del servicio y sus instalaciones (Resultado ponderado de 0.16)

es una de las más importantes fortalezas ya que el Centro de Salud es la única
institución que presta servicios de salud en el Municipio, no existen entidades
públicas o privadas que presten los mismos servicios a pesar de ser una entidad
de primer nivel de atención.
En cuanto a la Gestión Ambiental, manejo de residuos peligrosos (Resultado

ponderado 0,12) y el conocimiento del tema ambiental (Resultado ponderado
0,16), se obtienen como fortalezas, ya que como entidad prestadora de salud,
utilizan insumos peligros tanto en el laboratorio clínico, como en los residuos de la
atención hospitalaria, los cuales deben de ser manejados y entregados a la
entidad encargada del tema que es en este caso EMMAS Pasto.
Por otro lado, las debilidades más importantes encontradas son la de Control y
seguimiento a indicadores de producción, y de la no existencia de un sistema
adecuado que facilite la toma de decisiones, la oportunidad que ofrece el centro de
saludo a sus clientes pero que esta no se ve reflejada en la baja participación de
los usuarios en los temas de promoción y prevención en salud, seguido de que se
refleja una carga laboral y una baja remuneración, que no incentiva a sus
trabajadores, agravado también porque no pueden prestar un servicio completo a
los pacientes con el tema de la falta de medicamentos e insumos médicos.
Estas debilidades anteriores están relacionadas unas con otras e indican un

inadecuado sistema de planeación, por lo tanto se refleja la necesidad de un plan
de mejoramiento estratégico que esta relacionando con esta investigación.
ANALISIS DE LA SITUACION EXTERNA
A través de los diálogos con los funcionarios del Centro de Salud y con
documentación interna, se puede realizar un análisis de los factores externos que
inciden en el funcionamiento del Centro de Salud, divididos en 7 categorías para
facilitar el análisis, las cuales son: factores económicos, políticos, sociales,
mercados, tecnológicos, ecológicos y legales.
87
Grafica 47. MATRIZ CAPACIDAD EXTERNA Centro de Salud “Hermes Andrade
Mejía” ESE
HECHO / ALTO
CALIFICACION MEDIO BAJO
FACTORES OCURRENCIA IMPACTO 10 -
1 - 10 7-5 4-1
0-1 8
ECONOMICOS
Inflación 7 0,8 6 X
Devaluación 8 0,5 4 X
PIB 8 0,7 6 X
Inversiones Publicas 7 0,9 6 X
SOCIALES
Desempleo 7 0,8 6 X
Tasa de Natalidad 8 0,6 5 X
Programas Sociales ( Brigadas) 6 0,7 4 X
Disponibilidad de Personal profesional 8 0,7 6 X
POLITICOS
Constitución 8 0,6 5 X
Normas Impositivas 8 0,6 5 X
Elecciones (Influencia Política) 7 0,5 4 X
El Congreso 7 0,7 5 X
MERCADO
Servicios de Promoción y Prevención 6 0,9 5 X X
Salud Mental 7 0,7 5 X
Vacunación 8 0,6 5 X
TECNOLOGICOS
Nivel de Tecnologías 7 0,8 6 X
Flexibilidad de Procesos 7 0,9 6 X
Automatización 8 0,8 6 X
ECOLOGICOS
Manejo de residuos peligrosos 8 0,8 6 X
Programas de desarrollo sostenible 7 0,6 4 X
Comportamiento climático 8 0,7 6 X
LEGALES
Acreditación de servicios 8 0,9 7 X
Contratos con las EPS 8 0,6 5 X
88
Una vez diligenciada la matriz de cadena de impactos externos, realizamos la
matriz de perfil competitivo Interna (PCE), la cual nos servirá de base para
finalmente realizar el análisis en la matriz EFE.
Grafica 48. Matriz PCE Centro de Salud “Hermes Andrade Mejía” ESE
IMPACTO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA BAJA 10 - 8 7-5 4-1
ECONOMICOS
Inflación X X
Devaluación X X
PIB X X
Inversiones Publicas X X
SOCIALES
Desempleo X X
Tasa de Natalidad X X
Programas Sociales ( Brigadas) X X
Disponibilidad de Personal profesional X X
POLITICOS
Constitución X X
Normas Impositivas X X
Elecciones (Influencia Política) X X
El Congreso X X
MERCADO
Servicios de Promoción y Prevención X X
Salud Mental X X
Vacunación X X
TECNOLOGICOS
Nivel de Tecnologías X X
Flexibilidad de Procesos X X
Automatización X X
ECOLOGICOS
Manejo de residuos peligrosos X X
Programas de desarrollo sostenible X X
Comportamiento climático X X
LEGALES
Acreditación de servicios X X
Contratos con las EPS X X
89
Como se puede observar las oportunidades y amenazas que se describieron
anteriormente acá se encuentran clasificadas en altas, medias y bajas; pero a su
vez es importante analizar el impacto que dichos factores tienen en el Centro de
Salud para su correcto funcionamiento.
Dentro de las oportunidades que mayor impacto presentan son disponibilidad de

personal profesional, el cual tiene un impacto medio ya que a pesar de que si hay
profesionales idóneos requeridos, estos no acceden a ocupar los cargos para la
baja remuneración ofrecida, los servicios de promoción y prevención son una
oportunidad alta con un impacto alto ofrecido desde la dirección, lo que nos indica
que a pesar del gran esfuerzo realizado por la entidad, no logran cumplir con la
meta propuesta, debido a la baja asistencia de sus usuarios más que todo por la
parte cultural, ya que solo asisten a la entidad cuando tienen una urgencia o ya un
malestar prolongado.
Por otra parte la oportunidad tecnológica ofrecida por las entidades es alta pero de
un impacto bajo, ya que los sistemas de información están implementados para la
gestión tanto financiera como de reportes a entidades públicas como privadas, en
el área de la salud, seguidamente cuenta con una oportunidad de que las
entidades como es el caso del Instituto de Salud Departamental, que da la
acreditación para poder prestar los servicios de salud en este caso los de primer
nivel.
En los factores de amenaza encontramos que la inflación como una amenaza

media con un impacto medio, lo que se ve reflejado en el incremento de los
insumos médicos como tecnológicos que requiere la empresa, por otra parte la
baja oferta de brigadas de salud se cataloga como una amenaza media, pero que
incide en un impacto alto para la empresa, ya que se tienen registro de la
migración a otras EPS de los usuarios de las veredas de Santander y las Piedras.
Como una amenaza alta se encuentra el factor político, pero con un impacto bajo,
ya que incide este factor en la contratación recomendada de los cargos que
cuenta la entidad, pues son las únicas fuentes de trabajo con las que cuenta el
municipio.
Siguiendo con el análisis de la información recolectada, seguimos con la matriz

MEFE, para la cual se evaluó las oportunidades y amenazas altas las cuales
tengan un impacto alto para el desarrollo de la matriz.
90
Grafica 49. MATRIZ EFE Centro de Salud “Hermes Andrade Mejía” ESE

OPORTUNIDADES
Disponibilidad de Personal profesional 0,39 3 1,17
Servicios de Promoción y Prevención 0,08 3 0,24
Nivel de Tecnologías 0,05 4 0,20
Acreditación de servicios 0,09 4 0,36
Tasa de Natalidad 0,06 3 0,18
Subtotal OPORTUNIDADES 2,15
AMENAZAS
Programas Sociales ( Brigadas) 0,09 2 0,18
Elecciones (Influencia Política) 0,10 2 0,20
Manejo de residuos peligrosos 0,07 1 0,07
Programas de desarrollo sostenible 0,07 2 0,14
Subtotal AMENAZAS 0,59
TOTAL 1 24 2,74
Dentro del análisis de la matriz de evaluación del factor externo al Centro de Salud
“Hermes Andrade Mejía” ESE, las oportunidades son mayores que las amenazas,
se resalta una oportunidad importante con una puntuación del 0.36 y hace
referencia a que los servicios con los que cuenta el Centro de Salud, están
acreditados por el Instituto Departamental de Salud, ya que cuenta con una
infraestructura nueva con menos de un año de funcionamiento, cabe resaltar que
estos servicios anteriormente contaban con esta acreditación pero se afianzaron
con las inversiones que realizo el gobierno nacional.
Las oportunidades más significativas están los usuarios afiliados a las EPS del
municipio, para poder ofrecer los servicios de promoción y prevención en salud, ya
que este es un indicador muy significativo para la población, pero como se ha
comentado anteriormente, la situación cultural de los usuarios no aprovechan los
seguimientos y controles que la entidad hace para tener controlada el índice de
enfermedades, a estos factores se suman la oportunidad del crecimiento de
natalidad y los profesionales que existen en el sector salud, pero que por una baja
remuneración ofrecida no ingresan a la nómina del centro de salud.
A continuación seguiremos con la matriz de Mackensie, aplicando las

ponderaciones de las matrices EFI y EFE:
91
Grafica 50. Matriz de McKENSIE Centro de Salud “Hermes Andrade Mejía” ESE
Aplicada las ponderaciones de las matrices anteriormente mencionadas, nos

arroja una ubicación en el cuadrante MM, en el que nos indica que las estrategia
que se deben implementar son Ganar Selectivamente, que significa que la
empresa debe enfocarse en invertir en segmentos de buena rentabilidad y bajo
precio.
92
ARBOL DE PROBLEMAS
Grafica 51 Árbol de problemas Centro de Salud
93
ESTRUCTURA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Grafica 52. Indicadores de Gestión plan de mejoramiento
94
Grafica 53. Perspectiva Cliente
95
En la gráfica anterior se puede evidenciar cual es la perspectiva del cliente
respecto a la atención prestada por parte del Centro de Salud, la cual se
encuentra en condiciones aceptables ya que a pesar del gran esfuerzo por cumplir
las metas y objetivos corporativos los usuarios refleja un servicio incompleto o
deficiente.
Esto no se evidencia directamente en las encuestas, se parte de los

conversatorios con los usuarios y colaboradores de la institución, cabe aclarar en
la anterior administración se dejó de intervenir en esta problemática y a penas en
la nueva se busca focalizarla y atacarla desde diferentes frentes y teniendo en
cuenta que la satisfacción del usuario y la cobertura son objetivos estratégicos,
constituye un problema álgido en el cual es necesario trabajar.
Grafica 54. Perspectiva Procesos Internos
En lo correspondiente a la perspectiva de procesos internos, esta presenta

resultados satisfactorios en sus indicadores, sin embargo es necesario
implementar estrategias que permitan mejorar en este sentido, por medio de
herramientas de planeación y control, constituyendo las anteriores como el primer
paso para lograrlo.
Dentro de esta perspectiva existen objetivos que actualmente tienen unos valores
aceptables y teniendo en cuenta que se busca trabajar con estándares de calidad
se hace imperante mejorar su calificación, por lo tanto en el caso del
mantenimiento de equipos; aunque se realizan de manera periódica, varios de
ellos ya cumplieron su vida útil, lo que ocasiona que estas revisiones sean en
lapsos más cortos de tiempo y necesiten mayor tiempo para su reparación, siendo
estos equipos una carga pero no han sido reemplazados por falta de recursos.
Por otra parte se deben mantener las estrategias planteadas para las actividades
de promoción y prevención, haciendo revisión constante de los resultados para de
este modo poder aumentar su valor, sin embargo lo realmente preocupante son
los resultados que pese a todos los esfuerzos realizados por concientizar a los
usuarios, de que es mejor prevenir que curar, solo acuden cuando ya la
enfermedad o los síntomas son más neurálgicos, esto debido a que es más un
arraigo cultural y al no contar con un sistema de medición de las metas, no permite
alcanzar el objetivo deseado, por lo tanto se requiere adicionalmente implementar
estrategias pertinentes que focalicen este tipo de ideas.
Por otra parte un factor de insatisfacción del usuario se refleja en un proceso

interno que es el desabastecimiento de medicamentos, que las razones son por
una mala programación con los proveedores o por cartera vencida con los
mismos, por lo tanto se requiere que se implemente una estrategia para llevar un
control con los proveedores y así establecer una relación de cooperación entre las
partes.
96
Para terminar en la actualidad existe una adecuada gestión administrativa sin
embargo, al no contar con herramientas de planeación y control, este indicador
actualmente está en cero, se espera a partir del diseño del cuadro de mando
integrado se pueda mejorar este indicador y en consecuencia repercutan en los
otros factores claves que llevan al éxito del centro de salud.
Grafica 55. Perspectiva Recursos Humanos
Con lo referente a los niveles de satisfacción de los funcionarios del Centro de

salud, se encuentran satisfechos a pesar de los inconvenientes internos con los
contratistas ya que cuenta con un personal idónea para cada uno de sus cargos a
pesar de la influencia gubernamental ante los cargos de prestación de servicios.,
la motivación está así mismo en un nivel aceptable, aunque se deben implementar
estrategias encaminadas a mejorar dichos niveles, ya que este indicador va de la
mano con la medición del desempeño el cual es favorable.
Por otra parte en el objetivo relacionado con la mejora continua, específicamente

la correspondiente a la actualización del manual de funciones, muestra una
calificación de cero, por lo tanto necesita ser corregida, ya que a pesar de existir
los manuales, estos no han sido actualizados desde varios años atrás, lo que
evidencia falta de renovación, flexibilidad y adaptabilidad, por lo tanto se pretende
que se realice este proceso al menos una vez al año.
Por último y no menos importante el indicador correspondiente a capacitaciones

hacía los funcionarios; se puede decir que, los trabajadores reciben algunas
capacitaciones proyectadas por los funcionarios, sin embargo los mismos señalan
que desearían tener más capacitaciones en diversos temas, para de este modo
poder desempeñarse mejor en sus funciones y teniendo en cuenta que las
97
capacitaciones son un aspecto importante de mejora continua, se debe
implementar las estrategias que mejoren este indicador.
Grafica 56. Perspectiva Financiera
Se puede catalogar como una fortaleza importante del Centro de Salud la gestión
en facturación, la cual lleva un estricto control manual ante las EPS, que exigen un
proceso exhaustivo para el reconocimiento de lo ejecutado versus lo facturado, sin
embargo la gestión de todo este procedimiento no se lleva de manera digital, es
decir por medio de un sistema que les permita realizar la evaluación, confrontación
y seguimiento a estos indicadores.
Por otra parte se requiere la implementación de un sistema el cual contenga

control, revisión periódica y satisfacción de la ejecución de las actividades
contratadas, es decir lo referente capacitaciones y mantenimientos de
instalaciones o equipos varios, lo que permitirá subir este indicador.
Por ultimo lograr mejorar el indicador de crédito con los proveedores, que les
permita está en una sinergia constante y así lograr el abastecimiento de
medicamentos y demás para el normal funcionamiento de los servicios ofrecidos a
sus usuarios y por ende aumentar el nivel de satisfacción tanto interno como
externo del Centro de Salud.
98
7. CONCLUSIONES
La propuesta de cambio de la plataforma estratégica es un punto importante a

trabajar ya que se basa en las necesidades reales, más no suposiciones del
Centro de Salud “Hermes Andrade Mejía” ESE, en cuanto a propósito, desarrollo y
aplicación de estratégicas.
La formulación de un plan de gestión estratégico, siempre tiene que estar

complementado con comunicación asertiva, para que de esta manera se
desarrollen los objetivos propuestos en cada una de las actividades.
En cualquier empresa o negocio es necesario tener un buen nivel de satisfacción

del cliente y para este caso en particular se hace necesario aumentar la cobertura,
es decir llegar a partes en las cuales a los usuarios es incómodo o dificultoso
llegar y hacer uso de los servicios médicos y odontológicos por la lejanía de su
residencia, por lo tanto se opta por la estrategia del móvil extramural que permite
mediante brigadas de salud, aumentar el nivel de bienestar en los usuarios.
La utilización de herramientas de planeación y control es de gran importancia para

el Centro de Salud. Es por esto que este trabajo aportara las herramientas para
ser implementadas a corto plazo y facilita el monitoreo constante a través del
cuadro de mando integral.
Las capacitaciones en el personal deben ser constantes por ende hay que
gestionarse mediante acuerdos interinstitucionales, apoyados desde la Secretaria
Departamental de Nariño.
La actualización del manual de funciones en el Centro de Salud, permite que la

comunicación se realice de manera más fluida y clara, ya que todo el personal
conoce sus funciones, sus límites y alcances, de esta manera se evitaran
confusiones y por ende se mejora el clima laboral.
Todos los factores son de importancia al momento de prestar un buen servicio, así
como de mantener al personal con un buen ambiente, por lo tanto mantener la
planta física en óptimas condiciones siempre guiados por los estándares de
calidad, ya que las únicas partes nuevas son las correspondientes a la de de
Urgencias y Sala de Partos.
99
8. RECOMENDACIONES
La realización periódica de encuestas a los usuarios para determinar la

situación interna del servicio facilita el proceso de mejora continua e indica
como las estrategias implementadas están cumpliendo su función y de no ser
así, se debe replantear estrategias de acuerdo a las necesidades identificadas.
El suministro de la información debe ser una prioridad para que los futuros
profesionales que deseen realizar sus proyectos de grado no encuentren
tropiezos en la realización y puesta en marcha de propuestas en la mejora
continua del centro de salud.
Es de gran importancia que se le dé continuidad al cuadro de mando integral,

por tal razón se debe estar actualizando los datos de acuerdo a las nuevas
estrategias y de acuerdo a los cambios que se generen en el manejo de los
recursos.
100
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102

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1

PLAN DE MEJORAMIENTO ESTRATEGICO EN EL CENTRO DE SALUD

OSCAR GUSTAVO MEJIA ORDOÑEZ

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA AUTÓNOMA DE NARIÑO

OSCAR GUSTAVO MEJIA ORDOÑEZ

Trabajo de grado presentado como requisito para optar al titulo de Administrador

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA AUTÓNOMA DE NARIÑO

A mi esposa Yamile e hijas Yulieth y Sofía que soportaron mi ausencia en las

Al Ing. Wilson Guerrero Martínez, Profesional Universitario - Área de Calidad del

OSCAR GUSTAVO MEJIA ORDOÑEZ

A mi querida esposa Yamile, que con su apoyo incondicional encontré la fuerza

A mis hijas Yulieth y Sofía, que son el motor de mi vida.

OSCAR GUSTAVO MEJIA ORDOÑEZ

PRESENTACION DEL R.A.E.

2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 12

Tabla 1. Variables de la investigación 36

Imagen 1. Matriz PCI. 21

Grafica 1. Tipo de contratación 39

CORPORACION UNIVERSITARIA AUTONOMA DE NARIÑO

PROGRAMA ACADÉMICO: PROGRAMA DE CONTADURÍA PUBLICA

FECHA DE ELABORACIÓN: 10 de ABRIL de 2019

AUTORES: MEJIA ORDOÑEZ, Oscar Gustavo

TITULO: PLAN DE MEJORAMIENTO ESTRATEGICO EN EL CENTRO DE

Se constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad a los fines de conocer la

Para la presente investigación y con base del diagnóstico realizado las

Según LÓPEZ la matriz de impactos es una “Herramienta con la cual se logra un

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KOONTZ Harold, Heinz Weihrich Universit, Mark Cannice Administración Una

MARTINEZ LOZANO, Guillermo Hernán. Control Global de Gestión. Santafé de

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Futuros Administradores, Plan de mejoramiento empresarial, año 2009. [En línea]