Fuerzas Competitivas

MODELO DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS
ENTORNO
EXTERNO
Competencia
OBJETIVO
DE LA ESTRATEGIA
Misión Estratégica
ENTORNO
INTERNO
Crear valor
Proceso Dinámico
Administración Gerencial - ISI - UTN - FRSF Docente: Jorge Marcelo Montagna 1
OBJETIVOS
➢ Tratar de evaluar los cambios y los efectos que produce

la TI sobre el AMBIENTE competitivo en el cual se
desenvuelve la organización
➢ Generar recomendaciones para poder gestionar la TI

teniendo en cuenta esta situación
EJEMPLO DE RECOMENDACIONES
➢ Para neutralizar el poder de los proveedores, estandarizar

las especificaciones de insumos.
➢ Para lograr fidelidad de los clientes, expandir los servicios.
➢ Para no caer en una guerra de precios, invertir en

desarrollar productos que difieran de la competencia.
➢ Para evitar nuevos competidores, elevar los costos de I+D,

incrementando los costos fijos de competir.
1
➢ Esencia de la formulación de la estrategia: adecuarse o
adaptarse a la competencia
➢ Análisis externo: competencia
➢ Problemas para definir la competencia
➢ ¿Cuál es la competencia de Coca Cola?
➢ ¿Cuál es la competencia de una fábrica de aviones?
➢ ¿Es bueno que exista mucha competencia en mi sector
industrial?
➢ Propuesto por Michael Porter
➢ Tratar de “organizar” y “sistematizar” el estudio del

ambiente externo, fundamentalmente de la competencia.
➢ Definición amplia de competencia: todo aquello que

afecta la rentabilidad de la empresa.
➢ How competitive forces shape strategy; Harvard

Business Review, 1979
➢ The five competitive forces that shape strategy;

Harvard Business Review; January 2008
➢ ¿Por qué volver a publicar sobre el mismo tema?
2
FUERZAS COMPETITIVAS
➢ La situación de la competencia en una industria depende de

cinco fuerzas básicas.
➢ La fuerza colectiva de estos factores determinan la máxima

utilidad potencial de una industria.
➢ Objetivo del estratega: encontrar una POSICIÓN en la

industria donde su empresa pueda defenderse mejor contra
esas fuerzas o pueda ejercer influencia sobre ellas de modo
de obtener un resultado positivo.
FUERZAS COMPETITIVAS
ENTORNO
EXTERNO
Competencia
OBJETIVO
DE LA ESTRATEGIA
Misión Estratégica
ENTORNO
INTERNO
Crear valor
ESTRUCTURA DE LA COMPETENCIA
Riesgo de nuevos
Nuevos participantes
participantes
Poder de negociación Intensidad de

de los proveedores la competencia
Industria
Proveedores Compradores
competitiva
Poder de negociación
de los compradores
Riesgos de Sustitutos
sustitutos
3
PROVEEDORES
Riesgo de nuevos
participantes

Industria
competitiva
de los compradores
sustitutos
10
PROVEEDORES
➢ Pueden limitar el margen de ganancia de una empresa,

su rentabilidad, aumentando el precio de los insumos o
reduciendo su calidad.
➢ Poder de negociación
➢ La importancia de un proveedor depende de su

capacidad frente a su cliente.
11
PROVEEDORES PODEROSOS
➢ Su sector está más concentrado que la industria a la que le vende.
➢ ¿Qué pasa en la relación entre Microsoft y fabricantes de PCs?
➢ Su producto es único o diferenciado con respecto al resto de los

proveedores.
➢ La industria no es un cliente importante del grupo proveedor. El

grupo proveedor no apoyará las actividades de la industria.
12
4
COSTOS FLUCTUANTES
➢ También llamados costos de cambio o de

traslado: son los costos fijos que enfrentan los
compradores al cambiar de proveedores.
➢ Surgen cuando las especificaciones del

comprador de un producto lo atan a un
proveedor específico.
➢ Otro caso es cuando se invierten importantes

cifras para adaptar el equipamiento propio
para operar los elementos provistos por el
proveedor.
13
PROVEEDORES DE T.I.
¿Son poderosos, tienen alto poder de negociación, los
proveedores de Software?
¿Qué pasa con los costos fluctuantes y la TI?
➢ Proveedores informáticos: fuerte relación. Altos costos
fluctuantes (migración, capacitación, etc.)
➢ Mucho mayor poder si existe una dependencia por SI

interorganizacionales mutuamente benéficos.
➢ La suerte de la empresa queda atada a la evolución del

proveedor de TI.
➢ Alto poder de negociación.
14
NUEVOS PARTICIPANTES
Riesgo de nuevos
participantes

Industria
competitiva
de los compradores
sustitutos
15
5
NUEVOS PARTICIPANTES
➢ Los nuevos participantes sólo entran si el sector es atractivo.

Promesa de ganancias.
➢ Los nuevos participantes disponen de nuevos recursos y

capacidades para obtener participación en el mercado.
➢ La probabilidad de que ingresen nuevos competidores al

sector depende de las barreras que existan y de la capacidad
de reacción de los competidores existentes.
16
BARRERAS CONTRA LA COMPETENCIA
➢ Economías de escala: obliga al aspirante a competir a gran

escala.
➢ Cualquier parte de la empresa puede ser una barrera:

CONOCIMIENTO, TECNOLOGÍA, investigación,
producción, etc. Ejemplos: Shell, Ford, Intel, Cisco, etc.
17
➢ ¿Influye la TI?
➢ Dominio de una tecnología, cambio organizacional,

empresa rediseñada, etc.
➢ ¿Es lo mismo un SW enlatado que uno diseñado en la

empresa?
➢ ¿En qué caso influye cada uno como barrera?
18
6
➢ Diferenciación del producto: la identificación con la marca
(publicidad, llegar primero, diferencias del producto) obliga a
los nuevos participantes a gastar mucho para superar la
lealtad de los clientes.
• Ejemplos: Gaseosas, cosméticos, etc.
• ¿Influye la TI? Permite generar productos o servicios
nuevos o diferentes a los existentes (UPS, Amazon, Baxter)
• ¿Cuál puede ser la barrera para un servicio a través de un
sitio Web? ¿Ventafe, por ejemplo?
19

➢ Requerimientos de capital: necesidad de invertir
importantes recursos financieros. Es importante en
aquellos casos en los cuales no se puede recuperar
(publicidad)
➢ Desventajas en costos independientemente del tamaño:

efecto de la curva de aprendizaje, tecnología patentada,
acceso a materia prima, ubicación favorable, disponibilidad
de subsidios, etc.
20
BARRERAS PARA
LA ENTRADA
Rentabilidad
industrias
USA
21
7
BARRERAS DE ENTRADA
➢ Economías de escala del lado de la demanda
➢ Efectos de red: el deseo de los compradores por pagar

por un producto se incrementa con el número de
clientes que también trabajan con esa empresa.
➢ Clientes confían en empresas cuando son más grandes
➢ “Nadie fue despedido por comprar a IBM”
➢ Un nuevo participante sólo puede aparecer cuando

tiene un número importante de clientes (o socios)
22
BARRERAS DE ENTRADA
➢ ¿Por qué es muy difícil competir con Mercado Libre,

WhatsApp, Amazon, Facebook?
• ¿Hay muchos participantes o clientes en la red?
• ¿Fue el primero en llegar?
• ¿Tiene la mejor tecnología?
• ¿Escala?
Importante:
información disponible!!!!
23
REACCIÓN DEL SECTOR
➢ Capacidad financiera para reaccionar
➢ Buenas relaciones con clientes y canales de distribución

… ¿por ejemplo?
➢ Capacidad para reducir costos … ¿para la TI?
➢ Relación con la velocidad de crecimiento del sector. Si

ésta es lenta, se limitarán los nuevos ingresantes para
no afectar a todas las partes del sector.
24
8
COMPRADORES
Nuevos Riesgo de nuevos

participantes participantes

Industria
competitiva
de los compradores
sustitutos
25
COMPRADORES PODEROSOS
➢ Poder de negociación
➢ Relación inversa a la fuerza proveedores
➢ Están concentrados en compras de gran nivel
➢ Los productos son estándares o no diferenciados
➢ Los insumos son parte importante del costo de su producto
➢ Factibilidad de integración vertical del comprador y

abandono del proveedor
26
COMPRADORES PODEROSOS
➢ Los clientes con alta rentabilidad son menos sensibles

al precio. Por el contrario, cuando su rentabilidad es
baja, pelean los precios.
➢ Los clientes que compran productos “indiferenciados”

son sensibles al precio. Por el contrario, cuando se
compran productos altamente diferenciados no hay
preocupación por el precio.
27
9
SUSTITUTOS
Riesgo de nuevos
participantes

Industria
competitiva
de los compradores
sustitutos
28
SUSTITUTOS
➢ Una vez que una industria fija un precio, establece un límite

para los productos sustitutos.
➢ DIFICULTADES para determinar los posibles sustitutos de

un producto: función o uso del producto.
➢ ¿Cuál es el sustituto de los juguetes?
➢ Ejemplos con nuevos materiales: plástico por metal
➢ ¿Puede la TI originar la aparición de productos sustitutivos?
29
SUSTITUTOS
¿El celular es un sustituto que amenaza a otras industrias?
30
10
SUSTITUTOS
➢ Video conferencia es sustituto de los viajes
➢ Celular sustituto de cámaras digitales sustituto de

rollos de fotos
➢ e-mail sustituto de la carta
➢ Meet sustituto de Internet (Skype) sustituto del TE
➢ Impresora es sustituto de la fotocopiadora
➢ ¿Netlix sustituto de….?
➢ ¿YouTube sustituto de…?
➢ ¿Whatsapp sustituto de …?
31
SUSTITUTOS
➢ ¿Hay ejemplos de sustitutos con la TI?
➢ ¿Diarios?
➢ ¿Información?
➢ ¿Música?
➢ ¿Ventas?
➢ ¿Por qué son sustitutos muy fuertes?
32
INDUSTRIA COMPETITIVA
Riesgo de nuevos
participantes

Industria
competitiva
de los compradores
sustitutos
33
11
➢ Intensidad de la rivalidad
➢ Nivel de crecimiento de la industria
➢ Identidad de marca
➢ Barreras para la salida
➢ Diferencias en las características de los productos
34
➢ La intensidad de la rivalidad es más grande si:
• Los competidores son numerosos y de igual medida y poder.
• El crecimiento de la industria es lento.
• Las barreras de salida son altas
➢ La rivalidad es destructiva para la rentabilidad; competencia en

precios; los clientes prestan menos atención a servicios y
características del producto.
35
ALGUNAS RECETAS
➢ Para aprovechar las fuerzas en nuestro favor algunos consejos

son:
• Para neutralizar el poder de los proveedores, estandarizar

las especificaciones de las partes de modo de poder cambiar
más fácil de proveedor
• Para contrarrestar el poder de los clientes, expandir tus

servicios de modo que sea más difícil que te abandonen por
un rival
36
12
ALGUNAS RECETAS
• Para suavizar una guerra de precios iniciada por los

rivales establecidos, invertir en productos que difieran
de los de la competencia
• Para asustar a los nuevos entrantes, escalar los gastos

en investigación y desarrollo
• Para limitar la amenaza de sustitutos, mejorar la

accesibilidad al producto
37
FACTORES, NO FUERZAS
➢ Factores que afectan la competencia:
• Velocidad de crecimiento de la industria
• Tecnología e innovación
• Gobierno: afecta las fuerzas competitivas
38
OTRO ENFOQUE
Nuevas fuerzas
Nuevos
participantes
Desregulación
Globalización
Industria
competitiva
Sustitutos
Digitalización
39
39
13

Fuerzas Competitivas

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Fuerzas Competitivas

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

MODELO DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

Administración Gerencial - ISI - UTN - FRSF Docente: Jorge Marcelo Montagna 1

➢ Tratar de evaluar los cambios y los efectos que produce

➢ Generar recomendaciones para poder gestionar la TI

Administración Gerencial - ISI - UTN - FRSF Docente: Jorge Marcelo Montagna 2

➢ Para neutralizar el poder de los proveedores, estandarizar

➢ Para lograr fidelidad de los clientes, expandir los servicios.

➢ Para no caer en una guerra de precios, invertir en

➢ Para evitar nuevos competidores, elevar los costos de I+D,

Administración Gerencial - ISI - UTN - FRSF Docente: Jorge Marcelo Montagna 3

Administración Gerencial - ISI - UTN - FRSF Docente: Jorge Marcelo Montagna 4

MODELO DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

➢ Propuesto por Michael Porter

➢ Tratar de “organizar” y “sistematizar” el estudio del

➢ Definición amplia de competencia: todo aquello que

Administración Gerencial - ISI - UTN - FRSF Docente: Jorge Marcelo Montagna 5

MODELO DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

➢ How competitive forces shape strategy; Harvard

➢ The five competitive forces that shape strategy;

➢ ¿Por qué volver a publicar sobre el mismo tema?

Administración Gerencial - ISI - UTN - FRSF Docente: Jorge Marcelo Montagna 6

➢ La situación de la competencia en una industria depende de

➢ La fuerza colectiva de estos factores determinan la máxima

➢ Objetivo del estratega: encontrar una POSICIÓN en la

Administración Gerencial - ISI - UTN - FRSF Docente: Jorge Marcelo Montagna 7

Administración Gerencial - ISI - UTN - FRSF Docente: Jorge Marcelo Montagna 8

Poder de negociación Intensidad de

Administración Gerencial - ISI - UTN - FRSF Docente: Jorge Marcelo Montagna 9

Poder de negociación Intensidad de

Administración Gerencial - ISI - UTN - FRSF Docente: Jorge Marcelo Montagna 10

➢ Pueden limitar el margen de ganancia de una empresa,

➢ La importancia de un proveedor depende de su

Administración Gerencial - ISI - UTN - FRSF Docente: Jorge Marcelo Montagna 11

➢ Su sector está más concentrado que la industria a la que le vende.

➢ ¿Qué pasa en la relación entre Microsoft y fabricantes de PCs?

➢ Su producto es único o diferenciado con respecto al resto de los

➢ La industria no es un cliente importante del grupo proveedor. El

Administración Gerencial - ISI - UTN - FRSF Docente: Jorge Marcelo Montagna 12

➢ También llamados costos de cambio o de

➢ Surgen cuando las especificaciones del

➢ Otro caso es cuando se invierten importantes

➢ Mucho mayor poder si existe una dependencia por SI

➢ La suerte de la empresa queda atada a la evolución del

➢ Alto poder de negociación.

Administración Gerencial - ISI - UTN - FRSF Docente: Jorge Marcelo Montagna 14

Poder de negociación Intensidad de

Administración Gerencial - ISI - UTN - FRSF Docente: Jorge Marcelo Montagna 15

➢ Los nuevos participantes sólo entran si el sector es atractivo.

➢ Los nuevos participantes disponen de nuevos recursos y

➢ La probabilidad de que ingresen nuevos competidores al

Administración Gerencial - ISI - UTN - FRSF Docente: Jorge Marcelo Montagna 16

BARRERAS CONTRA LA COMPETENCIA

➢ Economías de escala: obliga al aspirante a competir a gran

➢ Cualquier parte de la empresa puede ser una barrera:

Administración Gerencial - ISI - UTN - FRSF Docente: Jorge Marcelo Montagna 17

BARRERAS CONTRA LA COMPETENCIA

➢ Dominio de una tecnología, cambio organizacional,

➢ ¿Es lo mismo un SW enlatado que uno diseñado en la

➢ ¿En qué caso influye cada uno como barrera?

Administración Gerencial - ISI - UTN - FRSF Docente: Jorge Marcelo Montagna 18

Administración Gerencial - ISI - UTN - FRSF Docente: Jorge Marcelo Montagna 19

BARRERAS CONTRA LA COMPETENCIA

➢ Desventajas en costos independientemente del tamaño: