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SELECCIÓN, SOCIALIZACIÓN Y FORMACIÓN DEL

EQUIPO DE VENTAS

3.1. Selección de solicitantes y planificación estratégica

La selección de solicitantes forma parte de la ejecución de la planificación estratégica del equipo de ventas.

La coherencia entre las necesidades de la empresa y las posibilidades de los solicitantes es muy importante
para los aspectos estratégicos y tácticos de la administración del equipo de ventas.

La clave en este punto radica en que la dirección:

• Seleccione los mejores métodos de procesamiento.

• Los use con eficacia para lograr que el candidato coincida con las especificaciones de contratación.

3.1.1. Formularios de solicitud

El formulario de solicitud, conocido también como registro del historial personal, es una de las dos
herramientas de selección más frecuentes.

A veces las empresas emplean dos formularios:

• Breve

El formulario breve suele usarse sólo como instrumento inicial de selección.

• Más largo y detallado

El formulario más largo puede emplearse como instrumento inicial de selección o para otros
efectos. Los datos que incluye pueden servir de base para realizar sondeos durante la entrevista.

En un formulario de solicitud, los requisitos relativos a la experiencia suelen dividirse en dos

grupos:
▪ Estudios cursados.
▪ Experiencia laboral.

3.1.2. Entrevistas personales

En la práctica, no se contrata a ningún vendedor sin haberlo entrevistado antes, y no hay nada que pueda
reemplazar con garantías a tal procedimiento.

La entrevista personal pone de manifiesto ciertos rasgos que no podrían observarse de otra forma. La
entrevista es; probablemente, el mejor método para descubrir cosas sobre la forma de conversar, el tono de
voz y el comportamiento social del candidato.

Al estar viendo al candidato en persona, el ejecutivo puede valorar sus características físicas, como
apariencia general y su forma de vestir.

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Tipos de entrevistas

• Entrevistas Estructuradas

Todos los entrevistadores siguen la misma hoja-pauta, en la que figura una serie de preguntas.

• Entrevistas basadas en el Comportamiento

A lo largo de estos últimos años, ha aparecido una nueva manera de formular preguntas en una
entrevista que se centra en el comportamiento del candidato, ya sea su comportamiento pasado o el
que pretende tener en determinadas situaciones laborales.

• Entrevistas No Dirigidas

En el extremo opuesto de la escala de estructuración de la entrevista se halla la entrevista informal y no

dirigida. De ordinario el entrevistador formula unas preguntas para que el candidato hable de ciertos
temas, como sus experiencias profesionales, su vida familiar o sus actividades escolares. El
entrevistador habla muy poco, sólo lo suficiente para que la conversación sea fluida. En teoría, todas
las características importantes del candidato saldrán a la luz si se le anima a hablar libremente.

3.1.3. Pruebas psicotécnicas

Las pruebas psicotécnicas son otra de las principales herramientas utilizadas en el proceso de selección de
vendedores. Normalmente, la empresa emplea una batería de dichas pruebas en vez de ceñirse a una
única prueba.

Para ejecutar un programa de realización de pruebas psicológicas, la empresa tiene dos opciones:

• Desarrollar internamente sus propias pruebas, con ayuda de psicólogos de la empresa o ajenos a
la misma.

• Recurrir a pruebas elaboradas profesionalmente por consultoras especializadas.

3.1.4. Otras herramientas de selección

Centros de evaluación o assessment center

La técnica de centros de evaluación o assessment center es otra herramienta de contratación que la

empresa puede introducir en su proceso de selección del equipo de ventas. El principal factor que limita el
uso de esta técnica es su elevado coste.

La técnica del centro de evaluación es un procedimiento de valoración centralizado y comprensivo que

incluye pruebas, entrevistas y ejercicios de simulación tales como juegos comerciales, grupos de
discusión y presentaciones individuales.

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Referencias y otras fuentes externas

Al procesar las solicitudes de puestos de trabajo relacionados con la venta, el administrador puede acudir a
dos fuentes de información de carácter general ajenas a la empresa:

• Los nombres que facilita el solicitante, es decir, las llamadas referencias.

• La empresa solicita información por iniciativa propia.

Las comprobaciones de las referencias pueden hacerse por email, carta, teléfono o visita personal.

Si se decide contratar a una determinada persona, el siguiente paso es hacerle una oferta formal y
convencerla de que la acepte.

3.2. Socialización
La adaptación al medio o socialización es el proceso mediante el cual los nuevos empleados aceptan los
valores y actitudes de quienes ya trabajan en la empresa. Este proceso empieza antes de que el nuevo
empleado empiece a trabajar en la empresa y prosigue hasta que se halle plenamente integrado en la
cultura de la misma.

Una buena adaptación de los candidatos y los nuevos vendedores los ayuda a ajustarse a sus nuevas
responsabilidades. Y, lo que es más importante, conduce a que, a la larga, los vendedores se involucren y
sientan más satisfacción en sus puestos de trabajo.

Dentro de la Socialización, hemos de considerar la información orientativa y la experiencia orientativa.

3.2.1. Información orientativa

Algunas compañías preparan folletos o presentaciones multimedia que describen su historia, y presentan
a sus ejecutivos, su línea de productos y los diversos programas financieros, sanitarios y recreativos que
ofrecen a su personal.

En el momento en que se incorpore al trabajo será preciso aclararle algunos asuntos como parte de la
orientación del nuevo empleado:
• Salario
• La cuenta de gastos
• Prácticas administrativas
• Comedores de la empresa
• Qué ocurrirá a continuación.

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3.2.2. Experiencia orientativa

Resulta especialmente difícil integrar a los vendedores cuando se los lanza a un territorio de ventas sin
haber recibido formación previa. El nuevo vendedor tiene pocas oportunidades de integrarse en el grupo de
trabajo.

Muchos directores de ventas se quejan de que sus vendedores no saben trabajar en equipo, pero lo cierto
es que son ellos los que no han hecho nada para integrarlos en un equipo.

3.2.3. Programas de asesoramiento o mentoring

Existen tres tipos de programas de asesoramiento o mentoring, para los nuevos empleados:

1. Se asigna un director principal a cada uno de los nuevos vendedores durante un año o un período a
veces más prolongado.
2. Involucrar a compañeros de trabajo que son nombrados asesores/instructores del nuevo vendedor.
3. Proceso informal en el que un importante ejecutivo selecciona a un vendedor o director más joven
para ayudarle a progresar profesionalmente.

3.3. Desarrollo y ejecución de un programa de formación de

ventas
El programa de formación es el vínculo fundamental dentro del proceso de conversión del candidato en un
vendedor productivo. El dinero que se dedica a la captación y selección de vendedores puede darse por
perdido si su selección no va seguida de los adecuados programas de formación.

Fases de un buen programa de formación:

1. Valoración de la necesidad de la formación.

2. Diseño del programa.
3. Ejecución del programa.
4. Valoración del programa y de los resultados obtenidos.

Los cuatro tipos básicos de programas de formación son los siguientes:

• Formación inicial o de adoctrinamiento.
• Cursos de repaso.
• Programas de formación continua.
• Programas de desarrollo de ejecutivos.

Las decisiones que toman los ejecutivos respecto a la formación varían según el tipo de programa.

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3.3.1. Valoración de la necesidad de formación

En la fase de valoración de la necesidad de la formación, los ejecutivos de ventas deben determinar:

• ¿Cuáles son nuestras necesidades en cuanto a formación?

• ¿Cuáles son los objetivos de la formación?
• ¿A quién debemos formar?
• ¿Cuánta formación se requiere?

La identificación de las necesidades de formación constituye el punto de partida para fijar los objetivos
de la formación y diseñar el programa correspondiente. El estudio citado se utiliza para identificar los puntos
débiles en cuanto a técnicas de venta, así como para diseñar después los programas que los eliminen.

Para obtener dicha información se pueden y se deben emplear muchas fuentes. Las que más se usan son
la opinión de la administración y la opinión del departamento de formación.

Además del lógico objetivo de incrementar la productividad en ventas, los programas de formación tienen
además otros objetivos.

3.3.2. Objetivos de los programas de formación

1. Reducir la rotación de vendedores.
2. Mejorar la motivación.
3. Control.
4. Mejores relaciones con los clientes.
5. Reducir los costes de ventas.
6. Mejor uso del tiempo.

Existen razones importantes para fijar estos objetivos concretos:

• Ayudan al formador y a los asistentes a centrarse en el objetivo de la formación.

• Permiten asignar prioridades y planificar la secuencia que debe seguir la formación.
• Establecen una norma para valorarla eficacia de la formación.

Como es lógico, los objetivos de cualquier parte de un programa de formación en ventas dependerán de
quiénes sean los asistentes al mismo.

3.3.3. A quién se debe formar

Los grupos principales que formar son:

• En primer lugar, están los vendedores recién contratados por la empresa que requieren algún tipo
de formación inicial.

• En segundo lugar, la necesidad de formación y actualización para el actual equipo de ventas.

• Un tercer grupo, serían los agentes independientes y distribuidores que desean y esperan recibir
algún apoyo de las empresas que representan.

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3.3.4. Diseño del programa de formación

En la fase de diseño del programa, hay que dar respuesta a las siguientes preguntas:
• ¿Quién debe encargarse de la formación?
• ¿Cuándo debe realizarse la formación?
• ¿Dónde debe llevarse a cabo?
• ¿Cuál debe ser el contenido de la formación?
• ¿Qué métodos didácticos deberán emplearse?

3.3.4.1. ¿Quién debe encargarse de la formación?

Tres son las fuentes fundamentales de instructores:

1. Compañeros

El método consiste en plantear casos en los que el personal sin experiencia recibe cierta ayuda de sus
compañeros del equipo de ventas.

2. Personal instructor

Se puede contratar personal instructor para que se ocupe de los programas de formación. O puede
asignarse a la realización de dichos programas a personal de los departamentos de personal,
producción o administración.

3. Especialistas externos

En casi todas las grandes ciudades hay empresas especializadas en formación en ventas. Algunas
crean y dirigen todo el programa de formación, en tanto que otras se especializan en la enseñanza de
técnicas de ventas. Estas últimas dejan en manos de los ejecutivos de la empresa todo lo relacionado
con el conocimiento de los productos y de la empresa.

Los programas de autodesarrollo también son importantes para la preparación de un equipo de ventas.
Muchas empresas pagan la totalidad o una parte de los gastos de asistencia a programas o seminarios
educativos de prestigio reconocido. A veces facilitan suscripciones a servicios y boletines educativos. La
idea básica es que la compañía se beneficia al contar con empleados mejor educados.

También puede emplearse con éxito cualquier combinación de estas tres fuentes.

3.3.4.2. ¿Cuándo debe realizarse la formación?

Dos son las posturas básicas respecto a la oportunidad de la formación:

• Unos sostienen que nadie debe salir al terreno sin estar perfectamente preparado.
• Otros quieren que el candidato dé muestras de sus deseos de vender antes de invertir en su formación.

Tal vez el único caso en que podría aplazarse la formación es cuando es fácil adquirir el necesario
conocimiento del producto y el posible comprador no exige un método de venta excesivamente refinado.

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La necesidad de formación no termina al concluir el programa de formación. Los vendedores necesitan

continuamente cursos de repaso, si bien este tipo de formación puede afectar a la moral del equipo de
ventas si no se realiza adecuadamente.

3.3.4.3. ¿Dónde debe realizarse la formación?

El problema básico que se plantea a la hora de decidir el lugar en que se realizará la formación es
determinar hasta qué punto deberá estar centralizada. A no ser que haya razones para concentrarla en un
lugar, la formación deberá estar descentralizada. La formación centralizada en un lugar de aprendizaje
suele ser más cara y requiere un mayor esfuerzo organizativo que la formación en el lugar de trabajo.

• Formación descentralizada
La formación descentralizada puede adoptar distintas formas:
▪ Preparación en la oficina local
▪ Uso de vendedores experimentados
▪ Asesoramiento en el trabajo, o en escuelas locales de venta.

• Formación centralizada
La formación centralizada en ventas puede realizarse en escuelas organizadas o mediante reuniones
periódicas de ventas en un lugar central, a menudo la sede central.

3.3.4.4. ¿Cuál debe ser el contenido de la formación?

Los objetivos principales de un programa de formación en ventas son o bien enseñar a los asistentes a
vender o bien mejorar sus actuales técnicas de ventas.

Por tanto, gran parte del contenido de la mayoría de los programas de formación se dedica al
conocimiento del producto y a la enseñanza de técnicas de persuasión.

Sin embargo, existen otros factores, que afectan al éxito o el fracaso en la venta:
• La actitud personal ante la venta y la formación.
Existen algunos mitos muy extendidos respecto a la venta, que no son ciertos:
▪ El vendedor nace, no se hace.
▪ Los vendedores deben ser buenos conversadores.
▪ La venta depende del conocimiento de las técnicas o los trucos apropiados.
▪ Un buen vendedor puede vender cualquier cosa.
▪ Un buen vendedor puede venderle hielo a un esquimal.
▪ La gente no quiere comprar.
• El conocimiento de la empresa.
• El conocimiento de los clientes.
• El conocimiento de los productos competidores.
• El dominio de las técnicas de administración del tiempo.
• El conocimiento de las restricciones legales impuestas a la venta.

Todos estos puntos deberán figurar en los programas de formación en ventas. No todos los programas de
formación deberán necesariamente incluirlos todos a la vez, sino que, por el contrario, el contenido concreto
de la formación variará según los objetivos que se pretenda alcanzar en una determinada sesión formativa.

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3.3.4.5. ¿Qué métodos didácticos deberán emplearse?

Son varios los métodos didácticos que pueden emplearse para presentar el material de un programa de
formación en ventas. No hay que olvidar que no todos los métodos de presentación son igualmente eficaces
para todas las partes del programa de formación.
• Conferencias.
• Discusión.
• Demostraciones.
• Escenificación.
• CDs de AUDIO / MP3s.
• Formación multimedia en DVD/BluRay vídeo.
• Formación en el puesto de trabajo.
• Formación mediante ordenadores y dispositivos móviles e Internet.

3.3.5. Valoración de la formación

Durante la fase de valoración, los ejecutivos de ventas deben determinar la eficacia de sus programas
de formación.

Para ello, deberán decidir:

• ¿Qué resultados deberán valorarse?
• ¿Cómo se valorarán dichos resultados?

Es importante valorar la eficacia de la formación respecto a los objetivos para los que se diseñó. Este tipo
de evaluación es necesaria para determinar el valor de la formación y para mejorar el diseño de futuros
programas.

Se pueden valorar distintos resultados para evaluar los programas de formación, resultados que suelen
corresponder a alguna de las cuatro categorías siguientes (niveles de Kirkpatrick):

1. Reacciones
Este tipo de resultados indican, de forma subjetiva, si los que participaron en el programa
alcanzaron los objetivos fijados y, en general, si el esfuerzo valió la pena.

2. Aprendizaje
Este resultado indica la cantidad de información asimilada y, por lo general, implica que todos los
asistentes realicen algún tipo de examen.

3. Comportamiento
Este tipo de resultados determina si el comportamiento de los asistentes ha cambiado de forma
significativa.

4. Resultados
Indican si la formación se traduce en mejores resultados. Es la prueba definitiva de si las ventajas
de la formación superan sus costes.

En los últimos años se han extendido la posibilidad de un quinto nivel, el llamado ROI o retorno de la
inversión en formación. Que se basa en comparar los beneficios del programa con sus costes.

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Ideas Clave
• La selección de candidatos forma parte de la ejecución de la planificación estratégica del equipo
de ventas.

• La clave para la selección de candidatos y la planificación estratégica radica en que la dirección,

seleccione los mejores métodos de selección, y los use con eficacia para lograr que el candidato
coincida con las especificaciones de contratación.

• Los principales métodos de selección son los: formularios de solicitud, las entrevistas
personales, las pruebas psicotécnicas, los centros de evaluación o assessment center y las
referencias externas.

• La adaptación al medio o socialización es el proceso mediante el cual los nuevos empleados

aceptan los valores y actitudes de quienes ya trabajan en la empresa.

• En el desarrollo y ejecución de un programa de formación de ventas hay que tener en cuenta:

o A quién se debe formar.
o Diseño del programa.
o Cuando debe realizarse.
o Dónde debe realizarse.
o Contenido de la formación.
o Técnicas de formación.
o Valoración de la formación.

• Durante la fase de valoración, los ejecutivos de ventas deben determinar la eficacia de sus
programas de formación. Es importante valorar la eficacia de la formación respecto a los objetivos
para los que se diseñó. Este tipo de evaluación es necesaria para determinar el valor de la
formación y para mejorar el diseño de futuros programas.

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