Setiembre 2020

Contenido

 Sesión I Sistema de Control Interno

 Sesión II Componente Entorno de Control
 Sesión III Componente Evaluación de Riesgos
 Sesión IV Componente Actividades de Control
 Sesión V Componente Información y Comunicación /
Supervisión
 Sesión VI Control Interno y su Relación con la Gestión
de Riesgos / otros Marcos / Lucha contra la Corrupción
 Sesión VII Control Interno y Gestión de Riesgos
 Sesión VIII Aplicación Práctica
 Personas

Planes / Políticas /
Procesos / Tecnología /
Procedimientos Equipos
(Normas)

Controles Internos /
Riesgos
 Contenido
 Prácticas de Gobierno Corporativo en Entidades del Sector Público
 Valor Público
 Qué es un Sistema
 Qué es control
 Proceso Administrativo
 Marcos de Control
 Gestión por Procesos
 Las Tres Líneas de Defensa
 Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública: Pilares y Ejes Transversales
 Plan de Continuidad Operativo en el Sector Salud - Pandemia
 Prácticas de Gobierno Corporativo en Entidades del Sector Público
Las entidades públicas de cualquier gobierno, desempeñan un papel fundamental en la
economía y los gobernados de todo país. Ellas son decisivas en el desarrollo de las funciones del Estado y
representan un medio para otorgar a los ciudadanos, los recursos y/o servicios que éstos requieren
para tener una mejor calidad de vida (grado de satisfacción de las necesidades de las personas o
grupos sociales).

No obstante, conforme se va presentando un crecimiento económico, las entidades públicas se enfrentan

a una mayor complejidad en el manejo del capital público y a una exigencia superior en la
administración y control del mismo. Por tal motivo, la manera de gobernar dichas entidades públicas
se torna más complicada.
 ¿Por qué la necesidad de un buen gobierno en las entidades públicas?
La creciente complejidad de las entidades gubernamentales ha hecho necesario establecer más y
mejores controles a la administración de las empresas y entidades públicas en virtud de las importantes
carencias en el sistema de manejo de las mismas.

En términos generales, se pueden identificar los siguientes factores como los

responsables de un mal proceso de gobernabilidad:

 La carencia de un mercado competitivo y la consiguiente falta de

necesidad de procesos efectivos y eficientes.

 Fácil acceso de las entidades a los recursos financieros,

lo cual puede generar un despilfarro económico
elocuente.

 El respaldo del Estado a las entidades públicas, lo cual afecta la

responsabilidad que en otras circunstancias deberían asumir sus
administradores ante la escasez de recursos.

 Los periodos políticos y sus cambios, que obligan a las entidades

a cambiar sus perspectivas de objetivos y políticas.

 La corrupción que propicia el manejo de los recursos según

intereses personales, además de la ineficiencia de los agentes
regulatorios para evitar la misma.
 Gobernabilidad en el Sector Público

Si bien existe una falta de credibilidad hacia las entidades del sector público,
también es necesario reconocer que éstas no pueden mejorar sin la participación y el apoyo de los
ciudadanos como principales agentes de cambio.

 Ante la necesidad de implementar prácticas que permitan fomentar la adecuada gobernabilidad de

las entidades públicas encontramos al gobierno corporativo.

 El gobierno corporativo es un mecanismo que sirve de guía y contrapeso a la administración de las

entidades para asegurar la transparencia en sus operaciones, los resultados de una buena gestión y la
eficiencia en los productos y servicios que se ofrecen.

 Apoyadas en este mecanismo, las entidades públicas pueden realizar una actividad independiente,
objetiva y de fortalecimiento a su administración para agregar valor y mejorar sus operaciones.

 El hecho de que las entidades públicas sean distintas de las empresas privadas no implica que la
administración de las mismas tenga que ser diferente.

 De hecho, la gobernabilidad de éstas requiere que se lleve un proceso mucho más estricto, ya que todos
los recursos que se utilizan y todos los beneficios que se obtienen pertenecen a los terceros involucrados,
es decir a todos los ciudadanos.
 Gobernabilidad en el Sector Público

El gobierno corporativo es el conjunto de normas, principios y procedimientos que regulan la

estructura y el funcionamiento de los órganos de gobierno de una organización. En concreto, establece
las relaciones entre la junta directiva, el consejo de administración, los accionistas y el resto de
partes interesadas, y estipula las reglas por las que se rige el proceso de toma de decisiones sobre la
compañía para la generación de valor.
 Gobernabilidad en el Sector Público

El gobierno corporativo es el conjunto de normas, principios y procedimientos que regulan la

estructura y el funcionamiento de los órganos de gobierno de una organización. En concreto, establece
las relaciones entre la junta directiva, el consejo de administración, los accionistas y el resto de
partes interesadas, y estipula las reglas por las que se rige el proceso de toma de decisiones sobre la
compañía para la generación de valor.
Gobierno Corporativo
Gobierno Corporativo

China: Edificio de
57 pisos construido
en 19 días
 Gobierno Corporativo en el Instituto Nacional del
Niño - Breña

(…) El GOBIERNO CORPORATIVO provee la estructura a través de la cual se determinan los objetivos
de la organización, la monitorización de su desempeño y su cumplimiento dentro de estándares y
principios, que sean ética y socialmente aceptables.

Hay diferencias en su concepción dependiendo si la entidad es pública o

privada y si tiene fines de lucro o no.

Finalmente en cualquiera de ellas se refiere a cómo se gerencia la

organización, a su estructura corporativa, a la dirección, evaluación y control de sus actividades y
a la forma cómo se relaciona con los denominados grupos de interés (o stakeholders, en inglés).

Son grupos de interés o involucrados porque las decisiones de la entidad los afecta directa
o indirectamente: padres de familia (niños/adolecentes), personal medico, empleados administrativos,
empresas de los sectores relacionados con su actividad (proveedores), comunidad circundante,
comunidad científica nacional e internacional, universidades, donantes, organismos reguladores y
sociedad en general.
Organigrama Estructural Funcional

15
 Gobierno Corporativo en el Instituto Nacional del
Niño - Breña

El GC se convierte en el primer elemento a trabajar para hacer sustentable con alto nivel de calidad una
entidad en el entorno de desarrollo del sector. Debe acompañarse del control de las estrategias para su
desarrollo y consolidación, la exposición y relacionamiento cada vez mayor con otras entidades, la
rendición de cuentas a los grupos de interés y la responsabilidad social y ambiental.

Un GC implica la existencia de un equipo directivo que se desempeña según buenas prácticas, al igual
que unas relaciones funcionales y transparentes entre la Dirección General y la Alta Dirección del
Ministerio de Salud / Ministro – Viceministerio de Prestaciones y Aseguramiento de la Salud.

La importancia de los Órganos de Gobierno en los esquemas de BGC, su rol y las relaciones con otros
órganos son hoy motivo de análisis y de interés a nivel internacional.
¿Qué articulan las normas del gobierno corporativo?

La toma de decisiones que tienen que ver con

la dirección estratégica general de la organización y
sus políticas corporativas: inversiones, fusiones y
adquisiciones, nombramiento de ejecutivos, planes de
sucesión.

Los mecanismos de control sobre el correcto desempeño

de la dirección ejecutiva y la implementación del plan
estratégico aprobado.

El cumplimiento normativo o compliance: el

establecimiento de las políticas y procedimientos adecuados
para garantizar que tanto la empresa, como sus directivos,
empleados y terceros cumplen con el marco normativo
aplicable.

Las relaciones entre los principales órganos de gobiernos

de la entidad, así como los derechos y deberes de cada
uno de ellos: consejo de administración, junta
directiva y accionistas.
 Principios para una gobernabilidad efectiva en las entidades de sector público

A efecto de que el sector público pueda identificar algunos elementos de gobierno corporativo que pueden
contribuir a su funcionalidad, a continuación se destacan algunos principios, a tener en cuenta para quienes
asuman responsabilidades en los ORGANOS DE GOBIERNO:

Para crear un sistema de

gobierno efectivo, se requiere:
 Claridad sobre las
Liderazgo y Establecer canales de
comunicación, adecuados guía a
responsabilidades compromiso
Comunicación los miembros de los órganos de
 Adecuado perfil, teniendo en de los órganos gobierno hacia un mejor proceso de
cuenta los conocimientos, de gobierno toma de decisiones.
experiencia y las cualidades de
las personas, así integridad.

Mostrar cómo se obtienen los

Definir quien es, por qué y cuando. recursos, el gasto de los mismos y
La rendición de cuentas es la administración de las
adecuada si conocen las funciones Rendición de operaciones, demuestra que las
de cada uno de los miembros y se Transparencia entidades públicas son fiables,
optimiza la respuesta ante cualquier
cuentas responsables y con una buena
contingencia. gobernabilidad, además de ofrecer
una óptima imagen pública.

Responsabilidades que se
asumen y el compromiso que
existe para con los ciudadanos.
 ¿Quiénes son los dueños de las
entidades públicas?

Por tal motivo, es

responsabilidad de los
ciudadanos estar
enterados y al
pendiente del manejo
de las entidades
públicas pues éstas son
parte de su patrimonio
y a través de su
adecuada
gobernabilidad,
generan beneficios para
la comunidad en su
conjunto.

Dentro de una empresa, se le llama accionista a aquel que es dueño de

la sociedad. En el sector público, las entidades representan una
parte de la propiedad de cada uno de los ciudadanos, por lo que los
accionistas de las empresas públicas y entidades publicas somos todos.
 Conclusiones

La Alta Dirección, no debe perder de vista, que es el

representante de la sociedad en general y debe fungir como si
fuera accionista primario de los activos y destinos de la
entidad pública.

El ciudadano, debe exigir a las autoridades correspondientes

el buen manejo de las distintas entidades públicas.

Poner en práctica un modelo de gobierno corporativo en las instituciones

del sector público, significa adoptar una verdadera modernización en la
organización, de manera que Alta Dirección (Órganos de Gobierno) se
enfoque en las decisiones estratégicas de la institución y dejar el sistema
de gestión para el Director o Gerente General - y sus colaboradores.
El Problema de Agencia
 El Problema de Agencia
“El problema de agencia intenta explicar los conflictos que se producen cuando hay agentes
que son propietarios del negocio, mientras que otros agentes tienen la responsabilidad de
actuar sobre los activos de los que no son propietarios, es decir, toman decisiones sobre
activos que no les pertenecen por lo que sus eventuales errores decisionales no afectaran
sus propios interese personales”.

“Cuando los agentes directivos son los propietarios del negocio, el problema de agencia
no existe. El directivo esta decidiendo sobre sus propios bienes”.

Fuente: http://anamariaaguilera.com/el-problema-de-agencia/
 ¿Qué entendemos por Valor Público?
La idea de Valor Público remite al valor creado por el Estado a través de servicios, leyes, regulaciones y otras
acciones.

Pero también, se crea valor sobre todo a través de transacciones individuales con los ciudadanos, garantizando
sus derechos, satisfaciendo sus demandas y, prestándoles servicios de calidad.
 Los componentes del valor público

a) Servicios

Todas las áreas

importantes de
valor se b)Resultados
encuadran dentro
de tres amplias
categorías:
c) Confianza
 El valor creado por los servicios para los usuarios

• Los ciudadanos derivan beneficios del uso personal de servicios públicos en una lógica
similar a los beneficios derivados del consumo de aquellos comprados del sector
privado.

• La satisfacción de usuario es crítica para el valor público.

• Existe evidencia que la satisfacción es mayor en servicios considerados como

importantes por los usuarios.

• Los esfuerzos para mejorar los niveles de satisfacción debieran basarse en un

entendimiento de la importancia relativa de los diferentes factores en relación a la
satisfacción, así como en la manera en que ésta varía a lo largo de diferentes áreas de
servicio.
 El valor creado por los resultados

• El Estado ha buscado cada vez más enfocar su atención en los resultados.

• Los resultados genuinos son hoy vistos como mejores metas que las limitadas
medidas de actividad o producto, las cuales corren el riesgo de ser distorsionadas.
 El valor creado por la confianza/legitimidad

• La confianza se ubica en el corazón de la relación entre ciudadanos

y Estado.

• Es particularmente importante en relación a los servicios que

influencian la vida y la libertad (salud y seguridad). Pero también
importa para muchos otros servicios – incluyendo los servicios
sociales y la educación.

• En estos casos, aún cuando se cumpla el servicio formal y las

metas de resultado, una falla en la confianza podría destruir
efectivamente el valor público.
 ¿Qué importancia tiene el concepto de valor público?

• El enfoque en valor público fortalece el enfoque gerencial centrado en

resultados, ya que obliga a cambiar las preguntas que hacemos en los
análisis de las iniciativas que gestionamos.

• Este cambio es particularmente clave frente a enfoques convencionales

más centrados en administración, o sea, enfoques que tienden a
enfocarse en las actividades y las entregas, sin necesariamente
responder por el valor creado como consecuencia de esas actividades
y entregas.
¿Los servicios públicos necesariamente generan valor público?

• La oferta de servicios es solo una oferta, hasta cuando no haya una

apreciación de ellos por parte de un público receptor.

• La oferta de cualquier bien o servicio no necesariamente genera

valor; genera costos!!!

• El valor se genera en la medida que un público reconozca el bien o

el servicio como respuesta a una necesidad o preferencia, y aprecie
la calidad del bien o servicio como respuesta adecuada a la misma.
 Se genera valor público a través de...

Respuestas a problemas relevantes para los

ciudadanos/ usuarios

La apertura de nuevas oportunidades para

generaciones actuales y/o futuras

Procesos que construyen comunidad, ciudadanía,

democracia y capital social: deliberación, participación,
etc.
 Conclusión
El marco propuesto para para la creación de
VALOR, requiere:

 Comunicar esta misión y visión continuamente, con el

fin de fijarlas como el “norte” de la organización o
iniciativa.

 Involucrar a actores internos y externos en la

especificación de la misión y visión de la organización o
la iniciativa, interpretando los mandatos formales e
informales e especificando los beneficios sociales que se
espera producir, aclarando así el tipo de valor público
que se espera crear.

 Generar y fomentar compromisos con la misión y visión

de la organización y capacidades para relacionar las
decisiones y las actividades con los objetivos asociados.

 Alinear, la organización con actividades

estratégicamente encaminadas y enfocadas hacia la
generación del valor público especificado en la visión y
misión.
 Conclusión
 Coordinar los recursos, los procesos y los actores de tal manera que se produzca efectiva
y eficientemente el valor esperado.

 Innovar con el fin de asegurar que los productos y/o servicios que son el fruto cotidiano
del trabajo respondan efectivamente a la generación del valor público esperado,
introduciendo la flexibilidad necesaria para reorientar las actividades en la medida que se
detecte que no se logran los beneficios esperados.

 Definir estrategias para monitorear el avance hacia la producción de los beneficios

esperados, y usar la información generada por el proceso de monitoreo para guiar la
toma de decisiones relevantes.

 Colaborar con actores externos cuyas acciones resultan clave al trabajo cotidiano y/o al
logro de los beneficios esperados.
 ¿Qué es un Sistema?
 Un sistema es un conjunto de elementos relacionados entre sí que funciona como un
todo.

 La palabra sistema procede del latín systēma, y este del griego σύστημα (systema), identificado en español
como “unión de cosas de manera organizada”.

Ejemplos:

 Sistema solar: El sistema solar es el conjunto de objetos astronómicos que giran alrededor del Sol.

 Sistema operativo: Un sistema operativo es un programa o conjunto de programas propios de un sistema

informático que forman parte del software y gestiona y maneja los recursos del hardware: Microsoft Windows,
Mac OS X, GNU/Linux y Unix.

 Sistema de información: Un sistema de información es un conjunto de elementos organizados y

orientados al tratamiento y administración de datos e información para cubrir una necesidad u objetivo.

 Sistema educativo: El sistema educativo es una estructura conformada por un conjunto de instituciones y
organismos, públicos y privados, que elaboran y desarrollan planes de educativos, financian y prestan
diversos servicios escolares según lo establecido en cada país.

 Sistemas del cuerpo humano:El cuerpo humano está por sistema al conjunto de órganos que se
relacionan para cumplir con una función fisiológica del cuerpo humano.
 ¿Qué es el Control?

 La palabra control proviene del término francés contrôle y significa comprobación, inspección,
fiscalización o intervención. También puede hacer referencia al dominio, mando y preponderancia, o a la
regulación sobre un sistema.

El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas:

 perspectiva limitada : el control se concibe como la verificación a posteriori de los resultados

conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados.

 perspectiva amplia: el control es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo, sino
de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el cumplimiento
de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos.
 ¿Qué es el Control?
Definiciones formuladas por los principales teóricos de la Administración:

1. Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado,
con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades
y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
2. Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes,
diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
3. George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es
necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con
lo planeado.
4. Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con
los planes establecidos.
5. Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de
asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan
económica y eficazmente.
6. Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades, de
conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
7. Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la
corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.
8. Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y
evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un
proceso esencialmente regulador.
 ¿Qué es el Control?
Peter Ferdinand Drucker es el padre de la administración, su aporte ha contribuido al desarrollo del
management de forma considerable, de hecho, Drucker fue el primero en desarrollar estudios referentes al
management, aportando con nuevas teorías y con el establecimiento de la administración como disciplina.

Uno de los aportes que más ha destacado de Peter Drucker es el planteamiento de la teoría de las
funciones de la administración, argumentando que los directivos y gerentes de empresas eran
responsables de las siguientes cinco actividades claves:

 Establecer los objetivos de la empresa y el equipo.

 Proporcionar y organizar los recursos necesarios para alcanzar los objetivos.

 Motivar a los empleados para conseguir alcanzar los objetivos.

 Controlar el rendimiento de los empleados con respecto a los objetivos marcados.

 Mejorar el rendimiento desarrollándose continuamente y desarrollando también a los empleados.

 ¿Qué es el Control?
Peter Ferdinand Drucker, las características deseables de los controles al trabajo, son:

1. Los controles no pueden ser objetivos ni neutrales: Los controles están

directamente relacionados con metas y valores; en función de tales elementos es
que se miden los resultados sujetos al control, su evidencia sí debe ser objetiva y
basada en evidencias concretas del desempeño del trabajo.

2. Deben ser económicos: Respetando el principio de economía del control “cuanto

menos esfuerzo se requiera para diseñar el control, mejor diseñado estará”;
recordando que no debe ser más caro controlar que no hacerlo; idealmente,
manteniendo el proceso con el mínimo de control posible para que su
funcionamiento sea ágil.

3. Deben ser significativos: Implica que los hechos a medir deben ser significativos
en si mismos, privilegiando la substancia y evitando los hechos triviales.

4. Deben ser apropiados: Para el carácter y la naturaleza de los hechos medidos,

las cifras absolutas no aportan información, deben relacionarse con la estructura
real de los hechos y su ponderación en relación a los objetivos.
 ¿Qué es el Control?
Peter Ferdinand Drucker, las características deseables de los controles al trabajo, son:

4. Deben ser congruentes: Con el propósito que se pretende medir,

ponderaciones del tipo “más grande”, “más pequeño”, “ascendente”,
“descendente”, etc. suelen ser más útiles que un indicador de varios
decimales. Es importantísimo acostumbrar al receptor de la información del
control a leer los indicadores.

5. Deben ser oportunos: No nos sirve la información que llega tarde, como
aquella que nos proporciona controles diarios cuando se buscan resultados a
largo plazo.

6. Deben ser sencillos: Si es posible adoptar un control sencillo por sobre otro
más complicado es importante mantener la simplicidad, evitando la confusión.

7. Deben tener carácter operativo: Esto significa que los indicadores deben
necesariamente llegar a la persona capaz de iniciar una acción de control
(gerentes, profesionales que pueden tomar medidas, etc.), para orientarlo
hacia el resultado que se pretende obtener.
 ¿Qué es el Control?

Es un mecanismo preventivo y correctivo adoptado por la

administración de una dependencia o entidad que permite la
oportuna detección y corrección de desviaciones, ineficiencias
o incongruencias en el curso de la formulación, instrumentación,
ejecución y evaluación de las acciones, con el propósito de
procurar el cumplimiento de la normatividad que las rige, y las
estrategias, políticas, objetivos, metas y asignación de recursos.
Inspección, fiscalización. Dominio, mando. Dispositivo para
regular la acción de un mecanismo.
 El Sistema de Control Interno y su relación con el Proceso
Administrativo

Proceso administrativo es el flujo continuo e interrelacionado de las actividades

de planeación, organización, dirección y control, desarrolladas para lograr un objetivo común: aprovechar los recursos
humanos, técnicos, materiales y de cualquier otro tipo, con los que cuenta la organización para hacerla efectiva, para
sus stakeholders y la sociedad.

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque

una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el
ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e
informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

43
El Sistema de Control Interno y su relación con el Proceso
Administrativo

44
 Definición del Control Interno y sus
Objetivos
 Promover la eficiencia, eficacia
transparencia y economía en las
operaciones, así como la calidad
de los servicios públicos que
presta.

 Cuidar y resguardar los recursos

y bienes del estado.

Proceso integral efectuado por el titular, funcionarios y  Cumplir la normatividad aplicable

a la entidad y a sus operaciones.
servidores de una entidad. diseñado para enfrentar a
 Garantizar la confiabilidad y
los riesgos y para dar seguridad razonable de que, en oportunidad de la información.
la consecución de la misión de la entidad, se alcanzarán
los siguientes objetivos gerenciales:
 Fomentar e impulsar la practica
de valores institucionales.

Comprende las acciones de cautela previa, simultanea y

 Promover el cumplimiento de los
de verificación posterior que realiza la entidad sujeta a funcionarios o servidores
control públicos de rendir cuentas por
los fondos y bienes pùblicos a su
cargo o por una misión u objetivo
Fuente: Resolución de Contraloría General Nº 320-2006-CG Normas de Control Interno II MARCO CONCEPTUAL DE
LA ESTRUCTURA DE CONTROL INTERNO encargado y aceptado.
 Sistema de Control Interno

Componentes y principios del

Definición SCI
“Para el caso del Control Interno Este Sistema de Control Interno consta de
en la entidades publicas, El cinco componentes funcionales y
Sistema de Control Interno es diecisiete principios que representan los
el conjunto de elementos conceptos fundamentales asociados a
organizacionales (Planeación, cada componente.
Control de Gestión, Organización,  Ambiente de Control
Evaluación de Personal, Normas y  Evaluación de Riesgos
Procedimientos, Sistemas de
 Actividades de Control Gerencial
Información y Comunicación)
interrelacionados e  Información y Comunicación

interdependientes, que buscan  Supervisión

sinergia y alcanzar los objetivos y
políticas institucionales de manera
armónica”.
Marco Conceptual de Control
Interno, Pág.. 31 – 32.
Los cuatro primeros se refieren al diseño
y operación del Control Interno. El quinto
esta diseñado para asegurar que el
control interno continua operando con
efectividad.
46
 COSO
La Comisión Treadway sobre Control Interno, responsable del Informe COSO (Committee of Sponsoring
Organizations) “Control Interno – Marco Integrado”, define el control interno como un proceso,
responsabilidad del Consejo de Administración, desarrollado por toda la organización y diseñado con el
objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en la cobertura delos riesgos que atentan contra la
consecución de los objetivos empresariales.
El informe COSO establece.

El ambiente de control marca la pauta del comportamiento en una

organización, la disciplina, los valores éticos, la capacidad y la estructura
organizativa, la segregación de funciones y el desarrollo del personal,
siendo la base de todos los demás componentes del control interno. Es el
ambiente de control el componente más intangible y, por tanto, el más
difícil de evaluar.-
Se han publicado diversos modelos de Control, así como numerosos
lineamientos para un mejor gobierno Corporativo COSO 1992.
 El Control Interno como una herramienta de Gestión

Los funcionarios y servidores públicos

deben de ver al control interno como una
herramienta de gestión, orientada a
prevenir riesgos y promover la eficiencia,
eficacia, transparencia y economía, así
como resguardar los recursos del Estado y
mitigar irregularidades o actos de
corrupción. El control interno debe ser visto y concebido
como un proceso integral dentro de la
gestión y no como una actividad adicional a
las que realiza la entidad.

Fuente: Marco Conceptual del Control Interno, Pág. 6 – Contraloría General de la República
Gestión por Procesos
 Enfoque Funcional Vs Enfoque por Procesos
Gestión por Funciones
• Departamentos especializados
• Departamento forma organizativa
• Jefes funcionales
• Jerarquía control
• Burocracia – formalismo
• Toma decisiones centralizada
• Información jerárquica
• Jerarquía para coordinar
• Mando por control
• Eficiencia: Productividad
• Como hacer mejor las tareas
• Mejoras de alcance limitado
Gestión por Procesos
• Procesos valor añadido
• Forma natural de organizar el trabajo
• Responsabilidades de los procesos
• Autonomía control
• Flexibilidad – cambio – innovación
• Es parte del trabajo de todos
• Información compartida
• Coordina el equipo
• Mando por excepción. Apoyo
• Eficacia: Competitividad
• Que tareas hacer y para que
• Alcance amplio - transfuncional
 Gestión por Procesos
 La Gestión por Procesos es una forma de conducir o administrar una organización
concentrándose en el valor agregado para el cliente y las partes interesadas.
 Definir y reflejar la estructura de forma que facilite la determinación e interpretación de las
interrelaciones existentes entre los mismos.
 La manera más representativa de reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones
es con un:

Mapa de
Procesos
Es la
Para elaborarlo

Representación
grafica de la
Es necesario En las que
reflexionar Pueden encajar los
estructura de previamente en las procesos identificados
procesos que posibles agrupaciones
conforman el sistema
de gestión
Con esto se
Se facilita la
Establecen Y interrelación y la
analogías entre interpretación del
procesos mapa en su conjunto
 Mapeo de Procesos
Proceso

 ¿Qué es un proceso?
Es una serie continua y repetible de actividades relacionadas que usan recursos para transformar uno o
mas insumos en uno o mas productos creando valor para el cliente.

Proveedor Entrada Proceso Salida Cliente

Definición:
 Proceso: “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados”. ISO 9OOO:2005.
 Proceso: “Secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un determinado
producto o servicio a partir de determinadas aportaciones”. EFQM
 Mapa de Procesos - Clasificación
 Es un diagrama de valor, un inventario grafico de los procesos de una organización, es ver la
organización desde la perspectiva de la interrelación de sus actividades de manera global.

Estratégicos: Establecidos por la Alta Dirección y

definen cómo opera el negocio y como se crea
valor para el cliente / usuario y para la

Clientes / Usuarios (expectativas)

Clientes / Usuarios (requisitos)

organización Soportan la toma de decisiones sobre

planificación, estrategias y mejoras en la
organización.

Claves (Misionales): Directamente ligados a los

productos o servicios, orientados al
cliente/usuario y a requisitos. (se centran en
aportarle valor).

Apoyo: Sirven de soporte a los procesos claves.

Sin ellos no serían posible los procesos claves ni
los estratégicos. Estos procesos son, en muchos
casos, determinantes para que puedan
conseguirse los objetivos de los procesos dirigidos
a cubrir las necesidades y expectativas de los
clientes/usuarios
 Jerarquía de los Procesos
Se sugiere como una buena practica organizar los procesos mediante categorías de acuerdo a su
complejidad, ámbito y relevancia:

 Macro-proceso: agrupación de procesos de similares características y naturaleza, cuyo ámbito es a

nivel institucional, de muy alto nivel, permite tener una idea clara de cómo se organizan las actividades
de la organización.

 Proceso: despliegue del macro-proceso, es un conjunto de actividades secuenciales, relacionadas

lógicamente que transforman insumos para crear, entregar productos y prestación de servicios que
satisfagan las necesidades de sus clientes.

 Subproceso: nivel de despliegue a partir de un proceso, que agrupa actividades a fines que
contribuyen con la misión del proceso.

 Procedimiento: forma especifica para llevar a cabo una actividad, describe como se debe realizar una
o varias actividades que guardan relación son acompañados de Diagramas de Flujo para tener una
mejor visión de este.

 Actividad: agrupación de tareas que hace parte de un proceso.

 Tarea: parte de una actividad, es la unidad mínima de esta.

 PROCESO ESTRATEGICO Despliegue
Código MACROPROCESO
Planeamiento
MPO1
Institucional
Código PROCESO

MP01.1 Formulación del Planeamiento Institucional

Seguimiento y Control del Planeamiento

MP01.2
Institucional
Código Procedimiento
MPE01.1.1 Análisis de Entorno y Situación
Formulación, Evaluación y Aprobación de
MPE01.1.2
Proyectos
MPE01.1.3 Elaboración de Planes Estratégicos
Revisión de Planes y Seguimiento de
MPE01.2.1
Cumplimiento

PRODUCTO

 Planes Estratégicos
 Planes Operativos
 Cartera de Proyectos
 Informes de Gestión
 Las Tres Líneas de Defensa para una Efectiva Gestión de Riesgos y Control

COSO – IIA The Institute of Internal AUDITORSEmitió este 58

documento en Enero 2013

 Tres Líneas de Defensa
PRIMERA
Los gerentes de negocio y
control poseen y gestionan
los riesgos. Ellos también
son responsables de
implementar acciones
correctivas para abordar el
proceso y las deficiencias
de control. La gestión
operativa se encarga del
mantenimiento efectivo de
los controles internos,
ejecutar procedimientos de
riesgo y el control sobre
una base del día a día.
SEGUNDA TERCERA
Gestión de riesgos, las La función de auditoría
funciones de cumplimiento, interna, través de un
seguridad, calidad y otras enfoque basado en el riesgo,
similares facilitan y proporcionará
supervisan la implantación de aseguramiento sobre la
prácticas de gestión de eficacia de gobierno, gestión
riesgos eficaces por parte de de riesgos y control interno a
la gerencia operativa y la alta dirección de la
ayudan a los responsables de organización, incluidas las
riesgos a distribuir la maneras en que funciona la
información adecuada sobre primera y segunda línea.
riesgos hacia arriba y hacia
abajo en la organización.
59
60
Plan Estratégico Institucional
2017 - 2019
62
Beneficios de la Implementación del Sistema de Control Interno

 Otorga una seguridad razonable del

cumplimiento de los objetivos de la
empresa.

 Una adecuada gestión de sus recursos

humanos, materiales y económicos.

 Compromiso de la Alta Dirección con

gestión eficaz y eficiente de los recursos
asignados.

 Transparencia en sus actividades y

conocimiento claro de sus actividades de
parte de los grupos de interés.

 Desarrollo de recurso humano y de su

identificación y compromiso con el control
interno en la empresa Cultura de Control
Interno.
 Limitaciones a la Eficacia del Control Interno

 La Eficacia del Control Interno puede verse afectada por causas asociadas a los recursos humanos y
materiales, tanto como a cambios en el ambiente interno y externo.
 CONCLUSIONES

El sistema de Control consiste en: la supervisión, vigilancia y verificación de

los actos y resultados de la gestión en atención:

• Se precisa que la estructura de control interno es el conjunto de los planes,

métodos, procedimientos y otras medidas, incluyendo la actitud de la
Dirección, que posee una institución para ofrecer una garantía razonable de
que se cumplen los objetivos.

• Es un proceso integral, efectuado por el titular, funcionarios y servidores,

diseñado para enfrentar a los riesgos, proporciona seguridad razonable, que
permita logro de la misión y los objetivos.

• La Eficacia del Control Interno puede verse afectada por causas asociadas a
los recursos humanos y materiales, tanto como a cambios en el ambiente
interno y externo.
Política Nacional de Modernización del Estado

POLÍTICA NACIONAL DE MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN 66

PÚBLICA AL 2021 (D.S. N°004-2013-PCM)
Política Nacional de Modernización del Estado

67
Política Nacional de Modernización del Estado

68
 Política Nacional de Modernización del Estado

La Secretaria de Gestión
Publica

69
Política Nacional de Modernización del Estado

70
 Política Nacional de Modernización del Estado

Principales líneas
de acción de la
Secretaria de
Gestión Publica

71
 Política Nacional de Modernización del Estado

Desarrollo
normativo sobre
Modernización de
la Gestión Pública 72
Política Nacional de Modernización del Estado

73
Política Nacional de Modernización del Estado

¿Por qué es necesaria la

Modernización de la
74
Gestión Pública?
Política Nacional de Modernización del Estado

75
Política Nacional de Modernización del Estado

76

¿Qué comprende la Modernización de la Gestión Publica?

 Política Nacional de Modernización del Estado

Políticas Públicas, Planes Estratégicos y Operativos 77

 Política Nacional de Modernización del Estado

Presupuesto por Resultados 78

 Política Nacional de Modernización del Estado

Gestión por Procesos, Simplificación Administrativa y 79

Organización Institucional
 Política Nacional de Modernización del Estado

80
Servicio Civil Meritocrático
 Política Nacional de Modernización del Estado

Sistema de Información, Seguimiento, Evaluación y 81

Gestión del Conocimiento
 Política Nacional de Modernización del Estado
Ejes transversales de la Política Nacional de
Modernización

Gobierno Gobierno Articulación

Abierto Electrónico Institucional

82
Eventos imprevistos
87
 Continuidad de Negocio

Malware: El término Malware se refiere de forma

genérica a cualquier software malicioso que tiene por
objetivo infiltrarse en un sistema para dañarlo.

Virus: El virus es un código que infecta los archivos del

sistema mediante un código maligno, pero para que
esto ocurra necesita que nosotros, como usuarios,
lo ejecutemos. Una vez que se ejecuta, se disemina
por todo nuestro sistema a donde nuestro equipo o
cuenta de usuario tenga acceso, desde dispositivos de
hardware hasta unidades virtuales o ubicaciones
remotas en una red.

Troyanos: Son similares a virus, pero no

completamente iguales. Mientras que el virus es
destructivo por sí mismo, el troyano lo que busca es
abrir una puerta trasera para favorecer la entrada de
otros programas maliciosos.

88
89
90
91
 Continuidad de Negocio / Operativa
Una situación de emergencia puede presentarse en cualquier momento, ya sea un huracán que inunda sus
instalaciones, una pandemia que fuerza a todos a trabajar desde casa, o un acto de ciberterrorismo que compromete
los sistemas.

Es de suma importancia tener planes detallados para enfrentar estas situaciones para asegurarse de que su personal y
su actividad pueda seguir.

Es crítico para la supervivencia de su actividad reanudar actividades o mantenerlas lo antes posible, aún si no se
encuentra al 100%. El hecho de tener un plan para mitigar los riesgos de eventos improvistos es un fundamento básico
de la gestión de contingencia y continuidad de las actividades de una organización.

Gestión de la Continuidad Operativa en El Sector Salud – Pandemia

¿Qué hacemos si súbitamente el Centro de Salud interrumpe su atención y operatividad por un incidente severo (pandemia,
explosión, incendio, terremoto) que afecta sus servicios críticos tales como Hospitalización, Emergencia, Unidades Críticas,
otros?

¿Cómo nos preparamos para recuperar y asegurar la continuidad operativa del Centro de Salud en tiempos y niveles de
servicio previamente definidos y aceptados?

La Gestión de Continuidad Operativa en el Sector Salud, liderado por la Alta Dirección, identifica las capacidades y establece
un proceso continuo de preparación, prevención, respuesta y operación antes, durante y después de un evento disruptivo, a
través de una Organización, Procedimientos, Información, Personal, Recursos y Tecnologías, con el objetivo de proteger los
intereses de las partes interesadas, la reputación, los activos críticos, sostener los niveles de atención y la recuperación de
los servicios críticos del Centro de Salud.

92
 Continuidad de Negocio / Operativa
Toda organización debe estar preparada para poder responder de manera adecuada y oportuna para hacer frente a un
evento que paralice las operaciones y afectar a sus grupos de interés, por lo tanto un marco para la continuidad de
negocio / Operativa debe considerar lo siguiente:

Análisis de Riesgos
Debe incluir posibles riegos que afecten a la entidad o
procesos. Incluya todos los riegos, entre ellos puede incluir
sucesos como siniestros, incendios, o hasta un conflicto
militar, etc. Si identifica un riesgo que puede impactar
potencialmente las actividades del día al día, agréguelo a
la lista.
Plan de recuperación ante desastres (DRP,
por sus siglas en inglés) Plan de continuidad de negocio (BCP, por
Este plan involucra principalmente al sus siglas en inglés)
departamento de Informática y Tecnología para Estos planes aseguran que sus procesos puedan
la planeación de recuperación ante desastres de continuar , aún si no se cuenta con el personal,
datos, sistemas y aplicaciones por ejemplo. Se los flujos de trabajo u otros recursos que tendría
debe crear un plan de recuperación ante bajo circunstancias normales.
desastres para cada sistema y procesos de su
actividad.

Estrategia para la gestión de crisis

Esta estrategia aborda principalmente el lado
humano de la crisis. ¿Cómo puede garantizar la
Análisis de impacto de negocio (BIA, por sus seguridad de su personal? ¿Quién coordina la
siglas en inglés) comunicación con proveedores, clientes, partes
Este análisis debe incluir una lista de todos los asociadas, y los medios de comunicación ¿Qué
factores que pueden impactar negativamente su información se compartirá?
actividad, como pérdida de ingresos, productividad,
suspensión del servicio o hasta de la reputación. Se
debe generar un análisis de impacto de negocio para
cada proceso y sistema esencial de su entidad.
 Plan de Continuidad en el Sector Salud - Pandemia
Dirección General de Gestión de Riesgos de Desastres y Defensa Nacional
en Salud

95
 Quienes Somos

La Dirección General de Gestión del Riesgo de Desastres y Defensa Nacional en Salud es el órgano de
línea del Ministerio de Salud, dependiente del Viceministerio de Salud Pública, encargado del
planeamiento estratégico para desarrollar en el sector Salud los componentes, procesos y
subprocesos de la Política Nacional de la Gestión del Riesgo de Desastres. Coordina con los
órganos competentes del Ministerio de Salud, la atención de las emergencias sanitarias que correspondan;
así como, la prevención y control de riesgo de desastres.

La DIGERD encuentra su razón de ser y sus dos campos de acción.

La Defensa Nacional es el primer campo de acción y consiste en identificar los factores que
dificultan el logro de los objetivos nacionales, sectoriales e institucionales de mejores niveles de
salud, especialmente en los estratos de menor desarrollo relativo y en las poblaciones de las comunidades
nativas. Una vez identificadas esas dificultades, se proponen las acciones destinadas a superarlas, además de
facilitar la ejecución de dichas acciones.

El segundo campo de acción hace referencia al manejo de emergencias y desastres que alteran
significativamente la situación de la salud de la población y la capacidad de oferta de los
servicios de salud. Aquí, la gestión se orienta a un conjunto de actividades de carácter preventivo y de
mitigación, de respuesta o de recuperación de las condiciones normales: antes, durante y después de la
emergencia, desde la perspectiva de salud.
Plan de Continuidad Operativa del MINSA

97
Plan de Continuidad
Operativa del MINSA

98
Plan de Continuidad
Operativa del MINSA

99
 Plan de Continuidad en el Sector Salud - Pandemia

INSN – Breña
UGRED - La Unidad de Gestión del Riesgo de Emergencias y Desastres

Es una Unidad Funcional, cuyo objetivo principal es la de atender la sobre demanda de pacientes en caso de
desastres a nivel nacional.

PLAN DE CONTINGENCIA ALERTA ROJA ANTE EL COVID-19 DEL INSN (Mayo

2020)

1
PLAN DE RESPUESTA HOSPITALARIO DEL INSTITUTO NACIONAL DE SALUD DEL
NIÑO ANTE DESASTRES. (MARZO 2019- MARZO 2020)

2
PLAN DE SIMULACRO VESPERTINO DE SISMO SEGUIDO DE TSUNAMI 15 DE
AGOSTO DEL 2019

3
PLAN HOSPITALARIO DE GESTIÓN DE RIESGO DE DESASTRES EN SALUD ENERO
2016-2017

100
4
 CONCLUSIONES Aspectos Formales (Dice cumplir)
 Metas
 Tecnología
Comportamiento  Estructura
visible  Políticas y procedimientos
 Recursos financieros

Aspectos Informales (actúan encubiertos en)

 Malas actitudes
Comportamiento no  Reacción sentimientos( ira, miedo, simpatía,
visible desesperación, et.)
 Falta de valores
 Actuaciones informales
 Falta de respeto a la normatividad

La solidez del Control Interno depende de

la conducta de las personas
 ¡ ME QUEDO CLARO!
“Un adecuado Gobierno de la Organización y un Sistema de Control
Interno ayudan al logro de los objetivos de nuestra entidad, así como
a la eficiencia y eficacia en el de nuestros recursos”

Muchas Gracias