Revista HyT Edición 102 PDF

ht
Año 33 • No. 102 / 2015 • ISSN 1692-9551
hombre+trabajo
Especial
ACRIP:
60 años
construyendo país
Gestión
Humana
pasado, presente
y futuro, bajo
la mirada
de los expertos
h
L ib ertad y O rd e n
2 Noviembre 2016 · Revista HyT

ht hombre+trabajo
Iván Arenas Jaramillo

Mario Gallegos
Oscar Gutiérrez
Martha Olano
Alejandro Torres
Hugo Fernando Valderrama
Contenido
10 Perfil
6 Balance
Gestión humana,
pasado presente y futuro bajo
la mirada de los expertos
12 Balance
Julieta de Castro Relaciones Propósito y valor
Phillip Potdevin
Willy V. Mayenberger laborales organizacional:
Juan Carlos Alvarez Echeverri en Colombia: construyendo un modelo
Retos de negocio de gestión humana
Presidente Vicepresidente
16 18
Iván Darío Arenas Jaramillo Desarrollo Humano
Presidente ACRIP Atlántico Juan Carlos Ramírez Ferro
Presidente ACRIP Valle Balance Balance
Vicepresidente
Asuntos Laborales
Vicepresidente
Seguridad Social ¿Qué es gestión Multiempleo,
Jessica Mac Master Rojas
Presidente ACRIP Bolívar
Enrique Pérez Pérez
Presidente ACRIP Boyacá
del conocimiento? flexibilidad
Tesorero Fiscal
y teletrabajo:
Marco Antonio Saldaña Carlos Guillermo Schmidt las tendencias laborales
Presidente ACRIP Santanderes Mumm Junguito que toman fuerza
Presidente ACRIP Bogotá
y Cundinamarca
Directora Ejecutiva Nacional

Emilse Esther Bolaño Escobar
20 Balance 24 Investigación
Periodista y contenidos Nuevas herramientas Analytic en
Jeisson Andrés Quiroga Irreño
digitales, Recursos Humanos
ACRIP
Carrera 7 No. 73-55 Piso 2 Of. 202 al servicio de la gestión humana una moda que se convierte
Tel.: 3178589
en tendencia
Correo electrónico
direccion@acripnacional.org
www.acripnacional.org
Bogotá, D.C., Colombia
Producción editorial
diseño y diagramación
Gatos Gemelos Comunicación Ltda
28 Balance 30 Especial
Impresión Empleo Dar el salto:
Gráficas Ducal Ltda
responsable la fórmula para las transiciones
Afiliados a para los jovenes: de liderazgo de alto impacto
un reto empresarial Colombiano
Federación
Interamericana
38
de Asociaciones
de Gestión Humana
Breves
ACRIP
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Federación Colombiana de Gestión Humana – ACRIP. Los contenidos aquí
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Editorial
Iván Darío
Arenas Jaramillo
Es para mí un motivo de orgullo, tanto en lo

profesional como en lo personal, tener la oportunidad
de dar la bienvenida a esta edición especial de la Revista
H&T que conmemora 60 años de labor ininterrumpida
de ACRIP.
Desde lo más profundo de mi corazón extiendo un
sincero agradecimiento a todas y cada una de las personas
que han contribuido de alguna manera al qué hacer diario
de ACRIP en la historia, hasta el punto de convertirnos,
hoy en día, en un referente nacional e internacional en
materia de Gestión Humana.
Como lo veremos en varios de los artículos que
componen esta edición, la Gestión Humana en el mundo
y, particularmente, en Colombia; ha atravesado por varias
Presidente Junta Directiva de la etapas históricas y teóricas hasta llegar a ser lo que es
Federación Colombiana de Gestión hoy; y no es para menos que desde ACRIP, nos sintamos
Humana-ACRIP. y Vicepresidente honrados de formar parte de esa historia en estas seis
Federación Interamericana de
Asociaciones de Gestión Humana
décadas de existencia.
FIDAGH– Es satisfactorio recordar con nostalgia lo que han
sido estos años trabajando de la mano de los Gerentes de
Gestión Humana de todo tipo de empresas en el país: desde
la pequeña que comienza a abrirse paso en el mercado,
hasta la más grande multinacional. Con todas ellas hemos
fortalecido conceptos y procesos que nos llevan a pensar
que hemos aportado nuestro granito de arena hacia una
comprensión más humana del ámbito laboral.
Sin embargo, el brindis de esta celebración lo dedico
más al futuro que al pasado, a lo que construiremos en
los años venideros, más que a lo que hemos forjado
hasta el momento.
Y es en esta visión del futuro de la Gestión Humana
en Colombia, que quiero invitarlos a que nos sigan
acompañando por muchos años más; a que continuemos
aportando nuestros conocimientos y experiencias
a la sociedad y el mundo organizacional; para que
juntos, con la continua bendición de Dios, sigamos
construyendo país, como hasta ahora lo hemos hecho.

Revista HyT · Noviembre 2016 5
Balance Gregorio Calderón
Alejandro Torres
Ex Vicepresidente de Gestión Humana
del BBVA y actualmente Consultor
Investigador en Gestión Humana en estrategia y Gestión Humana
Gestión
No es sencillo coordinar y El objetivo de haber reunido a
tener en un mismo espacio a estos expertos para la elaboración
distintos interlocutores para de un artículo principal en la edi-
tocar un tema en particular. Sin ción de conmemoración de los 60
Humana
embargo, cuando se trata de ha- años de ACRIP, fue el de tener un
blar del punto de creación y evo- contexto histórico de la Gestión
lución de la Gestión Humana en Humana en Colombia y el mundo,
Colombia y el mundo, la tarea no con el fin de poder entender la
sólo se hace un poco más senci- realidad que vive actualmente este
pasado, presente y futuro, lla, sino que mucho más amena.
De este modo ocurrió la reu-
campo organizacional y prever las
tendencias que apuntarán en la
bajo la mirada nión (presencial y virtual) entre
cuatro destacados expertos en la
materia hacia un futuro cercano.
Para ello, los invitados plantea-
de los expertos materia, cercanos a ACRIP, para
la realización de este artículo.
ron una línea de tiempo en donde
se abordaron las distintas escuelas
Los invitados fueron: de la Gestión Humana en compara-
• Gregorio Calderón, ción con los momentos históricos,
Investigador en Gestión Huma- económicos, sociales y políticos
Cuatro reconocidos na, ganador del Premio Orden por los que ha atravesado el sector
teóricos, investigadores y al Mérito de ACRIP y del Premio industrial y, en particular, los em-
consultores en distintos Oscar Alvear Urrutia de la Fede-
ración Latinoamericana FIDA-
pleados en dicho sector.
Para entender esta línea de
campos organizacionales GH, autor de varias obras rela- tiempo histórica, Alejandro Torres
dialogaron acerca del cionadas con la caracterización planteó que la evolución de la Ges-
de la Gestión Humana. tión Humana puede explicarse a
nacimiento y evolución del través de un gráfico compuesto por
concepto de la Gestión • Alejandro Torres, Ex Vi- cuatro cajas que simulan, cada una,
Humana en Colombia y el cepresidente de Gestión Humana espacios temporales, históricos,
del BBVA y actualmente Consul- teóricos, económicos y sociales.
mundo. La Revista H&T tor en estrategia y Gestión Hu- “De abajo hacia arriba la
recogió, en este artículo, mana. Profesor de Edime-Inalde primera caja se puede entender
las principales temáticas de la Universidad de la Sabana e como la situación de Colombia y
investigador en liderazgo. el mundo. En un segundo recua-
que se abordaron en este dro se explica la evolución de las
ejercicio, con motivo de los • Martha Olano, Ex Vice- escuelas del management, todo
esto ligado, en el tercer recua-
60 años de ACRIP. presidenta de Recursos Humanos
de Bayer para el Área Andina, dro, al enfoque de Recursos Hu-
Asesora en Wilson Learning Con- manos en los últimos cien años,
sulting. y por último está el rol de ACRIP
en todo este proceso”, explicó Ale-
• Bassam Sarkis, Profe- jandro en su intervención.
sor de la Universidad de los An- De este modo, el experto argu-
des de la cátedra de Relaciones mentó que “hace un poco más de
Industriales hace más de 20 años, 100 años se vivía un mundo que
autor de varias obras relaciona- era básicamente industrial, el de
das con Conflictos Laborales y Taylor y Fayol, con un enfoque
Negociación.
Martha Olano
Ex Vicepresidenta de Recursos Bassam Sarkis
Humanos de Bayer para el Área Académico y Consultor.
Andina, Asesora en Wilson Experto en Relaciones Industriales
Learning Consulting. y Conflictos Laborales
mecanicista de la organización
y un abordaje humano con una
visión de “hombre económico”
que justificaba los incentivos
enteramente monetarios para
conseguir una mayor produc-
tividad y así maximizar el be-
neficio de las empresas. Desde
entonces, apoyados en la tecno-
logía, la actividad de las organi-
zaciones se ha venido desarro-
llando desde la industria hacia
los servicios. Hoy se habla de
“el internet de las cosas” cues-
tión que ha transformado dra-
máticamente no sólo la manera
como se elaboran y se entregan
los productos y servicios sino La visión El experto también señaló que trabajar con énfasis en temas
también la forma como se re- antropológica de Recursos humanos, en paralelo, de desarrollo humano. Hoy en
lacionan las personas dentro y la Gestión Humana estuvo en principio apoyando día, procura al máximo que los
fuera de la organización. Si bien ha evolucionado todo el mecanicismo y producti- Gerentes de Gestión Humana se
es cierto que nuestro país está de manera paralela vidad desde el punto de vista de conviertan en verdaderos socios
rezagado en muchos aspectos con las distintas los incentivos para luego ser un estratégicos del negocio al poner
del proceso con respecto a los etapas de desarrollo administrador de personas y de a su alcance el “estado del arte”
paises avanzados, también es del pensamiento sindicatos, a ser un experto de es- en nuestro oficio, trayendo a los
cierto que ha recorrido la mis- administrativo tructuras, cargos y competencias “gurús” y actores prominentes a
ma senda y transitado por las y al día de hoy a convertirse en un sus foros y congresos”, afirmó.
etapas industriales, de servi- socio estratégico del negocio con Alejandro comentó “que la
cios, tecnológica y del “inter- conocimiento de las capacidades visión antropológica de la Ges-
net de las cosas”. En cada una que requiere desarrollar la orga- tión Humana ha evolucionado
de las etapas históricas de de- nización y siendo un actor en el de manera paralela con las dis-
sarrollo de las organizaciones proceso de definición de la estra- tintas etapas de desarrollo del
podemos identificar también tegia empresarial. pensamiento administrativo.
una respuesta concreta a nivel “En el cuarto piso de la grá- Bajo esta premisa, el hombre
de pensamiento del “manag- fica se representa los distintos se concibe inicialmente como
ment” que va desde la escuela roles que históricamente ha un medio –productividad/cos-
de administración científica de jugado ACRIP con sus afilia- to- para evolucionar en el tiem-
Taylor y Fayol, pasando por la dos: desde los inicios se centró po y considerarlo como un fin
enfocada en las relaciones hu- principalmente en el apoyo a – satisfacción/resultado-. Las
manas, de Mayo, Roethlisber- sus afiliados en temas de rela- fases de concepción del hom-
ger, David McClelland y demás ciones laborales (hoy todavía bre en este proceso se pueden
psicólogos y sociólogos, para lo hace); prontamente dise- ordenar desde la del “hombre
luego aplicar una concepción ñó también el producto de la económico” (Taylor) a la del
sistémica de la organización encuesta nacional de salarios “hombre social” (Mayo) a la del
y llegar a hoy con una mirada dando herramientas poten- “hombre empresarial” (Druc-
posmoderna con muchos visos tes a los asociados en temas ker) y hasta la del “hombre
y que gira en torno al ser hu- de compensación, para luego complejo” (Schein)”.
mano”, detalló Torres.
Balance
más alto pero, a partir de los una visión humanista, no paterna-
70s, vienen en declive, ¿por qué?, lista, con gestión del conocimien-
en primer lugar porque la psi- to. Así mismo con un tema funda-
cología que se ha desarrollado mental como lo es la formación de
ha tratado de apoderarse del líderes, esto se convierte en una
comportamiento humano en las herramienta clave desde Gestión
prácticas de gestión humana. Y Humana”.
en segundo lugar, por el tema de Mientras tanto, para Martha
los sindicatos. Una de las pérdi- Olano, la base de la diversidad y la
das para darle a las relaciones inclusión es la confianza, y eso es lo
industriales un rol en las rela- que necesitan las organizaciones y
ciones laborales, fue el declive el mundo para poder seguir adelan-
de los sindicatos a partir de los te. “Ya no hablemos de globalizar,
años 70s, con el desarrollo de los es que nuestros propios medios,
derechos humanos laborales”, equipos de trabajo y entornos es-
señaló Bassam. tán teniendo amplias dificultades
Del mismo modo intervino en diferencias de género y genera-
Martha Olano, para quien “hay una cionales”, comentó.
expresión de ese movimiento Sin embargo, para Gregorio, en
humanista que empieza a verse los últimos años Colombia ha pre-
y a transcribirse en la ley, por- sentado avances importantes en
que la ley no es otra cosa que la materia de Gestión Humana. “Siento
incorporación del concepto del que en los últimos años, con todos
hombre sobre la sociedad con- los sistemas de comunicación y
A este contexto histórico y an- vertido en leyes, pero que con el la globalización, el país comenzó
tropológico se sumó la intervención contexto histórico se desarrollan Una de las pérdidas a reaccionar en temas de gestión
de Gregorio Calderón, quien afirmó de forma paralela”, dijo. para darle a humana significativamente. Hoy
que la Gestión Humana pudo haber A esto, Bassam respondió con las relaciones veo que no estamos tan atrasados
tenido su origen en 1870 a través la experiencia que le ha dado vivir industriales un rol frente al resto del mundo y creo
de las Secretarías de Bienestar. “Ya en Colombia por más de 38 años: en las relaciones que en algunos casos estamos,
a comienzos del siglo XX se dio “Cuando yo vine a Colombia en el laborales, fue el incluso, superando a grandes em-
el comienzo de las relaciones in- año 1978, aquí había una tasa de declive de los presas de países desarrollados. Lo
dustriales con el manejo de la re- sindicalización alrededor del 10 sindicatos a partir que pasa en Colombia es que te-
lación tripartita, dada más o me- o 12%, hoy en día es apenas del de los años 70s nemos unas empresas para mos-
nos entre los años 30s y 60s, y en 4%. Esto es importante porque trar a nivel mundial, grandes y
donde se fortalece el concepto de tenemos que entender que las significativas, haciendo cosas muy
estado de bienestar, en donde lo relaciones industriales han per- buenas en Gestión Humana, pero
humano adquirió un papel dis- dido terreno”. existen empresas que en esta ma-
tinto a la administración de per- Gregorio Calderón, por su par- teria se han quedado con las mis-
sonal, después de los años 70s a te, piensa que en Colombia existe mas prácticas del siglo pasado: el
los 90s, con lo denominado como información para mostrar cómo ha enfoque disciplinario, las fiestas
administración de Recursos Hu- evolucionado el país en relación al de fin de año, la tarjeta del día de
manos, que después surgió como contexto mundial, en este campo, la madre, día de la amistad, etc. La
Gerencia de Recursos Humanos y afirma que existe una necesidad Gestión Humana de lo estratégico
y que actualmente ya conocemos de hablar de la situación por la que está rezagado, y ahí sí estamos le-
más como Gestión del Talento atraviesa actualmente el país en jos todavía”, dijo en su intervención.
Humano”, señaló Gregorio. materia del proceso de paz y un En este aspecto, Bassam destacó
Por su parte, el académico y posible posconflicto, y su relación el aporte de las empresas multinacio-
consultor Bassam Sarkis, manifestó inmediata con el ámbito laboral. nales que trajeron al país filosofía y
que un factor importante en este “Es determinante, por ejemplo, prácticas novedosas con las cuales se
ejercicio contextual es entender todo el concepto de inclusión ha enriquecido la labor de la Gestión
que el desarrollo de las relaciones que tiene que empezar a pen- Humana en las organizaciones. Así
industriales y la Gestión Humana sarse seriamente en las organi- mismo hizo alusión a que mientras
se han ligado gracias al desarrollo zaciones, así como la aceptación en Colombia se trabaja, en prome-
de la familia y las ciencias sociales de la diversidad, que ya algunas dio, 2.500 horas al año, en EE.UU y
desde el punto de vista sociológi- empresas han ido implementan- Europa se trabaja 1.200 y en Francia
co y psicológico. “Las relaciones do”, explicó Gregorio. Y agregó: 700. “El problema nuestro es que no
industriales tuvieron su punto “Es importante hacer énfasis en somos productivos en gestión hu-
mana utilizando tecnologías de la
información y de telecomunicacio- ACRIP RRLL DESARROLLO ESTRATEGIA Y NEGOCIOS /
GESTIÓN HUMANA
nes, y por eso estamos quedados en
muchos aspectos. No ponemos la
tecnología al servicio de los trabaja-
RH ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICO
dores para que sean más producti-
vos”, explicó Bassam.
Olano intervino en esta parte
RECURSOS
para afirmar que cerca del 85% MANAGEMENT MECANICISTA HUMANOS SISTÉMÁTICA POST MODERNA
del sector empresarial del país es
el que sigue manteniendo prácti-
cas de Gestión Humana de los 60s. MUNDO /
COLOMBIA INDUSTRIA SERVICIOS TECNOLOGÍA
“No hay una visión humanista
del empresario, entonces si ésta
no existe, es deber de Gestión Trabajo Conocimiento
Humana calar el tema de la im-
Mecanicista Sico- Sociología Sistemática Antropológico-
portancia del liderazgo, y en ello
Humanista
se invierten recursos y tiempo,
que muchas veces no funcionan
porque los gerentes y/o empre- HOMBRE
Economía Psicología SOCIOLOGÍA MANAGEMENT
sarios no están siendo formados COMPLEJO
en la academia con esta visión
humanista sino netamente eco- DESARROLLO DE LAS CIENCIAS SOCIALES
nómica”, dijo.
Gregorio, por su parte, afirmó
que parte de los problemas de Co-
lombia, en este campo, es que la formando, desde las universida- (sociedad y economía del cono-
Gestión Humana se ha visto como Es importante hacer des, a esas personas de nivel ge- cimiento) como el caso de Face-
un centro de costo y no de inver- énfasis en una rencial en el tema de Gestión Hu- book, Google, Uber, etc.”, dijo.
sión, en el cual los líderes de los visión humanista, mana? Tengo mis serias críticas Finalmente los expertos acorda-
departamentos de RR.HH tienen no paternalista, de cómo lo estamos haciendo, lo ron que existe un futuro prometedor
cierta responsabilidad por no saber con gestión del hacemos desde la instrumenta- para la Gestión Humana en Colom-
vender la relevancia de lo humano conocimiento lización, lo funcional, pero no lo bia siempre y cuando se cambie mu-
frente a la competitividad, pero del estratégico”, puntualizó Calderón. chas de las costumbres tradicionales
mismo modo recae una responsabi- Para Alejandro Torres, todo y se comience a pensar estratégica-
lidad en los empresarios, que nece- esto va ligado a los conceptos dife- mente en las nuevas tendencias de
sitan escuchar todo el lenguaje del renciales entre el managment y el las empresas más reconocidas del
negocio, más allá de lo económico. liderazgo, y la concepción errónea mundo. Por último acordaron que
“Aquí también es importante de que una cosa es ser gerente y este ejercicio planteado por la Revis-
preguntarnos: ¿cómo estamos otra ser líder, cuando todo recae ta H&T les generó la idea de poder
en la misma persona, con distin- crear, en el futuro, una obra editorial
tas proporciones y momentos. “Si escrita a varias manos. Lo cual no
nosotros lo ponemos en la línea será una tarea sencilla.
del tiempo, los líderes nuestros
han sido mucho más gerentes
que líderes, más inclinados a lo
administrativo que a lo estratégi- No hay una visión
co. Esto está muy unido también humanista del
a cómo desde las universidades empresario,
en vez de crear estrategia en los entonces si ésta no
directivos de Gestión Humana, existe, es deber de
se crean instrumentadores de Gestión Humana
herramientas pasadas de moda. calar el tema de
Hoy en día los dueños de las em- la importancia del
presas no son los que tienen di- liderazgo
nero o activos tangibles, son los
que tienen ideas que crean valor

Balance
Relaciones
laborales
en Colombia:
Retos
Bassam Sarkis es un reconocido académico y cado interno y, por tanto, es muy
vulnerable a la competencia de
consultor en Colombia. Profesor de la Universidad de productos externos. Esto se tra-
los Andes, de las cátedras de Relaciones Industriales duce en que las relaciones labora-
les en Colombia no se regulan de
y Negociación Colectiva; Consultor Empresarial en manera efectiva.
Gestión Humana; Negociador de pliegos de peticiones En segundo lugar, nues-
y autor de varias obras relacionadas con Administración tro entorno social y político
en Colombia, marcado por un
de Conflictos Laborales. En entrevista con la Revista conflicto interno de más de
H&T nos cuenta más sobre este tema: 50 años y agravado por la in-
seguridad jurídica y cambios
frecuentes de las reglas de jue-
go, no respeto a los derechos
humanos laborales en algunos
Las relaciones Revista H&T: ¿Cuál es el casos, la flexibilización laboral,
laborales en contexto de las relaciones labo- la desconfianza, el bajo nivel
Colombia están rales en Colombia? de diálogo, entre los actores
sustentadas bajo Bassam: Las relaciones sociales, hace que nuestras re-
instituciones laborales en Colombia están laciones laborales tengan un
políticas, sustentadas bajo instituciones carácter de confrontación en
económicas y políticas, económicas y socia- vez de cooperación.
sociales poco les poco sólidas, que no favore- En tercer lugar, cabe desta-
sólidas cen el desarrollo de un sistema car, en lo educativo, la ausencia
productivo que permita que los de una carrera profesional en
empresarios tengan una línea de gestión humana y relaciones
Gestión Humana eficaz y que los laborales para coadyuvar en
empleados tengan condiciones el desarrollo de una cultura y
laborales óptimas. prácticas, contando con una
El sector industrial en Co- normatividad funcional y mo-
lombia es, en cierta medida, derna para facilitar el desarro-
atrasado, poco innovador y poco llo de las relaciones laborales y
productivo, con relación a otros por ende una mejor conviven-
países. Está orientado al mer- cia social y económica.

Bassam Sarkis
Académico y Consultor.
Experto en Relaciones Industriales y Conflictos Laborales
Revista H&T: ¿Qué pasa con Bassam: En un nuevo en-

los sindicatos en Colombia? torno globalizado, las relacio-
Bassam: Lamentablemente los nes laborales tienen que trans-
sindicatos, con pocas excepciones, formarse y ponerse al servicio,
se quedaron en el pasado. Deben no solamente del trabajador y
reinventarse. Por eso hoy en día nos el empresario, sino también de
preguntamos: ¿Los sindicatos son los clientes y consumidores.
agentes de desarrollo económico y Esto obliga a que los inte-
social? o un obstáculo al desarrollo grantes del área de Gestión Hu-
de las empresas. En mi opinión, no mana tengan que profesiona-
están ejerciendo el rol productivo lizarse y reinventarse para ser
y funcional y se deben transformar más protagonistas en la toma
para cumplir con los desafíos que de decisiones organizacionales
enfrentan en esta modernidad. y agentes de cambio proactivos
para propiciar nuevas culturas
Revista H&T: ¿La legislación de comunicación y diálogo en-
laboral en Colombia, favorece o tre el capital y el trabajo, apun-
desfavorece el rol de los sindicatos? tando la una mejor convivencia
Bassam: En términos genera- social y económica. Deben con-
les, me atrevo a decir, que nuestra vertir los conflictos que surgen
legislación laboral debe moderni- todos los días en la empresa, en
zarse para facilitar las labores de oportunidades.
No me parece los sindicatos.
productivo contar Por ejemplo, no me parece Revista H&T: ¿Cuál debe ser
en una empresa con productivo contar en una em- el papel de ACRIP en este tema?
varios sindicatos presa con varios sindicatos para Bassam: Debe ser estra-
para negociar un negociar un pliego de peticiones. tégico. Gracias a ACRIP, Co-
pliego de peticiones Esto genera una división sindical lombia, a la fecha, ha tenido
en búsqueda de los beneficios de grandes avances en la Gestión
brinda el “fuero sindical”. Esta pro- Humana y el desarrollo de las
liferación, según mi experiencia de relaciones laborales. Hoy en
negociador, está afectando el desa- día debe continuar apoyando
rrollo normal de los procesos de tanto al sector capital como el
negociación colectiva. trabajo, a través de encuestas,
foros, charlas, capacitaciones,
Revista H&T: ¿Cuál debe ser para desarrollar iniciativas que
el rol de las áreas de Recursos conduzcan a la cooperación y el
Revista H&T: ¿Qué tanto im- Humanos en el manejo de las re- manejo alternativo de los con-
portan las relaciones laborales para laciones laborales? flictos organizacionales.
el éxito de las organizaciones?
Bassam: Las relaciones la-
borales son determinantes en
el éxito o en el fracaso de una
empresa porque éstas influyen
directamente en el ámbito del
trabajo. Si tenemos unas relacio-
nes laborales de colaboración, el
resultado va a ser productividad,
satisfacción, lealtad y orgullo.
Las consecuencias pueden ser
positivas o negativas, depen-
diendo de la gestión que el em-
presario y sus representantes le
den a las relaciones laborales.
Balance
Propósito y valor
organizacional:
construyendo un modelo de negocio
de Gestión Humana
Por: José Miguel

la época del talentismo, un nue- con los resultados del negocio.
vo escenario donde el individuo Sin embargo, la velocidad de
Caro Lasso se ha ubicado en el centro de la
estrategia y desde una mirada de
la transformación dejó atrás al-
gunos gestores y líderes empre-
CHO Plurum mediano- largo plazo una empre-
sa solo puede perdurar y progre-
sariales que no han evolucionado
en la misma concordancia con
sar en la medida en que asegure el cambio y reubicación de las
La transformación A lo lejos, como si fuera un un compromiso sostenible de las nuevas tendencias y siguen en-
de la gestión eco, recordamos aquella épo- personas que trabajan en ella al focando los procesos de gestión
organizacional nos ca en que la función de gestión igual que una clara conexión del humana en acciones netamente
ubica hoy en un humana era percibida a nivel proceso de recursos humanos operativas asociadas a los servi-
escenario revelador organizacional como un proceso
e ideal donde las netamente operativo y transac-
organizaciones le cional, donde los gestores de las
están dando vuelta
llamadas áreas de recursos hu-
a la página del
capitalismo para manos, eran ajenos a los resul-
darle la bienvenida tados de la organización y con
a la época del límites muy marcados que les
talentismo impedían hacer parte activa de
la estrategia empresarial.
La transformación de la ges-
tión organizacional nos ubica hoy
en un escenario revelador e ideal
donde las organizaciones le están
dando vuelta a la página del capi-
talismo para darle la bienvenida a

cios de administración de perso- Paso 2: Construye una Pro-
nal y nómina. puesta de Valor
La nueva mirada, sugiere Una vez tenemos clara la

a los líderes organizacionales realidad de las personas pasa-
como primer acercamiento ase- mos a construir una propuesta
gurarse de enfocar adecuada- de valor al empleado que reúna
mente su esfuerzo en acciones los elementos transaccionales y
de asesoría al negocio y planea- relacionales a través de un por-
ción estratégica que contribuyan tafolio de productos y servicios
de forma directa a la generación segmentados acorde con los
de valor a través de las personas, grupos poblacionales y que es-
asegurando servicios operativos tablezcan el panorama completo
sólidos y de calidad. de lo que la organización ofrece
Bajo esa óptica, existen cinco a uno de sus colaboradores.
pasos clave, que si los desarrolla-
mos de forma articulada, permi-
tirán construir una estrategia de
gestión de personas que asegure
un camino de alto retorno para la
organización y de bienestar inte-
gral para las personas:
Paso 1: Entiende el Entorno
Gastamos desde las organi-

zaciones mucho tiempo en en-
tender a nuestros clientes para
poder diseñar estrategias, pro-
ductos y servicios diferenciales
que nos permitan posicionarnos *Fuente: Modelo Recompensa
y crecer en el mercado, sin em- Total, Plurum Consultores
bargo, desde una mirada intros-
pectiva, no invertimos el mismo
tiempo en conocer y entender a
las personas que hacen que esos
productos y servicios sean reali-
dad, es decir, los empleados o co-
laboradores de la empresa.

Balance
Paso 3. Costea el nuevo modelo
Una vez tenemos claridad de

la propuesta de valor represen-
tada en el portafolio de produc-
tos y servicios debemos orien-
tar todos los esfuerzos en tener
absoluta claridad de lo que nos
cuesta la implementación del
nuevo modelo y poder estable-
cer las fases y presupuestos para
la implementación.
Paso 4. Comunica y Comunica
La estrategia de comunicación
es el hilo conductor de la nueva
estrategia y propuesta de valor a
las personas, es por eso, que en
esta fase no se deben escatimar
esfuerzos y es necesario cons-
truir una propuesta de marca que
identifique gestión humana, que
hable el lenguaje de la cultura or-
ganizacional y que acompañe per-
manentemente los momentos de
comunicación en la expectativa,
salida en vivo y seguimiento.
Paso 5. Mide el Retorno sobre hacer de la empresa un adecua-
la Inversión do entorno de bienestar para la
gente en el mundo de hoy es un
El proceso de seguimiento a los deber ser de las Organizaciones
existen cinco pasos resultados es un proceso que no se que quieran mantenerse vigentes
clave, que si los detiene una vez se decide salir en y competitivas.
desarrollamos de vivo con el modelo, sin embargo, En conclusión, la aplicación
forma articulada,
es necesario generar resultados de de estos cinco pasos le permitirá a
permitirán construir
una estrategia de corto plazo a través de ganancias gestión humana iniciar un camino
gestión de personas tempranas que permitan eviden- de transformación para el forta-
que asegure un ciar especialmente en la alta direc- lecimiento de sus procesos y con-
camino de alto ción que las acciones y estrategias tribución a la organización bajo la
retorno para la definidas generan impactos positi- responsabilidad que se tiene en
organización y de vos en los indicadores del negocio, asegurar el logro de resultados y
bienestar integral el mejor retorno sobre la inversión fomentar el cambio a partir de ubi-
para las personas en gestión humana se evidencia en car a la persona en el centro de la
el incremento de la productividad, estrategia organizacional.
la mejora de las ventas, la satisfac- La invitación es a dar el pri-
ción del cliente, la efectividad en la mer paso en el entendimiento del
implementación de los proyectos entorno y realidad de la gente y, a
organizacionales. partir de allí, enfocarse en diseñar
Sin embargo, es necesario, estrategias de valor, productos y
aclarar que no todo lo que hace- servicios para las personas que
mos desde la función de gestión actúen como facilitadores de vida
humana debe tener un retorno y generen impacto positivo a todo
medible en cifras, la vocación de nivel en la Organización.
Balance
¿Qué es
la Gestión
del Conocimiento?
La Revista H&T
habló con Germán
Antonio Paris,
consultor experto en
la nueva tendencia
de las organizaciones
relacionada con
la Gestión del
Conocimiento. ¿De
qué se trata esto?
German Antonio Paris es el German París, “la Gestión del

Presidente de PyB, una empresa conocimiento es organizar todo
consultora que construye estra- lo que saben hacer las perso-
tegias de aprendizaje a la me- nas en una empresa, dentro de
dida de las necesidades de sus sus aptitudes, actitudes, pro-
clientes, con la finalidad de que cedimientos, Etc., y tener esta
el conocimiento y el aprendiza- información disponible para
je sean aplicados en el día a día, otros. Aprovechar las experien-
impactando los resultados orga- cias, los errores y los aciertos,
nizacionales y mejorando la pro- y tenerlos para que la gente los
ductividad de la empresa. utilice”.
Pero, ¿de qué hablamos Este es un concepto del cual
cuando nos referimos a la Ges- varios autores han establecido
tión del Conocimiento? Para sus propias definiciones. Peter
German Paris
Presidente de PyB
Drucker, por ejemplo, afirmó sonas a diario tienen experien- De las cuales las organizacio-
que el conocimiento, por encima cias nuevas que se transforman nes aún les falta mucho, pero
del capital o la mano de obra, es en aprendizajes. que tarde o temprano tendrán
el único recurso económico con La gestión del conocimiento que apuntar allá para seguir
sentido en la sociedad del cono- consiste en crear un sistema que siendo competitivos”, dijo.
cimiento y Peter Senge advertía permita estar documentando
que muchas organizaciones no este nuevo aprendizaje perma-
podrían funcionar como organi- nentemente y compartirlo con la
zaciones de conocimiento por- organización, de modo tal, que se
que no podían aprender. saque provecho.
Davenport, por su parte, de- “Este es un tema vital para El conocimiento no
finió la gestión del conocimien- competir hoy en día, ya que en es tan simple, es
to como el proceso de captura, las organizaciones el cambio algo que se crea
distribución y uso efectivo del va tan rápido que hay que do- todos los días, pues
conocimiento dentro de una or- cumentar todo a la misma ve- las personas a diario
ganización. locidad: saber rápido, pensar tienen experiencias
The Gartner Group lo sintetizó rápido y ajustarse rápido”, dice nuevas que se
como la disciplina que promueve Germán. transforman en
un enfoque integral a la identifi- Para el experto y consultor, aprendizajes
cación, captura, evaluación, recu- las tendencias en Gestión Huma-
peración y el compartir todos los na apuntan en dos sentidos: por
activos de información de una em- un lado, el desarrollo en particu-
presa, para generar valor y otras lar de los departamentos de Re-
oportunidades. cursos Humanos que realizan las
En este contexto, explica Paris, Gestión del funciones preestablecidas y nor-
existen organizaciones que han conocimiento es males como las de reclutamien-
documentado muy bien su expe- organizar todo lo to, de selección, nómina, com-
riencia y la comparten con sus que saben hacer promiso, estrategias de cultura,
colaboradores. las personas en formación, etc. “Aquí estamos
“Me he encontrado una una empresa, en una crisis compleja porque
cuestión compleja en el cami- dentro de sus esas áreas tienen que cambiar
no y es que algunas empresas aptitudes, actitudes, y transformarse en dependen-
venden la gestión del cono- procedimientos, cias que van más allá de esas
cimiento como un software. etc., y tener esta funciones. Tienen que com-
Entonces la gente cree que
información prender los negocios y saber
disponible para
gestionar el conocimiento es cómo se producen los resul-
otros
que la gente aprenda a escri- tados en las organizaciones, y
bir cosas en el computador y ayudar a que se desarrollen las
guardarlas, y meterla muchas personas para que produzcan
veces como en redes sociales y esos resultados”, puntualiza
una cantidad de cosas que tie- Germán Paris.
nen que ver con tecnología de Por otro lado, explica el con-
la información o con computa- sultor, está la Gestión Humana
dores, y confunden la gestión entendida desde el punto de vis-
del conocimiento con lo que ta de lo que hace un líder para
realmente es”, explica Paris. coordinar las actividades de su
El Presidente de PyB tam- equipo. “Entonces hablamos de
bién afirma que el conocimiento gestionar en particular el ta-
no es tan simple, es algo que se lento humano y allí renace una
crea todos los días, pues las per- visión totalmente estratégica.

Balance
Multiempleo,
flexibilidad y
teletrabajo;
las tendencias los procesos de flexibilización
surgen como estrategias para
organizaciones. En las personas,
implica afectaciones de salud
laborales que poder responder a las demandas
del entorno, lo cual a su vez re-
corporal, debido a la falta de es-
pacios necesarios de descanso y
toman fuerza. presenta retos para los Gerentes,

porque esto dificulta la estabili-
recreación; y psicológicas, por la
carencia de una identidad laboral
zación de una cultura organiza- establecida.
cional y el comprometimiento de En el mismo contexto de la
Por: Juan Javier los trabajadores. flexibilización surge otra ten-
Vesga R. // PhD – Las nuevas generaciones no dencia que se está marcando
Docente Doctorado quieren sentirse vinculadas o ata- fuertemente en el ámbito labo-
das a una organización. Situación ral, acompañada de la legislación
en Psicología de la que trae consigo retos para las necesaria para efectuarla, y es el
Universidad Católica áreas de Gestión Humana en rela- tema del teletrabajo. Una forma
de Colombia ción a cómo crear culturas organi- de trabajo a distancia en donde
zacionales de comprometimiento una persona puede desarrollar
en un entorno tan variable. sus funciones por fuera de la ofi-
Los procesos Hace tres décadas, el mundo En esta práctica ha surgi- cina: en su hogar, en un vehículo,
de flexibilización cambió debido a los avances in- do recientemente un fenómeno en un centro comercial, etc.
surgen como formáticos y de telecomunicacio- particular: el multiempleo o plu- Esto surge como una solu-
estrategias para nes, lo cual trajo profundas trans- riempleo. Esto hace referencia a ción a problemáticas particula-
poder responder a formaciones políticas, sociales y la condición de una persona que res de las urbes como el tema de
las demandas económicas. Por ende, las organi- tiene varios vínculos laborales los desplazamientos por conges-
del entorno zaciones se vieron inmersas en un con distintas empresas al mismo tiones vehiculares, por ejemplo.
mundo globalizado, lo que llevó tiempo. En muchas ocasiones Es una práctica atractiva para
a que los gerentes organizacio- esto corresponde a la decisión muchas organizaciones porque
nales optaran por estrategias de autónoma de la persona por implica una considerable reduc-
flexibilización en todos los ámbi- sentirse “libre” laboralmente y ción de costos administrativos.
tos, particularmente en términos en constante progreso. Pero en El teletrabajo es una fuerte ten-
laborales y de contratación, para otros casos, esta condición es dencia que, de seguro, se im-
poder responder rápidamente a impuesta por el propio contexto pondrá con mucha fuerza en los
las demandas del entorno. laboral que ofrecen las organiza- próximos años porque las perso-
Esto significa entender, que ciones, en donde hacen contratos nas hoy en día exigen tener un
hoy en día las personas no es- por tiempos parciales que no cu- equilibro entre su vida laboral y
tán necesariamente atadas a un bren las necesidades básicas de personal, que les permita mane-
cargo definido con un manual de las personas y esto las impulsa a jar su tiempo y poder estar cerca
funciones establecido, sino que tener más de un empleo, de las cosas que son importantes
los trabajadores se asignan a pro- Esta tendencia ha traído con- en su vida.
yectos y pueden ir cambiando de sigo consecuencias negativas, en De igual manera, es una ten-
rol en la organización. Entonces ocasiones, para trabajadores y dencia que trae consigo retos
Juan Javier Vesga R.
PhD – Docente Doctorado en Psicología
Universidad Católica de Colombia
importantes para las organiza- Y aquí juega un papel muy den aportar conocimientos en los
ciones en términos de selección. importante el aporte que desde la entornos académicos. Por eso los
No todas las personas son aptas y academia se le puede dar a las or- posgrados actuales, especialmente
tienen la competencia específica ganizaciones. Existe la mala con- en Psicología, se están enfocando a
de poder ser productivas y disci- cepción que los magísteres o doc- que los futuros especialistas o doc-
plinadas en escenarios distintos tores en temas relacionados con tores se conviertan en agentes de
al de la oficina. Esto implica una las ciencias humanas sólo pue- cambio y desarrollo industrial en
labor muy particular desde las el país para hacerle frente a estas
gerencias de Gestión Humana En esta práctica tendencias y muchas otras que de
porque se deben definir los perfi- ha surgido seguro vendrán, porque el mundo
les psicológicos de los aspirantes recientemente cambia rápidamente y el único so-
al teletrabajo, con el fin de miti- un fenómeno porte del que pueden valerse las
gar posibles impactos negativos particular: el organizaciones para no desfallecer
en la productividad a causa de la multiempleo o ante tanto cambio, es entender en
no preparación para un entorno pluriempleo lo máximo el comportamiento del
de trabajo más flexible. ser humano desde la psicología.

Balance
Nuevas
ticularmente en términos laborales
y de contratación, para poder res-
ponder rápidamente a las deman-
herramientas
das del entorno.
Esto significa entender, que hoy
en día las personas no están necesa-
riamente atadas a un cargo definido
digitales,
con un manual de funciones esta-
blecido, sino que los trabajadores
se asignan a proyectos y pueden ir
cambiando de rol en la organiza-
ción. Entonces La red social digital
LinkedIn fue lanzada oficialmente
al servicio de la Gestión Humana

en mayo de 2003 por Reid Hoffman,
Allen Blue, Konstantin Guericke, Eric
Ly y Jean-Luc Vaillant. Inicialmente
Hace tres décadas, el mundo surgió como una plataforma web
La Revista H&T conversó con el Gerente cambió debido a los avances in- para buscar empleo, pero los produc-
de Nuevos Negocios del Norte de América formáticos y de telecomunicacio- tos, servicios y contenidos crecieron
y se han diferenciado a lo largo de
Latina de LinkeIn y con el Gerente de nes, lo cual trajo profundas trans-
estos años.
formaciones políticas, sociales y
Google for Work para Colombia, con el fin económicas. Por ende, las organi- En palabras de Edson Balestri,
de conocer los alcances y utilidades de los zaciones se vieron inmersas en un Gerente de Nuevos Negocios para el
norte de América Latina de LinkedIn,
servicios digitales en beneficio de las áreas mundo globalizado, lo que llevó a
que los gerentes organizacionales “esta red social tiene la misión de co-
de Gestión Humana. optaran por estrategias de flexibi- nectar a las personas del mundo para
lización en todos los ámbitos, par- que sean más productivas y exitosas”.

Edson Balestri
Gerente de Nuevos Negocios Edgar Helou
Norte de América Latina - LinkedIn Gerente Google for Work Colombia
Según un artículo publicado Esta red social explica que tie- puedan atraer los profesionales Cuenta actualmente
en julio de 2016 por el portal web ne más de 1.200 clientes corpora- más alineados con sus culturas con más de
Ciudadano 2.0, LinkedIn es una tivos en Latinoamérica que reclu- y valores, y logren mantenerlos 60 millones de
red social profesional, es decir, tan personas a través de LinkedIn incentivados por más tiempo, ba- usuarios en
está orientada más a las relacio- y están trabajando sus marcas jando la rotación de profesiona- Latinoamérica y
nes comerciales y profesionales empleadoras en la red. En gran les”, dice Balestri. más de 5 millones
que a relaciones personales. Este diferencial de LinkedIn, explica Éste desafío, explica, es tam- en Colombia
mismo texto dice que en cuanto al su vocero, es que llega a personas bién una de las principales opor-
nivel de uso con la que los usua- que no están necesariamente bus- tunidades de las empresas: como
rios utilizan esta herramienta, el cando empleo, pero que podrán el talento hoy quiere saber más de
47.6% de los usuarios usa Linke- estar interesadas en escuchar una la empresas y no están buscando
dIn de 0,1 a 2 horas por semana, propuesta laboral. tan sólo las marcas más conoci-
el 26% lo usa entre 3 y 4 horas, y A estas personas se les de- das, todas las marcas están te-
el 12.2% lo usa entre 5 a 6 horas nomina “candidatos pasivos”, no niendo cada vez más posibilidad
por semana, es decir, aproxima- aplicarían a una vacante de forma de atracción de los mejores pro-
damente durante 20 o 25 horas proactiva, pero las empresas lo- fesionales.
el mes. gran encontrarlos por la red, por “Eso requiere una visión de
La publicación también re- tanto se convierte en una especie largo plazo y planeación que va
En la parte
seña que las tres característi- de “caza talentos”: más allá del área de gestión hu-
empresarial,
cas favoritas de los usuarios de “Uno de los principales desa- mana, incluyendo también a mar-
ofrecemos
esta herramienta son los grupos fíos que enfrentamos en LinkedIn keting”, puntualiza.
soluciones de
(79.6%), la búsqueda de personas es el de planear nuevas formas Para el vocero de LinkedIn, talentos, o sea,
(70.6%), y las sugerencias de gen- de atracción de talentos para una el éxito de esta plataforma varía productos para el
te que quizás conozcas (66.8%). nueva generación de profesiona- dependiendo del país y la madu- área de atracción
Así mismo evaluaron cuáles les que busca tener no sólo éxito rez de las acciones y estrategias de candidatos
han sido las funciones de Linke- profesional, sino también un im- de la compañía en dicha región. y soluciones de
dIn que más ha ayudado a los pacto en la sociedad. La comuni- Mientras más desarrollada esté marketing
usuarios en sus tareas, para lo cación de las empresas con éste la actividad de LinkedIn, más per-
cual en el 76.9% de los casos fue nuevo tipo de talento tiene que sonas entienden la red como una
la de investigar información de ser bien planeada y pensada a lar- plataforma profesional, útil para
usuarios u empresas; en el 68.8% go plazo, para que las empresas oportunidades de empleo, pero
de los casos ayudó a los usuarios a también una excelente fuente de
recuperar viejos contactos que se relacionamiento con el mercado,
Esta red social
habían perdido con el tiempo; y el con otros profesionales y para
tiene la misión
49.7% respondió que LinkedIn les generación y consumo de infor-
de conectar a las
había sido útil para crear una nue- personas del mundo mación.
va red de contactos con personas para que sean “Vemos cada vez más interés
que pueden ejercer influencia en más productivas y de las personas y una mayor com-
potenciales clientes. exitosas prensión del impacto de la red en
Según cifras aportadas por la
misma compañía, esta red social
digital cuenta actualmente con
más de 60 millones de usuarios
en Latinoamérica y más de 5 mi-
llones en Colombia.
“En la parte empresarial,
ofrecemos soluciones de talen-
tos, o sea, productos para el área
de atracción de candidatos y so-
luciones de marketing. Nuestros
clientes son de todos los tamaños
e industrias y no existe ninguna
red con el mismo alcance y ofer-
tas de productos de LinkedIn”,
afirma Edson.

Balance
sus vidas: sólo en Colombia se van
sumando un promedio de casi 1 Google for Work
millón de nuevos usuarios por
año”, afirma Edson.
Precisamente en Colombia, se- La Revista H&T también con- Las herramientas de Google
gún cifras aportadas por la empre- versó con Edgar Helou, Gerente de for Work están diseñadas para
sa, aproximadamente el 15% de Google for Work Colombia, sobre las ser fáciles de usar y para per-
personas que usan LinkedIn están implicaciones de esta propuesta en mitirle al usuario mantenerse
en niveles directivos, el 35% entre el mundo organizacional. concentrado, lo que resulta en
ejecutivos seniors y gerentes, y el Según Helou, “Google for Work un aumento de la productividad
50% en lo que ellos denominan es una suite de herramientas de y busca transformar la manera
“entry level”, es decir, profesionales comunicación y colaboración, en la que se trabaja, permitien-
que están en el comienzo de sus vi- simple y segura de utilizar, que do que se acaben los procesos
das laborales. impacta la reducción de costos de excesivos de correcciones, dina-
Y por sectores de la economía, una organización. Ofrecemos la mizando el trabajo en equipo y
los que tienen mejor presencia en tecnología avanzada que necesi- permitiendo el trabajo a distan-
LinkedIn en el mercado colombia- tan las empresas para comunicar cia sin moverse del puesto de tra-
no son el de Educación, Construc- y colaborar, sin el costo ni la com- bajo. En relación a esto, Google
ción, Alimentos y Bebidas, Gobier- plejidad de mantener un hardwa- for Work basa su experiencia en
no y Telecomunicación. re y software en sitio”. cuatro elementos:
Edson Balestri destaca que “lo
importante es que el usuario ten-
ga en consideración que LinkedIn
es una herramienta tecnológica Facilitan Son más rápidos:
que junta palabras clave. Eso sig- la colaboración:
nifica que mientras más completo Ya no es necesario
y objetivo esté el perfil, más opor- Permite trabajar, trasladarse de un lugar
compartir y modificar a otro para revisar y
tunidades relevantes aparecerán.
fácilmente muchos hacer un archivo.
Entre las principales competencias
tipos de archivos en
que vemos en los usuarios colom-
tiempo real.
bianos están la planeación estra-
tégica, la gerencia de proyectos,
el customer services, el business
strategy y liderazgo de equipos”. Son Están siempre
Para los directivos de LinkedIn, seguros: disponibles:
la visión de la compañía en el futu- Los negocios tienen Al estar en la nube se
ro es la de generar oportunidad el control de todo pueden trabajar en
económica para todos los profesio- lo que se hace, cualquier dispositivo,
nales del mundo. Para ello cuentan comparte y envía. desde cualquier lugar.
con un proyecto llamado Econo-
mic Graph, el cual consiste en que a
través de los datos, crear un mapa
digital de la economía mundial con
el cual puedan ser capaces de ofre-
cer a los gobiernos información
sobre industrias, vacantes y habi-
lidades, de forma que las ciudades
y los países puedan contribuir mu-
tuamente y equilibrase.
En este mismo sentido, el pro-
yecto comprende que las empresas
puedan sacar el mejor provecho y
ser más exitosas a través de toda la
información mapeada, mejorando
el posicionamiento de sus marcas
y el proceso de atracción de sus ta-
lentos, que tendrán impacto direc-
to en sus futuros logros.
En relación a la Gestión Huma- lo que les genera grandes ganancias y en Google Apps for Work encontraron una
na, según lo afirma Edgar, “Google for optimiza su desempeño”, dijo Helou. herramienta para agilizar el trabajo, crecer
Work trabaja por mejorar la calidad Algunas compañías para las que ha más rápido y tener una mejor colaboración
de vida de los empleados. Permite un sido efectivo el uso de Google for Work, laboral desde cualquier lugar.
mayor dinamismo en las relaciones según afirman en Google, son, por Uno de los principales puntos de éxito
laborales, agiliza las comunicaciones ejemplo, Aeroméxico y Juan Valdéz. para la rápida migración y adopción de la
internas y permite la opción de trabajo Aeroméxico tiene más de siete plataforma fue el hecho de que una gran
desde casa. En ese sentido, desde recur- años implementando las herramientas parte del personal de la empresa ya inte-
sos humanos se apoya la utilización de de Google for Work para empresas en ractuaba con las tecnologías y platafor-
las herramientas de Google for Work ya México. Principalmente buscaban un mas de Google en sus espacios personales.
que aumentan la calidad de vida de los partner que realizara un acompaña- Tras la implementación, se registra
empleados al permitirles menos mo- miento en un proceso de transforma- un 82% de satisfacción con la plataforma
mentos de re procesos, mayor facilidad ción. Necesitaban tener una comunica- por parte de los empleados, 76% mani-
para trabajar en grupo y la comodidad ción mucho más eficiente y ágil. A raíz fiestan encontrar beneficios nuevos por
de trabajar a distancia”. del perfil de los usuarios, se realizó una las herramientas de movilidad y el 75%
En este sentido, el Gerente de Goo- segmentación porque no todos tienen consideran que se ha incrementado la efi-
gle for Work Colombia plantea que las mismas atribuciones. Sin embargo, ciencia en el trabajo.
las herramientas digitales jugarán un Google for Work logra dar espacio a Al integrar Google Apps for Work, la Google for Work
papel fundamental en el futuro. La tec- todos los usuarios que, aun teniendo empresa pudo incluir a un gran número de ha sido innovador
nología guía las nuevas generaciones y atributos de seguridad más amplios empleados, no solo de las áreas de sopor- precisamente
ya se puede ver como el ámbito laboral que los demás, puedan colaborar con el te de operaciones y administrativas, sino porque permite a
se ha visto impactado por las nuevas resto de los compañeros. también a los baristas en más de 215 tien- las empresas un
herramientas: rapidez, colaboración, En el caso de Juan Valdez, la marca das en Colombia, a la plataforma tecnológi- mayor desarrollo
análisis de datos, etc. y cadena de tiendas de café premium ca, brindándoles cuentas de correo electró- de su potencial
Las empresas, afirma el Ejecutivo, colombiano, siempre se ha destacado nico y las ventajas de la solución completa. a un bajo precio,
deberán adaptarse a utilizar adecuada- por su deseo de innovar, explica He- Esto aumentó el sentido de pertenencia e lo que les genera
mente estas nuevas herramientas pues lou. Por esto, además de estar a la van- identificación con la compañía, al tiempo grandes ganancias
serán el vehículo para poder realmen- guardia en el cultivo y procesamiento que facilitó los procesos de comunicación. y optimiza su
te alcanzar su potencial. Una empresa del café, buscaron utilizar la tecnolo- Con estas herramientas, el 50% de desempeño
en desarrollo ya hoy en día necesita gía para transformar su negocio y cul- los administradores de las tiendas se re-
de esos productos digitales y virtuales tura corporativa. únen vía Hangout y han reducido los cos-
para impulsarse, tanto a nivel interno Con ello en mente, Juan Valdez de- tos de viajes por más de 30 ciudades. De
como externo. “Google for Work ha cidió apostar por Google for Work, con esta forma, la plataforma de Google Apps
sido innovador precisamente porque la intención de desarrollar una cultura for Work se ha convertido en un canal de
permite a las empresas un mayor desa- corporativa que incorpore ágilmente las comunicación, gestión, colaboración y
rrollo de su potencial a un bajo precio, herramientas de vanguardia. Así mismo, transformación organizacional.

Investigación
Analytics
en Recursos
Humanos,
una moda que se convierte en tendencia
Mucho se ha
escuchado hablar
sobre el Big Data en
las organizaciones.
Pues esta tendencia de
análisis también puede
ser aplicada a las áreas
de Gestión Humana,
y por eso la Revista
H&T habló con Ricardo
Montoya, Gerente
General de Change Lab
S.A.S., y uno de los que
más sabe del tema
en Colombia.
Mucho se ha escuchado hablar como Data Mining, macrodatos o da-

sobre el Big Data en las organizacio- tos masivos (entre otros), es un con-
nes. Pues esta tendencia de análisis cepto que hace referencia al almace-
también puede ser aplicada a las namiento de grandes cantidades de
áreas de Gestión Humana, y por eso datos y a los procedimientos usados
la Revista H&T habló con Ricardo para encontrar patrones repetitivos
Montoya, Gerente General de Chan- dentro de esos datos.
ge Lab S.A.S., y uno de los que más Para Ricardo Montoya, Gerente
sabe del tema en Colombia. General de Change Lab S.A.S, esto se
El Big Data, conocido también explica de modo más práctico como
Ricardo Montoya
Gerente General de Change Lab S.A.S
“la capacidad de analizar gran

cantidad de información y en-
contrar factores que coincidan las organizaciones
y puedan determinar compor- siempre han
tamientos en común, un trabajo recolectado
que difícilmente puede llevarlo información para sus
a cabo una sola persona o un procesos cotidianos
grupo de personas, y que nece- dependiendo de
sita de técnicas y herramientas las áreas que la
tecnológicas para poder anali- necesiten
zar y procesar dicha cantidad
de datos”.
Montoya explica que las or- de decisión que sirven para, por
ganizaciones siempre han re- ejemplo, aumentar la producti-
colectado información para sus vidad de la fuerza laboral, o para
procesos cotidianos dependien- evaluar las acciones que se están
do de las áreas que la necesiten. haciendo para la gestión del per-
El concepto de Big Data ha sido sonal.
novedoso porque lo que hace es “Si Recursos Humanos qui-
estructurar la recolección de esta siera utilizar la información
gran cantidad de información, y de las redes sociales digitales
analizarla con fines estratégicos para analizar la reputación cor-
que le ayuden a la empresa a to- porativa de una empresa, por
mar decisiones y cumplir las me- ejemplo, o para analizar la rela-
tas preestablecidas. ción marca - empleador, podría
“En Recursos Humanos es hacerlo, y en ese caso, dada la
posible hacer Big Data, sin em- cantidad de información, esta-
bargo, en muchas organizacio- ríamos hablando de Big Data.
nes la cantidad de información Esta información de las redes
no es tan abundante, entonces sociales la puede aprovechar
lo llamamos mejor analítica Gestión Humana para contestar
productiva o análisis de datos, preguntas como: ¿Estoy siendo
que en teoría es lo mismo, sólo percibido como una empresa in-
que en menor dimensión”, expli- teresante para trabajar? ¿Cómo
ca Ricardo. puedo volverme una organiza-
En este sentido, el trabajo ción atractiva para atraer el
en análisis de datos de Recursos mejor talento humano?”, agregó
Humanos es similar: se recolecta Montoya.
información y a través de ella se En el análisis de datos exis-
identifican cuáles son los puntos ten niveles de ejecución: el nivel

Investigación
analizar la información de la han convertido en casos de éxito.
mejor manera”. Uno de ellos, por ejemplo, es el
En este sentido, existe dentro de una compañía (de la cual se
de la analítica productiva las téc- reserva el nombre) en la cual se
nicas estadísticas como el análi- preguntaban si un programa de
sis multivariado, las relaciones, liderazgo que tenían implementa-
la ponderación de las relaciones do internamente, sí estaba tenien-
estructurales, los análisis cruza- do impacto y cumpliendo con los
dos, etc. Aspectos que, entre más objetivos establecidos.
profundamente se analicen, mejor “En este caso en particular,
enfocará los resultados hacia el lo que hicimos fue entender
objetivo que se busca para la toma qué información necesitaba la
de decisiones. empresa recolectar para poder
básico es lo que se define como la “Cuando se analiza infor- contestar ese interrogante. Por
recolección de información, que mación se están mirando fotos. tanto revisamos las fuentes y
es una práctica que se ejecuta ac- Lo ideal es que todo esto se mire la información que ya tenían, y
tualmente en las organizaciones. como una película completa conseguimos información adi-
Se aplica, dice Ricardo, cuando el que devele lo que está pasan- cional. Con esto, aplicamos téc-
área de Recursos Humanos, por do en toda la organización. No nicas de análisis propias, con lo
ejemplo, realiza encuestas, paga solo para tener una visión de cual obtuvimos resultados de
nómina, hace entrevistas de selec- mejoramiento continuo o de perfiles con mejor o peor des-
ción y de retiro, asistencia a capa- seguimiento, sino para tener empeño, variables que impac-
citaciones, etc. información y empezar a descu- taban en el engagement de los
El siguiente nivel es cuando, brir las tendencias, un análisis colaboradores directamente,
desde Recursos Humanos, se em- selectivo, los patrones y sobre como la situación de género,
pieza a conectar toda esta infor- eso empezar a entender unos generacional, socioeconómica,
mación que en un principio está comportamientos organizacio- etc; y ya con esto generamos
en islas aparte. “Aquí ya empeza- nales”, agrega Montoya. acciones estratégicas que les
mos a ser mucho más estratégi- En el trabajo que ha realiza- funcionó para optimizar el pro-
cos partiendo de la realización y do por varios años asesorando a grama y lograr el impacto que
planteamiento de las preguntas Esta información de empresas en este campo, Ricar- requerían”, explicó.
adecuadas. Es entender qué ne- las redes sociales la do cuenta haber conocido mu- Para Ricardo Montoya, en ge-
puede aprovechar
cesidades tiene la organización chas organizaciones que se han neral, las áreas de Gestión Huma-
Gestión Humana
y cómo, desde Gestión Humana, visto lejanas al concepto de Big na se centran particularmente en
para contestar
se le puede dar respuesta a estos preguntas como: Data porque, quizá, es un tema el desarrollo de sus operaciones
interrogantes, qué información ¿Estoy siendo novedoso que se comienza a im- diarias debido a la carga de res-
necesito obtener para ello”, ex- percibido como una plementar muy tímidamente. Sin ponsabilidades, lo que en muchas
plica el Gerente General de Chan- empresa interesante embargo, existen otras que han ocasiones les impide sacar espa-
ge Lab S.A.S. para trabajar?” aplicado estos mecanismos y se cios para el cuestionamiento es-
El siguiente paso es combi-
nar esa información que se ob-
tiene de manera tal, estadística
y estratégicamente, para dar
respuesta a las preguntas ini-
ciales. Ricardo pone un ejemplo:
“Si una organización necesita
saber cuáles son las competen-
cias que están teniendo mayor
impacto en los resultados fina-
les de un tema de negocio, la
primera pregunta que se tiene
que hacer Recursos Humanos
es qué datos necesito para po-
der contestarla y qué necesito,
en materia de software, para
tratégico de cómo aportarle más cidad del personal encargado
a las organizaciones en el negocio. de recolectar información para
“Lo que hemos encontrado analizar, con la interpretación
nosotros es que la mayoría de de la misma, para saber qué es
las empresas, en primer lugar, lo que todo su entorno le está
no están recolectando suficien- queriendo decir para hacer las
te información, que puede ser cosas mejor” Puntualizó el Ge-
clave, quizá porque no saben rente General de Change Lab S.A.S.
qué pueden hacer con ella. Quie-
nes sí la recolectan, lo hacen de
manera individual segmentada
por procesos: nómina por una
parte, selección por otra, bienes-
tar por otra, etc. Esto puede ser Las áreas de Gestión
porque aún existen dificultades Humana se centran
en el desarrollo de competen- particularmente en
cias estratégicas y analíticas, lo el desarrollo de sus
operaciones diarias
cual se convierte en un reto en el
debido a la carga de
que, si Recursos Humanos quie-
responsabilidades,
re ser coherente en términos de lo que en muchas
utilizar los datos para volverse ocasiones les impide
más efectivo en sus estrategias, sacar espacios para
lo primero que tiene que hacer el cuestionamiento
es empezar a integrar la capa- estratégico

Balance
Balance
Empleo
responsable
para los jóvenes:
un reto empresarial Colombiano
Las empresas cuentan
con un rol fundamental
en la trasformación
de talentos en los
jóvenes: Protagonistas
por excelencia en la
generación de valor a la
sociedad y a las mismas
organizaciones.

Erika Sánchez
Jefe del Departamento de Empleabilidad de Colsubsidio
Actualmente, nos vemos en- ción del índice de desempleo

frentados a avances tecnológicos en nuestro país.
y desafíos en todos los aspectos Para Erika Sánchez Jefe del
de nuestra sociedad: nos adap- Departamento de Empleabili-
tamos a nuevos prototipos so- dad de Colsubsidio, “la dinámi-
ciales y novedosos esquemas de ca de la caja de compensación
trabajo. El ámbito laboral es uno Colsubsidio es brindar acompa-
de los sectores que ha experi- ñamiento y ser un puente efec-
mentado mayores cambios, en el tivo para otorgar beneficios a
marco de una fuerza productiva los ciudadanos que contribu-
joven y con una visión de la vida yan a mejorar sus condiciones
más libre, autónoma, y dispues- y disminuir brechas sociales;
tos a asumir los roles que pue- Trabajamos conjuntamente
dan plantear las organizaciones. con los empresarios para gene-
Es aquí donde los empresa- rar más oportunidades que sin
rios están llamados a aprove- duda transforman la vida de los
char el talento de los jóvenes, jóvenes de manera positiva”
que suman nuevas actitudes y Para Amparo Bocanegra,
conocimientos frescos a posicio- Directora de Recursos Huma-
nes laborales donde se perfilan nos de CEMEX, “contar con el
nuevas generaciones sensibles talento de jóvenes comprome-
a la tecnología y prácticas inno- tidos, preparados y entusias-
vadoras, con modelos de vida y mados por lograr sus expectati-
socialización no tradicionales, vas personales y profesionales,
nativos digitales y también co- contribuyen al mejoramiento de nuestros procesos recono-
nocidos como la generación del ciendo el grado de responsa-
consumo responsable. Este seg- bilidad en el desarrollo de sus
mento incluye por supuesto tan- funciones. Gracias al programa
to a jóvenes trabajadores como a gubernamental de 40 mil pri-
adolescentes próximos a iniciar meros empleos, queremos ase-
su vida laboral. gurarnos poder apoyar con or-
En línea con esta revolución gullo al desarrollo profesional
generacional, se hace necesa- de los jóvenes de nuestro país.
rio generar ‘’oportunidades de En la actualidad, a través de
empleo reales y dignas para los
“la dinámica de la la agencia de empleo de Colsub-
jóvenes. En Colombia, el progra-
caja de compensación sidio desarrolla varios progra-
ma “40 mil primeros empleos”
Colsubsidio es brindar mas que buscan promover la
–impulsado por el Gobierno
acompañamiento y generación de empleo, además
Nacional y ejecutado a través
ser un puente efectivo brinda una oportunidad única
de las cajas de compensación- para otorgar beneficios de competitividad y desarrollo,
le hace frente a uno de los a los ciudadanos que favoreciendo la contribución de
principales desafíos en mate- contribuyan a mejorar mano de obra calificada, clave
ria de generación de empleo sus condiciones y en la construcción de un país
juvenil: la falta de experiencia. disminuir brechas más justo y equitativo.
El Gobierno Nacional, las sociales; Trabajamos
Cajas de Compensación como conjuntamente con
Colsubsidio y los empresarios los empresarios
están llamados a trabajar en para generar más
sinergia para brindar oportu- oportunidades que sin
nidades laborales de calidad duda transforman la
a nuestros jóvenes de 18 a 28 vida de los jóvenes de
años, asi como apoyar el em- manera positiva”
prendimiento y lograr la reduc-
Especial
Dar el
salto:
la fórmula para
las transiciones
de liderazgo
de alto impacto
Estudio de CEB, una empresa de
benchmarking y mejores prácticas
con sede en Washington, DC
Para que los líderes

que llegan a un nuevo
cargo tengan éxito
durante una transición,
las organizaciones
deben ofrecer apoyo
constante, más allá de
los primeros 100 días,
en cuatro acciones que
se pueden adaptar a
los desafíos particulares
que se presentan en los más alto rango vienen aumenta- portantes anualmente. Y de estos 8 lí-
escenarios de la transición. do desde 2011. Además, muchas deres nuevos, 3 o 4 tendrán un desem-
organizaciones cambian rápi- peño inferior con un efecto dominó de
Cuando llega el momento de damente de rumbo en busca de riesgo para el negocio en su totalidad.
asumir un rol Sénior, con mucha nuevas oportunidades de creci-
frecuencia los sucesores cali- miento, para las cuales se crean Primero, los equipos de los lí-
ficados tienen problemas para cargos ejecutivos que conllevan deres en transición se desempeñan
hacer la transición. Casi la mitad nuevos riesgos. 15% peor que los equipos de los
(46%) de los ejecutivos tropiezan líderes en transición más exitosos.
y tienen un rendimiento inferior El impacto de las batallas de un Segundo, es más probable que sus
cuando dan el salto a una nueva líder en transición colaboradores inmediatos también
posición: solo unos pocos son renuncien. Estos problemas, junto
estrellas de inmediato. Las orga- Hoy en día, una organización con las oportunidades de negocio
nizaciones deben hacer frente a grande promedio reemplaza al año que se pierden, las estrategias pos-
este problema ya que es proba- el 12% de sus líderes. Para una or- tergadas, el lanzamiento fallido de
ble que empeore, puesto que las ganización con 70 ejecutivos Sénior, productos y el impacto negativo
transiciones de los ejecutivos de esto equivale a 8 movimientos im- de una transición errada pueden
que les serán útiles a los líderes, • Adaptar el apoyo a la
bastante tiempo después de que transición para superar los desa-
se ubiquen en un nuevo cargo. fíos particulares de cuatro con-
Solo en el 3% de los casos un líder textos que se presentan en este
cambia de posición siguiendo un proceso de manera frecuente.
plan establecido previamente bajo
condiciones normales del negocio. Los cuatro componentes de
Una vez los planes de transición se un proceso de transición exito-
diseñan, no se guardan ni se estu- so y repetible
dian para estar mejor preparados
para movimientos futuros. Así como en las fusiones y ad-
quisiciones el causante más fre-
Las lecciones aprendidas se Casi la mitad (46%) cuente de que el negocio falle es
pierden y los errores se repiten, de los ejecutivos la integración poco eficaz duran-
tales como: tropiezan y tienen un te la fase posterior de la fusión,
rendimiento inferior las transiciones de los líderes
• Subestimar el contexto cuando dan el salto son, con frecuencia, problemáti-
de la transición. a una nueva cas debido a la pobre integración
• Esperar que los líderes posición del líder a la organización. El tí-
autogerencien sus transiciones sin pico enfoque de las transiciones,
una red de apoyo, y… poco metódico y discreto, se basa
• Proporcionar apoyo a los principalmente en que los nuevos
líderes solo durante sus primeros líderes autogerencien sus transi-
100 días. ciones. Aunque los líderes deben
estar involucrados activamente
Lo que hacen las mejores compañías ™ en su transición, la mayoría ex-
perimenta pocas transiciones
Hemos encontrado que las durante su carrera, así que para
principales organizaciones lle- ellos, cada transición sigue sien-
van a los líderes en transición a do más un arte que una ciencia.
su máxima productividad hasta 9
meses más rápido que sus pares.
Sus líderes en transición tienen
equipos que trabajan más duro y
permanecen más tiempo. Además,
9 de cada 10 equipos que ellos li-
significar millones de dólares. Sin deran cumplen las metas de des-
embargo, algunas transiciones empeño de 3 años.
son muy exitosas. Entonces, ¿qué Las mejores empresas logran
distingue una mala transición de estos resultados al reconocer que
una excelente? las transiciones se presentan pe-
riódicamente y deben gestionarlas
¿Por qué usualmente los líderes tan cuidadosamente como otros
luchan durante las transiciones? procesos recurrentes de alto im-
pacto. Después de estudiar cerca
Es una verdad dolorosa para de 30.000 líderes y enfrentarse a
los ejecutivos de recursos huma- cientos de entrevistas, hemos en-
nos y para los líderes que ellos contrado dos claves de su éxito:
apoyan, que las organizaciones no
manejan las transiciones de ma- • Facultar a los líderes
nera proactiva. En cambio, la ma- para ejecutar 4 acciones de tran-
yoría de las compañías invierten sición clave (y repetibles) durante
en desarrollar las competencias su primer año.
Especial
Marco de transición de lide-
razgo de CEB
Categorías y actividades
de la transición
Darle claridad al rol

Mejorar el CI de la organización
Foco
Adaptación
• Clarificar y determinar
las expectativas de • Adaptación a la cultura de
desempeño la organización.
01
• Entender los valores que
impulsan la organización y
el sector.
• Evaluar el desempeño
organizacional y las
capacidades.
04 02
Dar forma al futuro
Futuro Establecer conexiones
Amigos
• (Re)definir las
prioriedades
03 • Identificar y gestionar a
estratégicas. los stakeholders clave.
• Ejecutar las iniciativas • Construir una red
de la transición. personal efectiva.
Las mejores organizaciones y establecer conexiones con los

disponen de un proceso stakeholders clave.
de apoyo estructurado de 3. Darle claridad al rol
transición que moviliza redes -Explica las expectativas que se
y utiliza herramientas y tienen del cargo con el nuevo
enfoques innovadores para líder, sus colaboradores inme-
ayudar al líder a completar diatos y pares.
una serie de actividades de 4. Dar forma al futuro
transición de alto impacto en –Define las prioridades estra-
cuatro categorías: tégicas y lleva a la práctica las
Los equipos de los iniciativas de transición.
1. Mejorar el cociente líderes en transición
se desempeñan 15%
intelectual (CI) de la organiza- Proporcionar apoyo a los
peor que los equipos
ción -Asegura que el líder en- ejecutivos mediante estas acti-
de los líderes
tiende y se adapta a la forma vidades durante su primer año
en transición
en que la organización trabaja, en el cargo les da las mejores
más exitosos
que incluye la cultura organi- posibilidades de éxito. Pero el
zacional, el modelo de negocio éxito también está supeditado a
y las capacidades actuales. qué tan bien este apoyo se adap-
2. Establecer conexio- ta al líder. Este enfoque requie-
nes -Proporciona asistencia re conocer el contexto cultural y
estructurada para identificar situacional de la transición.

Cuatro escenarios comunes
Convierta las transiciones en cargo. A continuación presenta-
de la transición en los que to-
triunfos para la empresa mos cuatro ejemplos de la vida
das las organizaciones deben
real de los escenarios de transi-
estar preparadas
Nadie puede hacerlo todo, ción más retadores. Las gráficas
y esto es particularmente cier- en cada caso resaltan la impor-
Aparentemente, identificar
los escenarios comunes de la Las transiciones to para los líderes exitosos en tancia relativa de las cuatro ac-
de liderazgo más transición. Las transiciones no ciones clave de apoyo.
transición de liderazgo parece
exitosas son el están motivadas solo por las
casi imposible. Cada líder que
resultado de un acciones y capacidades propias 1. Reemplazar un ícono
sale y cada líder que ingresa es
enfoque adaptado al de una persona sino mediante Una de las transiciones de
único. Algunas veces las orga-
primer año del líder un diseño cuidadoso de la si- liderazgo de más alto perfil que
nizaciones tratan de adaptar el en su nuevo cargo tuación específica, combina- se ha dado en los últimos años
apoyo si un líder se promueve
ción y secuencia de actividades, fue el reemplazo de Steve Jobs
de la gerencia media a la sénior
competencias y el apoyo de sus por Tim Cook como Director eje-
o si viene de afuera. Sin embar-
organizaciones. Este enfoque cutivo de Apple. Al reemplazar a
go, estos criterios son incom-
diferenciado puede disminuir el un líder aclamado por muchos
pletos y no consideran las di-
camino hacia la productividad como un genio visionario, Cook
ferencias de las circunstancias
total del líder en transición has- se enfrentó a un reto significa-
que cada líder en transición
ta nueve meses. También tiene tivo: respetar el legado de su
debe enfrentar.
beneficios significativos para predecesor y al mismo tiempo
la organización en su conjunto, poner su propio sello en la or-
Afortunadamente aunque
incluido un aumento en los in- ganización sin comprometer el
los líderes son únicos, es facti-
gresos del 3 al 5%. rendimiento de ésta. Casi uno
ble que cada transición pueda
de cada cinco líderes nuevos tie-
ser clasificada en una de cuatro
¿Cómo adaptar su plan de ne esta clase de modelo difícil
categorías, según el contexto.
transición para tener éxito? de seguir. La primera prioridad
Este enfoque también deja cla-
para los líderes que reemplazan
ro que hay pocas transiciones
Las transiciones de lideraz- un ícono es clarificar el rol y lue-
fáciles. Aparte de un 3% de los
go más exitosas son el resultado go comenzar a forjar las relacio-
líderes en transición que pue-
de un enfoque adaptado al pri- nes que ayudarán a legitimar y
den esperar excelente claridad
mer año del líder en su nuevo sacar adelante sus agendas.
del cargo y presión moderada
por los resultados en sus nue-
vos roles, el 95% de las transi-
ciones encajan en una de estas
categorías:
• Abrir camino – Un lí-

der asume un cargo creado re-
cientemente (31% de las tran-
siciones).
• Seguir después del
descarrilamiento – La persona
que precedió al líder no tuvo
éxito (27% de las transicio-
nes).
• Arrancar de nuevo
– La persona que precedió al
líder se desempeñó adecua-
damente, pero la organización
debe moverse rápidamente en
una dirección diferente (19%
de las transiciones).
• Reemplazar un íco-
no- Un predecesor del líder fue
muy exitoso en el trabajo (18%
de las transiciones).

2. Seguir después
del descarrilamiento
Al lado opuesto del espec-

tro están las transiciones “seguir
después del descarrilamiento”,
en las que el líder anterior ha
fracasado de manera espectacu-
lar. Ejemplos recientes incluyen
el reemplazo de Jim Balsillie y
Mike Lazaridis, codirectores de
Research in Motion, por Thorsten
Heins, después de varios años de
una caída acelerada de la empre-
sa, y el nombramiento de Matt
Zames como director de finanzas
de JPMorgan Chase, posterior a
una pérdida multimillonaria de
dólares bajo la anterior adminis-
tración. Las dos acciones más crí-
ticas en la agenda de los líderes
en transición que siguen “des-
pués del descarrilamiento” son:
establecer una visión clara de la
organización y luego forjar nue-
vas relaciones y reparar aquellas
afectadas por bajo desempeño.

3. Arrancar de nuevo
Casi la quinta parte de las

transiciones de los líderes enca-
jan en este molde del “arrancar
de nuevo”, en el cual el desem-
peño del líder anterior fue ade-
cuado pero no sobresaliente y la
organización necesita moverse
rápidamente hacia una dirección
diferente debido a un cambio
en la estrategia o en el contexto
macro económico. Un ejemplo
reciente de esto es el paso de Pa-
trick Eltridge de Standard Char-
tered Bank a Director de Infor-
mación de Telstra, donde quedó
a cargo de integrar la tecnología
a las organizaciones para ha- 4. Abrir camino
cer de Telstra una empresa más
centrada en el cliente. La mayo- Casi cuatro de diez transi-
ría de los líderes éxitosos que se ciones de liderazgo tienen que
enfrentan a un nuevo arranque ver con la ubicación en un cargo
se centran en comprender rápi- creado recientemente, que se
damente el sector, la organiza- justifica por los crecientes roles
ción y la dinámica de su nuevo ejecutivos para atender nuevas
equipo, al tiempo que utilizan prioridades relacionadas con re-
activamente las redes existentes des sociales, información, ries-
y a sus equipos para socializar e go, sostenibilidad y servicios
impulsar el cambio. compartidos. Ejemplos recientes
incluyen la ubicación de John Bo-
ttega como el primer Director de
informática del Bank of America
y el nombramiento de Gavin Nea-
th como Vicepresidente sénior de
Las transiciones comunicaciones y sostenibilidad
de liderazgo más de Unilever. Para ser exitoso en
exitosas son el esta clase de transición, es fun-
resultado de un damental definir claramente las
enfoque adaptado al responsabilidades y objetivos del
primer año del líder rol y conocer mejor el universo
en su nuevo cargo de los stakeholders. El nivel ini-
cial de incertidumbre, inherente
a esta clase de transición, per-
“arrancar de
mite al líder la oportunidad de nuevo”, en el cual
dar forma al rol y cómo evaluar el desempeño del
el éxito durante la transición y a líder anterior fue
largo plazo. adecuado pero
no sobresaliente
y la organización
necesita moverse
rápidamente hacia
una dirección
diferente debido
a un cambio en la
estrategia o en el
contexto macro
económico.

Breves
ACRIP
en imágenes,
Remembranzas
Nacionales
Presidentes Clemente del Valle Presidente de FIDAP y Presidente del Consejo Na-
Nacionales cional de ACRIP condecora a Enrique Luque Carulla Presidente de Carulla
Periodo Nombre y CIA S.A en el Premio Orden al Mérito.
1956 - 1960 José María Baldovi (Q.E.P.D)
1961 - 1962 Juan Francisco Chávez (Q.E.P.D)
1962 - 1964 Francisco Leuro Cordero
1965 - 1966 Javier González Loaiza
1966 - 1967 Fernando Ortíz Méndez (Q.E.P.D)
1967 - 1968 Miguel Montenegro
1968 - 1975 Carlos H. Triana (Q.E.P.D)
1975 - 1983 Clemente Del Valle
1983 - 1984 Javier Rodriguez López
1985 - 1986 Gustavo Duque Arbelaéz
1986 - 1987 Ramiro Aristizabal Córdoba
1987 Mariano Ospina Galindo Mariano Ospina Presidente del Consejo Nacional
1988 Gustavo Upegui Vásquez de ACRIP en la OIT Ginebra, Suiza
1989 - 1990 Alfonso Vergel Restrepo
1991 Luis Guillermo Restrepo Sanclemente
1992 Luz Stella Arango De Buitrago
1993 - 1994 Ernesto Fajardo Liévano
1995 Luis Guillermo Restrepo Sanclemente
1996 - 1997 Ernesto Fajardo Liévano
1998 Rafael De Luque Gómez
1999 - 2001 Rafael De Luque Gómez
2001 - 2003 Diego Fernando Prieto Rivera
2003 - 2005 Luz Adriana Alarcón González
2005 - 2007 Willy V. Mayenberger Botero
Germán Bula Presidente Eje- Celebración de los 10 años de
2008 - Actualidad Iván Darío Arenas Jaramillo cutivo de ACRIP con Luis Carlos ACRIP Boyacá “Foro sobre la Aper-
Presidente Galán Sarmiento, homenaje al tura Económica” que contó con la
Ejecutivo Nacional mártir de la democracia publicado presencial del Ministro de Comer-
1988 - 1989 Germán Bula Escobar en la Revista Hombre & Trabajo. cio Exterior Juan Manuel Santos.
Instaura Enrique Pérez Perez Presi-
dente de Acrip Boyacá.

Luz Stella Arango instaura XI Congreso Nacional en Paipa. Instaurado
el VIII Congreso Colombiano por Ernesto Fajardo Presidente ACRIP en com-
de Relaciones Industriales y de pañía del Gobernador de Boyacá y Delegados del
Personal en Pereira
Ministerio del Trabajo y de la Seguridad Social.
Luis Guillermo Restrepo Presidente del

Consejo Nacional en acto de instauración del
Foro de la Seguridad Social y Reforma Pensio-
nal, en compañía de Maria del Socorro Bus-
tamante Representante a la Cámara, Senador
Álvaro Uribe Vélez y delegados del Ministerio
del Trabajo.
Ernesto Fajardo Liévano Rafael de Luque Presidente Consejo Nacional

condecora con la Orden al Mérito
realiza la instauración del VI Simposio Internacio-
ACRIP a José Osorio Presidente
del Grupo Bolivar nal de Gestión Humano en Cartagena
Foro « La innovación aplicada al desarrollo

en la organización», en conmemoración a la
celebración 40 años de ACRIP. Alfonso Vergel
Restrepo Presidente Nacional y Presidente del
Capítulo Bogotá, Clemente del Valle Socio Hono-
rario ACRIP, en compañía de Alvaro Uribe Vélez
Gobernador de Antioquia, Alegría Fonseca Re- 1er Congreso Regional del Martha Monsalve Socia Hono-
presentante a la Cámara y otros delegados del Hombre en la Organización de raria ACRIP con la Primera Revista
gobierno nacional. Acrip Santander. Hombre & Trabajo.

Breves
Directivos de ACRIP Nacional: Luis Guillermo Adriana Alarcón Presidente Reunión de Ex presidentes de ACRIP
Restrepo, Diego Prieto y Luz Adriana Alarcón en de ACRIP Nacional presenta Ju- Atlántico en el marco de la celebración de los 50
el XVIII Congreso Interamericano y VI Congreso ramento ante el nuevo Directorio años de ACRIP
Nacional en compañía de Directivos de FIDAGH. de FIDAGH.
Reunión de Ex presidentes de Acrip Bogotá Junta Directiva Nacional de ACRIP 2006, re- Willy v. Mayenberger Presidente
en conmemoración a los 50 años de ACRIP unida en conmemoración a los 50 años de ACRIP Nacional de ACRIP recibe del Con-
greso de la República la Cruz Gran
Caballero en conmemoración a los
50 años de ACRIP.
Clemente del Valle primer y único Presidente de FI- Antanas Mokus Alcalde de Bogotá, durante su interven-
DAGH representando a ACRIP es condecorado por Paúl ción en el Congreso Nacional de Gestión Humana 2009 orga-
Rosillón Presidente de FIDAGH y Horacio Quiros Vicepresi- nizado por Acrip Bogotá y Cundinamarca.
dente FIDAGH, en el marco del X Simposio Internacional de
Gestión Humana 2006.

Actividad Social en la Bahía de Iván Darío Arenas Presidente Iván Darío Arenas Jaramillo Presidente de
Cartagena en el marco del Simposio de Acrip Nacional instaura el XVIII Acrip Nacional condecora a la Policia Nacional
Internacional de Gestión Humana Congreso Nacional de Gestión Hu- con el Nacional Premio Orden al Mérito 2011
2010 organizado por Acrip Bolivar. mana organizado por Acrip Valle. Categoría Empresa, recibe General Jorge Nieto.
Vicepresidente de la República La Policia Nacional de Colombia y Seguridad Atlas Celebración Día Nacional del
Angelino Garzón en el marco del ganadores por Colombia del Premio Oscar Alvear Urrutia Ejecutivo de Gestión Humana. Mo-
Congreso Nacional de Gestión Hu- de Fidagh; Fuerza Aérea Colombiana y Belcorp ganadores mentos de la celebración realizada
mana organizado por Acrip Valle. Premio Orden al Mérito ACRIP 2013. por Acrip Bogotá y Cundinamarca.
ACRIP conforma la delegación más numerosa del mun- Fiesta Blanca, en el marco del Congreso Interamericano de Gestión Hu-
do asistente al Congreso Mundial de RH en Chile 20014 mana CIGEH 2015, otorgado por Fidagh a ACRIP. Celebrado en Barranquilla
por Acrip Atlántico


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Año 33 • No. 102 / 2015 • ISSN 1692-9551

2 Noviembre 2016 · Revista HyT

Iván Arenas Jaramillo

Directora Ejecutiva Nacional

Licencia del Ministerio del Interior No. 003191

La revista Hombre & Trabajo invita a sus lectores

Es para mí un motivo de orgullo, tanto en lo

4 Noviembre 2016 · Revista HyT

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Revista H&T: ¿Qué pasa con Bassam: En un nuevo en-

Por: José Miguel

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Una vez tenemos claridad de

Paso 4. Comunica y Comunica

German Antonio Paris es el German París, “la Gestión del

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toman fuerza. presenta retos para los Gerentes,

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al servicio de la Gestión Humana

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Mucho se ha escuchado hablar como Data Mining, macrodatos o da-

“la capacidad de analizar gran

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Ernesto Fajardo Liévano Rafael de Luque Presidente Consejo Nacional

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