El Lean Six Sigma bolsillo Partnering Toolbook

Una guía de referencia rápida a casi 100 Herramientas para Mejorar

Proceso de Calidad, velocidad, y Complejidad

Michael L. George
David Rowlands
Mark Price
John Maxey

con contribuciones de
Paul Watson Jaminet Kimberly-Hemphill Chuck Cox
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consentimiento previo por escrito del editor. ISBN: 978-0-07-150573-4 MHID: 0-07-150573-3

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978-0-07-144119-3, MHID: 0-07-144119-0.

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Expresiones de gratitud

Se necesita una gran cantidad de experiencia para hacer un libro como esto una realidad. Nos gustaría dar las gracias a
Bill Lawson, Malcolm Upton, Bill Kastle, Kim Bruce, Stephen Wilson, y todos los demás en George grupo que prestaron sus
conocimientos. Escritura, redacción, diseño y felicitaciones a Sue Reynard; a prueba de cortesía de Brenda Quinn; soporte
de gráficos por Lawson Comunicaciones.
 Contenido

Capítulo 1: Uso de DMAIC para mejorar la velocidad, calidad y costo

Definir,
Medir,
Analizar,
Mejorar y
Controlar
Kaizen selección de
proyectos DMAIC

Capítulo 2: trabajar con las ideas

Lluvia de ideas Affinity
diagramas Multivoting

Capítulo 3: Value Stream Mapping y el proceso de flujo de Herramientas

mapeo proceso de
observación de proceso
SIPOC
pasos mapeo de procesos
Transporte y espaguetis (flujo de trabajo) Diagramas Swim carriles (despliegue)

Diagramas de flujo mapas de flujo de valor (básico) Diagrama de flujo y los

símbolos de cadena de valor de valor agregado (VA) frente a no-add-valor

(NVA) mapas de análisis de tiempo de valor

Valor añadido gráfico (gráfico de tiempo de la tarea o tiempo de procesamiento)

Capítulo 4: La voz del cliente (VOC)

Fuentes de segmentación de clientes
de datos de clientes
 La recogida de VOC: Entrevistas
El cobro de VOC: observación de punto de uso Recogida de
VOC: Los grupos de enfoque Recogida de VOC: análisis
Surveys Kano

El desarrollo de los requerimientos críticos-a-calidad

Capítulo 5: Recolección de Datos

Tipos de entrada de datos frente a factores de

estratificación de recogida de datos de salida de

datos de medida de planificación de la matriz de

selección definiciones operativas Precauciones

con el uso de datos existente Realización de una

hoja de verificación hojas de verificación trama

básica de frecuencia hoja de verificación de los

viajeros de hoja de verificación Ubicación

checksheet básico de muestreo

Factores en la selección de la muestra

Proceso estable (y población) de muestreo

Las fórmulas para determinar el tamaño mínimo de la muestra (población o proceso estable)

Análisis Sistema de Medición (MSA) y Gage R & R Descripción general Gage R & R: Recogida
de los datos de interpretación Gage R & R Resultados MSA: sesgo Evaluación de MSA:
estabilidad Evaluación de MSA: Evaluación de la discriminación MSA para el atributo / datos
discretos

Capítulo 6: Estadística descriptiva y muestra los datos

convenciones estadísticas plazo
 Medidas de tendencia central (media, mediana, moda) Medidas de
dispersión (rango, varianza, desviación estándar) Boxplots

gráfico de frecuencia (histograma) La

distribución normal
distribuciones no normales y el teorema del límite central

Capítulo 7: Análisis de Variación

Revisión de parcelas conceptos variación en el tiempo de la serie

(gráficos de ejecución) fundamentos diagrama de comportamiento

mesa de cartas de control de la selección de un Gráficos de control

gráfico de control para análisis de subgrupos de datos continua

para las fórmulas límite de control de datos continuos para

Factores de datos continuos para el control de Fórmulas Gráfico

Creación de una Creación Gráfico IMR, listas de R o

S, gráficos
Los gráficos de control para datos de atributos Creación p-, NP, c- y

fórmulas límite en U cartas de control para supuestos de los datos

de atributos para la interpretación de los gráficos de control

Interpretación de gráficos de control (pruebas de variación de causa especial) Antecedentes

sobre los cálculos de capacidad de procesos

Confusión en frente cálculos de capacidad de proceso a largo plazo a corto plazo Cálculo de la
capacidad del proceso

Capítulo 8: identificar y verificar las causas

PARTE A: Potencial de identificación de las causas

diagramas de Pareto 5 por qués

diagramas de causa y efecto (espina de pescado o diagrama de Ishikawa) C & E Matrix

PARTE B: Herramientas para confirmar los efectos causales

 Cartas de los datos estratificados

Prueba de soluciones rápidas o soluciones obvias gráficos de

dispersión

Los intervalos de confianza visión general

de pruebas de hipótesis

Llene intervalos de confianza y tamaño de la muestra Descripción general de la prueba t de

1 muestra de la prueba t de 2 muestras t-test I y tipo II errores, confianza, potencia, y los

valores de p

Descripción general de correlación

La correlación estadística (coeficientes) Descripción

general del Regresión Regresión lineal simple de
regresión múltiple

ANOVA (análisis de varianza) de una vía

ANOVA grados de libertad supuestos del
ANOVA de dos vías ANOVA de
chi-cuadrado

Diseño de Experimentos (DOE notación) y términos Planificación de un

experimento diseñado
DOE: Full-factoriales fraccionales vs-factoriales (y notaciones) Interpretación de los
resultados del DOE
análisis residual en la prueba de hipótesis

Capítulo 9: La reducción de tiempo de entrega y no de valor agregado Costo

Conceptos básicos de Lean métricas de

eficiencia del tiempo

Trampas del tiempo frente a las limitaciones de capacidad Identificación de

Trampas del tiempo y la capacidad de aplicación general 5S 5S genérico del

sistema de tracción Restricciones

 Sistemas de Reposición tirón dos-Bin Reposición
Computing System mínimo lote seguro tamaños
Cuatro Paso método rápido de configuración

La adaptación de cuatro pasos de instalación rápida para los procesos de servicio

Mantenimiento Productivo Total (TPM) prueba de errores y la prevención

(Poka-yoke) proceso de equilibrio principios de diseño de trabajo de optimización de

procesos de células controles visuales

Capítulo 10: La complejidad Value Stream Mapping y análisis de complejidad

/ Sistema familiar para reparar el equipo

Complejidad Mapa de flujo de valor (CVSM) la eficiencia

del ciclo de proceso (PCE) La matriz de la ecuación
complejidad Complejidad

cálculos de destrucción PCE (para una complejidad Matrix) Análisis de

subestructura
“¿Qué pasaría si” los análisis con los datos de la complejidad de la matriz

Capítulo 11: Selección y Soluciones de ensayo

La evaluación comparativa de las

fuentes de ideas de soluciones

Consejos sobre la selección de la solución

Desarrollo y uso de criterios de evaluación matriz de selección

de soluciones cuadro de jerarquización de evaluación de
Impacto Coste / esfuerzo matriz Pugh

Otras técnicas de evaluación

Controles matriz de evaluación
Modos de Falla y Análisis de Efectos (AMFE) Las pruebas
piloto
Índice
 do CAPÍTULO 1
El uso de DMAIC para mejorar la velocidad, calidad y costo

DMAIC (pronunciado “Duh-MAYO-ick”) es una metodología de resolución de problemas estructurada

ampliamente utilizado en los negocios. Las letras son un acrónimo de las cinco fases de mejora Seis Sigma: Definir-Medir-Analiz

Estas fases llevan un equipo lógicamente de la definición de un problema a través de la implementación de soluciones
vinculadas a causas subyacentes, y el establecimiento de mejores prácticas para asegurarse de que las soluciones
permanecen en el lugar.
Cuándo utilizar DMAIC

La estructura de DMAIC estimula el pensamiento creativo dentro de los límites tales como mantener el proceso
básico, producto o servicio. Si el proceso se rompe tan mal que tiene que empezar de nuevo desde cero o si
usted está diseñando un nuevo producto, servicio o proceso, el uso del diseño de Lean Six Sigma (DMEDI), no
se incluyen en este libro.

Selección de proyectos DMAIC

Este libro asume que la mayoría de los lectores trabajarán en proyectos DMAIC seleccionados para ellos por los
administradores o patrocinadores. (Si este no es el caso y que están involucrados en el proceso de selección de
proyectos, ver pag. 26 al final de este capítulo para obtener una visión general rápida.

Opciones de implementación para DMAMC

Hay dos opciones principales para la implementación de DMAIC:

1) Enfoque del proyecto-equipo

• Cinturones negros desplegados a tiempo completo a los proyectos

• Los miembros del equipo trabajan en el proyecto a tiempo parcial, trabajo en el proyecto se entremezcla
con el trabajo regular

• plena participación de todos los miembros del equipo en todas las fases DMAIC

• La duración puede ser de 1 a 4 meses dependiendo de alcance (algunos van más largo, más corto es
mejor porque se puede obtener ganancias más rápidamente)

2) enfoque Kaizen
• Rápida (1 semana o menos), el progreso intensa a través de todos DMAMC excepto implementación a
gran escala

• Los trabajos preparatorios sobre Definir, ya veces a la Medida, hecho por un subgrupo (jefe de
equipo y un Cinturón Negro, por ejemplo)

• El resto del trabajo realizado por el grupo completo durante varios días o una semana cuando
trabajan sólo en el proyecto (los participantes se quitó sus trabajos regulares)

Los pasos DMAIC básico (pp. 4 a 19) se aplica a ambos de estos modelos. orientación adicional sobre la realización
de un proyecto Kaizen se proporciona en las págs. 20 a 25.
“¿Tenemos que seguir todos DMAIC?”
DMAIC es una valiosa herramienta que ayuda a las personas a encontrar soluciones permanentes a largo
problemas de pie o negocio difícil. El marco básico funciona bien en una amplia variedad de situaciones, pero
utilizando DMAIC involucra tiempo y gastos. Por lo que debe sopesar los costos del uso de DMAIC en contra de
los beneficios y los costos de saltarse algunos pasos o saltar a la derecha en las soluciones. Dos indicadores que
debe seguir todos DMAIC:

1) El problema es complejo. En los complejos problemas, las causas y las soluciones son
no es obvio. Para llegar a la raíz de un problema complejo, es necesario reunir a personas con diferentes
áreas de conocimiento o experiencia. Puede que tenga que reunir una gran cantidad de datos diferentes
antes de descubrir los patrones que proporcionan pistas sobre las causas.

Si usted tiene un problema sencillo (o uno cree que es sencilla), a menudo una persona con experiencia
puede recopilar y analizar los datos y encontrar una solución sin pasar por todos los pasos DMAIC.

2) Los riesgos de solución son altos. Una parte clave de la metodología DMAIC es
Ideas desarrollo, prueba y solución de refino antes de se impone ellos en el lugar de trabajo y en los clientes.
Por lo que debe utilizar DMAIC cualquier momento los riesgos de implementación son altos, incluso si usted
piensa que una solución es obvia. Sin embargo, si usted ha tropezado en un problema evidente y los riesgos
de la implementación de la solución son menores intencionados poca interrupción al proceso, poco o ningún
impacto en los clientes, poco costo-seguir adelante y probarlo (usando adecuada “implementación de la
solución ”procedimientos, ver Capítulo 11 ).

Para la mayoría de los proyectos, que es arriesgado para saltar ningún paso DMAIC. La lógica que vincula las fases
DMAIC es clave para el éxito. No obstante, reconocemos que es la naturaleza humana querer saltar a soluciones y
rápidamente realizar la mejora.

Si usted piensa que tiene una solución obvia con riesgos mínimos, puede intentar saltarse algunos de
los pasos DMAIC. Pero antes de hacerlo, pregunte:

• ¿Qué datos tengo para demostrar que esta idea es la mejor posible ¿solución?
• ¿Cómo sé que la solución realmente va a resolver el problema apuntado?
• ¿Qué desventajas posibles están ahí a la idea de la solución?

Si no puede proporcionar datos para apoyar sus respuestas a estas preguntas, es necesario trabajar a través de
todas las fases DMAIC.

• Si desea omitir los pasos, consulte p. 152 para las instrucciones sobre cómo probar las soluciones obvias
 • Si tiene problemas con una “solución obvia a un problema simple” y no se puede demostrar con los datos que la
situación ha mejorado, debe estar preparado para poner en marcha un proyecto completo DMAMC

definir

Propósito

Tener el equipo y su patrocinador llegan a un acuerdo sobre el alcance, las metas y los objetivos financieros
y de rendimiento para el proyecto

Lo que se necesita antes de empezar

• Primer borrador de carta del proyecto del patrocinador (s)

• La asignación de recursos (tiempo de los miembros del equipo, el presupuesto inicial)

entregables
 1. Una carta del proyecto completado (que abarca el planteamiento del problema, impacto en el negocio, los
objetivos, el alcance, cronograma, el equipo definido)

2. Documentación que demuestre lo que los clientes (internos y externos) son o serán afectados por este
proyecto y cuáles son sus necesidades
mapa 3. alta nivel de proceso (s), al menos un diagrama SIPOC, p. 38
4. Los planes de proyectos terminados. Las necesidades varían según la compañía, pero a menudo incluyen diagramas
de Gantt; analisis de los interesados; análisis de la resistencia; análisis de riesgo; troncos de acción, tareas de
responsabilidad, y planes de comunicación ( no se tratan en este libro)

5. Los resultados de la reunión de lanzamiento del proyecto que muestra el consenso del equipo en torno a propósito
del proyecto, la carta, los resultados y las responsabilidades del equipo

Los pasos claves en Definir

Nota: Algunas empresas tienen el equipo completo hacer todo este trabajo. Otros tienen las correas negras hacen
parte o la totalidad de la obra de antecedentes antes de reunir el equipo. Hacer lo que tiene sentido para su
situación.

1. carta del proyecto de Revisión. Haga que su equipo de discutir el proyecto de carta de
patrocinadores. Obtener respuestas a las preguntas. Negociar compromisos o ajustes a su alcance, los recursos,
el tiempo, los miembros del equipo, según sea necesario.

2. Validar planteamiento del problema y objetivos. Revisar los datos existentes o de otro
fuentes de información para confirmar que el problema se te ha dado ...
• existe
• Es importante para los clientes (recoger la voz del cliente)
• Es importante para el negocio (por cobrar Voz de la información de negocios)
• Puede esperarse razonablemente que ser mejorado utilizando metodologías Lean Six Sigma
(DMAIC)

3. Los beneficios financieros Validar. Utilizar los datos existentes para calcular los costos actuales,
beneficios, márgenes, u otros indicadores financieros relevantes para su proyecto. Estimar el impacto
financiero si a lograr el objetivo del proyecto, y verificar que cumple con las expectativas de gestión.

4. Crear / validar mapa de procesos y alcance. Documentar las principales etapas de la

proceso (. con un diagrama SIPOC, p 38) para verificar el alcance del proyecto; ver si existen datos para
proporcionar medidas de referencia en el tiempo, defectos / errores, reprocesos, etc., para un mapa de flujo de
valor.
 5. Crear plan de comunicación. Identificar los participantes del proyecto y las partes interesadas
(patrocinadores, clientes, gerentes, operadores de proceso, etc.) y desarrollar planes para
mantenerlos informados y / o involucrados en el proyecto.

6. Desarrollar planes de proyecto (calendario, presupuesto, hitos).

7. Complete la revisión Se define la ventana.

opinión lista de control de puerta para Definir

A. Un actualiza Acta de proyecto

• Planteamiento del problema detallando cuando el problema se ha visto, qué el problema es, la magnitud del
problema, y ​el impacto o consecuencia del problema (por ejemplo, efecto sobre las expectativas del
cliente críticos de calidad a punto). Asegúrese de que el planteamiento del problema se centra en
sólo síntomas ( no en causas o soluciones).

• Las principales partes interesadas: ¿Quienes son? ¿Cómo van a estar involucrados en el
proyecto? Cómo progresará ser comunicada a ellos?

• Impacto de negocios reflejando beneficios y supuestos financieros esperados.

• Declaración de la meta identificando claramente la métrica de salida clave (Y) a ser mejorado.

• Verificación del Alcance del Proyecto: lo suficientemente amplia como para lograr los objetivos del
proyecto y lo suficientemente estrecha como para ser realizados dentro del marco temporal del Plan del
Proyecto.

• Plan de proyecto de alto nivel mostrando la fecha de terminación específica para el proyecto y
los hitos intermedios.

• Lista de los miembros del equipo en representación de los principales interesados, combinación adecuada de
habilidades y conocimientos (especialmente sobre el proceso actual).

B. Documentación en su conocimiento del cliente

• clientes externos e internos primarios identificados

• La voz del cliente se reunieron
• Las necesidades del cliente evaluados para prioridad e importancia (a través de Kano análisis, p. 64,
por ejemplo)

• Capacidad de medir las necesidades del cliente

C. Un mapa de procesos de alto nivel y / o diagrama SIPOC (p. 38)

 • mapa de alto nivel que muestran los principales pasos o actividades (detalles vendrá en la Medida)

• SIPOC mapa completado para identificar proveedores clave, los insumos, los límites del proceso, los
productos, los clientes (debe demostrar que los límites del proceso se alinean con los objetivos del
proyecto)

• las variables de salida del proceso clave (KPOVs) como el tiempo, la calidad, y las métricas de coste (para
mostrar enlaces de proceso para los objetivos del proyecto)

• Opcional: Las cifras clave de tiempo, retrasos, colas, defectos, etc. ( ver pag. 47), si no se reúnen
estos datos aquí, se le proceder a su recogida en la Medida

D. Planes de Gestión de Proyectos detallada

• horario más detallado de las actividades, especialmente para la medida (usando un diagrama de Gantt,
por ejemplo)

• Lista de partes interesadas que se verán afectadas por el proyecto, así como sus expectativas y
preocupaciones

• Plan de comunicaciones para los grupos de interés identificados y sus preocupaciones

• planes de gestión de riesgos

• Identificación de barreras / obstáculos que podrían obstaculizar el equipo (probablemente requerirá la ayuda
de la correa y patrocinadores Negro para superar estas barreras)

Consejos para Definir

• Si usted tiene que pasar más de una a dos días (tiempo completo) o una a dos semanas (tiempo parcial) en Definir,
eso es una indicación de que el alcance puede ser demasiado amplio o demasiado vago. Hablar con su gerente o
patrocinar para ver si se puede rescope el proyecto (elegir un tema más estrecho), dividir el proyecto en fases, o
ajustar los miembros del equipo para darle los conocimientos / recursos necesarios para completar la tarea.

• Acelerar DMAMC haciendo Definir como mini-Kaizen evento, donde la gente se reúne para una sesión de medio día
o de día completo y completar todo el trabajo requerido (no hay interrupciones permitidas). Fijar los documentos en
la pared a medida que trabaja para que pueda actualizar su patrocinador al final de la reunión.

• Hacer un buen trabajo de capturar las necesidades del cliente ya que puede revelar importantes insumos críticos
(XS).

• Asegúrese de que el equipo está bien equilibrado. Trate de incluir miembros de los equipos de las zonas aguas
arriba y aguas abajo del proceso que está siendo estudiado.
 - Si el proyecto requerirá la asistencia de otra área / especialidad (tales como los sistemas de información,
finanzas, marketing) establecer esos vínculos tan pronto como sea posible. A los representantes de esa
zona para asistir a una reunión del equipo y / o enviar un miembro del equipo para reunirse con ellos uno a
uno.

medida

Finalidad
Para entender a fondo el estado actual del proceso y recoger datos fiables sobre la velocidad del proceso,
calidad y costes que va a utilizar para exponer las causas subyacentes de los problemas

entregables
• Plenamente desarrollada mapa de flujo de valor de estado actual

• datos fiables sobre insumos críticos (XS) y salidas críticos (Ys) que se utiliza para el análisis de defectos,
variación, el flujo del proceso, y la velocidad

• medidas de referencia de la capacidad del proceso, incluyendo el proceso de Sigma Nivel de calidad y tiempo de
espera

• definiciones refinadas de los objetivos de mejora

• Un sistema de medición capaz

• carta del proyecto revisado (si la interpretación de datos garantiza un cambio)
Los pasos claves en la Medida

1. Crear / validar un mapa de flujo de valor para confirmar el flujo del proceso actual. Utilizar
un mapa básico de proceso (p. 39) o el diagrama de flujo de despliegue (Pág. 43) para empezar. Añadir defecto, la
hora y otros datos de proceso para generar un mapa de flujo de valor (p.
45).

2. Identificar las salidas, entradas y variables de proceso relevantes para su proyecto. Se quiere
recoger datos relacionados con los objetivos del proyecto y los clientes objetivo.

3. Crear un plan de recolección de datos, incluyendo las definiciones operacionales para todas las
medidas.

4. Crear un plan de análisis de datos. Verificar qué tipos de herramientas se pueden utilizar para la
 tipo de datos que recogerá. ( Ver pag. 72.) Modificar el plan de recolección de datos según sea necesario.

Análisis del Sistema 5. Uso Medición y R & R ( pag. 87), u otro procedimiento para garantizar
datos fiables, precisos y consistentes.
• Si el uso de instrumentos de medición, se debe calibrar si no se ha hecho
recientemente

• Asegúrese Definiciones operativas (p. 76) de todas las métricas son comúnmente utilizados y aplicados por
todos los recolectores de datos

6. Recoger datos para establecer líneas de base.

7. Actualizar mapa de flujo de valor con los datos.

Ley 8. Uso de Little (Pág. 202) para calcular tiempo de entrega.

9. Realizar la evaluación de capacidad de proceso (p. 138).

10. realizar mejoras rápidas afectadas si se justifica por el análisis de datos y el riesgo
análisis para que pueda obtener beneficios parciales ahora (asegúrese de que está en condiciones de medir y
mostrar mejoría), y luego continuar con el proyecto.

• Utilizar un enfoque Kaizen o, como mínimo, seguir las directrices sobre la aplicación de soluciones
obvias (p. 152)

• Si las ideas de soluciones de pop-up, pero los riesgos son altos o desconocidos, realizar un seguimiento de
las ideas para su aplicación potencial, pero continuar con su proyecto DMAIC

11. Preparar para revisión Medida puerta.

Puerta opinión lista de verificación para la medida

A. valor detallado mapa de flujo (VSM)

• La documentación de las personas que participaron en la creación del mapa de flujo de valor (debe
incluir operadores representativas, expertos técnicos, supervisores, tal vez los clientes y los proveedores
seleccionados)

• Mapa que muestra el proceso principal de los pasos relevantes para el alcance del proyecto, junto con los
inventarios / trabajo en proceso, los plazos de entrega, colas, la demanda del cliente (Takt), tasa y duración de
los ciclos de los pasos

• lazos con proveedores y clientes claramente identificados; salida y entradas entienden claramente

B. Datos y métricas
 • Las listas de variables clave de salida del proceso (KPOVs) y proceso clave y variables de entrada
(KPIVs) identificados y comprueba la coherencia contra el diagrama SIPOC

• Las indicaciones de cómo KPOVs están vinculados a requisitos críticos para la Calidad de los clientes
(CTQ)

• Anotaciones sobre los cuales se seleccionan KPOVs como el foco principal mejora

• Definiciones operativas (. P 76) y datos de planes de recolección (p. 72) que se han creado,
probado e implementado para todas las métricas

• Documentación de análisis del sistema de medición (. P 87) o su equivalente llevan a cabo para
asegurar la exactitud, consistencia y fiabilidad de los datos

• Notas sobre los problemas o desafíos con la recopilación de datos y cómo se abordaron

• Notas sobre todas las suposiciones que se hicieron

• Las copias o impresiones de formularios de recogida de datos completados

C. Análisis de capacidad

• Los datos de tiempos-ordenado recogidos en las salidas de proceso, trazado en un gráfico de control (p.
122), y se analizaron para especial y causas comunes (p. 133)

• capacidad de línea de base (p. 135) los cálculos para las métricas de salida clave (Ys)

• Especificaciones de producto / servicio enmarcadas en términos de necesidades de los clientes externos o

internos expectativas de rendimiento (tenga en cuenta las hipótesis de partida)

• Documentación sobre la fiabilidad de las estimaciones de capacidad (es el proceso de medición

estable, y tampoco tiene la distribución esperada?)

• Los objetivos del proyecto Reframed en términos de cambio de la media, la reducción de la variación, o
ambos

D. carta del proyecto actualizado y planes

• carta del proyecto, beneficios financieros, y el horario cronograma actualizado para reflejar los nuevos
conocimientos

• Los riesgos del proyecto reevaluados

• Documentación de los problemas / preocupaciones que pueden afectar el éxito del proyecto

• recomendación del equipo en si tiene sentido de negocios para continuar con el proyecto
 • planes detallados para analizar, incluyendo todo lo que requiere la aprobación patrocinador (cambios
en el alcance, presupuesto, tiempo, recursos)

E. mejoras rápidas
Acciones recomendadas para su aplicación inmediata, tales como:

• No valor añadido pasos de proceso, las fuentes de variación de causa especial que se pueden eliminar
para mejorar el tiempo de proceso y / o la capacidad

• recursos necesarios (presupuesto, formación, tiempo) para la implementación

Consejos para Medir

• Asegúrese de revisar su sistema de medición. Usted va a terminar perdiendo mucho tiempo y esfuerzo si
obtiene los datos poco fiables. Utilice Análisis del Sistema de Medición (Pág. 87) o R & R (Pág. 88).

• Asegúrese de que su equipo entiende la diferencia entre el tiempo de espera, la tasa de takt (tasa de demanda de los
clientes), y el proceso de la capacidad-estos son comúnmente confundidos.

• Construir su mapa de flujo de valor manualmente. Incluir fotos de herramientas, plantillas, documentos u otros
dispositivos que se utilizan en cada paso del proceso. Esto ayuda a los miembros del equipo para “ver” lo que
realmente está pasando en el proceso.

analizar

Propósito

Para identificar y verificar las causas que afectan a las variables de entrada y de salida clave vinculados a los objetivos
del proyecto. ( “Encontrar las X crítico”)

entregables
• La documentación de las posibles causas consideradas en el análisis
• Los datos gráficos y otros análisis que muestran la relación entre las variables de proceso (XS) de
entrada específica y y salida crítico (Y)

• Identificación de valor agregado y no de valor añadido de trabajo

• El cálculo de la eficiencia del ciclo del proceso

Los pasos claves en Analizar

1. análisis de valor Conducta. Identificar valor añadido, sin valor añadido y de negocios
no-valor-agregar pasos ( ver definiciones en p. 50).
2. Calcular la eficiencia del ciclo de proceso (PCE). Comparación de clase mundial
puntos de referencia para ayudar a determinar la cantidad de mejora que se necesita.

3. Analizar el flujo del proceso. Identificar los puntos de cuello de botella y las restricciones en una
proceso, la lluvia y los puntos de reproceso, y evaluar su impacto en el rendimiento del proceso y su
capacidad para satisfacer las demandas del cliente y CTQs.

4. Analizar los datos recogidos en la Medida.

5. Generar teorías para explicar las causas potenciales. Utilice la lluvia de ideas, FMEA,
diagramas o matrices C y E, y otras herramientas para llegar a las posibles causas de los efectos
observados. ( Ver Capítulo 8 .)
 6. Restringir la búsqueda. Uso de intercambio de ideas, selección y priorización
(técnicas de diagramas de Pareto, pruebas de hipótesis, etc.) para reducir la búsqueda de causas y
relaciones importantes de causa y efecto.
7. Recopilar datos adicionales para verificar las causas fundamentales. Utilizar gráficos de dispersión o más
sofisticadas herramientas estadísticas (tales como pruebas de hipótesis, ANOVA, o regresión) para
verificar las relaciones significativas.

8. Preparación para Analizar crítica puerta.

opinión lista de control de puerta para Analizar

A. Análisis de Procesos

• Los cálculos de la eficiencia del ciclo de proceso

• Cuando existen problemas de flujo de proceso de

Análisis Causa Raíz B.

• Documentación de la gama de posibles claves variables de proceso de entrada (KPIVs) que
fueron consideradas (tales como diagramas de causa y efecto, p 146;.. FMEA, p 270)

• Documentación de la forma en que se redujo la lista de causas posibles (estratificación,

multivoting, análisis de Pareto, etc.)

• análisis y / o datos estadísticos gráficos que confirmar o refutar una relación de causa y efecto y
indican la fuerza de la relación (gráfico de dispersión, el diseño de los resultados del experimento,
los cálculos de regresión, ANOVA, el componente de variación, cálculos de tiempo de plomo que
muestra cuánto mejora es posible por la eliminación de las actividades NVA, etc.)

• Documentación de los cuales estarán dirigidos causas fundamentales de actuación en Mejorar

(incluyen criterios utilizados para la selección)

C. estatuto actualizado y planes de proyecto

• las recomendaciones del grupo de los posibles cambios en los miembros del equipo teniendo en cuenta lo
que puede suceder en Mejorar (conocimientos y habilidades necesarias, áreas de trabajo afectados, etc.)

• Revisiones / actualizaciones de los planes para mejorar, como los compromisos de tiempo y
recursos necesarios para completar el proyecto Proyecto

• Análisis de equipo del estado del proyecto (todavía en camino? sigue siendo apropiado para centrarse en los
objetivos originales?)

• Análisis de equipo de los riesgos actuales y potenciales para la aceleración

 • Los planes para la fase de mejorar

Consejos para Analizar

• Si se identifica una oportunidad de mejora afectadas rápida, implementar utilizando un enfoque Kaizen. Obtener
beneficios parciales ahora, y luego continuar con el proyecto.

• Ser crítico acerca de su propia colección de los datos de datos debe ayudarle a entender las causas del problema
que se está investigando. Evitar la “parálisis por análisis”: la pérdida de tiempo valioso proyecto mediante la
recopilación de datos que no se mueven adelante el proyecto.

• Este es un buen momento en un proyecto para celebrar el éxito del equipo para encontrar las X crítico y la
aplicación de algunos golpes rápidos!

mejorar

Propósito
Para aprender de los pilotos de la solución (s) seleccionado y ejecutar la aplicación a gran escala
entregables
• Para un proyecto de mejora de la calidad: Probado, soluciones robustas demostrado que afectan a las causas
probadas (XS) que afectan a la salida crítico (Y)

• Para un proyecto de Lean: Documentación sobre los resultados de la mejor práctica de Lean elegido o solución
aplicada (5S, sistema de cuatro etapas rápida puesta en marcha, etc. Tire)

• Un procedimiento mejorado que es estable, predecible y cumple con los requisitos del cliente

Los pasos clave en mejorar

1. Desarrollar soluciones potenciales. Utilice la causa-efecto confirmado

relación (de Analizar) para identificar una amplia gama de posibles soluciones. Esta es una etapa en
la que empuja a la creatividad es muy deseada.
2. Evaluar, seleccionar y optimizar mejores soluciones. Dar cuerpo a las ideas de soluciones,
 desarrollar criterios y evaluar las alternativas, documentar los resultados ( ver
el desarrollo de criterios, p. 256; matriz solución, p. 258; matriz Pugh, p. 265). Estar abierto a la alteración o la
combinación de opciones para optimizar la selección final. Si es necesario, lleve a cabo los experimentos diseñados
(Pág. 185) para encontrar los valores óptimos para las combinaciones de factores.

3. Desarrollar “Ser” valor del mapa de flujo. Revisar la VSM existente para reflejar
lo que el proceso se verá como después se hacen cambios. Incluir estimaciones de ahorro de tiempo, la mejora de
la calidad, y así sucesivamente.

4. Desarrollar e implementar la solución piloto. Redactar las tareas a realizar en

la solución piloto. participantes tren piloto. Documentar los resultados de piloto junto con ideas
para mejoras.
5. Confirmar la consecución de los objetivos del proyecto. Comparación de los resultados a la línea de base.

6. Desarrollar y ejecutar el plan de implementación a gran escala.

7. Preparar para mejorar la revisión del portón.

opinión lista de control de puerta para Mejorar

A. Desarrollo de soluciones y selección

• Documentación sobre soluciones alternativas consideradas

• visualizaciones de datos, análisis estadístico, o documentación sobre otras herramientas utilizadas para
desarrollar las soluciones

• Lista de criterios ponderados utilizados para evaluar la solución; matriz solución u otra pantalla que
resume los resultados de la evaluación (deben incluir beneficio, esfuerzo, coste, facilidad y el momento
de aplicación, necesidades de recursos, etc.)

• Lista de las preocupaciones planteadas por los participantes del proceso y el propietario del proceso, y
notas sobre cómo estas preocupaciones han sido o serán abordados

B. Pruebas Piloto

• Documentación (incluyendo “a ser” valor mapa de flujo) del proceso rediseñado con
cambios en el flujo de proceso destacó

• Documentación sobre la comunicación con los participantes del proceso, los clientes y los propietarios
(en su caso)

• visualización de datos, análisis estadísticos u otra documentación que muestra los resultados de la
prueba piloto o simulación

• Documentación de lo que se aprendió de la prueba piloto y planes de mejora durante la

implementación a gran escala
 • Documentación que confirme que la solución piloto puede alcanzar las metas del proyecto (incluye
antes / después de gráficos, pruebas de hipótesis, etc.)

C. escala completa aplicación

• Documentación de los planes se utiliza para la implementación a gran escala

• planes de gestión de riesgos (para evitar, reducir o mitigar los riesgos)

• Los planes para hacer frente a los requerimientos del negocio de regulación (por ejemplo, la OSHA),
legales, fiscales, u otros

• Documentación de los resultados de la aplicación a gran escala (especialmente los datos que muestran un
rendimiento estable)

D. estatuto actualizado y planes de proyecto

• estatuto actualizado del proyecto, beneficios financieros, y el horario

Consejos para Mejorar

• Precaución: Tenga en estado de alerta para “la corrupción del alcance” durante Mejorar-la tendencia a ir más allá
de los límites definidos del proyecto. Mantenga su equipo se centró en el alcance de su carta.

Propósito de

control

Para completar el trabajo del proyecto y de la mano de la mejora de un proceso a otro propietario, con procedimientos para
el mantenimiento de las ganancias

entregables
• plan documentado para la transición mejorada proceso de volver a procesar los propietarios, participantes y
patrocinadores

• Antes y después de los datos de métricas de procesos

• , capacitación, retroalimentación y documentos de control (mapas de procesos actualizada e instrucciones, gráficos de

control y planes de formación, documentación, controles de procesos operativos visuales)

• Un sistema para el seguimiento de la solución implementada (Plan Process Control), junto con las métricas
específicas para ser utilizado para la auditoría proceso ordinario
 • Completado la documentación del proyecto, incluyendo las lecciones aprendidas y las
recomendaciones para futuras acciones u oportunidades

pasos clave en el control

1. Desarrollar métodos de apoyo y documentación para sostener a gran escala

implementación.
2. Lanzamiento de la aplicación.

3. Bloqueo en mejoras de rendimiento. Utilice error a prueba u otras medidas para

evitar que la gente la realización de trabajos en las viejas formas.

4. Vigilar la aplicación. Utilice la observación, la interacción y la recopilación de datos

y la cartografía; hacer mejoras adicionales según sea apropiado.

5. Desarrollar planes de control de procesos y transferir el control al dueño del proceso.

 6. Auditoría los resultados. Confirmar medidas de mejoras y asignar dólar
las figuras cuando sea apropiado. Dar plan de auditoría al grupo de auditoría de la empresa.

7. Proyecto de Finalización:

• Ideas de documentos sobre la que su empresa podría aplicar los métodos y las lecciones aprendidas
de este proyecto

• Mantenga la Revisión de Control de Puerta

• Comunicar los métodos y resultados del proyecto a otros en la organización

• Celebrar la finalización del proyecto

8. validar el rendimiento y los resultados financieros varios meses después del proyecto
terminación.

Puerta opinión lista de comprobación para el Control

A. Resultados de la implementación a escala completa

• Los datos gráficos y otros antes / después de la documentación que demuestra que los beneficios
obtenidos están de acuerdo con la carta del proyecto

• Plan de Control de Procesos

B. Documentación y medidas preparados para la sostenibilidad

• documentación esencial del proceso mejorado, incluyendo los procedimientos clave y

mapas de procesos

• Procedimientos que se utilizarán para monitorear el desempeño y eficacia del proceso de la solución
continuaron

• Los gráficos de control, análisis de capacidad, y otras representaciones de datos que muestran el
rendimiento actual y las ganancias de verificación

• Documentación de los procedimientos (error-impermeabilización, controles automatizados de proceso)

utilizado para fijar las ganancias

C. Evidencia de buy-in, compartir y celebrar

• Testimonios o documentos que muestran que:
- Las personas apropiadas han evaluado y firmado en los cambios
- El propietario del proceso ha hecho cargo de la responsabilidad de gestionar las operaciones
continuas

- El trabajo del proyecto ha sido compartida con el área de trabajo y la empresa en general (utilizando una
base de datos del proyecto, tablones de anuncios, etc.)
 • Resumen de las lecciones aprendidas durante el proyecto

• Lista de problemas / oportunidades que no se abordaron en este proyecto (para ser considerados como
candidatos para los proyectos futuros)

• Identificación de oportunidades de usar los métodos de este proyecto en otros proyectos

• Los planes para celebrar el trabajo duro y los esfuerzos exitosos

Tips para el control

• Establecer un plan de transición realista que ocurrirá en una serie de reuniones, eventos de
capacitación y controles de progreso regulares entre el equipo y los participantes en el proceso (ciegos
evitar traspasos de planes de ejecución).

• Programar una comprobación de validación de 6 a 12 meses después de la revisión de control de la puerta.

Asegúrese de que el patrocinador del proyecto y representante de controlador / finanzas locales está presente
para validar que los resultados están en su lugar y estable!

• Nunca anticipar la perfección! Siempre hay algo que va mal. Desarrollar un plan de respuesta rápida para
hacer frente a fallos imprevistos a través de FMEA (p. 270). Identificar quién será parte del “equipo de respuesta
rápida” cuando surge un problema. Obtener el permiso del patrocinador se usa al personal en caso de
necesidad.

• Desarrollar herramientas que son fáciles para los participantes del proceso de consulta y uso.
Es difícil mantener a prestar atención a cómo funciona un proceso, por lo que necesita para que sea lo más fácil
posible para las personas supervisar el trabajo de forma automática.

• Resolver las torceduras antes de transferir la responsabilidad de gestionar el nuevo proceso. Dar el
relevo (al patrocinador o dueño del proceso) un proceso que aún se está trabajando pondrá en peligro el
éxito.

Kaizen DMAMC
Kaizen es un método para acelerar el ritmo de la mejora de procesos en cualquier entorno. Se desarrolló en la aplicación
de métodos de manufactura eficiente en los entornos de fabricación, pero desde entonces se ha adaptado al marco más
amplio DMAIC.

Características de un enfoque Kaizen

El término Kaizen se utiliza para cualquier proyecto intensiva donde los empleados son arrancadas sus trabajos regulares.

• Equipo de trabajo de 3 a 5 días a tiempo completo (frente enfoque de equipo típico de difusión
 el trabajo del proyecto durante 3 a 6 meses)

• recursos dedicados
- Los participantes pasan el 100% de su tiempo en el proyecto durante el evento Kaizen

- Los participantes deben ser tratados como si ellos están de vacaciones de sus responsabilidades regulares

- promotor del proyecto, líder del evento, y los participantes deben trabajar juntos para hacer arreglos para
que el trabajo cubierto

- El manejo de correos electrónicos, mensajes de voz, etc., se reduce al mínimo (si no totalmente
prohibido) durante el tiempo del proyecto

• Proyecto es bien definido de entrar

- No hay tiempo para redefinir el propósito o el alcance, por lo que los límites debe estar bien definido
de antemano

• Datos básicos ya se reunieron (por un Cinturón Negro o jefe de equipo)

• La implementación es inmediata!
- Tendencia a la acción (actuará cuando el 70% al 80% de confianza frente a 95% de confianza como en
proyectos DMAIC típicos)

- Aplicación se completa tanto como sea posible durante la semana del evento

- Hacer algo ahora que es “más o menos correcta” está bien (vs. el enfoque DMAIC típica
de esperar a que las soluciones se han refinado)

- Los artículos que no pueden ser terminadas durante el evento Kaizen son para ser completado dentro de los
20 días

• Gestión hace que las áreas de apoyo (mantenimiento, tecnología de la información, recursos
humanos, marketing, etc.) disponibles durante el evento Kaizen

Cuándo utilizar Kaizen

• Cuando se han identificado las fuentes de desechos obvios

• Cuando el alcance y los límites de un problema están claramente definidos y entendidos

• Cuando el riesgo de implantación es mínimo

• Cuando los resultados se necesitan inmediatamente

• En las primeras etapas de implementación para tomar impulso y construir credibilidad del enfoque de resolución de
problemas DMAIC
 • Cuando las oportunidades para eliminar las fuentes obvias de inestabilidad y los residuos han sido identificados a
través de mapeo de procesos, gira de área de trabajo, recopilación de datos, etc.

Cómo llevar a cabo una Kaizen DMAMC

A. DEFINE (Prep Semana)

• definir claramente el objetivo de Kaizen.
• Seleccionar un líder Kaizen, por lo general un líder de área, jefe de grupo o alguien cercano a procesar
las actividades (no gestión) para ser el líder del equipo Kaizen.

- Asegúrese de que el líder del equipo Kaizen o facilitador participa en la selección de proyectos y la
especificación.

• Seleccionar y notificar a los participantes. Óptimo es de 6 a 8 miembros del equipo, incluyendo al menos 2 personas
que trabajan directamente en el área del proyecto (personal de proceso), y 1 que supervisa o dirige el área del
proyecto (supervisor). En orden de importancia, completar el equipo de la siguiente manera:

- La gente de proceso aguas arriba directa

- La gente de proceso aguas abajo directa
- La gente de las áreas que apoyan directamente el proceso objeto de estudio, como la tecnología de la
información, finanzas, compras, ingeniería

- el personal de gestión de la zona del proyecto, como por ejemplo un gerente de división, gerente
de operaciones, gerente de ingeniería, etc.

- Otras funciones que pueden tener información útil (recursos humanos, ventas y marketing, eventos
corporativos, u otras divisiones)

• Preparar formación y materiales ( si es necesario). formación a medida que el foco del proyecto. Haga copias
de manuales de capacitación para el uso del equipo. Hacer hojas de tamaño póster para el taller Kaizen.

• Montar la información de fondo incluidos los datos existentes sobre el problema, clientes, etc.

• la planificación de la logística completa cuartos de reunión, visitas de trabajo, comidas, alojamiento si las
personas están viniendo de fuera de la ciudad, los suministros necesarios, etc.

• Se encargará de la cobertura durante la ausencia de los participantes de su lugar de trabajo y / o durante las
interrupciones en el lugar de trabajo. En la industria manufacturera, construir algún trabajo en curso para cubrir las
paradas de producción relacionadas con el Kaizen. (Ej: un equipo puede querer implementar un nuevo proceso de
reducción de configuración y requerirá que la máquina sea hacia abajo para probar nuevas técnicas.) En situaciones de
servicio, los arreglos para el personal temporal, trabajo-
 compartir, u otros medios para asegurarse de servicio a los clientes no se interrumpa (al igual que
lo haría si la persona se va de vacaciones).

• Se encargará de la gestión de la participación / patrocinador. Plan para la parte superior Manager para iniciar el
equipo con la motivación patada de salida, agradecido. Los patrocinadores deben registrarse en el final de cada día
para proporcionar orientación y aprobación.

• departamentos de contacto / funciones cuyo apoyo que necesitará durante la semana.

- Tecnología de la información (prepararlos para posibles necesidades de software / programación e ideas)

- gestión de las instalaciones (salas necesario, apoyo potencial si los diseños de trabajo será cambiado,
etc.)

B. MEDIDA (Prep semana y el lunes de eventos)

• Validar el mapa de flujo de valor del proceso. Completar un diseño de flujo de recursos para todas las operaciones
o tareas si es necesario (la gente, papel, materiales, máquinas, de información).

• Observar cuidadosamente después recoger mediciones necesarias para tareas o pasos en el proceso seleccionado.

- El líder Kaizen debe determinar si sería útil para recopilar datos preliminares
durante la Semana Prep

C. ANALIZAR (Martes-Miércoles)
• Evaluación rápida de las causas fundamentales e identificar fuentes de residuos

• técnicas de revisión de eliminación de residuos a continuación, una lluvia de mejoras en los procesos para la
eliminación de tareas que no agregan valor-y reducir la variación

Plan típico de Kaizen

BB y patrocinador DEFINIR proyecto, seleccione líder Kaizen (por lo general el líder

del grupo), los participantes de identificación. BB y líder ensamblan material de
Deberes
apoyo, capacitación de preparación, logística seguras.

(A menudo comenzar mediodía.) BB y Kaizen breve líder del equipo en Definir

decisiones. Ofrecer formación si es necesario. Resolver cuestiones sobre la
Lun carta. Comience creando MEDIDA / validación de mapa de flujo de valor
(incluyendo
 observación del proceso).

MEDIDA continúa hasta que todos los datos recogidos, se mueven en

mar ANALIZAR tan pronto como sea posible para identificar y verificar las causas
fundamentales.

Por mié tarde debe estar en MEJORAR, trabajando en soluciones

Mie (desarrollo de criterios, la evaluación de alternativas, la realización de
piloto).

Acabado mejorar y se mueven en CONTROL (desarrollo de nueva

jue documentación, desarrollar planes de implementación a gran escala).

Por lo general, al mediodía, el equipo se prepara para presentar los resultados de

Vie la gestión. Obtener la aprobación de los planes, resolver las cuestiones.

BB, líder Kaizen, y el proceso de propietarios (en su caso) guía de ayuda en la

Seguir ejecución y seguimiento de las soluciones a gran escala. Ajustes realizados
según sea necesario

D. MEJORAR (miércoles y jueves)

• Crear lista de elementos de acción para lograr mejoras
• Implementar mejoras en los procesos, capacitar a los empleados luego de la prueba, ajustar y asegurar el
proceso es capaz

E. CONTROL (jueves y viernes)

• Crear procedimientos normalizados de trabajo para documentar y mantener mejoras
• Presentar los resultados a equipo de gestión, seguimiento completo, desarrollar un plan para monitorear los
resultados a través del tiempo

/ Participación patrocinador de gestión en el Evento Kaizen

1. El inicio
• Plan para la parte superior Manager para iniciar el equipo con la motivación patada de salida, agradecido.
2. mitad de semana reunión de revisión:

• Propósito: Revisar con el equipo de gestión local de los resultados del análisis y las actividades Kaizen
propuestas para su aplicación; para hacer frente a cualquier obstáculo que impactan plan de
implementación del equipo; para ganar la comprensión y el acuerdo de gestión para proceder con la
aplicación de Kaizen propuesto.

• La responsabilidad de la realización de la reunión: Kaizen Jefe de Equipo.

• Tiempo: Para proyectos a partir del lunes por la tarde a esta reunión se cumplirá a
comienzos miércoles por la tarde típicamente 13:00-14:30

• Duración: 30 minutos para cada equipo de proyecto.

• Asistentes: líder del proyecto Kaizen equipo, patrocinador del equipo, de gestión o de la zona de trabajo / instalación.

• Agenda:
- revisa grupo completo el alcance del proyecto Kaizen, metas y objetivos
- El líder del equipo se resumen los resultados y las conclusiones del análisis Kaizen

- El líder del equipo presenta las actividades de mejora y medidas desarrolladas por el equipo de proyecto
Kaizen

- grupo completo discute y resuelve los obstáculos esperados o reales para la mejora, y
cualquier problema u obstáculo identificado por la dirección

- Patrocinadores y gestión respaldan la continuación del evento Kaizen con las modificaciones
acordadas

3. Presentación final
• Objetivo: Informar a los patrocinadores y la gestión local de los resultados del taller y los resultados

• líder y los miembros del equipo Kaizen presentes hallazgos y resultados

- Envía cómo el equipo progresó a través de cada fase del DMAIC

- Incluir tablas de datos, mapas de procesos, etc., de antes / después de los resultados

- Documentar lo que se necesita para mantener las ganancias

- Documentar los elementos de acción abiertas y responsabilidades para conseguir que se hagan

• Patrocinadores y gestión deben felicitar a los miembros del equipo de éxitos y darles las gracias por
su trabajo dedicado equipo

Consejos sobre el uso de un Kaizen DMAMC

 • Si usted es el líder del equipo Kaizen o facilitador, “caminar el proceso de” la semana antes del Kaizen.

• Tener una Kaizen experimentado o experto en mejoras para facilitar la sesión.

• Utilice herramientas apropiadas de mejoramiento en su caja de herramientas, siempre y cuando que se pueden
emplear con éxito en el momento!

• Utilice una hoja meta diaria al final de cada día para hacer una revisión de 10 minutos con su patrocinador, lo que
hizo hoy en día, lo que está previsto para mañana.

• cartas postales y planes; hacer que todo sea visible.

• Ejecutar el proceso al revés (a partir de la salida y trabajando hacia atrás) para ayudar a generar
ideas para mejorar.

• Preparar algún tipo de reconocimiento Kaizen equipo (sombreros, camisas, certificados impresos, etc.).

• Sea creativo en el uso de una filosofía Kaizen. Por ejemplo, muchos proyectos tradicionales comienzan con
un 1 o 2 días de mini-Kaizen, donde el equipo trabaja a través de todos Definir y tal vez se inicia en la
Medida. sesiones intensivas siguientes pueden sustituir a las reuniones semanales o bisemanales más
cortos.

La selección de proyectos

La mayoría de los miembros del equipo no se unen a un proyecto de mejora hasta después de que el problema ha sido
identificado. Pero si se le pide a participar en la selección y definición de proyectos, aquí está un resumen rápido.
• Los ámbitos de actuación se identifican generalmente por mirar lo que es importante para el negocio (las “palancas de
valor”, tales como el coste, beneficios, ingresos, segmentos de clientes, etc.) y la recolección de las ideas de diversas
fuentes (cliente / información de marketing, los datos del proceso, las opiniones de los empleados , cambios
regulatorios, etc.).

• El proceso de selección de los proyectos se inicia mediante el cribado de las ideas basadas en tan sólo unos
criterios críticos para hacer la lista más manejable. Cada idea restante se asigna a alguien que va a hacer más
investigación y preparar un proyecto de carta que proporciona más detalles sobre los costes potenciales,
beneficios, alcance, etc. Estos proyectos de cartas se evalúan con criterios más rigurosos para seleccionar las
mejores oportunidades.

• Decidir cuál de los mejores proyectos candidatos para implementar primero implica una decisión
estratégica sobre lo que es más importante para la empresa y sus clientes.
 do CAPÍTULO 2 El trabajo
con las ideas

Propósito de estas herramientas

La mayor parte del valor en el trabajo de un equipo radica en las ideas y conocimientos generados durante un proyecto. Las
herramientas en esta sección le ayudarán a su equipo a generar, organizar y procesar ideas.

Nota: Hay muchos buenos recursos disponibles para los equipos de generación y trabajar con Hemos incluido tres
que son de uso no sólo por su propio bien, sino como parte de muchas otras herramientas que aparecen en este libro
“datos de la lengua.”. Animamos a los equipos para investigar herramientas de creatividad y métodos adicionales
para la toma de decisiones.

Decidir qué herramienta utilizar

• Reunión creativa, a continuación, las directrices básicas para la celebración de una discusión de
generación de ideas. Todos los equipos tendrán que esto.

• Diagrama de afinidad, pag. 30, una forma de organizar un gran conjunto de ideas. Muy útil para cualquier equipo
después de una lluvia de ideas, en el análisis de los comentarios de los clientes, etc.

• Multivoting, pag. 31, un método para la identificación de prioridades o la reducción a alternativas. Útil cuando
se tiene más ideas que su equipo puede manejar razonablemente.

Propósito de

intercambio de ideas

Para proporcionar un grupo con una amplia gama de ideas en torno a cualquier tema

¿Por qué el uso de intercambio de ideas

• Lluvia de ideas produce muchas ideas o soluciones en un corto período de tiempo

 • Lluvia de ideas estimula el proceso de pensamiento creativo
• Lluvia de ideas ayuda a asegurarse de que las ideas se consideran todos los miembros del grupo

Cuándo utilizar la lluvia de ideas

Utilice la lluvia de ideas cada vez que su grupo quiere asegurarse de que una serie de ideas son considerados,
incluyendo ...

• elementos que terminan en una carta del proyecto

• La identificación de los clientes a fin de incluir en la investigación

• La identificación de las posibles causas para investigar

• La identificación de tipos de datos para recopilar

• La identificación de ideas de soluciones

Como una lluvia de ideas

1. Revisar la definición del problema

2. Aclarar el objetivo / pregunta y proporcionar toda la información relevante

3. Dar a cada uno de unos minutos de silencio para pensar en la pregunta e individualmente
anotar algunas ideas
• Para facilitar la posterior consolidación, tienen gente escribe sus ideas en notas autoadhesivas o
tarjetas (una idea por nota o tarjeta)

• Fomentar la creatividad; ninguna idea es demasiado extravagante para el intercambio de ideas

4. Reunir las ideas

• Hacer un round robin, donde las personas declaran una idea a la vez, o hacer un “palomitas de maíz”,
abierta en la que cualquier persona puede hablar en cualquier momento.

• Capturar todas las ideas ...

- Si las ideas se escriben en notas autoadhesivas, publicarlos en la pared, tablero, o un rotafolio

- Alternativamente, haga que cada persona lee una idea en voz alta para un escriba puede escribirlo en
un rotafolio publicado donde todos puedan verlo

- Si al hacer el análisis de causa, publicar las ideas en un diagrama de causa y efecto en blanco (esto
ayuda a asegurarse de que se consideran todas las categorías)
 • No permita que la discusión hasta después de que todas las ideas se reunieron; permitir que sólo las
preguntas de aclaración. ( “Por 'importante' Qué quiere decir para nosotros o para nuestros clientes?”)

• Aceptar a las personas que escriban o añadir nuevas ideas provocadas durante la sesión de compartir.
Asegúrese de que la nueva idea es capturada tanto en el rotafolio y en una nota autoadhesiva.

• Continuar hasta que todos estén fuera de las ideas.

5. Consolidar ideas similares y discutir el conjunto completo de ideas. Utilizar otras herramientas según sea
apropiado:

• Para encontrar patrones, diagramas uso de afinidad (p. 30), o causar-efecto diagramas (p.
146)

• Para limitar o priorizar elementos, utilice Multivoting, p. 31

Reunión de reflexión dos y no hacer

HACER…

• Por aumentar la cantidad (no necesariamente la calidad) en las primeras rondas

• Permiten a los individuos para completar sus pensamientos

• Construir sobre las ideas existentes

• Sea breve al afirmar una idea

• Organizar, clasificar y evaluar sólo después de la sesión de reflexión
• Mantenga las notas autoadhesivas incluso si transcribir las ideas en un rotafolio (las notas autoadhesivas
pueden ser reutilizados para crear un diagrama de afinidad)

NO ...
• Criticar las ideas (no permita que “la idea asesinos”)
• Hacer juicios como se ofrecen las ideas
• Parafraseando la idea de un individuo cuando scribing

• Permitir que una sola persona domine la sesión

diagramas de afinidad
Propósito

Para organizar hechos, opiniones y cuestiones en grupos naturales para ayudar a diagnosticar una situación
compleja o encontrar temas

¿Por qué utilizar un diagrama de afinidad

• Para ayudar a organizar una gran cantidad de ideas

• Para ayudar a identificar los temas centrales en un conjunto de ideas

• Cuando la información acerca de un problema que no está bien organizado

• Cuando se necesita un gran avance más allá del pensamiento tradicional

Cuándo utilizar diagramas de afinidad

• Se utiliza para organizar las ideas de una sesión de lluvia de ideas en cualquier fase del DMAIC

• Utilice de encontrar temas y mensajes en los estados del cliente recogidos de entrevistas,
encuestas o grupos focales

Cómo crear un diagrama de afinidad

1. Reunir las ideas de la sesión de reflexión, o cliente necesita declaraciones de transcripciones de

entrevistas, encuestas, etc.
2. Escriba las ideas en tarjetas o notas autoadhesivas (una idea por tarjeta; estar tan cerca de la lengua original como
sea posible).

3. Mensaje auto-pegar notas al azar en una pizarra o rotafolio; si el uso de tarjetas, colocarlos al azar sobre
una mesa.
4. Permitir que la gente comience a SILENCIOSAMENTE agrupar las cartas o notas.

• Está bien para mover las notas o cartas que alguien ya se ha movido. Si no puede ponerse de acuerdo
sobre una idea donde pertenece, escribir una nota por duplicado y ponerlo en ambos grupos

• El silencio es crítico! -no dejar que los conversadores se balancean los no hablantes

5. Cuando se realiza la agrupación, crear una etiqueta “header” (en una nota o tarjeta) para cada grupo.

• Trabajar a través de los grupos de uno en uno

• Pida a los participantes a interpretar lo que ven

• Pídales que sugieran una etiqueta o un tema clave para ese grupo
 • Escribir el tema en una nota autoadhesiva más grande o tarjeta (el “Header”) y colocarlo en la parte
superior de un cluster

• Continuar hasta que se haya etiquetado como todos los clústeres

6. Opcional: Realice una segunda ronda de la agrupación si se desea. Clip juntos todas las cartas o notas de cada
grupo sólo con las etiquetas de cabecera muestra. A continuación, mover los encabezados en grupos. Crear
“maestro” etiquetas de cabecera para los grupos más grandes.

7. Complete el diagrama y discutir los resultados.

• ¿Cómo va a los patrones que has encontrado influencia de sus acciones?

• Si está trabajando con las declaraciones de las necesidades del cliente, se mueven en el desarrollo de los
requisitos en base a esas necesidades. Puede querer separar las necesidades basadas en las categorías
Kano modelo (p. 66) antes de comenzar.

Multivoting

destacados
Una técnica rápida para la identificación de prioridades o por lo menos reducir las opciones de una lista de ideas

Para utilizar multivoting ...

Trabajo previo: Este método supone que tiene una lista existente de ideas u opciones.
Eliminar duplicados y combinar ideas relacionadas antes de continuar.
1. Número cada idea o la opción de ser considerados
2. Escribir cada idea en un rotafolio o una pizarra visible para todos los participantes

3. Decidir el número de votos que cada persona tendrá

• La regla de oro: Los participantes deben ser capaces de emitir múltiples votos igual a aproximadamente 1/3
del número total de elementos de la lista (Ej: 33 elementos de la lista = 11 votos por persona)

4. emitido votos

• Decidir si la gente puede emitir más de un voto por un artículo o si tienen que dividir sus votos entre
los elementos.

• método más fácil: Dar a cada uno un marcador y hacer que se van al rotafolio o
pizarra y marcar sus votos.
• método confidencial: Haga que la gente escribe en un pedazo de papel los números de los
artículos que están votando. Recoge los resbalones y marcar los votos en el rotafolio o
pizarra.

5. contar los votos

• Contabilizar los votos y registrar los totales junto a cada elemento

6. Decidir sobre un curso de acción

• Identificar los más votados

• Eliminar de la consideración todas las ideas con pocos o sin votos
• OPCIONAL: Si la lista de los candidatos con más votos es todavía demasiado grande para sus propósitos,
hacer una segunda ronda de multivoting utilizando sólo aquellos votados superiores. (Ej: Primera ronda de
votos en una lista de 33 artículos identificó 12 más votados; hacer una segunda ronda de los 12 mejores,
esta vez dando sólo 4
votos cada uno)
 do CAPÍTULO 3
Value Stream Mapping y herramientas de flujo de procesos

Propósito de estas herramientas

• Visualmente documenta un proceso (incluidos los datos clave como se recoge en un mapa de flujo de valor)

• Proporciona descripción basada en el hecho de proceso como base para entender los problemas actuales (mala
circulación, retrabajo bucles, retrasos, etc.) y las oportunidades

• Permite a los equipos para ver rápidamente las oportunidades de mejora en el proceso y empezar a
definir (causas subyacentes) Xs críticos

• Ayuda a equipo a ver cómo un proceso debería funcionar (estado futuro) una vez que se eliminan los residuos

• Ayuda a comunicarse dentro y fuera de la organización

Decidir qué herramienta utilizar

• Consejos sobre el mapeo de procesos, pag. 34, da consejos prácticos para la generación de un mapa de
procesos útiles. Revisar, según sea necesario.

• observación del proceso, pag. 36, da consejos para salir a ver lo que realmente sucede en un proceso. Siempre es
una buena idea en el inicio de un proyecto de mejora de procesos, incluso si piensa que los miembros del equipo ya
tienen una gran cantidad de conocimiento del proceso.

• SIPOC, pag. 38, es un diagrama sencillo para identificar los elementos básicos de un proceso (límites, entradas de
proveedor, entradas de proceso, pasos, clientes y salidas). La mayoría de los equipos van a querer hacer un
diagrama SIPOC al comienzo de su proyecto para capturar una vista de alto nivel de las operaciones específicas
(ayuda a comunicarse con los patrocinadores y otros). SIPOC es una buena herramienta para la traducción de los
requerimientos del cliente en los requisitos de salida y la identificación de clave variables de proceso de salida
relacionados (KPOVs).

• pasos mapeo de procesos, pag. 39, cubre los elementos de la creación de un diagrama de flujo.

• diagramas de transporte, diagramas espagueti / flujo de trabajo, pag. 42, son mapas especializados
que muestran una forma única para representar diferentes aspectos de
 flujo de trabajo. Hacer una lectura rápida para ver si podían ayudar a su proyecto.

• Swim-lane (despliegue) diagramas de flujo, pag. 43, son especialmente útiles cuando el proceso que está siendo
estudiado va a través de tres o más funciones. Muy a menudo hay discontinuidades en el proceso durante los
traspasos entre las funciones. Efectiva de mostrar las muchas transferencias, los transportes, las colas y reelaborar
bucles en un proceso.

• Mapa de flujo de valor, pag. 45, es un “mapa de procesos con los datos” -una herramienta para capturar datos de
proceso (en WIP, el tiempo de configuración, el tiempo de procesamiento / unidad, tasas de error, el tiempo de
inactividad, etc.), así como de flujo. El fundamento de los métodos de mejora de Lean. herramienta obligatoria para
todos los equipos cuya misión es acelerar el proceso y eliminar el costo no valor agregado. ( Ver también el mapa de flujo
de valor de complejidad en la pág.
243)
• Valor agregado / no-valor añadido análisis, pag. 49, da directrices para la identificación de los que trabajan
en un proceso que sus clientes valoran y que no valoran. Cada proyecto que consiste en la mejora de procesos
debe establecer antes y después de los niveles de valor agregado y no de valor añadido costo.

• Tiempo Mapa de Valor, pag. 52, y Gráfico de valor añadido (tiempo de tarea o takt diagrama de tiempo), pag.
53, son herramientas visuales para enfatizar cómo el tiempo de proceso se divide entre el valor agregado y no de
valor agregado de trabajo. Especialmente recomendado para equipos cuyos miembros son nuevos a pensar en
términos de VA / NVA.

El mapeo de procesos

principios clave

• Documentación no es un sustituto para la observación. Tienes que caminar el proceso y hablar con el personal
para averiguar lo que realmente sucede en el día a día. Para ello, incluso si usted está estudiando un área de
trabajo piensa que ya sabe!

• Un diagrama de flujo es un medio, no un fin. No tan envueltos en la creación del diagrama de flujo perfecto
que se demora el valor agregado a trabajar en un proyecto. Sólo ir a un nivel de detalle que es útil para el
proyecto.

• Límites de lo que para mapear deben venir de su carta del proyecto. Si los límites no están
descritos, consulte con su patrocinador (s).

• Implicar una representación cruzada de los que trabajan en el proceso de crear el mapa. Una sola
persona no tendrá todo el conocimiento del proceso que necesita.
 • mapas de procesos están destinados a ser utilizados. Si los mapas se sientan en un estante o están atrapados en
la computadora de una persona, que no están haciendo mucho bien. Establecer prácticas que les hacen vivir
documentos; referirse a ellos en todas las reuniones del equipo, el uso en formación y el reciclaje; actualizar con cada
cambio de procesos, etc.

Los mapas de procesos recomendados

• Estudio proceso debe incluir como mínimo ...

- diagrama SIPOC
- mapa de flujo de valor básico con valor añadido frente a no-valor añadido de identificación; añadir otras
métricas crítico con el proyecto según sea el caso

- observación del proceso

• Si trabaja en procesos transaccionales, es posible que el formato de despliegue de natación carriles /

funcional más informativo porque pone énfasis en las transferencias entre personas o grupos

• Si el proyecto se centrará en mejorar el lugar de trabajo, utilice un diagrama de flujo de trabajo para obtener
un mapa visual de los espacios de trabajo

Decidir sobre el nivel / anchura del diagrama de flujo ...

vista de alto nivel: Representa los principales elementos y sus interacciones. Debería
mostrar el papel de la retroalimentación e información de flujo. Útil temprano en un proyecto para
identificar los límites y alcances. (No es útil en la mejora debido a la falta de detalles.)

Bajo nivel de vista: Representa acciones específicas, flujo de trabajo, trabajo de repaso bucles, etc., en una
proceso. Útil para un proceso de alcance limitado; demasiado engorroso cuando todo lo que necesita es
una vista del flujo total.

Seleccione actual (tal cual) vs. ideales (debe ser-o futuro) vs. actualizado (a-ser) versiones

Corriente / tal y como son: Captura el proceso, ya que funciona en la actualidad. La mayoría de los proyectos deben
incluir un mapa actual del proyecto.
- Si los problemas son tan graves que se requiere un importante rediseño de procesos, crear un mapa
ideales / futuro en vez

Ideal / futuro / debe-ser: Creado con la pregunta “¿Qué haríamos si no lo hacíamos

tener cualquiera de las restricciones que tenemos hoy? ¿Qué haríamos si pudiéramos empezar de
cero?”Ayuda a los equipos ver el trabajo de una manera nueva y generar ideas creativas sobre cómo hacer
el trabajo mejor o más rápido.
 • Estirar la imaginación de su equipo mediante la construcción rápidamente un mapa del estado futuro que
contiene pasos sólo el valor añadido. La comparación de la realidad actual de este futuro “ideal” generará
una gran cantidad de ideas de mejora.

• Debe ser-mapas debe ser coherente con los objetivos establecidos en los estatutos de un equipo.

Actualizado / a-ser: Describe el nuevo flujo de proceso después de los cambios son
implementado. Hacer un gráfico a-ser como parte de la planificación de solución o la hora de diseñar o
rediseñar un proceso.

Consejos

• Si está guiando a otro equipo, trate de obtener una imagen mental de cómo el trabajo debe fluir al final
del proyecto. Eso puede ayudarle a concentrarse en la brecha entre el lugar donde tiene que estar y el
estado actual.

Highlights de observación

Proceso
• La observación de un proceso en acción da a los miembros del equipo un profundo conocimiento de la realidad y
puede generar ideas sobre las oportunidades de mejora y soluciones

• Observación funciona mejor si se piensa lo que quiere hacer y cómo va a capturar y utilizar los puntos de
vista de personas ganan

Para observar un proceso ...

1. Aclarar el propósito de la observación.

• Es este un tutorial en general o hay un propósito específico (Ej: la observación de

transferencias en un paso específico)

2. Identificar los observadores.

• Si es posible, incluir tanto la experiencia y el proceso de novato operadores / personal

3. Prepare un formulario de observación y observadores del tren.

• Crear un formulario para capturar los datos de proceso o impresiones generales

• Capacitar a todos los observadores en el uso de la forma; la práctica de retención funciona para hacer
 que todo el mundo está usando la forma de la misma manera

4. Preparar el personal en el lugar de trabajo.

• Mucho antes de la sesión de observación, alertar a las personas en el área de trabajo afectada
sobre el momento y el propósito de la observación

• Obtener el permiso de un propietario del proceso, supervisor o gerente; asegurarse de que está bien para llevar
a cabo la sesión de observación y hablar para procesar los operadores / personal

5. Caminar el proceso; llevar a cabo sus planes de observaciones.

6. Tiene observadores resumen las lecciones aprendidas y los presentan a todo el equipo. Discutir los resultados.

• Tratar de determinar el “mejor momento repetible.” Después haga que su equipo de discutir cómo
hacer “mejor repetible” el estándar para cada paso en el proceso.

Consejos

• Si uno de los propósitos de la observación es para medir el tiempo de plomo, trate de programar varias
sesiones para que pueda capturar la variación.

• También es una buena idea para hacer varias observaciones para WIP y elementos en la cola.

• Asegúrese de que todos sus mediciones de tiempo se coordinan. Si, por ejemplo, los observadores están
trabajando en paralelo en diferentes puntos del proceso, asegúrese
 todos ellos comienzan y terminan sus dispositivos de sincronización al mismo tiempo. Más tarde, en una reunión
de equipo, se puede reconstruir los datos de todo el proceso sin tener que preocuparse de que las medidas no se
alinearán.

SIPOC

destacados
• Una instantánea proceso que captura la información crítica para un proyecto

• diagramas SIPOC ayudar a un equipo y su patrocinador (s) están de acuerdo en los límites del proyecto y el
alcance

• Un SIPOC ayuda a los equipos verificar que las salidas de las entradas del proceso de concordancia del proceso
aguas arriba y entradas / expectativas de proceso aguas abajo (es)
Para crear un diagrama SIPOC ...

Nota: Se puede variar la secuencia de estas actividades. A menudo funciona mejor para identificar las etapas del
procedimiento que nos preocupa, ya que define los límites, a continuación, pasar a las salidas / clientes, y de vuelta
a Proveedores / Entradas. Pero ellos lo hacen en cualquier orden que tenga sentido para su proyecto.

1. Identificar los límites del proceso y actividades clave

• Mantener a un alto nivel, con quizás 6 actividades a lo sumo

2. Identificar las salidas principales (Ys) y clientes de esas salidas

• Lluvia de ideas salidas y clientes

• Si usted tiene una gran cantidad de diferentes productos y los clientes, se centran en una crítica
 pocos

3. Identificar las entradas (Xs) y proveedores

• Brainstorm entradas y proveedores

• Si usted tiene una gran cantidad de diferentes insumos y proveedores, se centran en unos pocos críticos

4. Identificar los requisitos críticos de-a la calidad de los insumos, los pasos del proceso, y los resultados

• Recuerde, usted tiene que comprobar esto más tarde con la recogida de datos

Consejos

• Sea muy específico acerca de dónde el proceso comienza y termina. Esto debería alinearse con el alcance
de su proyecto.

El mapa del proceso los pasos

Highlights

• Los pasos básicos para crear un mapa de procesos son los mismos sin importar el tipo de mapa que se está
creando.

• Luchar por un nivel de detalle que sea útil para su proyecto, ni más ni menos. Un exceso de detalles se
empantanar; demasiado poco hará que el diagrama de flujo inútil.

Para crear un mapa de procesos ...

1. Revisar el proceso objeto de estudio y sus límites definidos para su proyecto.

2. Identificar el tipo de gráfico que desea crear.

3. Haga que los participantes identifiquen los pasos en el proceso. Escribir cada paso en una nota autoadhesivas o
tarjeta utilizando el símbolo adecuado ( ver pag. 49).

• Por “tal cual” gráficos, incluyen bucles de reproceso, retrasos, etc.

• Por “debe-ser” tablas, incluir sólo el trabajo como quiera que fluya.
4. El trabajo en equipo, organizar los pasos en orden (mediante la publicación de las notas autoadhesivas en un
rotafolio en blanco, pizarra, o tabla)
 • Eliminar duplicados; combinar ideas similares y ponerse de acuerdo sobre la redacción.

• Determinar y mantener un nivel constante de detalle a medida que avanza.

• Mantener el flujo de proceso se mueve en una dirección, generalmente de izquierda a derecha o de arriba a
abajo. Sólo ir en la dirección inversa, si una decisión exige la repetición de un paso. Esto ayuda a las
personas mantenerse separado acerca de la secuencia de los acontecimientos, lo que puede resultar
confuso si se permite que el “tiempo” a fluir hacia atrás y hacia delante.

• Si continúan los pasos de una pared a otra, o sobre un obstáculo (como un cuadro en la
pared), fije los pasos conectados con cuerdas y cinta.

5. Discutir los resultados. ¿Se ajusta a la realidad tal como la conoces? Ajuste según sea necesario.

• Si descubre que ha olvidado un paso, mover las notas autoadhesivas a la derecha e insertar el nuevo
paso (esto es por eso que ayuda a trabajar con notas autoadhesivas que se pueden reorganizar
fácilmente).

6. Cuando se hace, el número de las tareas secuencialmente a través de la ruta más directa, luego el número de tareas
fuera de línea.

7. Transferencia finalizada mapa para papel o informático.

• Asegúrese de fechar el mapa y proporcionar los nombres de los involucrados en el proceso de

asignación.

Consejos

• Caminar hacia adelante el proceso de entender lo que pasa, luego hacia atrás simulando ser un
cliente hacer preguntas que un cliente pida tales como, “¿Por qué haces las cosas de esa manera?
¿Sería posible hacer esto otra cosa que me ayudaría?”

• “Ir a la Gemba” (el lugar donde ocurre el trabajo). Siempre hacer la mayor cantidad de mapeo donde la
realidad es. Cinta de vídeo, si es posible.

• Dibuje primeros borradores de forma manual utilizando notas autoadhesivas y marcadores. Transferir a
 sorteo computarizado sólo después de que el equipo está de acuerdo en una versión.

• Si el mapa no tiene suficiente espacio para enumerar toda la información, utilizar hojas de referencia
numeradas como archivos adjuntos.

• Siempre actualizado un mapa de procesos.

• Mantener el control de versión; decidir quién está autorizado para actualizar la tabla (que es igual a
cambiar el proceso) y en qué condiciones.

• Una gran cantidad de ideas se van a plantear cuando se inicia la creación de un diagrama de flujo. Para mantener
la concentración en su tarea principal, crear un “estacionamiento” donde se puede capturar ideas importantes que
no están directamente vinculados con el ejercicio de diagramas de flujo. Estacionamiento temas por lo general
incluyen (1) ideas de mejora; (2) supuestos; (3) las preguntas; (4) observaciones adicionales; y (5) fuera del
alcance temas e ideas.

• Concentrarse en el proceso, no las herramientas y símbolos.

• Un paso atrás y hablar de lo que se podrían utilizar las métricas para medir la efectividad del proceso,
la eficiencia y la satisfacción del cliente. Toma nota.

Transporte y espagueti (flujo de trabajo) Diagramas Highlights

• Diagramas que representan el flujo físico de trabajo o material en un proceso de

• Se utiliza para mejorar la distribución física de un espacio de trabajo (oficina, fábrica, almacén) o una
forma de trabajo
Para crear un diagrama de flujo de trabajo ...

1. Encontrar o crear un diagrama del espacio de trabajo (u obtener una copia impresa de una forma u hoja de
trabajo si ese es el objetivo de la mejora).

2. El trabajo de un diagrama de flujo existente de los pasos de proceso o de una lluvia de ideas una lista de pasos.

3. Marque el lugar donde el primer paso del proceso sucede, dibujar una flecha desde allí a donde el segundo
paso ocurre, etc. Continúe hasta que haya asignado todos los pasos del proceso.

4. Analizar el diagrama final con un objetivo para mejorar el flujo de trabajo.

• Si las líneas se entrecruzan, experimentar con arreglos de espacio de trabajo para crear
 un flujo limpio (a ser posible, el trabajo nunca va a dar marcha atrás)

• Si las líneas en varias ocasiones volver a un lugar, ver si el trabajo realizado no se pueden
combinar y realizar al mismo tiempo (de nuevo, para evitar el retroceso)

Consejos

• diagramas espagueti se pueden utilizar para representar el flujo de información, material, o personas.

• Las transferencias se suman importantes retrasos y tiempos de cola. Así que si ves un montón de líneas
entrecruzadas, investigar formas de reducir los traspasos y simplificar el diseño.

Swim-lane (despliegue) Diagramas de flujo más destacado

• Un diagrama de flujo que hace hincapié en el “quién” en “quién hace qué”

• Hace que sea fácil para estudiar los traspasos entre las personas y / o grupos de trabajo en un proceso

• Especialmente útil con los procesos administrativos (de servicio)

Para crear un baño carriles o el despliegue diagrama de flujo ...

Revisar los pasos básicos de diagramas de flujo. La diferencia aquí es que se necesita para identificar quién
hace el trabajo, no sólo lo que se hace.

1. Identificar las diferentes personas o funciones de trabajo involucrados en el proceso. Lista de ellos por el
lado izquierdo o en la parte superior de un rotafolio o pizarra.

2. Lluvia de ideas sobre los pasos en el proceso y escribirlos en notas autoadhesivas.

3. El trabajo a través de cada paso en el orden, la colocación de las notas en el carril nadar- apropiado.

• Utilice símbolos de diagramas de flujo convencionales si es apropiado.

4. Utilizar el resultado de provocar discusiones sobre cómo mejorar el flujo de trabajo.

• Lo ideal es que cada persona o función de trabajo toque el formulario u otro elemento de una sola vez.

• Buscar las razones detrás de transferencias repetidas ida y vuelta entre

 individuos o funciones de trabajo. Trate de combinar o cambiar la secuencia de trabajo para una sola
persona puede completar todas sus tareas a la vez.

• Si falta o información incompleta es la fuente de transferencias hacia atrás y hacia adelante, intentar de errores
o error a prueba el proceso ( ver pag. 233) para que el trabajo no puede pasar a la siguiente tarea o proceso de
paso a menos que esté completo a ese punto.

Consejos

• Coloque las personas o las funciones más fuertemente involucrados en la natación carriles superior si los pasos fluyen
a través de la página o en el extremo izquierdo de natación carriles si los pasos fluyen hacia abajo la página. Coloque
los que tienen menos interacción en las más bajas o más a la derecha en la piscina de carril.

• símbolos de tareas con más de una salida ( con exclusión de las que conducen a múltiples símbolos de
entrada / salida / documento) por lo general indica que se requiere un bloque de decisión o de la actividad
/ tarea no se ha roto hasta el nivel apropiado.

• Las rutas de comunicación son especialmente importantes en los procesos con una gran cantidad de
transferencias. Utilice líneas de puntos para reflejar las líneas informales de comunicación (los que se producen
fuera del proceso formal) si hay pruebas de que el informal
 enlace tiene un impacto en el proceso.

mapas de cadena de valor Propósito

(básico)

Para capturar todos los flujos de trabajo clave (de, información, materiales) en un proceso y métricas de procesos
importantes

¿Por qué utilizar un mapa de flujo de valor

• Más complicado de construir que otros diagramas de flujo, pero mucho más útil para la identificación y cuantificación
de residuos (especialmente en el tiempo y los costos)

Cuándo utilizar un mapa de flujo de valor

• Uso a nivel empresarial (estratégica) por los equipos de gestión y campeones de despliegue a
oportunidades e identificación del proyecto.

- Los mapas en este nivel son propiedad de los líderes de las unidades de negocio (los equipos de gestión,
campeones de despliegue)

• Crear un “tal cual”, la versión en el proyecto (táctica) Nivel de definir y medir a identificar y
visualizar las oportunidades de mejora. Crear una versión futura ( “debe-ser”) en Mejorar o de
control.

- Los mapas en este nivel se crean y en un principio propiedad de los equipos de mejora
 y la transición a procesar los propietarios durante la fase de control DMAMC

• Si su equipo tiene que evaluar el impacto de varios productos o servicios, ver

Capítulo 10 a la complejidad (p. 241).

Cómo crear un mapa de flujo de valor

Trabajo previo: Crear SIPOC y de arriba hacia abajo o nadar carriles diagramas de flujo según sea apropiado para indicar
si es posible, las métricas clave, y los pasos básicos del proceso.

1. Determinar qué producto individual, servicio, o de la familia va a asignar. Si

hay múltiples opciones de uso de un producto / servicio de la familia de cuadrícula (Pág. 242) para identificar
la familia. Elegir uno que se adapte a la mayor cantidad de estos criterios como sea posible:

• Tiene un flujo común (todos los productos / servicios en el uso de la familia esencialmente los mismos
pasos)

• Tiene un alto volumen y el costo

• Cumple con los criterios de la industria o de otro tipo de segmentación importantes para la empresa

• Tiene el mayor impacto en los clientes o el segmento de clientes de elección

2. Dibuje el flujo del proceso

• símbolos de mapeo proceso de Revisión ( ver pag. 49)

• Comience en la parte final del proceso, con lo que se entrega al cliente y trabajar aguas arriba

• Identificar las principales actividades

• Colocar las actividades en secuencia en el mapa

3. Añadir el flujo de materiales

• Mostrar el movimiento de todo el material

• material junto grupo con el mismo flujo de

• Mapear todos los subprocesos

• Incluir cualquier inspección de entrada, y los materiales y las actividades de ensayo proceso de

• Añadir proveedor (s) al inicio del proceso de

• Ver símbolos, p. 49
4. Añadir el flujo de información

• Mapear el flujo de información entre las actividades

• Para las áreas de fabricación:

- Documentar las órdenes de fabricación asociados con las partes a través del proceso

- Documentar el sistema de programación y seguimiento de las piezas a medida que avanzan a través del
proceso

• Documentar cómo el proceso se comunica con el cliente y el proveedor

• Documentar cómo se reúne la información (electrónica, manual, “ir a buscar”, etc.)
5. Recoger los datos del proceso y conectarlo a las cajas en el gráfico

• Caminar el proceso de observar la realidad

• Para cada paso, se reúnen los siguientes datos:

- Disparador - lo que comienza el paso

- El tiempo de preparación y tiempo de procesamiento / unidad

- tasa Takt (tasa de demanda de los clientes)

- Porcentaje tasa de defectos y / o material de desecho (en MFG).

- Número de personas

- El tiempo de inactividad% (incluye cualquier momento que la gente no puede llegar a la plena productividad
porque las máquinas, equipos, materiales, información, etc., no están disponibles cuando sea necesario)

- WIP aguas abajo y aguas arriba

- Costo de los enlaces a ella, almacén (s), etc.

- Tamaño del lote

6. Añadir los datos del proceso y tiempo de instalación a la carta

• Incluir retrasos (tiempos de cola), procesamiento (valor agregado) de tiempo, el tiempo de instalación, etc.
 7. Verificar el Mapa

Tener miembros del equipo no saben que el proceso de revisión y el flujo de datos. Comprobar con los
proveedores y clientes, así (puntos de interfaz). Hacer los cambios necesarios a continuación, comprobar los
resultados finales con las personas que trabajan en el proceso.

Consejos

• A medida que crea la VSM, copias de cintas de herramientas, plantillas, tablas de referencia, hojas de
especificaciones, instrucciones de trabajo, etc. a la pared junto a la carta cada vez mayor. Esto ayudará a que el
equipo para ver todo lo que sucede en el proceso.

• Construir el flujo del proceso básico de primeros es un ahorro de tiempo. Si intenta piece la VSM juntos paso a paso,
se necesitará más tiempo y que va a ir demasiado profundo, demasiado rápido sobre las medidas concretas.

• Utilice la misma unidad de tiempo (seg, min, h, días, semanas) para tiempos de ciclo, cadencias, y los tiempos de
trabajo.
 Diagrama de flujo y valor símbolos de transmisión

Valor agregado (VA) frente a no-valor añadido (NVA) pone de manifiesto,

• Se utiliza para distinguir los pasos del proceso que los clientes están dispuestos a pagar por los de aquellos que no
están

• El objetivo del análisis VA / NVA es:

- Identificar y eliminar los costos ocultos que no agregan valor para el
 cliente
- Reducir la complejidad de los procesos innecesarios, y por lo tanto los errores

- Reducir el tiempo de proceso de plomo; mejorar el PCE

- Aumentar la capacidad mejor los recursos que utilizan

Para llevar a cabo un análisis de valor ...

1. Clasifica cada paso del proceso como de valor añadido (también conocido como “cliente de valor añadir”), el
negocio no-valor-add (a veces llamado “residuos requerida”), y no de valor añadido. Ver descripciones a
continuación.

2. Sume el tiempo invertido en cada categoría. Utilice un valor Mapa Tiempo (Pág. 52) o el valor agregado gráfico
(p. 53) para mostrar los resultados.

3. Decidir qué hacer a continuación.

• tareas de valor añadido debe ser optimizado y estandarizado

• Negocio no valor añadido tareas se debe comprobar con el cliente y, cuando sea
posible, minimizar o eliminar
• actividades que no generan valor agregado deben ser eliminadas

clasificaciones de valor

1. Valor Agregado (VA), también llamado Cliente de valor añadido (CVA): Cualquier actividad
en un proceso que es esencial para prestar el servicio o producto al cliente
• Se deben realizar para satisfacer las necesidades del cliente

• Añade forma o función para el servicio

• Mejora la calidad del servicio, permite a tiempo o la entrega más competitivos, o tiene un impacto
positivo en la competencia de precios

• Los clientes estarían dispuestos a pagar por este trabajo si supieran lo estabas haciendo

• Consejo: Si no está claro si una tarea es un valor añadido a sus clientes, imaginar lo que
pasaría si deja de hacerlo. Se quejaba de que su cliente externo o al final? Si es así,
entonces es probable valor añadido.

2. Negocios No Valor Agregado (BNVA): Las actividades que son requeridos por el
negocio para ejecutar el trabajo VA además de añadir ningún valor real desde un punto de vista del
cliente

• Por lo general, incluye trabajo que:

- Reduce el riesgo financiero

 - Es compatible con los requisitos de información financiera

- Ayuda en la ejecución de los trabajos de valor añadido

- Se requiere por ley o reglamento

Ej: Orden de entrada / procesamiento; compras, desarrollo de productos; Ventas y

Marketing; informes del IRS / OSHA / EPA

• Consejo: Elija una actividad. Si deja de hacerlo ahora, se quejan sus clientes internos? Si es
así, entonces es probable que los negocios no de valor agregar.

3. Sin Valor Agregado (NVA) o residuos: Actividades que no agregan valor a partir de la
punto de vista del cliente y no son necesarios por razones de negocios financieros, legales, u otros

• Los tipos de trabajo NVA son infinitas. Incluyen:

- manejo más allá de lo mínimamente necesario para mover el trabajo a partir de valor añadir a la actividad
de valor añadido (incluye la inspección, transporte, transporte / almacenamiento de materiales /
documentos, contar, almacenar, recuperar)

- reprocesamiento necesario para corregir errores

- la duplicación del trabajo (supervisión o monitoreo del trabajo, varias firmas,

pruebas, comprobar los cálculos, la inspección)

- en espera, tiempo de inactividad, demoras

- La sobreproducción (produciendo demasiado en poco tiempo)

- el movimiento innecesario por el personal del proceso de

- Excesivo procesamiento (demasiados pasos para completar un trabajo o superan los requisitos
del cliente)

• Consejo: Elija una actividad. Si deja de hacerlo ahora sería cualquier cliente (interno o externo) saber
la diferencia? Si no es así, el trabajo es probablemente no valor agregado.

Consejos

• Muchos no-valor-agregan costos son “cuantificado”, es decir, no se puede eliminar el costo hasta que la fuente se
elimina por completo. Ex: cuesta apenas tanto para ejecutar un almacén que es el 10% de su capacidad como uno que
es el 100% de su capacidad. Pero si se puede reducir el tiempo de espera de tal manera que puede cerrar el almacén,
costes de dar un salto “cuántico” hacia abajo. Esté alerta a los costos cuantificados en su proceso y trabajar para
eliminar las fuentes.
 valor temporal mapas

destacados

• Una representación visual de valor agregado y no de valor añadido tiempo en un proceso de

• Da mejor impresión de la duración total del ciclo de la carta de valor añadido ( ver siguiente página)

Para crear un mapa valor de tiempo ...

1. Determinar el tiempo de ciclo del proceso

2. Determinar los tiempos de cola (retrasos) entre los pasos y el tiempo de valor añadido necesario para
realizar cada tarea

3. Dibujar una línea de tiempo y se dividen en unidades igual al tiempo total del proceso

4. Coloque los pasos y los retrasos a lo largo de la línea de tiempo en el orden en que ocurren; uso de segmentos
proporcionales a los tiempos

- VA pasos van por encima de la línea de

- No valor agregado está por debajo de la línea (pensar en usar diferentes colores para dar énfasis)

- El espacio en blanco entre las cajas indica cola o retardo de tiempo

 7. Draw en bucles de retroalimentación y porcentajes de rendimiento etiqueta

8. Resumir el uso del tiempo

• Actividad frente a veces no de actividad

• Valor añadido frente a no-valor añadido tiempos

Aspectos destacados de valor añadido gráfico (tiempo de tarea o takt

diagrama de tiempo)

• Una representación visual de valor agregado y no de valor añadido tiempo en un proceso de

• Hace más para ilustrar el equilibrio de tiempo entre los pasos del proceso; más débil en la duración total del ciclo
(comparar con el tiempo mapa de valor en la página anterior)

• NO visualmente hacen hincapié en la pérdida de tiempo tan fuertemente como un mapa valor de tiempo hace, pero
hace que sea más fácil comparar los pasos uno al otro

Para crear un gráfico de valor agregado ...

1. Siga las instrucciones en el análisis de valor agregado (Pág. 49) para clasificar el proceso funcione como cliente
valor agregado (VA), el negocio no-valor añadido (BNVA), u otro
 no de valor añadido

2. Para cada paso en el proceso, recopilar datos sobre la cantidad de tiempo que se gasta en cada tipo de trabajo

3. mostrar visualmente los resultados en un gráfico de barras como el que se muestra aquí

4. Calcular el tiempo de procesamiento

• El tiempo de procesamiento es la cantidad de tiempo de trabajo disponible dividida por la demanda

de los clientes durante ese período de tiempo.

Ex: 8 horas disponibles = 480 min

60 pedidos de los clientes a ser llenados

tiempo de procesamiento = 480/60 = 8 min

(Usted debe completar un pedido cada 8 minutos para satisfacer la demanda del cliente)

5. Ley sobre el resultado de la reunión de reflexión maneras:

• Eliminar las actividades NVA

• Mejorar las actividades VA

• Reducir las actividades BNVA

Consejos

• Cualquier paso VA que lleva más tiempo que la tasa de takt se considera una trampa tiempo ( ver pag.
203) y debe ser mejorada. El objetivo es nivelar las veces a través de los pasos por lo que no paso es más largo o
más lento que cualquier otro paso.

• Se divide el tiempo total por el tiempo de procesamiento para obtener una estimación aproximada del número mínimo
de personal necesario para operar el proceso. En el gráfico se muestra aquí, la cantidad total de tiempo de
permanencia en los 10 pasos es de aproximadamente 445 minutos. Si esta empresa tenía 10 personas que trabajan
en el proceso, que equivale a alrededor de 44,5 minutos por valor de trabajo por empleado. Sin embargo, el tiempo de
procesamiento es de 55 minutos. Como regla general, las cargas de trabajo en cada paso debe ser igual a
aproximadamente un takt. En esta situación, podrían reducir el personal para 8 o 9 personas (por lo que cada
empleado tiene un valor de unos 55 minutos de trabajo).
 do CAPÍTULO 4 La voz del
cliente (VOC)

Propósito de estas herramientas

• Para averiguar lo que les importa a los clientes acerca

• Para establecer prioridades y objetivos acordes con las necesidades del cliente

• Para determinar cuáles son las necesidades del cliente se puede satisfacer de manera rentable

Decidir qué herramienta utilizar

Segmentación de clientes, pag. 56, principios para la identificación de subgrupos de clientes que pueden tener
diferentes necesidades o requisitos. Especialmente útil para cualquier equipo que se trata de un moderado a gran
base de clientes.

Tipos y fuentes de datos de clientes, pag. 58, una lista de datos de cliente típico de su organización ya
tenga o pueda obtener. Utilizar para impulsar su propio pensamiento antes de un esfuerzo de COV.

La recogida de VOC:

entrevistas, pag. 59, orientación sobre la realización de entrevistas profesionales con los clientes.
Recomendado para cualquier equipo que quiera desarrollar un profundo conocimiento de las necesidades
del cliente y cómo los clientes utilizan el producto o servicio

Punto de uso observación, pag. 60, la guía para saber qué hacer si se puede visitar el lugar de trabajo de un
cliente u observar el punto de contacto entre el cliente y su producto / servicio. Se utiliza para obtener un
mayor conocimiento o confirmar los resultados de la entrevista.

Grupos de enfoque, pag. 61, orientación sobre la forma de estructurar los grupos de enfoque. Más eficiente
que haciendo entrevistas por separado pero aún requieren mucho tiempo. Utilizar según sea necesario.

Encuestas, pag. 62, orientación sobre la realización de encuestas. Mejor usado para confirmar o cuantificar
teorías desarrolladas después de otro contacto con el cliente. También se puede utilizar para identificar los
temas más importantes para la investigación. Bueno para la recopilación de información cuantitativa.
 análisis Kano, pag. 64, una técnica que le ayuda a comprender los diversos niveles de valor que los clientes
depositan en diferentes características de su producto o servicio.

El desarrollo de los requerimientos críticos-a-calidad, pag. 67, las instrucciones para la conversión de los clientes
necesitan declaraciones en los requisitos del producto o servicio. Use cuando su misión es la de ofrecer productos /
servicios que mejor las necesidades de los clientes se encuentran.

Consejos

• Con cualquier contacto directo con los clientes (entrevistas, observación del cliente, grupos de enfoque), las
apuestas son altas. Ya que va a tratar con los clientes cara a cara, se debe dejar una buena impresión. Sea
organizado, ser profesional. Y asegúrese de que el seguimiento o clientes se sentirá se desperdicia su
tiempo.

• Trabajar con su distribuidor o con el departamento de marketing para identificar y coordinar el contacto con los
clientes. Si varias personas de diferentes departamentos a todos los clientes de contacto separado, sus clientes
pueden ver que como incompetente.

• Si está trabajando en un proyecto de diseño, se recomienda investigar los muchos métodos sofisticados
de COV por lo general vinculados al diseño de Lean Six Sigma o DMEDI enfoques (como la Casa de la
Calidad).

• Tratar con los clientes puede ser complicado. Obtener ayuda de expertos, si está disponible.

Aspectos destacados de segmentación

de clientes

• Todos los clientes no son iguales, y no crean igual valor para la organización

• La segmentación de clientes es una manera de identificar y centrarse en los subgrupos de clientes

que generan el mayor valor del producto, servicio o proceso que está siendo diseñado o mejorado
Para utilizar la segmentación de clientes ...

1. Identificar la salida (producto o servicio) que se está estudiando

2. Lluvia de ideas para identificar los clientes de esa producción

3. Identificar las características de segmentación que cree que puede influir en cómo un cliente o
grupo responde a su empresa y sus productos o servicios
• Centrarse en sólo unas pocas características

4. Desarrollar perfiles de los segmentos que buscará para sus proyectos Ex: alto volumen vs bajo volumen,
frente a la costa oeste del Medio Oeste vs. sudeste de clientes

5. Incluir representantes de cada segmento en cualquier contacto con el cliente inicia (entrevistas,
encuestas, grupos focales, etc.)
6. Documento de los resultados

• En cualquier análisis de datos subsiguiente, hacer gráficos separados para cada segmento para ver si hay
diferentes patrones
Ejemplos de criterios de segmentación

Económico: Ingresos, beneficios, la lealtad, la frecuencia de compra, tamaño de la empresa, el costo de hacer
negocios con ellos, los objetivos estratégicos

Descriptivo: ubicación geográfica, la demografía, producto o característica de servicio que les

interesa más, la industria

de actitud: Precio, valor, servicio

Las fuentes de datos de clientes

• La información existente sobre las ventas de la compañía: las ventas de productos / servicios, devoluciones de
producto / servicio o reembolsos, las preferencias de ventas, la rescisión de contratos, referencias de clientes, las
tasas de cierre de las llamadas de ventas, DSO

• puntos de contacto con los clientes (los puestos de escucha): mecanismos de producto / servicio o quejas
Complementario (líneas telefónicas, enlaces a páginas web); cualquier cliente que mira hacia el personal
(representantes de servicio al cliente, los representantes de ventas, facturación / personal de contabilidad)

• Investigación:

Directo: Entrevistas, encuestas, grupos focales, en el punto de uso observación

indirecta ( las tendencias del mercado): cambios de cuota de mercado, expertos de la industria, los
observadores del mercado

La elección de un método de contacto

 Recogida de COV: Entrevistas Propósito

Para aprender sobre el punto específico del cliente de vista sobre los problemas de servicio, producto /
servicio y atributos de rendimiento indicadores / medidas

¿Por qué las entrevistas de uso

• Establece comunicación con individual clientes (frente a grupos de clientes)

• Permite flexibilidad y en la exploración de las necesidades del cliente

• Los clientes se sienten “escucharon”

Cuándo utilizar entrevistas

• Al comienzo de un proyecto: aprender lo que es importante para los clientes (que apoya el
desarrollo de hipótesis sobre las expectativas del cliente)

• En medio de un proyecto: para aclarar puntos o para comprender mejor por qué un tema en particular es
importante para los clientes, para obtener ideas y sugerencias, o para probar ideas con los clientes

• Al final de un proyecto: para aclarar los hallazgos, para validar la mejora

Cómo hacer entrevistas a los clientes

1. Sea claro sobre el propósito de las entrevistas. ¿Qué papel

entrevistas juegan en el proyecto? ¿Cómo va a usar la información después?

2. Preparar una lista de preguntas.

3. Decidir sobre método de la entrevista (cara a cara, teléfono).

4. Decidir el número de entrevistadores y entrevistados estarán presentes.

5. ¿entrevistas de práctica internamente para refinar el guión, las preguntas y
proceso de la entrevista.

6. clientes de contacto y concertar entrevistas. Enviar una carta de confirmación

o correo electrónico indicando el propósito de la entrevista y proporcionar una lista de temas generales a ser
cubierto (sin necesidad de compartir preguntas específicas a menos que usted piensa que va a ayudar a los
clientes a prepararse).

7. Decida cómo va a recoger datos de las entrevistas. Si va a grabar

ellos (cinta de audio, programas de audio del ordenador) asegúrese de informar a los clientes y obtener su
permiso para hacerlo.

8. Realizar entrevistas.
9. transcribir notas y continuar con el análisis de datos.

Consejos

• Al analizar las transcripciones, destacar las declaraciones relacionadas con diferentes preguntas o problemas
con diferentes colores (Ej: declaraciones de relieve relacionadas con “reacciones de servicio actual” en azul y
“ideas para futuros servicios” en rojo)

La recogida de VOC: Punto de observación uso

Reflejos
• La clave está en ver cómo sus clientes utilizan su producto o servicio en su ubicación o en cualquier punto
donde interactúan con su empresa (Ej: el vestíbulo del banco, tienda al por menor)

• técnica de alto impacto para experimentar lo que es para un cliente hacer negocios con su
empresa, y la generación de ideas para la mejora de productos, servicios o procesos

Para hacer la observación del cliente ...

1. Sea claro sobre el propósito de la observación. ¿Qué papel

juego de observación en el proyecto? ¿Cómo va a usar la información después?

2. Decidir cuándo y cómo va a observar clientes (en su lugar de trabajo, en una

situación minorista, etc.).

3. Desarrollar y probar una forma observación para la recogida de los datos que desea.

4 Si va a lugar de trabajo del cliente, en contacto con ellos y organizar el tiempo.

( Ver también entrevistas a los clientes, p. 59, si va a realizar de forma simultánea entrevistas.)

5. Los observadores Tren para asegurarse de que todos seguirán los mismos procedimientos y
dejar una buena impresión con los clientes.
6. Llevar a cabo la observación.

• Siempre hacer un piloto con unos pocos clientes de bajo riesgo y ajustar su metodología

7. Continuar con el análisis de datos.

8. Incluir contacto de seguimiento con los clientes ( nota de agradecimiento, las copias de
observaciones, actualizaciones sobre los cambios realizados como resultado de sus contribuciones).

La recogida de VOC: Los grupos focales Propósito

Para obtener información sobre productos o servicios existentes o en ideas propuestas desde el punto de vista de
un grupo de clientes

¿Por qué los grupos focales uso

 • Permite una mayor creatividad y respuestas abiertas que las encuestas pero no es tan lento como
entrevistas

• Permite a los participantes jugar fuera de las ideas del otro

• Le permite observar las personas que interactúan con los objetos físicos (productos, prototipos, materiales de
marketing, etc.), que no se puede obtener a partir de encuestas

Cuándo utilizar grupos de enfoque

• Para aclarar y definir las necesidades del cliente (Definir / Medida)

• Para hacerse una idea de la priorización de las necesidades (definir, medir, o mejorar)
• Para poner a prueba los conceptos y obtener retroalimentación (Mejorar)

• Como trabajo previo para una encuesta o entrevistas para identificar temas de interés fundamental para los clientes

• Como seguimiento de entrevistas a los clientes como una manera de verificar las lecciones aprendidas y la información

Cómo llevar a cabo un grupo de enfoque

1. Identificar el tamaño y el número de destino de los grupos de enfoque

• Tiempo y los gastos limitarán el número que puede hacer (pero hay que hacer más de una!)

• Cada grupo tiene generalmente de 7 a 13 participantes

2. Identificar a los participantes

• Sus opciones son para mezclar los representantes de los diferentes segmentos de clientes, o centrarse en un
segmento específico o en la gente sabe que tienen un interés en el tema

3. Desarrollar preguntas

• Hacer un piloto para probar la facilidad de recopilación y análisis de datos

4. Llevar a cabo los grupos focales

• Esto es más difícil de lo que parece. Si no hay nadie dentro de su organización tiene experiencia con
grupos de enfoque, considere contratar ayuda externa.

5. Después de que el grupo de enfoque, transcribir comentarios de clientes

6. Seleccione la acción de seguimiento apropiada

• Crear un diagrama de afinidad de declaraciones de los clientes seleccionados para encontrar temas en los
comentarios de los clientes

• Utilizar las instrucciones de los clientes para desarrollar productos requerimiento / servicio
 declaraciones

COV recepción: Las encuestas

Propósito

Para obtener datos cuantitativos a través de un segmento o grupo de segmentos en reacciones de los clientes entero para un
producto, servicio, o atributo

¿Por qué las encuestas de uso

• Para recopilar de manera eficiente una cantidad considerable de información de una gran población

• Para llevar a cabo el análisis que se traducirá en datos con validez estadística y la integridad
(entrevistas y grupos focales generan cualitativo sólo los datos)

Cuándo utilizar encuestas

• Cuando se necesita o desea ponerse en contacto con muchos clientes para obtener información
cuantitativa

• Como trabajo previo para las entrevistas o grupos de enfoque para identificar áreas objetivo para la investigación más a
fondo

• Como seguimiento a las entrevistas o grupos de enfoque para cuantificar las relaciones o patrones identificados

Cómo llevar a cabo una encuesta

1. Desarrollar objetivos de la encuesta.

2. Determinar el tamaño de muestra requerido ( ver pag. 85).

3. Escribir proyectos de preguntas y determinar las escalas de medición.

• Identificar la información específica que necesita para recoger

• escalas numéricas son más fáciles de registrar y comparar (tales como artículos de calificación de 1
a 5 en importancia), pero las escalas cualitativas son a veces más apropiado ( “nada interesado” a
“muy interesado”)

4. Determinar cómo codificar encuestas lo que los datos pueden permanecer en el anonimato (en su
caso).

5. Diseñar la encuesta.
6. Confirmar que obtener respuestas a las preguntas individuales se adapte a sus
 objetivos (ajustar, si no).
7. Llevar a cabo una prueba piloto.

8. Finalizar la encuesta.
9. Enviar a cabo la encuesta (mail, fax, adjunto de correo electrónico) a los clientes seleccionados. Incluir un medio para
que respondan-SASE, número de fax de retorno, la respuesta de correo electrónico. O publicar en su sitio web y dar
a los participantes instrucciones sobre cómo acceder a la encuesta.

10. recopilar y analizar los resultados.

Consejos

• Al igual que con otras formas de contacto con el cliente, trabajar con su distribuidor o con el departamento de
marketing para identificar y coordinar el contacto con los clientes.

• Incluir una categoría “no aplicable”, donde los clientes por lo que no están obligando pertinentes para darle los
datos erróneos.

análisis Kano

Propósito
Para entender mejor lo que valoran sus clientes depositan sobre las características de su producto o servicio, que
pueden reducir el riesgo de proporcionar productos o servicios que exagerar la importancia de las características de
poca importancia o que la señorita características / atributos críticos hacia la calidad.

¿Por qué utilizar el análisis de Kano

• Una buena técnica de “primer corte” para evaluar la importancia relativa de los requisitos del cliente

• Le permite identificar segmentos por el tipo o nivel de calidad que los clientes esperan

• Ayuda a determinar si existen requisitos que:

- no se indique expresamente por los clientes
- fueron incluidos en las ofertas anteriores y todavía son valorados por el cliente
• Para ayudar a dar forma a sus planes de COV de recopilación de datos

Cuando utilizar el análisis de Kano

 • El uso en Definir o medida para entender el alcance y la importancia de los objetivos del proyecto

• El uso en mejorar para ayudar a rediseñar un producto, servicio o proceso

• Utilizar después de entrevistas o grupos de enfoque para confirmar que algunas de las necesidades que se hablan por
el cliente son requisitos realmente críticas que afectan a la satisfacción del cliente o las decisiones de compra

Cómo utilizar el análisis de Kano

1. Recoger los datos de COV a través de tantos medios diferentes como sea posible

• No se puede identificar todas las necesidades del cliente a través de cualquier método único

2. Identificar las necesidades del cliente sabe o se sospecha / requisitos

3. Para cada la necesidad potencial, preguntar al cliente para evaluar:

• ¿Cómo se sentirían si la necesidad se abordó? (Positivo)

• ¿Cómo se sentirían si la necesidad no se abordó? (Negativo)
• El cliente tiene cuatro opciones de respuesta a cada pregunta:
1. Me gustaría que

2. Normalmente es de esa manera (se espera que esa característica)

3. No me importa

4. No me gustaría que

Sobre la base de las respuestas a las preguntas y “positivas” o “negativas”, utilice la tabla para determinar
el tipo de necesidad
4. Basándose en las respuestas de los clientes, clasificar cada necesidad como de insatisfacción, satisfier, o delighter
( ver las definiciones en la página siguiente)

5. Incorporar esta información en los esfuerzos de desarrollo de productos o servicios

• Usted debe hacer frente a los requisitos básicos (insatisfacción) que su producto o servicio
no tiene ya ofrecen. Si usted no hace un buen trabajo en estos, no importa lo bien que
haces en otras funciones u opciones.

• Hacer análisis conjunto o utilizar otra técnica para evaluar la cantidad de los “satisfactores” que
puede permitirse el lujo de incluir en su producto / servicio.

• Si ya tiene delighters en su producto o servicio, fortalecer el apoyo para ellos. Si todavía no tiene
delighters, el trabajo con la administración para poner en marcha un diseño o rediseño esfuerzo para
incorporar las nuevas características que ha identificado ( después se ha tratado con insatisfacción y
satisfactores).
Las definiciones de los niveles de Kano

• Insatisfactores - Requisitos básicos: características que se esperan o características de un producto o servicio.

Si no se cumplen estas necesidades, el cliente será extremadamente insatisfecho. La satisfacción de los
requisitos básicos es el punto de entrada para entrar en un mercado.

- Los clientes rara vez nombrar requisitos básicos cuando se le preguntó qué es importante para ellos,
porque se toman estas características por sentado (Ej: Esperamos que cada coche para tener un
volante). Dado que los requisitos básicos son tácito, no se basan en entrevistas o encuestas para
identificarlos. Revisar últimos diseños de productos / servicios y observar los clientes en acción para ver
qué características que utilizan todo el tiempo.

• Satisfactores - Requisitos de funcionamiento: Características estándar que aumentan o disminuyen la

satisfacción por su grado (costo / precio, la facilidad de uso, velocidad). Satisfacer los requisitos de
rendimiento le permitirá permanecer en
 El mercado.

- Los clientes suelen nombrar características que son requisitos de rendimiento cuando se les pregunta qué
es importante para ellos.

• Delighters - Emoción requisitos: características inesperadas o características que impresionar a los

clientes y que ganan crédito adicional. Satisfacer los requisitos de excitación se abre la oportunidad de
sobresalir, para ser de clase mundial.

- Debido a que estas son a menudo las innovaciones que no aparecen todavía en el
mercado, los clientes rara vez se le dirá acerca delighters.

Consejos

• Delighters aparecen a menudo cuando alguien reconoce la necesidad de que los propios clientes no son conscientes
de y lo relaciona con una tecnología que nadie ha pensado en aplicar a esa necesidad. Puesto que los clientes no
pueden articular la necesidad, que es más probable para identificarlos a través de la observación o entrevistas o
grupos focales con diversas personas (adaptadores tempranos, expertos en tendencias de la industria, expertos de
proceso). Incluir ingenieros o especialistas en tecnología / entrega de métodos en su equipo para exponerlos a la
experiencia del cliente.
 En desarrollo, a la calidad críticos requisitos más destacado

• Opiniones de clientes sobre lo que quieren o necesitan a menudo son demasiado vagos para ser actuado por el equipo

• Este proceso puede ayudar a hacer la transición de la vaga declaración de requerimiento funcional
precisa

• Este proceso fortalecerá su capacidad para proporcionar productos o servicios que cumplan o superen las
necesidades del cliente

Para desarrollar los requisitos críticos hacia la calidad ...

1. Recopilar datos de COV aplicables al producto, servicio, u otra salida que está estudiando.

2. Identificar las instrucciones pertinentes en las transcripciones de los comentarios de los clientes y copiarlos en tiras de
papel o autoadhesivos notas. Centrarse en las declaraciones que se refieren a
 por qué un cliente sería o no comprar su producto / servicio.
3. Use diagramas de afinidad (Pág. 30) o diagramas de árbol (no incluidos en este libro) para ordenar las ideas y
encontrar temas.

4. Comience con los temas o comentarios representativos y sonda para por qué el
cliente se siente de esa manera. No seguimiento con los clientes para aclarar sus declaraciones.
Sea lo más específico posible al identificar el por qué.

5. Conducta contacto adicional al cliente según sea necesario para establecer objetivos cuantificables y tolerancia
(límites de especificación) asociado con la necesidad. (¿De qué manera los clientes a definir “a tiempo”?
“Cómoda”? “Bien organizado”? “Amigable”?)

6. Cuando se haya completado el trabajo, un paso atrás y examinar todos los requisitos como un conjunto. Es posible
que los clientes simplemente no mencionaron algo clave durante su recolección de datos. ¿Usted ha cubierto todos
los aspectos clave de su producto o servicio? Llenar los vacíos según sea necesario.

requisitos de buen cliente:

• Son específicos y fáciles de medir
• Están relacionados directamente a un atributo del producto o servicio

• No tener alternativas y no hacemos el diseño sesgo hacia un enfoque o tecnología

• Describir lo que la necesidad es, no cómo se cumplirá

 do CAPÍTULO 5
Recolección de Datos

Propósito de estas herramientas

Para ayudarle a recoger datos fiables que son relevantes para las preguntas clave que debe responder por su
proyecto

Decidir qué herramienta utilizar

• Tipos de datos, pag. 70 a 71, se analizan los tipos de datos que pueden surgir, y cómo de tipos de datos influye en lo
que los métodos de análisis o herramientas que pueden y no pueden utilizar. Revisar, según sea necesario.

• la planificación de la recogida de datos, Pp. 72 a 77, incluye la discusión de la matriz de selección de

medición (p 74.); estratificación (p 75.); definiciones operativas (p 76.); y precauciones sobre el uso de datos
existentes (p. 77). Utilizar cada vez que recoja datos.

• Hojas de verificación, Pp. 78 a 81, incluye ilustraciones de diferentes hojas de verificación: básico; (p 79).
gráfico de frecuencia checksheet (p 80.); viajero (p 80); ubicación (p
81). Revisar, según sea necesario.

• Muestreo, Pp. 81 a 86, se describen los conceptos básicos (p 81.); factores en la selección de muestras (p. 83), la
población y el muestreo de proceso (p. 84), y la determinación de los tamaños mínimos de la muestra (p. 85).
Examen que se recomienda para todos los equipos, ya que casi toda la colección de datos consiste en un
muestreo.

• Análisis sistema de medición (incluyendo Gage R & R), Pp. 87 y 99, que cubre el tipo de datos que necesita
para recoger, y la interpretación de las listas generadas normalmente por MSA programas de software (p 89). (Pp
90 a 95.); incluye consejos sobre la comprobación sesgo (p. 95), la estabilidad (p. 97), y el poder discriminatorio
(p. 99). Recomendado para todos los equipos.

• cálculos kappa (MSA para datos de atributo), págs. 100 a 103, se recomienda
cuando está recogiendo datos de atributos.
 Tipos de datos

1. continua
Cualquier variable mide en una escala continua o que se puede dividir infinitamente. Hay más poderosas herramientas

estadísticas para la interpretación de los datos continuos, por lo que en general se prefieren sobre los datos discretos /

atributo.

Ex: Lead tiempo, el coste o el precio, la duración de la llamada, y cualesquiera dimensiones o características
físicas (altura, peso, densidad, temperatura)

2. discreta (también llamado Attribute)

Todos los tipos de datos que no sean continuas. incluye:

• Contar: Ej: los recuentos de errores.

• Datos binarios: Los datos que sólo puede tener uno de dos valores. Ex: La entrega a tiempo (sí / no); producto
aceptable (pasa / falla).

• Atributo-nominal: Los “datos” son nombres o etiquetas. No hay ninguna razón intrínseca para organizar

en un orden particular o hacer una declaración sobre las diferencias cuantitativas entre ellos. Ejemplo:

En una empresa: Depto A, B Dept, Dpto C Ejemplo: En una tienda: Máquina 1, 2 de la máquina, la

máquina 3 Ej: Tipos de transporte: barco, tren, avión

• Atributo-ordinal: Los nombres o etiquetas representan algún valor inherente en el objeto o elemento (lo que no

es una orden obvio para las etiquetas). Ej: El rendimiento del producto: excelente, muy buena, buena, regular,

mala Ex: Salsa sabor prueba: suave, caliente, muy caliente, me hace sufrir Ex: encuesta de clientes: muy de

acuerdo, de acuerdo, en desacuerdo, muy en desacuerdo Nota: Aunque ordinal escalas tienen una secuencia

definida, que no implica nada acerca de la la licenciatura de la diferencia entre las etiquetas (es decir, no

podemos asumir que “excelente” es el doble de bueno como “muy buena”) o sobre los cuales etiquetas son

buenos y cuáles son malos (para algunas personas una salsa que “me hace sufrir” es una buena cosa, para

otros una mala cosa)

 De entrada frente a las medidas de

salida de datos de salida

Conocida como datos y. métricas de salida cuantificar el rendimiento global del proceso, incluyendo:

• Que tan bien Necesidades del consumidor y se cumplen los requisitos (típicamente calidad
y velocidad requisitos), y
• Que tan bien Necesidades del negocio y se cumplen los requisitos (típicamente costo y
velocidad requisitos)

medidas de salida proporcionan el mejor barómetro global del rendimiento del proceso.

Las medidas de proceso

Un tipo de variables X en los datos. Medidas de calidad, la velocidad y el rendimiento de los costos en los puntos clave en el
proceso. Algunas medidas del proceso serán subconjuntos de medidas de producción. Por ejemplo, tiempo por paso (una
medida de proceso) se suma a procesar tiempo de espera (una medida de salida).
medidas de entrada

El otro tipo de variables X en los datos. Medidas de calidad, la velocidad y el rendimiento de los costos de la
información o los elementos que entran en el proceso. Por lo general, las medidas de entrada se centrarán en la
eficacia (no cumple con la entrada de las necesidades del proceso?).

Consejos sobre el uso de datos de entrada y salida

• El objetivo es encontrar las X (Proceso y Medidas de entrada) que están llevando indicadores de la salida
crítico (Y)

- Eso significa que las X le dará una alerta temprana sobre posibles problemas con
la Y

- Tales X también son claves para encontrar las causas de raíz (el foco de la fase de Análisis) y para
detectar los problemas antes de que se agraven (fase de control)

• Utilice el diagrama SIPOC y mapas de subproceso para ayudar a lograr un equilibrio entre la entrada y la salida
de las medidas

• Por lo general, tendrá que recopilar datos sobre las medidas de salida al inicio de su proyecto para establecer
líneas de base

• Comenzar a recopilar datos sobre al menos un proceso y / o medida de entrada al principio del proyecto para ayudar a
generar datos iniciales para Analizar

Aspectos destacados de planificación

de recogida de datos

Un buen plan de recolección de ayuda a asegurar que los datos serán de utilidad (midiendo las cosas correctas) y
estadísticamente válido (que mide las cosas bien)

Para crear un plan de recolección de datos ...

1. Decidir qué datos se recogen

• Si se trata de evaluar la línea de base del proceso, determinar lo que mejor representan las
métricas de rendimiento general del producto, servicio o proceso

• Encontrar un equilibrio de entrada factores (X) y las métricas de salida (Y) ( ver pag. 71)

• Utilizar una matriz de selección de medición (p. 74) para ayudar a tomar la
 decisión
• Trate de identificar las variables continuas y evitar variables discretas (atributo) cuando sea posible ya
que los datos continuos a menudo transmiten información más útil

2. Decidir sobre los factores de estratificación

• Ver p. 75 para obtener detalles sobre la identificación de factores de estratificación

3. Desarrollar definiciones operativas

• Ver pag. 76 para obtener detalles sobre la creación de definiciones operativas

4. Determinar el tamaño de muestra necesario

• Ver pag. 81 para obtener detalles sobre muestreo

5. Identificar la fuente / ubicación de los datos

• Decidir si se puede usar los datos existentes o si necesita nuevos datos ( ver pag. 77 para más detalles)

6. Desarrollar formularios de recogida de datos / hojas de verificación

• Ver pp. 78 a 81
7. Decidir quién va a recoger datos

La selección de los recolectores de datos generalmente se basa en ...

• La familiaridad con el proceso de

• Disponibilidad / impacto en el empleo

- Regla general: Desarrollar un proceso de recolección de datos que la gente puede completar en 15 minutos
o menos al día. Esto aumenta las probabilidades que será hecho con regularidad y correctamente.

• Evitar el sesgo potencial: No quiero una situación en la que los recolectores de datos se muestran
reacios a etiquetar algo como un “defecto” o salida inaceptable

• La apreciación de los beneficios de la recogida de datos: ¿Los datos de ayudar al colector?

8. recolectores de datos Tren

• Pedir a los recolectores de datos para el asesoramiento en el diseño hoja de verificación.

• Piloto de los procedimientos de recolección de datos. Tener la práctica colectores utilizando el formulario de
recogida de datos y la aplicación de las definiciones operacionales. Resolver los conflictos o diferencias en
el uso.

• Explican cómo serán tabulados los datos (esto ayudará a los colectores de ver las consecuencias
de no seguir los procedimientos estándar).

9. Hacer trabajo de base para el análisis

• Decidir quién va a recopilar los datos y cómo

• Prepare una hoja de cálculo para recopilar los datos

• Considere lo que usted tiene que hacer con los datos (clasificación, gráficos, cálculos) y asegurarse
de que los datos estarán en una forma que puede utilizar para esos fines

10. Ejecutar el plan de recolección de datos

matriz de selección Medición

Reflejos
Se utilizan para buscar las medidas más fuertemente vinculados a las necesidades del cliente

Para crear y utilizar una matriz sistema de medición ...

1. Los datos de COV y recoger ( ver Capítulo 4 ) Para identificar los requisitos críticos hacia la calidad. Una lista por el lado
de una matriz.

2. Identificar las medidas de salida (a través de intercambio de ideas, datos que ya está recogiendo, el conocimiento
del proceso, diagrama SIPOC, etc.) y la lista en la parte superior de la matriz.

3. El trabajo a través de la matriz y discutir como equipo qué relación tiene una medida en particular al
requisito correspondiente: fuerte, moderada, débil o ninguna relación. Utilice números o símbolos (como
en el ejemplo que se muestra aquí) para
 capturar el consenso del equipo.
4. Revisar la matriz final. Desarrollar planes para la recopilación de datos sobre las medidas que están más
fuertemente vinculados a los requisitos.

La estratificación factores

destacados

Propósito es recoger información descriptiva que le ayudará a identificar patrones importantes en los datos (sobre
las causas de raíz, los patrones de uso, etc.)

• Ayuda a enfocar el proyecto de los pocos críticos

• Acelera la búsqueda de las causas de raíz

• Genera una comprensión más profunda de los factores del proceso

Para identificar los factores de estratificación ...

Su equipo puede identificar la estratificación por la lluvia de ideas una lista de características
o factores cree que puede influir o estar relacionado con el problema o el resultado que estás estudiando. El
método descrito aquí utiliza un diagrama de árbol modificado (se muestra más arriba) para proporcionar más
estructura al proceso.

1. Identificar una medida de salida (Y), y entrar en él en el punto central del diagrama de árbol.

2. Lista de las preguntas clave que tenga sobre esa salida.

3. Identificar las características descriptivas (los factores de estratificación) que definen los diferentes subgrupos de
datos que sospecha pueda ser relevante para sus preguntas. Estas son las diferentes maneras en que usted
puede querer “slice and dice” los datos para descubrir patrones que revelan.

Ejemplo: usted sospecha que los patrones de compra pueden estar relacionados con el tamaño de la empresa

compradora, así que es conveniente para recoger información sobre el tamaño ex del comprador: Uno se

pregunta si los patrones de variación difieren según la hora del día, por lo que los datos sean clasificados

según el momento en que era recogido

Ej: uno se pregunta si los retrasos son más grandes en algunos días de la semana que en otros días, por lo
que los datos sean clasificados por el día de la semana

4. Crear mediciones específicas para cada subgrupo o la estratificación factor.

5. Examen cada una de las mediciones (incluya la medida Y) y determinar si existe o no
de datos actual.
6. Hable con el equipo o no medidas de corriente ayudarán a predecir la salida Y. Si no es así,
pensar en dónde aplicar los sistemas de medición para que puedan ayudar a predecir Y.

definiciones operativas

Highlights
• Las definiciones operacionales son instrucciones claras y precisas sobre cómo tomar una medida en
particular

• Ellos ayudan a garantizar, la recopilación de datos coherentes común y la interpretación de los resultados

Para crear definiciones operativas ...

1. Como equipo, discutir los datos que desea recopilar. Luchar por una comprensión común
de la meta de recoger los datos.
 2. Precisamente describen el procedimiento de recogida de datos.

• ¿Qué pasos deben utilizar los recolectores de datos?

• ¿Cómo deben tomar la medida?

Ejemplo: si se mide el tiempo de la transacción en un banco, lo que es el gatillo para “inicio
el cronómetro”? Cuando un cliente se pone en la cola? Cuando él o ella se acerca a un cajero?

Ejemplo: Si la medición de la longitud de un elemento, ¿cómo puede asegurarse de que cada

colector de datos pondrá a la regla o una pinza en la misma posición sobre el artículo?

Ejemplo: ¿Qué se considera un “cero” en un acabado de productos? ¿Qué cuenta como una
“Error” en un formulario? (Faltas de ortografía? Información que falta? Información incorrecta?)

• ¿Qué formas o instrumentos recolectores de datos que ayudar a ellos? Específicamente cómo
estas son las formas o instrumentos para ser utilizados?

• ¿Cómo se registran los datos? ¿En qué unidades?

3. Prueba de la definición operativa en primer lugar con las personas involucradas en el paso 2 anterior y luego de nuevo
con las personas que no participan en el procedimiento, y comparar los resultados. ¿Cada uno de los dos grupos de
obtener el mismo resultado al contar o medir las mismas cosas? Refinar la descripción de la medida que sea
necesario hasta obtener resultados consistentes.

Consejos

• Desarrollar guías visuales para ayudar a las personas tomar las medidas correctamente, tales como fotos
con notas sobre lo que se va a medir o contar (y cómo), “saludables” y “malos” ejemplos estándar, etc.

Precauciones con el uso de datos existentes utilizando los datos existentes le permite tomar ventaja de

los datos archivados o medidas actuales para aprender acerca de la salida, proceso o entrada. La recogida de datos

nuevos medios de registro de nuevas observaciones (que puede implicar el examen de un nuevo y definiciones operativas

métricas pero con existente).

Utilizando los datos existentes es más rápido y más barato que la recopilación de nuevos datos, pero hay algunas
precauciones fuertes:

• Los datos deben estar en una forma que puede utilizar

 • Cualquiera de los datos debe ser relativamente reciente o que deben ser capaces de demostrar que las
condiciones no han cambiado significativamente desde que se recogieron

• Usted debe saber cuándo y cómo se recogieron los datos (y que se ha hecho de una manera
consistente con las preguntas que quiere responder)

• Usted debe estar seguro de que los datos fueron obtenidos mediante procedimientos coherentes
con su definición operativa

• Deben ser verdaderamente representativo del proceso, grupo, sistema de medición

• Debe haber suficientes datos para hacer sus conclusiones válidas

Si alguna de estas condiciones no se cumple, se debe pensar firmemente sobre la recogida de nuevos datos.

Consejos

• Es rara vez una buena idea usar los datos antiguos solamente. Los datos existentes es la mejor opción para
establecer patrones históricos y para complementar los nuevos datos.

Realización de una hoja de

verificación más destacado

• Diseñar una nueva hoja de verificación cada vez que recoja datos (adaptados a la situación)

• Tener formas estándar hace que sea fácil de recoger datos fiables, útiles
- Permite la captura y recopilación de datos más rápida

- Asegura datos consistentes de diferentes personas

- Captura descriptores esenciales (factores de estratificación) que de otro modo podrían pasar inadvertidos u
olvidadas

Para crear y utilizar una hoja de verificación ...

1. Seleccionar los datos y los factores específicos que se incluirán

2. Determinar período de tiempo para ser cubiertos por la forma

• Día, semana, turno, trimestre, etc.

3. Construir la forma
• Revisar diferentes formatos en las páginas siguientes y elegir uno que mejor se adapte a sus necesidades
 • Incluir un espacio para identificar el colector de datos por su nombre o iniciales

• Incluir la razón / columnas comentario

• Utilizar las fechas completas (mes, día, año)

• Utilice título explicativo

• Decidir el grado de precisión de la medición debe ser (segundos frente a minutos horas vs.;
micras milímetros vs) e indicar en el formulario

- La regla de oro: incrementos más pequeños dan una mejor precisión, pero no ir más allá de lo que es
razonable para el elemento que se está midiendo (Ej: no miden en segundos un tiempo de ciclo que las
últimas semanas se pegue a la hora)

4. Piloto probar el diseño de formularios y hacer los cambios necesarios

• Si la columna “Otros” se pone demasiadas entradas, puede ser falta de categorías importantes de
información. Examine las entradas clasificadas como “Otros” para ver si hay nuevas categorías se
podría añadir a la hoja de verificación.

• Hacer cambios antes de comenzar el ensayo real de recopilación de datos

hojas de verificación básicos

• Fácil de hacer y usar

• Basta con enumerar los problemas que realiza un seguimiento y dejar espacio para que las marcas cada vez
que alguien encuentra ese problema

• El ejemplo mostrado aquí también incluye un elemento de tiempo

 Frecuencia parcela checksheet

• Fácil de hacer con la mano, mientras que un proceso está funcionando

• muestra automáticamente la distribución de objetos o eventos a lo largo de una cantidad de escala u ordenado

• Ayuda a detectar patrones inusuales en una población o detectar múltiples poblaciones

• Da imagen visual de la media y gama sin ningún análisis adicional

hoja de verificación de los viajeros

• Una hoja de verificación que se desplaza con un elemento de trabajo (producto, forma, etc.). En cada etapa
del proceso, el operador introduce los datos apropiados.

• Buena manera de recopilar datos sobre el tiempo de proceso de plomo.

• Añadir columnas como sea necesario para otros datos, como el tiempo de valor añadido, retrasos, defectos, el trabajo
en proceso, etc.

• Poner espacios para el seguimiento de la información (un identificador único para el trabajo o en parte) en
 la parte superior del formulario

• Decidir cómo la forma seguirá el elemento de trabajo (Ej: físicamente unido a trámites o producto, alertas de
correo electrónico)

Localización checksheet (diagrama de concentración)

• hoja de recogida de datos sobre la base de una representación física de un producto, lugar de trabajo, o
en forma de

• Los recolectores de datos entran marcas donde se producen defectos predefinidos

• Podrá localizar con exactitud las zonas propensas a los defectos o problemas (y, por tanto, se centra más
esfuerzos de recopilación de datos)
 conceptos básicos de muestreo

El muestreo se toma de datos en uno o más subgrupos de un grupo más grande con el fin de tomar decisiones acerca
de todo el grupo.
La desventaja es la recopilación de datos más rápido (ya que sólo tiene que probar) vs. cierta incertidumbre acerca de lo

que realmente está pasando con todo el grupo de la tabla de la derecha muestra las notaciones estándar

Tipos de muestreo: proceso vs. población

Población - Dibujo de un grupo fijo con límites definidos. No hay elemento de tiempo.

Por ejemplo: los clientes, quejas, artículos en almacén

 Proceso - Toma de muestras de un flujo cambiante de los elementos en movimiento a través del negocio.
Tiene un elemento de tiempo.

Ej: Los nuevos clientes por semana, el volumen de quejas por hora, artículos recibidos /
enviados por día

Por qué es importante si tiene muestras de proceso o de población

• Existen diferentes herramientas para el análisis de los datos de población que para los datos de proceso, por
lo que debe ser claro acerca de qué tipo de datos que se están reuniendo.

• La mayoría del entrenamiento estadística tradicional se centra en el muestreo de poblaciones,

donde se tiene un conjunto de elementos o nonchanging acontecimientos de los que es relativamente fácil para
seleccionar una muestra representativa. Por el contrario, la calidad y mejora de procesos de negocio tiende a
enfocarse más a menudo en los procesos, donde el cambio es una constante.

• Los datos de proceso dan más información (sobre las tendencias, por ejemplo) que los datos de población, así,
se prefieren en la mayoría de los casos. técnicas de muestreo de procesos son también la base de la supervisión y
control de procesos.

términos de muestreo

evento de muestreo - El acto de la extracción de los elementos de la población o el proceso de

medir.

Subgrupo - El número de unidades consecutivas extraídos para la medición en cada evento de

muestreo. (Un “subgrupos” puede ser sólo un elemento, pero suele ser dos o más.)
 Frecuencia de muestreo - El número de veces al día o una semana se toma una muestra (Ej: dos
veces al día, una vez por semana). Se aplica sólo a muestreo proceso.

Factores en la selección de la muestra

Un número de factores afectan el tamaño y el número de muestras que deben recoger:

• Situación: Si se trata de un conjunto existente de los artículos que no van a cambiar (una
población) o un conjunto que está cambiando continuamente ( proceso)

• Tipo de datos: Continua o atributo

• objetivos: Lo que va a hacer con los resultados

• Familiaridad: ¿Qué conocimientos previos que tenga acerca de la situación (por ejemplo, datos históricos sobre el
rendimiento del proceso, el conocimiento de los distintos segmentos de clientes, etc.)

• Certeza: La cantidad de “confianza” que necesita en sus conclusiones

sesgo comprensión
El gran escollo en el muestreo es el sesgo-selección de una muestra que en realidad no representan la
totalidad. Las fuentes típicas de sesgo incluyen:

• Autoselección (Ej: pedir a los clientes que llaman a un número de teléfono en lugar de llamarlos al
azar)

• Autoexclusión (Ej: algunos tipos de clientes será menos motivados para responder que otros)

• Missing representantes clave

• Haciendo caso omiso de las no conformidades (cosas que no coinciden con las expectativas)

• Agrupamiento

Dos peores formas de elegir las muestras

• Juicio: la elección de una muestra basada en el conocimiento de alguien del proceso, en el supuesto
de que sea “representativo”. Sentencia garantiza un sesgo, y debe ser evitado.

• Conveniencia: el muestreo de los elementos que son más fáciles de medir o en momentos que son más
convenientes. (Ej: la recopilación de datos de COV de las personas que conoces, o cuando se va a tomar un café).
Dos mejor forma de elegir las muestras

• Aleatorio: El mejor método para situaciones de población. Use una tabla de números aleatorios o función
aleatoria en Excel u otro software, o dibujar los números de un sombrero que le dirá qué elementos de la
población para seleccionar.

• Sistemático: Más práctica y objetiva en una situación de proceso. “Sistemática” significa que seleccionamos
cada enésima unidad. El riesgo de sesgo viene cuando la selección de la muestra coincide con un patrón en el
proceso.

Proceso estable (y población) Highlights muestreo

• Un proceso estable es uno que tiene sólo la variación de causa común ( ver Capítulo 7 ). Eso significa que los
mismos factores están siempre presentes y que no tienen que preocuparse por falta de causas especiales que
pueden ir y venir.

• En esencia, un proceso estable es la misma que una población.

Para muestra de un proceso estable ...

1. Desarrollar un perfil inicial de los datos

• Tamaño de la población (N)

• Los factores de estratificación: Si elige la opción de llevar a cabo una muestra estratificada, lo que necesita
saber el tamaño de cada subgrupo o estrato

• Precisión: la fuerza con (dentro de qué rango de error) desea que su medición para
describir el resultado

• Estimación de la variación:
- Por Datos continuos, estimar la desviación estándar de la variable que se está midiendo

- Por datos discretos, estimación P, la proporción de la población que tiene la característica

en cuestión

2. Desarrollar una estrategia de muestreo

• Aleatorios o sistemáticos?
• ¿Cómo va a sacar las muestras? ¿Quién lo hará?
• ¿Cómo va a evitar el sesgo? ( ver pag. 95)
 - Desea que la muestra sea muy representativo, pero hay un costo en términos de tiempo,
esfuerzo y dólares

- El objetivo es evitar diferencias entre los elementos representados en la muestra y los que no
están en la muestra

3. Determinar el tamaño mínimo de la muestra (ver p. 85)

4. Ajuste según sea necesario para determinar el tamaño real de la muestra

Propina

• Por definición un proceso inestable es impredecible. Hacer inferencias acerca de una población a partir de
una muestra de un proceso inestable es aconsejable. Establecer la estabilidad antes de hacer inferencias.

Las fórmulas para determinar el tamaño mínimo de la muestra (población o proceso estable)

Los datos continuos

n = tamaño de muestra mínimo

1.96 = constante que representa un intervalo de confianza 95% ( Nota: este factor es
válida cuando tamaño de la muestra se estima que es 30 o mayor-para tamaños de muestra más
pequeños, aumentar la constante basada en la distribución t)
s = estimación de los datos de desviación estándar

Δ = la diferencia (nivel de precisión deseado de la muestra) que está tratando de

detectar, en las mismas unidades que “s”

Nota: si el tamaño de la muestra mínima estimada es inferior a 30, use 30 como tamaño de la muestra.

Si está utilizando Minitab, se puede calcular el tamaño de la muestra. Abra Minitab, vaya a Stat
> Potencia y tamaño de la muestra> a continuación, elija ...

a) 1-Sample t, si la muestra proviene de un conjunto de datos distribuidos normalmente y se desea una muestra
relativamente pequeña (menos de 25)
 b) 1-Sample Z, si no está seguro acerca de la distribución del conjunto de datos y un tamaño de
muestra mayor de 30 es aceptable Debe informar Minitab lo diferencia (Δ, delta) que está intentando
detectar y qué poder (la probabilidad de detectar la diferencia) que se sienta cómodo (por lo general
no menos de
0.9) antes de que un tamaño de la muestra se puede calcular. Para más detalles refiérase a la Ayuda de Minitab.

tamaño de la muestra de datos discretos

n = tamaño de muestra mínimo

P = estimación de la proporción de la población o proceso que es defectuoso Δ = nivel de precisión

deseado de la muestra (expresar como un decimal o un porcentaje, la misma unidad que P)

• 1.96 = constante que representa un intervalo de confianza del 95%

• El valor más alto de P (1 - P) es 0,25, que es igual a P = 0,5 Una vez más, Minitab puede calcular el tamaño
de la muestra. Abra Minitab, vaya a Stat> Potencia y tamaño de la muestra> a continuación, elija ...

• 1 Proporción (comparando una proporción frente a un patrón fijo)

• 2 Proporciones (comparando 2 proporciones)

Para las pequeñas poblaciones

Se requieren cambios en el tamaño mínimo de la muestra para las poblaciones pequeñas. Si n / N es mayor que 0,05, el
tamaño de la muestra se puede ajustar a:

La fórmula proporción debe ser cuando se utiliza: notario público ≥ 5 o cuando n (1-P) ≥ 5 Tanto muestra fórmulas

tamaño asume un intervalo de confianza del 95% y un pequeño tamaño de la muestra (n) en comparación con la totalidad

del tamaño de la población (N).

Análisis Sistema de Medición (MSA) y Gage R & R

Descripción

general Propósito

Para determinar si un sistema de medición puede generar datos precisos, y si la precisión es

adecuada para alcanzar sus objetivos

¿Por qué utilizar MSA

• Para asegurarse de que las diferencias en los datos se deben a diferencias reales en lo que se está
midiendo y no a la variación en los métodos de medición

• NOTA: La experiencia demuestra que 30% a 50% de los sistemas de medición no son capaces de medir
con precisión o precisamente la métrica deseada

Tipos de MSA
R & R (página siguiente) Análisis Bias ( ver pag.

95) Análisis de estabilidad ( ver pag. 97) Análisis de

la discriminación ( ver pag. 99) Análisis Kappa ( ver p.100)

Los componentes de error de medición

Las mediciones deben ser “preciso” y exactitud y la precisión son propiedades diferentes e
independientes “precisa.”:
• Los datos pueden ser preciso (reflejar los verdaderos valores de la propiedad), pero no precisa
(unidades de medida no tienen suficiente poder discriminatorio)

• Viceversa, los datos pueden ser precisos aún inexacta ( que están midiendo precisamente
algo que no refleja los verdaderos valores)

• A veces, los datos pueden ser ninguno exacto ni preciso

• Obviamente, el objetivo es tener los datos que sean precisos y exactos Desde un punto de vista
estadístico, hay cuatro características deseables que se relacionan con la precisión y la exactitud de los datos

continua:

1) No hay diferencias sistemáticas entre los valores de medición que recibimos y el “valor verdadero” (falta de parcialidad,
ver pag. 95)

2) La capacidad de conseguir el mismo resultado si tomamos la misma medición repetida o si

diferentes personas toman la misma medida ( Calibrar
 R & R, ver pag. 87)

3) La capacidad del sistema para producir los mismos resultados en el futuro que lo hizo en el pasado ( estabilidad,
ver pag. 97)
4) La capacidad del sistema para detectar diferencias significativas (buena
discriminación, ver pag. 99)

(Otra característica deseable, la linealidad, la capacidad de conseguir resultados consistentes de los dispositivos y
procedimientos de medición a través de una amplia gama de usos no-es tan a menudo un problema y no está cubierto en
este libro.)

NOTA: Tener dispositivos de medición no calibrados puede afectar a todos estos factores. La calibración no
se trata en este libro, ya que varía considerablemente en función del dispositivo. Asegúrese de seguir los
procedimientos establecidos para calibrar los dispositivos utilizados en la recogida de datos.

R & R: Recogida de los datos

destacados
Gage R & R implica la evaluación de la repetibilidad y reproducibilidad de un sistema de
medición.

• repetibilidad se refiere a la variabilidad inherente del sistema de medición. Es la variación que se

produce cuando las mediciones sucesivas se hacen en las mismas condiciones:

Misma persona

Lo mismo se mide misma

característica mismo instrumento
misma puesta a punto

mismas condiciones ambientales

• reproducibilidad es la variación en el promedio de las mediciones realizadas por operadores diferentes

utilizando el mismo instrumento de medición y de la técnica en la medición de la característica idéntica
en la misma parte o mismo proceso.

Diferentes persona

misma parte
 Misma característica mismo

instrumento misma

configuración

mismas condiciones ambientales

Para utilizar R & R ...

1. Identificar los elementos de su sistema de medición (de equipos, operadores o datos colectores,
partes / materiales / proceso, y otros factores).

• Compruebe que los instrumentos de medición tienen una discriminación que es igual o menor que un
décimo de la gama de proceso de variación / especificación esperada

2. Seleccione los elementos a incluir en la prueba de R & R. Asegúrese de representar a toda la gama de
variación del proceso. (Bueno y malo lo largo de toda la especificación, más ligeramente fuera de
especificación en los lados de alta y baja).

3. Seleccionar 2 o 3 operadores a participar en el estudio.

4. Identificar 5 a 10 elementos a medir.
• Asegúrese de que los artículos están marcados para facilitar la recogida de datos, pero siguen siendo
“ciego” (sin identificar) a los operadores

5. Haga que cada operador de medida cada elemento 2 a 3 veces en secuencia aleatoria.

6. Recopilar datos y analizar. Ver pp. 90 a 95 para la interpretación de las parcelas típicos
generada por el software estadístico.

Consejos

• En la fabricación es posible que desee comenzar con una de las Automotive Industry Action
Group ( ver www.AIAG.org normas ...)

- breve formulario: 2 operadores de medición 5 artículos 2 veces (= 20 mediciones en total)

- forma larga: 3 operadores de medición 10 unidades 3 veces (= 90 mediciones en total)

• Estar allí para el estudio, no como un participante, pero en calidad de observador. Esté atento a las influencias no
planificados.

• Selección aleatoria de los elementos de forma continua durante el estudio para prevenir el sesgo del operador de
influir en la prueba.

• Tras un análisis de un sistema de medida dado por primera vez, dejar que el proceso siga como lo haría
normalmente (sin formación previa, sin ajuste de los equipos o instrumentos, no hay artículos especiales).
 Interpretación de R & R Resultados del

fondo
En la mayoría de los casos, los datos que se reúnen para un estudio de MSA o R & R se entrará en un programa de
software. Lo que sigue son ejemplos de los tipos de salida que es probable que vea, junto con una guía de lo que
debe buscar.

Terminología básica

Gage R & R = Gage sistema de repetibilidad ( qué tan probable es que el mismo
persona que utiliza el mismo método obtendrá la misma medida) y
reproducibilidad ( qué tan probable es que diferentes personas utilizando el mismo método /
herramientas obtendrán la misma medida)

Mide la variabilidad en la respuesta menos la variación debida a las diferencias en partes.

Esto tiene en cuenta la variabilidad debida a la galga, los operadores, y el operador por la
interacción parte.
repetibilidad: “Dentro de la galga” -cantidad de la diferencia que una sola de datos
colector / inspector llegó la hora de medir la misma cosa una y otra vez. También se llama “prueba / error
vuelva a probar.”

reproducibilidad: Cantidad de diferencia que se produjo cuando diferentes personas

medido el mismo artículo. Calso llama “entre el operador” de error.
De parte a parte: Una estimación de la variación entre las partes que se mide.

Componentes de la variación
Que estas buscando:
• Desea que las barras de parte a parte de ser mucho más alto que los otros, porque eso significa que la mayor
parte de la variación es de verdaderas diferencias en los elementos que se están midiendo.

• Si el R & R, Repetir y Reprod bares son altos, eso significa que el sistema de medición
no es confiable. (Repetir + Reprod = Gage R & R)

• Se centran en el% Estudio Var bares-Esta es la cantidad de variación (expresado como porcentaje)
atribuirse a error de medición. Específicamente, el cálculo divide la desviación estándar de la componente
Gage por el total observó desviación estándar a continuación, se multiplica por 100. Los estándares
comunes (tales como AIAG) para% Estudio Var son:

Menos de 10% es bueno-que significa poca variación se debe a su sistema de medición; la

mayor parte es verdadera variación

10% - 30% pueden ser aceptables dependiendo de la aplicación (30% es máxima aceptable
para cualquier esfuerzo de mejora de proceso)

Mas de 30% inaceptable (su sistema de medición es demasiado impredecible)

repetibilidad
Repetibilidad se comprueba utilizando rango del gráfico de los gráficos de control de R & R. Esta gráfica muestra la
variación en las mediciones realizadas por cada operador en cada parte.

Que estas buscando

• Es la gráfica de rangos en control? (Directrices del gráfico de control Review, pp. 122-134)

• Todos los puntos que caen por encima de la necesidad UCL a ser investigados

• Si la diferencia entre el valor más grande y el valor más pequeño de la misma parte no exceda de la
UCL, a continuación, que Gage y el operador pueden ser considerados repetible (depende de la
aplicación)

reproducibilidad

La reproducibilidad se representa gráficamente mediante la búsqueda de diferencias significativas entre los patrones de los
datos generados por cada operador de la medición de los mismos artículos.
 • Compara toda la “Tabla de Xbarra por el Operador” para todos los colectores de datos / operadores utilizados en
el estudio

• Recuerde: el gráfico de rango determina los límites de control superior e inferior Xbarra
Que estas buscando:
• Este es un caso donde querer los puntos para ir constantemente fuera de los límites de control superior e inferior
(LCL, UCL). Los límites de control son determinadas por la variación relativa y estas parcelas deben muestran
que la variación de calibre es mucho menor que la variabilidad dentro de las partes.
 • También comparar patrones entre los operadores. Si ellos estan no similares, puede ser significativo operador / parte
o interacciones operador / equipos (es decir diferentes operadores están utilizando los equipos de manera diferente
o la medición de piezas de forma diferente).

• Nota: si las muestras no representan la variabilidad total del proceso, el calibre (repetibilidad)
varianza puede ser mayor que la parte varianza e invalidar los resultados aquí.

Por gráfico Parte

los Por gráfica Parte muestra los datos para las piezas para todos los operadores representados juntos. Se muestra los
datos en bruto y pone de relieve la media de esas mediciones. Este cuadro muestra las mediciones (tomadas por tres
operadores diferentes) para cada uno de 10 partes.
Que estas buscando:
• El gráfico debería mostrar un rango consistente de variación (el más pequeño a las dimensiones más grandes) para
las mismas partes.

• Si la diferencia entre los valores más grandes y más pequeños varía mucho entre diferentes conjuntos de
puntos, que puede significar que las piezas elegidas para la calibración no eran verdaderamente representativo
de la variación en el proceso de

• En este ejemplo, el diferencial entre el valor máximo y mínimo de la parte 3 es mucho más grande que el de la
parte 7 (donde los puntos están estrechamente agrupados). Si la diferencia es suficiente como para ser
significativa depende de la cantidad permitida de variación.

• Nota: Si una parte muestra una gran dispersión, puede ser un mal candidato para la prueba debido a
que la función no esté clara o puede ser difícil de medir que
 característica cada vez de la misma manera.

Por carta del operador

los Por gráfica del operador agrupa los datos por que fue recogida de los datos ( “la ejecución del proceso”) en lugar de por
una parte, por lo que le ayudará a identificar problemas de operador (como el uso inconsistente de las definiciones
operacionales o de los dispositivos de medición). En este ejemplo, cada uno de los tres operadores midieron el mismo 10
partes. Los 10 puntos de datos para cada operador se apilan.

Que estas buscando:

• La línea que conecta los promedios (de todas las partes medidos por un operador) debe ser plana o casi
plana.

• Cualquier inclinación significativa indica que al menos un operador tiene un sesgo para medir más grande o más
pequeño que los otros operadores.

• En el ejemplo, el operador 2 tiende a medir ligeramente más pequeño que los operadores 1 y 3. Si
esto es significativo dependerá del nivel permitido de variación.

Operador * TABLA DE

Este gráfico muestra los datos de cada operador que participe en el estudio. Es la mejor carta para la exposición de
la interacción del operador-y-parte (es decir, las diferencias en cómo diferentes personas medir diferentes partes).
Que estas buscando
• Si las líneas que conectan los promedios representados divergen significativamente, entonces existe
una relación entre el operador de hacer las mediciones y la parte que se mide. Esto no es bueno y que
hay que investigar.

MSA: La evaluación de sesgo

Precisión vs. sesgo

Exactitud es el grado en que los promedios de las mediciones se desvían del valor verdadero. En términos
simples, se trata de la pregunta: “En promedio, qué tengo la respuesta 'correcta'?” Si la respuesta es sí,
entonces el sistema de medición es exacta. Si la respuesta es no, el sistema de medición está incorrecto.

Parcialidad es el término dado a la distancia entre la medición observado promedio y el valor verdadero, o
respuesta “correcta”.

En términos estadísticos, el sesgo se identifica cuando los promedios de las mediciones difieren en una cantidad fija del valor
“verdadero”. efectos de polarización incluyen:

sesgo del operador - Diferentes operadores obtienen promedios diferentes detectables para el mismo valor.
Puede ser evaluada utilizando los gráficos de R & R cubiertos en
 páginas anteriores.

sesgo instrumento - Los diferentes instrumentos obtienen de forma detectable diferentes promedios de la
misma medida en la misma parte. Si se sospecha sesgo instrumento, configurar una prueba específica
donde un operador utiliza varios dispositivos para medir las mismas partes en condiciones por lo demás
idénticas. Crear un gráfico “por instrumento” similar a las listas de “por parte” y “por operador” discutidos en
las págs. 94-95.

Otras formas de sesgo - Día a día (medio ambiente), cliente y proveedor (sitios). Hablar con expertos de
datos (como un Maestro Cinturón Negro) para determinar cómo detectar estas formas de sesgo y
contrarrestar o eliminar ellos.

Prueba de sesgo de medición global

1. Montar un conjunto de piezas a ser utilizado para la prueba. Determinar los “valores maestros” (la medida
acordadas) para la característica para cada parte.
2. Calcular la diferencia entre los valores medidos y el valor principal.
3. Prueba de la hipótesis ( ver pag. 156) que el sesgo promedio es igual a 0.
4. Interpretar la posición de 0 con respecto al intervalo de confianza del 95% de las diferencias individuales. Desea que

el intervalo de confianza del 95% para el promedio para solapar el valor “verdadero”. En el diagrama de caja a

continuación; el intervalo de confianza se superpone a la H 0 valor, por lo que no podemos rechazar la hipótesis nula

de que la muestra es el mismo que el valor principal.

 MSA: La evaluación de la estabilidad

Si las medidas no cambian ni la deriva con el tiempo, el instrumento se considera estable. La pérdida de
estabilidad puede deberse a:

• deterioro de los dispositivos de medición

• aumento en la variabilidad de las acciones del operador (como las personas olvidar para referirse a las definiciones
operacionales)

Una fuente común y recurrente de la inestabilidad es la falta de forzadas procedimientos operativos

estándar. Pedir:

• ¿Existen procedimientos operativos estándar?

• ¿Los entienden?
• Se siguen estos métodos?
• ¿Son actual?
• Se lleva a cabo la certificación del operador?
 • ¿Cómo y con qué frecuencia se realizan auditorías para comprobar la estabilidad? La estabilidad del

sistema de medición se puede probar mediante el mantenimiento de un gráfico de control en el sistema de medición ( ver tablas

a continuación).

MSA: La evaluación de la discriminación

La discriminación es la capacidad del sistema de medición para detectar cambios en la característica. Un sistema de
medición es inaceptable si no se puede detectar la variación del proceso, y / o no puede diferenciar entre los niveles
especiales y comunes de causas de variación. (Ex: un dispositivo de temporización con una discriminación de 1 / 100th
de un segundo es necesaria para evaluar las diferencias en la mayoría de los eventos de pista.) En concepto, el sistema
de medición debe ser capaz de dividir los más pequeños de la tolerancia o seis desviaciones estándar en al menos cinco
categorías de datos. Una buena manera de evaluar la discriminación gráfica es el estudio de un gráfico de rango. (La
distancia
entre la UCL y LCL es de aproximadamente 6 desviaciones estándar.)

MSA para el atributo / datos discretos

Atribuyen y las medidas ordinales menudo se basan en clasificaciones subjetivas o clasificaciones.

Ej: características como bueno o malo, ramo vino calificación, el gusto y regusto de calificación; calificación

del desempeño de los empleados de 1 a 5; gimnasia de puntuación los procedimientos de análisis del sistema de

medición descrito anteriormente en este libro son útiles sólo para los datos continuos. Cuando no hay alter-nativa

cuando
no se puede cambiar una métrica atributo a un tipo de datos continuos -un cálculo llamado
Kappa se utiliza. Kappa es adecuado para sistemas no cuantitativos (atributo), tales como:

Bueno o malo Go

/ No Go

Diferenciación de ruidos (silbido, ruido metálico, pum) Pasa /

Falla

Notas sobre Kappa para datos de atributos

a) Se usa para tratar todas las categorías no aceptables igualmente

Ex: No importa si los valores numéricos de dos evaluadores diferentes están muy juntos (a 5 frente a un 4,
por ejemplo) o muy separados (5 vs. 1). Todas las diferencias son tratados de la misma.

Ej: Un “sonido metálico” no es ni peor ni mejor que un “golpe”

b) No asumen que las calificaciones se distribuyen por igual en toda la gama posible

Ej: Si tuviera un sistema de clasificación “-dad hecho” con 6 categorías (en bruto, raro, medio raro,
medio, medio bien, bien hecho), no importa si cada categoría es “un 20% más hecho” que el
categoría anterior o si el hecho-dad varía entre categorías (que es una buena cosa porque por lo
general es imposible asignar los números en situaciones como esta)

c) requiere que las unidades sean independientes

- La medición o clasificación de una unidad no está influenciada por cualquier otra unidad

- Todos los jueces o evaluadores hacen clasificaciones de forma independiente (por lo que no hacen sesgo
entre sí)

d) Requiere que las categorías de evaluación sean mutuamente excluyentes ( no

solapamiento, algo que cae en una categoría no puede también caer en una segunda categoría)

Cómo determinar Kappa

1. Seleccione los elementos de la muestra para el estudio.

• Si sólo tiene dos categorías, bueno y malo, usted debe tener un mínimo de 20 buenos y malos
(20 artículos = 40 elementos en total) y un máximo
 de 50 bueno y 50 malo (= 100 elementos en total)

- Trate de mantener aproximadamente el 50% buena y 50% malo

- Elegir los elementos de diversos grados de bueno y malo

• Si usted tiene más de dos categorías, uno de los cuales es buena y las otras categorías que reflejan
diferentes modos de defectos, hacer 50% de los artículos buenos y tienen un mínimo de 10% de los
artículos en cada modo de defecto.

- Es posible combinar algunos modos de defectos como “otro”

- Las categorías deben ser mutuamente excluyentes (no hay solapamiento) o, si no, se combinan las
categorías que se superponen

2. Haga que cada evaluador evaluar la misma unidad al menos dos veces.

3. Calcular un Kappa para cada evaluador mediante la creación de tablas Kappa separadas, una
por evaluador. ( Ver instrucciones en la página siguiente).

4. Calcular un calificadores entre Kappa mediante la creación de una mesa de Kappa de la primera
juicio de cada evaluador.

• Entre los calificadores Kappa se hará como comparaciones por parejas (de A a B, B a C, de A a C, etc.)

5. Interpretar los resultados

• Si Kappa es menor que 0.7, el sistema de medición no es adecuado

• Si Kappa es 0,9 o superior, el sistema de medición se considera excelente
• Si P = P observó oportunidad, entonces K = 0

- Un Kappa de 0 indica que el acuerdo es el mismo que el esperado por azar

• Advertencia: Una manzana podrida puede echar a perder este grupo! Un pequeño Kappa significa un
evaluador debe estar cambiando la forma en que él / ella toma la medición cada vez (baja repetibilidad). Un
evaluador con una baja repetibilidad distorsiona la comparación con otros evaluadores.

Haciendo el cálculo de Kappa

 PAG observado: Proporción de unidades en las que ambos están de acuerdo calificadores

= Proporción ambos evaluadores están de acuerdo son bien + la proporción ambos evaluadores están
de acuerdo son malos

Pchance: Proporción de acuerdos esperado por azar

= (Proporción que los grados Rater A tan bueno * proporción que los grados Rater B tan bueno) +
(proporción que los grados Rater A tan malo * proporción que los grados Rater B como malo)

Nota: Esta ecuación se aplica a un análisis de dos categorías (binario), donde cada elemento puede caer en sólo
una de dos categorías.

Ejemplo: Kappa para repetibilidad por un solo Rater

PAG observado es la suma de las probabilidades en la diagonal:

PAG observado = ( 0,500 + 0,350) = 0,850

PAG oportunidad es las probabilidades para cada clasificación se multiplicaron y se suman a continuación:

PAG por casualidad = ( 0,600 * 0,55) + (0,400 * 0,45) = 0,51 A continuación,

K rater A = ( 0,85 hasta 0,51) / Resultados (1 - 0,51) = 0,693

Este valor Kappa está por debajo del punto de referencia generalmente aceptada de 0,85 para una buena fiabilidad.

Ejemplo: Kappa reproducibilidad para la comparación de dos evaluadores diferentes

 9 = Número de veces que ambos evaluadores estuvieron de acuerdo la unidad era bueno (el uso de sus
primeras mediciones)

3 = Número de veces Rater Un juzgado una unidad mala y Rater B juzgado una buena unidad (usando sus
primeras mediciones)

2 = Número de veces Rater Un juzgado una buena unidad y Rater B juzgado una unidad mala (utilizando sus
primeras mediciones)

6 = Número de veces que ambos evaluadores estuvieron de acuerdo la unidad era malo (el uso de sus
primeras mediciones)

Estas cifras se convierten en porcentajes:

PAG observado es la suma de las probabilidades en la diagonal: P observado = ( 0,450

+ 0,300) = 0,750

PAG oportunidad es las probabilidades para cada clasificación se multiplicaron y se suman a continuación:

PAG por casualidad = ( 0,600 * 0,55) + (0,400 * 0,45) = 0,51 A continuación, K apreciador

A / B = (0,75 - 0,51) / Resultados (1 - 0,51) = 0,489

Este valor Kappa es muy por debajo del umbral aceptable de 0,7. Esto significa que estas dos evaluadores grado los
elementos de manera diferente con demasiada frecuencia.
 do CAPÍTULO 6
Estadística descriptiva y muestra los datos

Propósito de estas herramientas

Para proporcionar información básica sobre la distribución y las propiedades de un conjunto de datos

Decidir qué herramienta utilizar

• convenciones estadísticas plazo, pag. 105, cubre las normas utilizadas para los símbolos y la terminología en
ecuaciones estadísticas. Revisar, según sea necesario.

• Medidas de tendencia central, pag. 106, explica cómo calcular Mediana Media, y modo. Calcular estos
valores manualmente para cualquier conjunto de datos continuos, si no que ofrece el software.

• Medidas de propagación, pag. 108, revisa la forma de calcular rango, desviación estándar, y diferencia. Necesitará
estos cálculos para muchos tipos de herramientas estadísticas (gráficos de control, pruebas de hipótesis,
etc.).

• Los diagramas de caja, pag. 110, describe un tipo de gráfico que resume la distribución de los datos continuos.
Rara vez se generará uno por su lado, pero los verá a menudo si utiliza programas de software estadístico.
Revisar, según sea necesario.

• gráfico de frecuencia / histograma, pag. 111, revisa los tipos de gráficos de frecuencia y la interpretación de los
patrones que revelan. Esencial para la evaluación de la normalidad; recomendado para cualquier conjunto de datos
continuos.

• Distribución normal, pag. 114, describe las propiedades de la distribución o “forma de campana”
“normal”. Revisar, según sea necesario.

• -Normal no Distribuciones / teorema del límite central, pag. 114, revisa otros tipos de distribuciones
comúnmente encontrados con los datos continuos, y cómo se puede hacer inferencias estadísticamente
válidas incluso si no se distribuyen normalmente. Revisar, según sea necesario.

convenciones estadísticas plazo

El campo de la estadística se suele dividir en dos áreas de estudio:
1) Estadísticas descriptivas representar una característica de un gran grupo de
observaciones (una población o una muestra que representa una población). Ej: Media y desviación estándar

son las estadísticas descriptivas sobre un conjunto de datos

2) Estadística inferencial sacar conclusiones acerca de una población en base a

análisis de datos de muestra. Un pequeño conjunto de números (una muestra) se utiliza para hacer inferencias

acerca de un conjunto mucho mayor de los números (la población). Ejemplo: Vamos a usar la estadística

inferencial, cuando la prueba de hipótesis ( ver Capítulo 9 )

parámetros son términos utilizados para describir las características clave de una población.

• parámetros de la población se denotan con una pequeña letra griega, tales como Sigma ( σ)
para la desviación estándar o mu ( μ) para la media

• La letra mayúscula norte se usa para el número de valores en una población cuando el tamaño de la población no
es infinito

En la mayoría de los casos, los datos utilizados en la mejora del proceso es una muestra ( un subconjunto) tomada de una
población ..

• Estadísticas ( también llamadas “estadísticas de la muestra”) son términos utilizados para describir las principales
características de una muestra

• Las estadísticas son por lo general denotan por letras latinas, tales como s, (A menudo explicado

Xbarra como en el texto), y (Escrito como X-tilde)

• La letra minúscula norte se usa para el número de valores en una muestra (el tamaño de la muestra)

En matemáticas generales, así como en las estadísticas, también se utilizan letras griegas de capital. Estas letras
grandes sirven como “operadores” en las ecuaciones, que nos dice lo que el cálculo matemático de realizar. En este
libro, verá un “sigma mayúscula” en muchas ecuaciones:

Σ (sigma mayúscula) indica que los valores deben sumarse (sumando)

Medidas de tendencia central (media, mediana, moda)

Reflejos
• tendencia central le indica cómo fuertemente cúmulo de datos en torno a un punto central.

• Las tres medidas más comunes de tendencia central son significa ( o promedio),
mediana, y modo.
• Se trata de medidas de tendencia central, no es una medida de la variación. Sin embargo, se requiere un
medio para calcular algunas de las medidas estadísticas de variación.

La media / media

los media es la media aritmética de un conjunto de datos.

• Para calcular la media, se suman todos los valores de datos y se divide por el número de valores.

• El uso de las convenciones estadísticas que se describen en la pág. 105, hay dos formas de la
expresión-uno para una población media y el otro para una muestra de datos:
Mediana

los mediana es el punto medio de una orden de rango conjunto de datos.

Para determinar la mediana, organizar los datos en orden ascendente o descendente. La mediana es el
valor en el centro (si hay un número impar de puntos de datos), o el promedio de los dos valores medios (si
hay un número par de puntos de datos). El símbolo de la mediana es X con una tilde (~) sobre ella.

La mediana =

Modo
los modo de un conjunto de datos es el valor (s) más frecuentemente observada.

Ejemplo
Las puntuaciones de 10 estudiantes dispuestos en orden ascendente:

32, 33, 34, 34, 35, 37, 37, 39, 41, 44

La media de: Xbar = (32 + 33 + 34 + 34 + 35 + 37 + 37 + 39 + 41 + 44) / 10 = 36.6

Mediana: X-tilde = (35 + 37) / 2 = 36 Modo:

Hay dos modos (34 y 37)

Consejos

• Mientras que se utiliza con mayor frecuencia la media, la mediana es en ocasiones útil, ya que no se ve
afectada tanto por los valores extremos.

- Ej: En los datos anteriores calificaciones de los alumnos, el cambio de “44” a “99” haría que la media =
42,1 (hasta casi 6 puntos) pero el punto medio se quedaría en
36. En ese caso, la mediana sería mucho más representativo del conjunto de datos en su
conjunto.

Medidas de dispersión (rango, varianza, desviación estándar) Destacados

 • Spread nos dice cómo se distribuyen los datos alrededor del punto central. Una gran cantidad de propagación = alta
variación.

• medidas comunes de propagación incluyen rango, la varianza y la desviación estándar.

• Variación es a menudo representado gráficamente con una trama de frecuencia o histograma ( ver
pag. 111).

Distancia

El rango es la diferencia entre los valores máximo y mínimo en un conjunto de datos. los min es el pequeñísimo valor

en un conjunto de datos El Max es el más grande valor en un conjunto de datos El Distancia es el diferencia entre

el máximo y el mínimo

Ex: Aquí hay diez edades en orden ascendente: 32, 33, 34, 34, 35, 37, 37, 39, 41, 44 min = 32, max
= 44

Rango = Max - Min = 44 - 32 = 12

Diferencia

Varianza indica la distancia de los valores de los datos son de la media global.

1) Calcular la media de todos los puntos de datos, Xbar

2) Calcular la diferencia entre cada punto de datos y el promedio (X yo - Xbarra)

3) Plaza esas cifras para todos los puntos de datos

• Esto asegura que siempre se le trata con un número- positivo

 de lo contrario, todos los valores habría anulan entre sí y sumar cero
4) Añadir los valores al cuadrado entre sí (un valor llamado suma de cuadrados en
estadística)

5) Dividir el total por n-1 (el número de valores de datos menos 1)

Tenga en cuenta que la ecuación anterior sigue las convenciones estadística (p. 105) para la descripción de
estadísticas de la muestra. Varianza de una población utiliza un sigma como se muestra aquí.

Aunque más gente está familiarizada con la desviación estándar ( ver más adelante), la varianza tiene una gran
ventaja: es aditivo mientras que las desviaciones estándar no lo son. Eso significa, por ejemplo, que la varianza total
para un proceso puede ser determinado mediante la suma de las varianzas de todos los pasos del proceso.

• Así que para calcular una desviación estándar de todo un proceso, primero hay que calcular las varianzas
para cada paso del proceso, agregar esas variaciones juntos, entonces
tomar la raíz cuadrada. No añadir juntos las desviaciones estándar de cada paso.

Un inconveniente de utilizar varianza es que no está en las mismas unidades de medida como los puntos de
datos. Ej: para tiempos de ciclo, la varianza sería en unidades de minutos “al cuadrado”, que no tiene sentido
lógico.

desviación estándar

Piense en la desviación estándar como la “distancia media desde cada punto de datos a la media.” Se calcula la
desviación estándar de una muestra o población haciendo los mismos pasos que para la varianza, a continuación,
simplemente tomando la raíz cuadrada. Así es como la ecuación sería buscar a los 10 años de edad que aparecen en la
página anterior:
Al igual que con la varianza, la desviación estándar de una población se denota con sigma en lugar de “s”, como se
muestra aquí:

La desviación estándar es una medida útil de la variabilidad, ya que se afirma en las mismas unidades que los puntos de
datos. Sin embargo, como se señaló anteriormente, no se puede agregar desviaciones estándar en conjunto para obtener
una desviación estándar combinada de múltiples pasos del proceso. Si desea una indicación de la propagación de un
proceso global, sume las varianzas para cada paso luego tomar la raíz cuadrada.

Diagramas de

caja destacados

• Diagramas de caja, o diagramas de caja y bigotes, dan un rápido vistazo a la distribución de un conjunto de datos

• Proporcionan una imagen instantánea de variación y una idea de las estrategias para encontrar la causa
de la variación

• Que permite una fácil comparación de múltiples conjuntos de datos

Para utilizar diagramas de caja ...

• Diagramas de caja normalmente se proporcionan como salida de paquetes estadísticos como Minitab (que rara
vez se construirá uno por su lado)

• La “caja” muestra el rango de valores de datos que comprenden el 50% del conjunto de datos (el 2 Dakota del Norte y 3 rd cuartiles)

- La línea que divide el cuadro muestra el mediana ( ver definición en la p. 107)

- La anchura de la caja define el rango intercuartílico (IQR)
• De una sola línea “bigotes” se extienden por debajo y por encima de la caja (o la izquierda y la derecha, si la caja es

horizontal) que muestra el valor de datos (1) en o por debajo de la tercera cuartil más 1,5 veces el IQR y
 (2) en o por encima de la primera cuartil MENOS 1,5 veces el IQR

• Los valores de datos que caen muy por encima del whisker superior o por debajo de la barba inferior se representan
gráficamente por separado y etiquetados como valores atípicos

- A menudo, los valores extremos reflejan errores en el registro de datos

- Si el valor de datos es real, debe investigar lo que estaba pasando en el proceso en el

momento

gráfico de frecuencia (histograma) Propósito

Para evaluar la distribución de un conjunto de datos (para aprender acerca de sus propiedades básicas y para evaluar si
puede aplicar ciertas pruebas estadísticas)

Cuándo utilizar diagramas de frecuencia

• Cada vez que haya un conjunto de datos continuos. Se le evaluando la distribución de la normalidad ( ver pag.
114), que afecta lo que las pruebas estadísticas que puede utilizar.

Ex: Cuando se trata de datos recogidos en diferentes momentos, primero trazar ellos en una parcela de series de
tiempo (p 119.), A continuación, crear un histograma de los datos de series. Si los datos no se distribuyen
normalmente, no se puede calcular los límites de control o utilizar las “pruebas de causas especiales.”

Tipos de gráficos de frecuencia

A pesar de que básicamente hacen lo mismo, hay varios tipos diferentes de parcelas de frecuencia
que pueden surgir:
1) gráfico de puntos

Las gráficas de puntos muestran un punto (u otra marca) para cada observación a lo largo de una línea de números. Si hay
múltiples ocurrencias de una observación, o si las observaciones están demasiado juntos, entonces los puntos se apilan
verticalmente.
 • Las gráficas de puntos son muy fáciles de construir a mano, por lo que se pueden utilizar “en el campo”
relativamente pequeños conjuntos de datos.

• Las gráficas de puntos se utilizan normalmente para los conjuntos de datos con menos de 30 a 50 puntos.
Grandes conjuntos de datos utilizan histogramas ( ver más adelante) y gráficos de caja ( ver pag. 110).

• A diferencia de histogramas, diagramas de puntos que muestran con qué frecuencia se producen valores
de datos específicos.

2) Histograma
bares visualización Histogramas que representan la contar dentro de diferentes rangos de datos en lugar de trazado de
puntos de datos individuales. Los grupos representan no se solapan
segmentos en el rango de datos.

Ex: Todos los valores entre 0,5 y 1,49 se puede agrupar en un intervalo
la etiqueta “1”, todos los valores entre 1,5 y 2,49 podrían agruparse en un intervalo marcado
“2”, etc.

Cómo crear un histograma

1. Tomar la diferencia entre los valores mínimo y máximo en sus observaciones para obtener el rango de
valores observados
2. Dividir la gama en intervalos uniformemente espaciados
 • Esto es a menudo más difícil de lo que parece. Tener demasiados intervalos va a exagerar la
variación; muy pocos intervalos van a oscurecer la cantidad de variación.

3. Contar el número de observaciones en cada intervalo

4. Crear barras cuyas alturas representar el recuento en cada intervalo

Interpretar los patrones de histograma

Histogramas y gráficos de puntos que hablan de la distribución subyacente de los datos, que a su vez le dice
qué tipo de pruebas estadísticas se pueden realizar y también señalar las posibles oportunidades de mejora.

1) El primer patrón es lo que una distribución normal se vería así, con los datos más o menos simétrica
respecto a una media central.

2) Un histograma con dos picos se llama bimodal. Esto por lo general indica que
hay dos vías distintas a través del proceso. Es necesario definir los requisitos del cliente para
este proceso, investigar lo que da cuenta de las diferencias sistemáticas, y mejorar las vías de
cambiar los dos caminos hacia los requisitos.

3) Es posible que aparezca un número de distribuciones que son sesgada -meaning valores de datos se
acumulan hacia un extremo y sin cola hacia el otro extremo. los
 patrón es común con datos tales como mediciones de tiempo (en los que un número relativamente pequeño de
puestos de trabajo puede llevar mucho más tiempo que la mayoría). Este tipo de patrones se produce cuando los
datos tienen una distribución subyacente que no es normal o cuando los dispositivos o métodos de medición son
inadecuados. Si una distribución no normal es en el trabajo, no puede utilizar las pruebas de hipótesis o calcular
los límites de control para este tipo de datos a menos que tome las medias de los subgrupos ( ver

Teorema del límite central, p. 114).

Distribución normal
En muchas situaciones, los datos siguen una distribución normal (curva en forma de campana). Una de las
propiedades clave de la distribución normal es la relación entre la forma de la curva y la desviación estándar (σ
para la población; s para la muestra).

• 99,73% del área bajo la curva de la distribución normal está contenido entre las
desviaciones estándar -3 y +3 desviaciones estándar de la media.

• Otra forma de expresar esto es que 0,27% de los datos es más de 3 desviaciones estándar de
la media; 0,135% caerá desviaciones por debajo de -3 estándar y 0,135% estará por encima de
+3 desviaciones estándar.

Para utilizar estas probabilidades, sus datos deben ser al azar, independiente y normalmente
distribuido.

distribuciones no normales y el teorema del límite central

Reflejos
• Muchas pruebas estadísticas o inferencias (tales como los porcentajes asociados con desviaciones estándar) se
aplican sólo si los datos se distribuyen normalmente

• Sin embargo, muchos conjuntos de datos no se distribuyen normalmente

Ejemplo: Los datos sobre el tiempo a menudo se disminuye hacia un extremo (una distribución asimétrica)

• Usted todavía tendrá que usar un gráfico de puntos o histograma para mostrar los datos en bruto

• Sin embargo, debido a la normalidad es un requisito para muchas pruebas estadísticas, es posible que
desee convertir los datos no normales en algo que tiene una distribución normal

- La distribución de la promedios (Xbars) enfoques de la normalidad si se toman muestras lo suficientemente

grandes

- Esta propiedad se llama la Teorema del límite central

- El cálculo de promedios en subconjuntos de datos, por tanto, es una práctica común cuando se
tiene una distribución subyacente que es no normal

Teorema del límite central

Independientemente de la forma de la población de padres, la distribución de los medios calcula a partir de muestras
de forma rápida se aproxima a la distribución normal Como se muestra abajo:
Normas prácticas de Pulgar
• Si la población es normal, Xbarra siempre será normal para cualquier tamaño de la muestra

• Si la población es al menos simétricos tamaños de muestra de 5 a 20 deben estar bien

• peor de los casos: Tamaños de muestra de 30 debería ser suficiente para hacer Xbarra aproximadamente
normal, no importa lo lejos que la población es de ser normal ( ver diagramas de la página anterior)

• Utilice un tamaño de subgrupo estándar para calcular Xbars (Ex: todos los subgrupos contienen 5 observaciones, o
todos contienen 30 observaciones)

• Los conjuntos de datos utilizados para calcular Xbarra deben estar subgrupos racionales ( ver pag.
125)
 do CAPÍTULO 7 Análisis
de Variación

Propósito de estas herramientas

• Para separar causa especial de variación de causa común

• Para detectar tendencias y patrones en los datos que proporcionan pistas sobre las fuentes de
variación (con el objetivo final de reducir o eliminar esas fuentes)

Decidir qué herramienta utilizar

Esta sección cuenta con dos tipos de herramientas utilizadas para comprender la variación:

1) gráficos de series de tiempo, en el que se trazan los datos en el orden de su

ocurrencia
2) cálculos de capacidad, que comparan el rango de proceso real
de salida contra del rango (especificaciones o tolerancia) que cumplan con los requisitos
del cliente

Al recopilar datos de proceso, representar los datos en uno de los siguientes cuadros antes de continuar con
otros análisis:

un) diagramas de series de tiempo ( también llamado ejecutar gráficos): gráficos simples de datos de proceso que
requieren cálculo sólo de un medio ( ver pag. 119). Fácil de hacer “en el campo” para un máximo de 50 puntos
de datos con sólo un lápiz y papel.

- Utilizar el tabla de gestión gráfico ( pag. 121) para identificar los patrones asociados con la variación de
causa especial

segundo) Gráficos de control: diagramas de series de tiempo que tienen los recursos adicionales de un
línea central ( la media) y límites de control, calculado a partir de los datos, que muestran el rango
esperado de la variación en el proceso (por lo general ± 3 desviaciones estándar de la media). Estos
son un poco más complicadas que las parcelas de series de tiempo ya que se requieren cálculos
adicionales. Sin embargo, son mejores para detectar varios tipos de variación de causa especial.

- Diferentes tipos de datos requieren diferentes fórmulas para el cálculo de los límites de la línea central
y de control. Ver pag. 123 para obtener instrucciones sobre cómo seleccionar el conjunto adecuado de
cálculos.
 - Utilizar el pruebas para la variación de causa especial ( pag. 133) para la identificación de
patrones que indican la presencia de variación de causa especial.

Revisión de los conceptos de variación

La variación es el término aplicado a las diferencias que se producen en los productos, servicios y
procesos. Hay dos tipos de variación:

1) La causa común -la variación debida a los cambios aleatorios en los factores que están siempre presentes
en el proceso.

• Un proceso con única variación causa común se ha dicho " en control"

(O “en el control estadístico”).

• Aunque aleatorio, la variación será estable y predecible con un rango determinado

• Un proceso “en control” todavía puede ser inaceptable porque tiene demasiada variación
intencionados la salida puede ser inaceptable para el cliente y / o puede incurrir en demasiados
costes internos.

• La única manera de reducir la variación de causa común es fundamentalmente

cambiar el sistema de : rediseñar el proceso por lo que una mezcla diferente de factores afecta a
la salida.

2) causa especial ( también llamada variación “asignable” causa) Variación en anteriormente

y más allá de la variación de causa común, que surge de factores que no siempre están presentes en el
proceso.

• Cada proceso tiene la variación de causa común. Uno que también ha variación de causa especial se
ha dicho fuera de control.

• Variación de causas especiales no es al azar (es decir, genera patrones identificables), pero no
se puede predecir cuándo va a aparecer o lo que su impacto será (por lo que es inestable e
impredecible).

• Reducir la variación de causa especial por detectar y eliminar la, causa asignable
específica (s), en busca de “lo que es diferente” en el proceso cuando aparece la variación
de causa especial.

Tenga en cuenta que existen diferentes estrategias para tratar con los dos tipos de variación: Para reducir la
variación de causa común, usted tiene que desarrollar nuevos métodos para hacer el trabajo diario. Para eliminar
la variación de causa especial, usted tiene que buscar algo que era temporal o que ha cambiado en el proceso, y
encontrar formas de
prevenir que la causa de afectar el proceso de nuevo.

Tiempo de la serie parcelas (tablas de ejecución)

Propósito

• Para mostrar los puntos de datos en el orden en que ocurrieron

• Para mostrar si el proceso está cambiando con el tiempo

Cuándo utilizar diagramas de series de tiempo

• Fáciles de construir, incluso a mano, y requieren un menor número de puntos de datos que los gráficos de control, que
se utiliza tan a menudo en el campo para conseguir una sensación inmediata de rendimiento del proceso (aunque
también se puede ir de inmediato para controlar las cartas si tiene fácil acceso a software estadístico para análisis de
los datos)

• Fáciles de interpretar el uso de algunas pautas básicas, por lo que se utiliza para detectar tendencias y cambios
significativos en el proceso de generación de los datos subyacentes

Cómo crear y utilizar diagramas de series de tiempo

1. Recoger los datos y asegúrese de seguir el orden en que los datos fueron generados por el proceso.

2. Marque las unidades de datos en el eje vertical (y) y marcar la secuencia (1, 2, 3 ...) o unidad de
tiempo (11 Mar 12 Mar 13 Mar ...) en el eje horizontal (X).
3. Representar gráficamente los puntos de datos en el gráfico y dibujar una línea que los conecta en secuencia.

OPCIONAL: Si usted ha hecho un histograma o tiene razones para creer que los datos provienen de una distribución
normal (. Véase pág 114), puede utilizar la mesa de cartas de ejecución (p.
121) para buscar patrones de causas especiales. Si este es el caso…
4. Determinar la mediana ( ver pag. 107) y trazar una línea en ese valor en la tabla.
5. Contar el número de puntos no en el medio.
6. Círculo luego contar el número de carreras.

• Una “carrera” se define como una serie de puntos consecutivos que no crucen la mediana

• Los puntos de la mediana no se cuentan hacia el total de puntos

• Los puntos de la mediana no interrumpen el plazo si la mediana no se cruza (véanse los puntos 11 a 15
en el ejemplo a continuación)
 7. Utilice la mesa de cartas Run (página siguiente) para interpretar los resultados.

• La tabla le ofrece una gama de carreras que puede esperar para ver si los datos son aleatorios
(variación de causa común solamente) y de una distribución normal.

• Si el número de carreras contados es más grande o más pequeña de lo esperado, es posible que tenga
variación de causa especial en el proceso o los datos no son normales.

- Representar los puntos en un histograma para mirar a la distribución

- Mira a ver lo que era diferente o lo que ha cambiado en el proceso durante el tiempo esos datos
se recogieron puntos para descubrir el origen de la variación de causa especial

mesa de cartas ejecutar

 De control básicos tabla de

Highlights

• Gráficos de control son similares a ejecutar los gráficos ya que muestran los datos de medición de tiempo con el fin

• Las líneas adicionales ayudan a identificar variación de causa especial

- los promedio ( significa) se utiliza para la línea central (en lugar de la mediana, que se utiliza en un gráfico de
ejecución).
 - Los límites de control se añaden, lo que representa el rango de variación esperado.

- Los límites de control son de aproximadamente ± 3 desviaciones estándar fuera de la media (99,7% de los
puntos en un conjunto de datos distribuidos normalmente caerá entre los límites).

- Los límites de control no están especificación límites. Los límites de control se basan en los datos y le
indican cómo un proceso en actual ejercicio. límites de especificaciones se basan en las necesidades del
cliente y cómo le dicen querer un proceso para llevar a cabo.

Usos de los gráficos de control

• El establecimiento de una línea de base de medición

• La detección de la variación de causa especial

• Garantizar la estabilidad del proceso y permite la previsibilidad

• proceso de monitoreo a través del tiempo

• Confirmando el impacto de las actividades de mejora de procesos

Requerimientos de datos

• Mínimo de 25 subgrupos consecutivos, o

• Mínimo de 100 observaciones consecutivas
• Debe ser con el fin de series temporales

Selección de un gráfico de control

Si no está seguro de qué tipo de datos que tiene, ver pag. 70.

Ver a continuación para más información sobre cómo seleccionar tablas de datos continua y ver pag. 130 para la selección
de tablas de datos de atributos.

Los gráficos de control para los datos continuos

En la mayoría de los casos, va a crear dos tablas para cada conjunto de datos continuos. La primera tabla muestra los
puntos de datos o promedios real, el segundo gráfico muestra los rangos o desviaciones estándar. ¿Por qué utilizar
ambos?

los datos (I o Xbar) gráfico ...

• Muestra los cambios en el valor medio del proceso
• Es una visualización de la variación a largo plazo
 • Para una Xbarra trazar la pregunta clave: “¿Es la variación Entre los promedios de los subgrupos
más que la predicha por la variación dentro los subgrupos?”

los rango (mR o R) tabla ...

• refleja variación a corto plazo
• los R- gráficos utilizados con gráficos Xbarra representan los intervalos dentro de subgrupos de datos; la
pregunta clave: “¿Es la variación dentro subgrupos consistente?”

• gráficos de rango deben estar “en control” antes de que podamos construir o utilizar el I o gráficos Xbarra
Selección de un gráfico de control para los datos continuos

gráfico de IMR (Individuos, moviendo Rango)

parcelas los datos individuales (I) en una tabla y en movimiento rangos ( señor- las diferencias entre cada dos puntos
adyacentes) en una segunda tabla. Se utiliza cuando el mejor tamaño del subgrupo es uno, que va a pasar cuando ...
 • Hay muy pocas unidades producidas (= tasa de salida bajo) con respecto a la frecuencia con variables de
proceso (fuentes de variación) pueden cambiar

• Hay poca elección debido a la escasez de datos

• Un proceso se desplaza a través del tiempo y necesita ser monitoreado

• El muestreo es muy caro o involucra pruebas destructivas IMR es una buena tabla para comenzar con la hora de

evaluar los datos continuos. A menudo se puede hacer un gráfico rápida con la mano y luego utilizarlo para construir un

gráfico diferente o más elaborada más tarde.

, gráfica R (Xbarra & R, Normal + Rango)

Solares promedios de subgrupos (Xbarra) en un gráfico y los rangos de (R) dentro de los subgrupos sobre la otra
tabla. La Tabla de Xbar & R se utiliza con un plan de muestreo para monitorear los procesos repetitivos.

• tamaños de los subgrupos típicamente varían de 3 a 9 artículos. Con frecuencia, los

médicos elegirán subgrupos de 5

• Todas las pruebas de Especial causas (Pág. 133) se puede aplicar con estos gráficos

• El gráfico Xbar destacará cambios a la media ( “entre los subgrupos” o la

precisión del proceso)

• El R-gráfico detectará cambia a “dentro de subgrupos” de dispersión (proceso de

precisión)

El gráfico Xbar & R es el gráfico de control más comúnmente utilizada, ya que utiliza el teorema del límite central (. P 114)
para normalizar intencionado de datos que no importa tanto lo que la distribución subyacente de los datos es. También es
más sensible que la tasa de mortalidad infantil para procesar los cambios.

, gráfica y S (Xbarra & S, media + desviación estándar)

Parcelas subgrupo promedios (Xbarra) más desviaciones estándar de los subgrupos (S). Similar en el uso de tablas Xbarra &
R, excepto ellos puede ser utilizado sólo cuando se tiene tamaños de muestra de al menos 10 unidades (estadísticos creen
que la desviación estándar es fiable sólo cuando los tamaños de muestra son 9 o superior). Es mucho más común el uso de
tamaños de muestra más pequeños (≤9) por lo que en la mayoría de los casos un gráfico Xbarra & R será una mejor opción.

Ver a continuación las instrucciones subgrupo racional para Xbarra & R y S y Xbarra
gráficos.

El análisis de subgrupos para los datos continuos

Por tanto Xbarra & R y gráficos Xbarra & S, tendrá que recopilar datos en conjuntos de puntos llamados subgrupos, a
continuación, calcular y graficar los promedios para los subgrupos.
subgrupo racional es el proceso de seleccionar un subgrupo en base a criterios de agrupación “lógicas” o

consideraciones estadísticas. A menudo, puede utilizar los puntos de corte naturales para determinar subgrupos:

Ejemplo: Si usted tiene 3 turnos de operación por día, recopilar datos de 1 punto por cada turno y calcular
la media de los 3 puntos de datos (podrás trazar una lectura “promedio” por día)

O si desea buscar diferencias entre turnos, recoger, por ejemplo, 5 puntos de datos por turno (que
van a trazar 3 lecturas promedio cada día, 1 por turno)

Si los datos no se distribuyen normalmente, utilice las directrices sobre la Teorema del límite central, pag. 114, y las
directrices de subagrupamiento racionales para determinar el tamaño adecuado de subgrupos.

Selección del tamaño de subgrupo también se puede utilizar para hacer frente a los problemas siguientes datos:

1) Las tendencias y patrones - Utilizar subgrupo de “promediar” patrones de causa especial causados ​por los
ciclos de tiempo de agrupación o lógicas. Ejemplos:

- A diferencia predecible en tamaño de diámetros diferentes moldes de inyección agrupan en

una sola toma

- A diferencia predecible en la salida de 3 turnos agrupan en 1 día

- A diferencia predecible en las llamadas entrantes por día (M-F) agrupados en 1 semana

2) El exceso de datos - A veces es necesario el uso de subgrupos para reducir el número de puntos de datos
trazados en un gráfico, que puede hacer que sea más fácil de detectar tendencias y otros tipos de variación de
causa especial.

Consejos

• Siempre trate de convertir atributo de datos (discreta) para datos continuos y utilizar Xbar & R o tablas de IMR.
Convertir los datos de atributos de longitud, área, volumen, etc.
 • Para los datos que se producen con poca frecuencia (tales como accidentes de seguridad), utilice el tiempo entre
incidentes ( un continuo medida) en lugar de datos de atributos binarias (sí / no hicieron un incidente ocurren). Añadir
una medida de los indicadores principales (tales como días entre casi accidentes).

fórmulas límite de control para los datos continuos

Las constantes en estas fórmulas cambiarán a medida que cambia el tamaño del subgrupo ( ver
segunda tabla en la página siguiente).
Factores para el control de Fórmulas Gráfico
 La creación de una carta de IMR

1. Determinar plan de muestreo

2. Tomar una muestra en cada intervalo de tiempo determinado o la producción

3. Calcular los rangos de movimiento para la muestra

 • Para calcular cada rango de movimiento, restar cada medición de la anterior

- Ex: restar Observación 2 de Observación 1; o Observación 15 de

Observación 14)
- Tratar a todos los rangos tan positiva, incluso si la diferencia es negativa. (Ex: 10 - 15 = -5 pero se
registra como una serie de 5)

• No habrá ningún margen de movimiento para la primera observación en la carta (porque no hay
valor de datos precedió)

4. Representar gráficamente los datos (los valores de datos originales en un gráfico y los rangos y en movimiento en la
otra)

5. Después de 20 o más conjuntos de mediciones, calcular los límites de control para mover gráfico de rango

6. Si el gráfico de rango no está en control, tomar las medidas adecuadas

7. Si el gráfico de rango está en control, calcular los límites de control para el gráfico Individuos

8. Si el gráfico Los individuos no está en control, adoptar medidas adecuadas

La creación de gráficos, R o S, gráficos

1. Determinar un tamaño de subgrupo apropiado y plan de muestreo

2. Reunir las muestras a intervalos especificados de tiempo o de producción

3. Calcular la media y el rango (o desviación estándar) para cada subgrupo

4. Representar gráficamente los datos. Los medios de subgrupo ir en un gráfico y oscila el subgrupo o desviaciones
estándar en otro

5. Después de 20 o más conjuntos de mediciones, cálculos de los límites de control para el gráfico Rango

6. Si el gráfico de rango no está en control, tomar las medidas adecuadas

7. Si el gráfico de rango está en control, calcular los límites de control para el gráfico Xbarra

8. Si el gráfico Xbar no está en control, adoptar medidas adecuadas

Los gráficos de control para datos de atributos

• Revisar la definición de tipos de datos en la pág. 70

• Atribuyen los gráficos de control son similares a las variables gráficas de control, excepto que trama
 proporción o contar datos en lugar de mediciones de variables

• Atributos gráficos de control sólo tienen un gráfico que rastrea proporciones o recuentos en el tiempo (no
hay carta de rango o un gráfico desviación estándar como que hay con datos continua)

datos binomial

Cuando los puntos de datos pueden tener sólo uno de dos valores, tales como cuando se compara un producto o
servicio a un estándar y clasificándolo como aceptable o no (pasa / falla) -es se llama datos binomiales. Utilice uno de
los siguientes gráficos de control para los datos del binomio:

p-gráfico: traza el proporción de unidades defectuosas en cada subgrupo

np-gráfico: traza el número de unidades defectuosas en cada subgrupo (debe tener mismo
tamaño de la muestra cada vez)

Nota cómo los límites de control de cambios como cambios de tamaño de subgrupo (el p-gráfico tiene
tamaños subgrupo variables)

P-gráficos se utilizan a menudo en situaciones transaccionales: errores de facturación, defectuoso

las solicitudes de préstamos, la proporción de facturas con errores, órdenes de servicio de habitaciones
defectuosos, datos de pedidos de venta, etc.
los datos de Poisson

A (PWA-Sahn pronunciado) la distribución de Poisson describe contar de datos donde se pueden contar fácilmente
el número de ocurrencia (Ej: los errores en un formulario, abolladuras en un automóvil), pero no el número de
no-ocurrencias (no hay tal cosa como un “no-dent”). Estos datos se trazaron mejor a ambos:

c-gráfico: traza el recuento de defectos por muestra ( deben tener el mismo tamaño de la muestra cada vez)

u-gráfico: traza el número de defectos por unidad muestreada en cada subgrupo (utiliza una proporción, por lo
que es OK si el tamaño de muestra varía)

Si el tamaño de la muestra es siempre el mismo (10% de variación en el tamaño de la muestra está OK) utilizar las cartas c-.
Si el tamaño de la muestra varía utilizar el u-gráfico.

Consejos para la conversión de datos de atributos de datos continua

En general, mucho más información está contenida en los datos continuos que en los datos de atributos, por lo que se
prefieren los gráficos de control para los datos continuos. Posibles alternativas para trazar atribuyen a diferentes
situaciones:

Situación Solución posible

Gráfico de tiempo entre fallos en una IMR

fallos poco frecuentes gráfico

tamaño del subgrupo

Trazar la tasa de fracaso en un gráfico de IMR
similares

La creación de p-, NP, C-, y U-gráficos

Al trazar los datos continuos, que normalmente crea dos tablas, una para los datos y otra para rangos
(IMR, Xbarra & R, etc.). En contraste, los gráficos de datos de atributos utilizan sólo el gráfico del
recuento o porcentaje.
1. Determinar un plan de muestreo apropiado
2. Recoger los datos de muestra: Tomar un conjunto de lecturas en cada intervalo de tiempo especificado

3. Calcular la métrica relevante (n, np, c, o u)

4. Calcular la línea central apropiado
5. Anotar los datos

6. Después de 20 o más mediciones, calcular los límites de control

7. Si la carta no tiene el control, tomar las medidas adecuadas

fórmulas límite de control para los datos de atributo

 Supuestos para la interpretación de los gráficos de control

La “prueba de causas especiales” que se describen en las páginas siguientes se supone que tiene datos distribuidos
normalmente ( ver pag. 114):

• Los límites de control son ± 3 desviaciones estándar de la media-y el cálculo de std. prog. asume una
distribución normal

• Si la distribución de los puntos de la gráfica es no es normal, los límites de control no se pueden utilizar para detectar
condiciones fuera de control tales como valores atípicos

- Para solucionar este problema, utilice el teorema del límite central (p. 114) para determinar qué subgrupo
tamaños de muestra le permitirá trazar promedios de los datos que normalmente se distribuyen

Todas las pruebas para causas especiales también se supone que tiene observaciones independientes:

• La independencia significa el valor de cualquier punto de datos dado no está influenciado por el valor de cualquier
otro punto de datos

• Si los datos son no independiente, los valores de los datos se no ser al azar

• Esto significa que las reglas para determinar la variación de causa especial no se pueden aplicar (debido a que se
basan en reglas de la probabilidad estadística)
 Interpretación de los gráficos de control (pruebas de variación de causa

especial)

Muchas de estas pruebas se refieren a “zonas”, que delimitan las desviaciones estándar de la media.
Zona C es dev ± 1 std .; Zona B está entre 1 y 2 std. dev .; y la Zona A es entre dev 2 y 3 std.

1 punto más allá de la zona A: Detecta un cambio en la media, un aumento en la norma

desviación, o un solo aberración en el proceso. Compruebe su R-carta para descartar aumentos en la
variación.

9 puntos en una fila en un lado de la media en la Zona C o más allá de: detecta una
cambio en la media del proceso.

6 puntos en una fila constantemente crecientes o decrecientes: Detecta una tendencia o la deriva en
la media del proceso. tendencias pequeños serán señalados por esta prueba antes de la primera prueba.
14 puntos en una fila alternando arriba y abajo: Detecta los efectos sistemáticos, tales
como dos máquinas utilizadas alternativamente, vendedores, u operadores.

2 de 3 puntos en una fila en la zona A o más allá de: Detecta un cambio en el proceso de
promedio o el aumento de la desviación estándar. Cualquier dos de cada tres puntos proporcionan una prueba
positiva.

4 de 5 puntos en la zona B o más allá de: Detecta un cambio en la media del proceso.
Cualquier cuatro de cinco puntos proporcionan una prueba positiva.

15 puntos en una fila en la Zona C, por encima y por debajo de la línea central: Detecta
estratificación de subgrupos-aparece cuando las observaciones en un subgrupo provienen de fuentes con
diferentes medios.
 8 puntos en una fila a ambos lados de la línea central con ninguno en la Zona C:
Detecta la estratificación de los subgrupos cuando las observaciones en un subgrupo proceden de una
única fuente, pero subgrupos provienen de diferentes fuentes con diferentes medios.

Antecedentes sobre el proceso de cálculo de capacidad de Propósito

Para comparar la variación real en un proceso (voz del proceso) a sus límites de variación
permitidos (voz del cliente):
• La voz del proceso se refleja en los límites de control
• La voz del cliente se refleja en las especificaciones del proceso, la proporción de los valores actuales
que se encuentran dentro de los límites de especificación nos dice si el proceso es capaz de
satisfacer las expectativas del cliente.
La proporción de los valores actuales que caen dentro de los límites de especificación nos dice si el
proceso es capaz de satisfacer las expectativas del cliente.

Cuando usar cálculos de capacidad del proceso

Se pueden hacer en cualquier proceso que ha establecido una especificación, ya sea de fabricación o
transaccional, y que tiene un sistema de medición capaz. Más específicamente, en la fabricación y la
ingeniería ...

• Realizado en equipos nuevos como parte del proceso de calificación y aprobación

• Realizado en los procesos existentes para establecer una línea de base de las operaciones actuales

• Realizado en un proceso piloto antes de la implantación generalizada de demostrar la capacidad de

rendimiento real cumple o excede el rendimiento requerido

• Hecho para supervisar el desgaste de los equipos, y el deterioro de un proceso por cualquier
razón (materiales, personal, medio ambiente, etc.)

En los servicios ...

• Realizado en un proceso piloto antes de la implantación generalizada de demostrar la capacidad de

rendimiento real cumple o excede el rendimiento requerido

• Se realiza periódicamente para asegurar que se mantengan los estándares de rendimiento o

 para poner de relieve la necesidad de reforzar las normas existentes

• Realizada siempre que fuera o dentro de los factores cambian, para demostrar el proceso sigue siendo capaz
de ofrecer alta calidad, servicio oportuno

Propina

• Debido a que los índices de capacidad son “sin unidades” ( no asociado con una unidad como pulgadas,
actas, etc.), puede utilizar las estadísticas de capacidad de comparar la capacidad de un proceso a otro

Trabajo previo para el Análisis de Capacidad

Al comenzar a medir / monitorizar un parámetro siempre:

• Calibrar el sistema de medición (a no ser hecho recientemente)

• Realizar Medición Análisis de Sistemas (MSA)

- Ver pag. 87 para R & R para los datos continuos
- Ver pag. 100 para MSA para datos discretos / atributo
• Asegúrese de que el proceso está bajo control estadístico

• Confirmar los requisitos del cliente para establecer límites de especificación

• Los requisitos son los mismos que para los gráficos de control:

- Mínimo de 25 subgrupos consecutivos (que representan un mínimo de 100 observaciones) o

puntos de datos individuales

- Debe estar en series temporales

Confusión en el corto plazo frente a los cálculos de capacidad de proceso a largo plazo

Cualquier experiencia de procesos más variación en el largo plazo que en el corto plazo,
por lo que la “capacidad” variará dependiendo de si se está recogiendo datos durante un corto período de tiempo (un
día, una semana) o por mucho más tiempo (varios meses o años).

• A efectos prácticos, “a largo plazo” significa que los datos han sido recogidos durante un período de tiempo
suficiente para que usted cree que es probable que usted ha visto el 80% de la variación del proceso

Las ecuaciones y conceptos básicos son idénticos para el cálculo de la capacidad a largo plazo a corto plazo
y con excepción de cómo se calcula la desviación estándar:
 • En el métricas C, la desviación estándar se calcula a partir de los subgrupos y por lo tanto representa variación
a corto plazo ( lo que significa métricas C representan
capacidad a corto plazo)

• En el métricas P, la desviación estándar se calcula a partir de todos los datos, y por lo tanto representa variación
a largo plazo, y P métricas representan la capacidad a largo plazo

Estar alerta: Muchas empresas calculan las estadísticas de uso de la capacidad del proceso variación a largo plazo, pero
el uso de las etiquetas de “C”; otros son cuidadosos en distinguir entre la variación a largo y corto plazo. Consulte con
expertos en datos en su empresa para ver lo que las normas que siguen.

Cálculo de la capacidad del proceso

NOTA: Los cálculos aquí son para los datos continuos, normales. Consulte cualquier buen libro de texto estadísticas para
el análisis de la capacidad de datos de atributos.

La elección: C pag C vs. pk ( o versiones “P”)

• do pag y PAG pag cálculos representan una comparación general de salida del proceso vs. límites
deseados. Estos cálculos se basan en toda la gama de variación
 en comparación con la especificación (que no se pueden comparar el rendimiento a una media), por lo que se utiliza

mejor cuando:

- La media se puede ajustar fácilmente (tales como los procesos transaccionales donde los recursos se
pueden añadir fácilmente sin o con menor impacto en calidad) y

- La media es supervisado (por lo propietario del proceso sabrá cuándo es necesario ajuste, haciendo
gráficos de control es una forma de monitoreo)

• do pk y PAG pk los cálculos se basan en la comparación de la variación en contra de los límites de especificación

superior e inferior por separado. los

cálculos incluyen la media, por lo que se utilizan mejor cuando la media no se ajusta fácilmente.

- Para que los esfuerzos de mejora de procesos, lo más probable es utilizar P pk porque es el más representativo

de lo que las experiencias de los clientes a través del tiempo

- C pl y C pu ( y versiones P) son pasos intermedios para la determinación de C pk

Calcular e interpretar C pag o P pag

do pag y P pag son relaciones de variación total permitido por la especificación de la variación total
realmente medida del proceso.
• Las fórmulas son las mismas para P pag excepto “variación normal” se calcula de la variación del proceso a

largo plazo
 • Si C p < 1, entonces la variabilidad del proceso es mayor que el tamaño del intervalo de especificación

• objetivos típicos para C pag son mayores que 1,33 (o 1,67 por artículos misión crítica / seguridad)

Calcular e interpretar C pk o P pk

do pk es la más pequeña de C pu o C pl ( mismo para las versiones P) cuando un proceso tiene tanto un límite de

especificación superior e inferior.

• do pl o PAG pl = Indica la capacidad cuando sólo una inferior existe límite de especificación (Ex:. amt de pollo

en pastel en conserva congelado no puede ser inferior a 1 oz)

• UPC o PPU = Indica la capacidad, cuando sólo una Superior existe límite de especificación (Ex: el tiempo
de entrega no puede exceder de 24 horas)

• Calcular ambos valores e informar el número más pequeño

• objetivos típicos para índices de capacidad son mayores que 1.33 (o 1.67 si relacionadas con la
seguridad)

• Dar la máxima prioridad a los parámetros con los índices de capacidad de menos de
1.0 (desea centrar el proceso en torno a la especificación, reducir la variación, o ambos)

- Si el producto / proceso es maduro, y no ha habido problemas de los clientes, ver si las tolerancias
definidas se pueden cambiar, ¿cuál es la necesidad de una especificación formal si otra especificación “de
facto” se ha utilizado históricamente?

- Puede ser necesario realizar una inspección del 100%, de medida, y la clasificación hasta que se mejora el
proceso de

Consejos

• Compruebe la capacidad de corto plazo en primer lugar. Si es inaceptable, aplicar correcciones. Si es aceptable, a
continuación, ejecutar un análisis de la capacidad a largo plazo. (Repita los clientes, después de todo, la experiencia
de la capacidad a largo plazo del proceso.)

- La investigación de las fuentes de variabilidad e identificar lo mejor que pueda con qué frecuencia es probable
que aparezca cada uno

- Calcular el rendimiento de capacidad de proceso, una vez que haya determinado

 que es probable que al menos se ha visto el 80% de la variabilidad

• Comprobar lo que realmente sucede en el lugar de trabajo para ver si hay especificaciones escritas que usa la gente,
además o en lugar de las especificaciones documentadas. La evaluación de los resultados con las especificaciones
escritas cuando la gente está utilizando cumplen las especificaciones escritas pueden llevar a conclusiones falsas.
 do CAPÍTULO 8
Identificación y comprobación Causas

Propósito de estas herramientas

Para aumentar las posibilidades de que usted puede identificar las verdaderas causas de los problemas, que luego
pueden ser objeto de mejora.

Las herramientas de este capítulo se clasifican en dos categorías muy diferentes:

a) Herramientas para la identificar las causas potenciales ( comienza a continuación) son técnicas para
provocando el pensamiento creativo acerca de las causas de los problemas observados. El énfasis está en
pensar en términos generales acerca de lo que está pasando en su proceso.

b) Herramientas para verificar las causas potenciales ( comienza en la pág. 149) están en el opuesto
extremo del espectro. Aquí el énfasis está en el análisis de datos rigurosos o pruebas
estadísticas específicas utilizadas para verificar si existe una relación de causa y efecto y lo
fuerte que es.

Parte A: La identificación de las posibles causas

Propósito de estas herramientas

Para ayudar a considerar una amplia gama de causas potenciales cuando se trata de encontrar explicaciones a
los patrones en los datos.

Ellos te ayudarán…
• Proponer crítico Xs - Proponer ideas (hipótesis) acerca de los factores (XS) que están contribuyendo
a problemas en un proceso, producto o servicio dirigido

• Priorizar crítico Xs - Identificar las causas más probables que debe investigarse
más

Asegúrese de revisar las herramientas en la parte B para validar la sospecha Xs.

Decidir qué herramienta utilizar

Esta guía cubre dos tipos de herramientas que se utilizan para identificar las posibles causas:

• visualizaciones de datos: Muchas de las herramientas básicas cubiertas en esta guía (diagramas de series de
tiempo, gráficos de control, histogramas, etc.) pueden provocar su forma de pensar acerca de las causas potenciales.
Su equipo debe simplemente revisar cualquiera de esos gráficos creados como parte de sus esfuerzos de
investigación. Una herramienta Además tratado aquí es ...

- diagramas de Pareto ( a continuación): especializado gráficos de barras que le ayudan a centrarse en los
“pocos vitales” fuentes de problemas. A continuación, puede enfocar sus esfuerzos de identificación de causa
y en las áreas en las que su trabajo tendrá el mayor impacto.

• Causa-enfocadas herramientas de intercambio de ideas: Los tres de estas herramientas son variaciones de
lluvia de ideas.

- 5 porqués ( pag. 145): Una técnica básica utilizada para empujar su forma de pensar acerca de una
posible causa hasta el nivel de la raíz. Muy rápido y centrado.

- Diagrama de espina de pescado ( diagramas de causa y efecto o diagramas Ishikawa, p.

146): un formato que le ayuda a ordenar y organizar muchas causas posibles. Alienta el
pensamiento amplio.

- C & E Matriz ( pag. 148): Una tabla que te obliga a pensar acerca de cómo específica entradas del proceso
pueden afectar salidas (y cómo los resultados se refieren a los requisitos del cliente). Similar en función a un
diagrama de espina de pescado, pero más específica en que muestra los vínculos de entrada-salida.

diagramas de Pareto

destacados

• diagramas de Pareto son un tipo de gráfico de barras en el que el eje horizontal representa categorías en
lugar de una escala continua

- Las categorías son a menudo defectos, errores o fuentes (causas) de defectos / errores

• La altura de las barras puede representar una contar o por ciento de errores / defectos o su impacto en términos
de retrasos, retrabajo, coste, etc.

• Mediante la disposición de las barras de mayor a menor, un diagrama de Pareto puede ayudar a determinar
qué categorías se obtendrán los mayores beneficios si se le habla, y que sólo son pequeños contribuyentes
al problema
Para crear un gráfico de Pareto ...

1. Recopilar datos sobre diferentes tipos o categorías de problemas.

2. Tabular las puntuaciones. Determina el total número de problemas observados

y / o la total impacto. También determinar los recuentos o impacto para cada categoría.

• Si hay una gran cantidad de pequeños problemas o poco frecuentes, considere agregar juntos en una
categoría de “otros”

3. Clasificar los problemas de frecuencia o según el grado de impacto.

4. Dibujar un eje vertical y se dividen en incrementos iguales al número total que observó.

• En el ejemplo aquí, el número total de problemas era 42, por lo que el eje vertical de la izquierda
va al 42

• La gente a menudo equivocadamente hacen que el eje vertical solamente tan alto como la barra más alta, lo
que puede exagerar la importancia de las barras de alto y conducir a conclusiones falsas

5. bares sorteo de cada categoría, comenzando por el más grande y trabajando hacia abajo.

• La categoría “otros” siempre va último, incluso si no es la barra más corta

6. Opcional: Añadir en la línea de porcentaje acumulado. (Convertir los recuentos primas a porcentajes del total, y
luego dibujar un eje vertical de la derecha que representa porcentaje. Trazar un punto por encima de la primera
barra en el porcentaje que representa esa barra, y luego otro por encima de la segunda barra representa el
porcentaje combinado, y así sucesivamente. Conectar los puntos.)

7. Interpretar los resultados ( ver siguiente página).

Interpretación de un diagrama de Pareto

1) claro efecto Pareto

• Este patrón muestra que sólo una pocas categorías de la cuenta de un problema para la mayoría de las
ocurrencias o impacto
 • Enfoque sus esfuerzos de mejora en esas categorías

2) efecto Sin Pareto

• Este patrón muestra que hay una causa que haya identificado es más importante que cualquier otra

- Si se trabaja con recuentos o porcentajes, convertir a un “impacto” de Pareto mediante el cálculo de impactos
tales como “costo para arreglar” o “tiempo para arreglar”

- Un patrón a menudo se manifiesta en impacto que no es evidente por recuento o porcentaje solo

• Revisar el diagrama de espina de pescado o una lista de posibles causas, entonces ...

- Pregunta qué factores podrían estar contribuyendo a todas de las causas potenciales que haya
identificado

- Pensar en otros factores de estratificación que no haya considerado; recopilar datos adicionales
si es necesario y crear otra Pareto basada en el nuevo factor de estratificación

Consejos

• Los problemas más frecuentes pueden no tener el mayor impacto en términos de calidad, tiempo o costes. Cuando
sea posible, la construcción de dos diagramas de Pareto en un conjunto de datos, que utiliza datos de recuento o de
frecuencia y otra que mira al impacto (tiempo necesario para solucionar el problema, el impacto del dólar, etc.) que
puede terminar dirigida tanto a los problemas más frecuentes y los que tienen el mayor impacto.
 5 qués

Highlights
• Método para empujar a la gente a pensar acerca de las causas de raíz

• Evita que un equipo de estar satisfecho con las soluciones superficiales que no van a resolver el problema en el
largo plazo

Para utilizar 5 porqués ...

1. Seleccionar cualquier causa (a partir de un diagrama de causa y efecto, o una barra de altura en un gráfico de
Pareto). Seguro que todo el mundo tiene una comprensión común de lo que significa esa causa. ( “¿Por qué 1”)

2. Pregunta “¿por qué se produce este resultado”? (¿Por qué 2)

3. Seleccione una de las razones por las cuales 2 y preguntar “¿Por qué ocurre eso”? (¿Por qué 3)

4. Continuar de esta manera hasta que sienta que ha llegado a un potencial causa raíz.
Consejos

• No hay nada sagrado en el número 5. A veces puede llegar a una de las causas después de dos o tres
porqués, a veces puede que tenga que pasar más de cinco capas hacia abajo.

• Parar siempre que haya alcanzado una causa potencial de que el equipo pueda actuar.

Ej: “ Por qué estamos al final de la entrega?”... Debido a los atascos copiadora ...“ Por qué
hace el atasco de la copiadora?”... Debido a la alta humedad en el cuarto de la fotocopiadora ...
“ Por qué tenga como consecuencia atascos de alta humedad?”... Debido a que el papel absorbe la
humedad y se adhieren entre sí.
(Si no puede hacer nada sobre el papel que absorbe la humedad, volver a resolver el problema de la alta
humedad en la habitación, copiadora “¿Qué podemos hacer para controlar o reducir la humedad en el
cuarto de la fotocopiadora?”)

diagramas de causa y efecto (diagramas de espina de pescado o Ishikawa)

Propósito

• Para ayudar a los equipos empujan más allá de los síntomas para descubrir posibles causas fundamentales
 • Para proporcionar la estructura para provocar esfuerzo de identificación

• Para asegurar que una lista equilibrada de ideas se han generado durante la lluvia de ideas o
que las principales causas posibles no se pasan por alto

Cuándo utilizar diagramas de causa y efecto

• Mejor usado para la identificación de la causa una vez que tenga una definición centrada del problema
(que puede no suceder hasta Analizar o mejorar)

• También se puede utilizar como una de causa prevención herramienta de lluvia de ideas para mantener o prevenir
problemas futuros (incluir en los esfuerzos de planificación en Mejorar o de control)

Cómo crear y utilizar un diagrama de causa y efecto

1. Nombre el problema o efecto de interés. Sea lo más específico posible.

• Escriba el problema a la cabeza de una espina de pescado “esqueleto”

 2. Decidir las principales categorías de causas y crear el diagrama básico en un rotafolio o pizarra.

• categorías típicas incluyen el 6 Ms: de mano de obra (personal), máquinas, los materiales,
métodos, medidas, y la madre naturaleza (o ambiente)

3. Brainstorm para las causas más detalladas y crear el diagrama.

• Opción 1: trabajo a través de cada categoría, de intercambio de ideas posibles causas y preguntar “por
qué” cada una de las principales causas sucede. ( Ver 5 porqués, p. 145).

• Opción 2: Hacer de reflexión en silencio o abierta (la gente viene con las ideas en cualquier orden).

• Escriba las sugerencias en notas autoadhesivas y organizar en el formato de espina de pescado,

colocando cada idea bajo las categorías apropiadas.

4. Revisar el diagrama está completo.

• Eliminar las causas que no se aplican
• Lluvia de ideas para obtener más ideas en categorías que contienen menos elementos (esto le ayudará a
evitar el efecto “pensamiento de grupo” que a veces puede limitar la creatividad)

5. Discuta el diagrama final. Identificar las causas que cree que son más críticos para la investigación de
seguimiento.

• Aceptar que confiar en los instintos o la experiencia de las personas (que todavía tienen que recoger los
datos antes de actuar).

• Marcar las causas que planea investigar. (Esto ayudará a mantener un registro de las decisiones del
equipo y explique a su patrocinador u otros asesores.)

6. Desarrollar planes para confirmar que las posibles causas son las causas reales. NO generar
planes de acción hasta que haya verificado la causa.

C & E Matriz

Propósito
Para identificar las pocas variables de entrada de proceso clave que deben abordarse para mejorar la variable de salida
proceso clave (s).

Cuando usar una matriz de C & E

• Con un propósito similar a un diagrama de espina de pescado, pero le permite ver el efecto que diferentes
entradas y salidas tienen sobre las prioridades de los clientes clasificados
 • Utilizar en la Medida de dar prioridad a los insumos considerados para la recolección de datos

• El uso en mejorar para localizar el foco de los esfuerzos de mejora

Cómo crear una matriz C y E

1. Identificar llave las necesidades del cliente (salidas) del mapa de procesos o Voz
del Cliente (VOC) estudios. (Esto debe ser un número relativamente pequeño, por ejemplo 5 o menos
salidas.) Lista de las salidas en la parte superior de una matriz.

2. Asignar una puntuación de prioridad a cada salida según su importancia para el cliente.

• Por lo general, en una escala del 1 al 10, siendo 10 la más importante

• Si, revisión de encuestas a los clientes existentes disponibles u otros datos de los clientes para asegurarse
de que sus puntuaciones reflejan las necesidades y prioridades de los clientes

3. Identificar todos los pasos del proceso y entradas clave del mapa de procesos. Una lista por el lado de la matriz.

4. Tasa de cada entrada contra cada salida basada en la fuerza de su relación:

En blanco = no correlación 1 = correlación remoto 3 =

moderada correlación 9 = fuerte correlación

Consejo: Al menos 50% a 60% de las células debe estar en blanco. Si tiene demasiadas células
cumplimentados, es probable que esté obligando a relaciones que no existen.

5. Cross-multiplican las puntuaciones de correlación con puntuaciones de prioridad y añadir a través de cada
entrada.
 Ex: Clean jarra = (3 * 10) + (1 * 6) = 30 + 6 = 36
6. Crear un diagrama de Pareto y se centran en las relaciones variables con las puntuaciones totales más
altos. Especialmente centrarse en aquellos en los que se reconocen las diferencias de resultados (el
déficit).

Parte B: Confirmación de los efectos causales y los resultados Propósito

de estas herramientas

Para confirmar si una causa potencial contribuye al problema. Las herramientas de esta sección le
ayudará a confirmar una relación de causa y efecto y cuantificar la magnitud del efecto.

Decidir entre estas herramientas

A menudo, en las primeras etapas de la mejora, los problemas son tan evidentes o dramático que no necesita herramientas
sofisticadas para verificar el impacto. En tales casos, tratar de confirmar el efecto de la creación de parcelas de datos
estratificados ( pag. 150) o gráfico de dispersión
(P. 154) de las variables causa contra el resultado de interés, o por pruebas soluciones rápidas /
soluciones obvias ( ver lo que sucede si se quita o cambia la causa potencial, p. 152).

Sin embargo, hay ocasiones en que es necesario reforzar el rigor, la precisión o la sofisticación. Las opciones son:

• principios básicos de prueba de hipótesis y técnicas ( pag. 156). Los cálculos estadísticos básicos
para determinar si dos valores son estadísticamente diferentes dentro de un cierto rango de
probabilidad.

• técnicas de pruebas específicas de causa y efecto (hipótesis). La elección depende en parte de

qué tipo de datos que tiene ( ver La mesa debajo).
 • Diseño de experimentos ( pp. 184-194), una disciplina de la experimentación planificada que permite la
investigación de múltiples causas potenciales. Es una excelente opción siempre que hay una serie de
factores que pueden afectar el resultado de interés, o cuando se sospecha que existen interacciones
entre los diferentes factores causales.

Cartas de los datos estratificados

destacados

• técnica sencilla para mostrar visualmente la fuente de puntos de datos

• Permite descubrir patrones que pueden reducir su enfoque mejora y / o punto hacia
causas potenciales

Para utilizar tablas de datos estratificados ...

1. Antes de la recolección de datos, identificar los factores que cree que puede afectar el impacto o la frecuencia de los
problemas
 • Los factores típicos incluyen: turno de trabajo, proveedor, hora del día, tipo de cliente, el tipo de
orden. Ver factores de estratificación, p. 75, para más detalles.

2. Recoger la información de la estratificación al mismo tiempo, a medida que recogen los datos básicos

3. Durante el análisis, distinguir visualmente el “estratos” o categorías en el gráfico ( ver ejemplos)

Opción 1: Crear gráficos diferentes para cada estrato

Estos gráficos de puntos estratificados muestran las diferencias en los tiempos de entrega en tres lugares. Que había
necesidad de usar la prueba de hipótesis para averiguar si las diferencias son
Estadísticamente significante.

Opción 2: código o utilizar el color símbolos para los diferentes estratos

 Este gráfico utiliza símbolos para mostrar las diferencias de rendimiento entre personas de diferentes equipos de trabajo.
Entrenamiento parece haber dado sus frutos para el equipo D (todos sus mejores trabajadores están en la esquina
superior derecha); Equipo C tiene grandes intérpretes que
recibido poca formación (que están en la esquina inferior derecha).

Prueba de soluciones rápidas o soluciones obvias Propósito

• Para confirmar las relaciones de causa y efecto y evitar problemas imprevistos desde obvias “soluciones
rápidas”

¿Por qué probar soluciones rápidas

• Su equipo puede tropezar en lo que se cree son soluciones rápidas o soluciones obvias. Por un lado, usted no
desea probar exhaustivamente todas las ideas que se presente (al hacerlo puede retrasar las ganancias
derivadas de las buenas ideas). Pero también no desea sumergirse en hacer cambios sin ningún tipo de
planificación (por eso tantas “soluciones” no hacen nada para reducir o eliminar los problemas). Prueba de la
solución rápida / solución obvia proporciona una estructura para ayudar a tomar ventaja de las buenas ideas y
reducir al mínimo los riesgos.
Cuando para probar soluciones rápidas

• Hecho sólo cuando los cambios experimentales se pueden hacer de manera segura:

- No o una interrupción mínima en el lugar de trabajo y los clientes

- No hay posibilidad de que la producción defectuosa puede llegar a los clientes

- Relativamente bucle de retroalimentación rápida (por lo que puede juzgar rápidamente el impacto de los
cambios)

• Hecho en circunstancias limitadas en las que puede ser difícil o imposible para verificar las causas
sospechosas sin hacer cambios

Ejemplo: Cambio de un formulario de solicitud de trabajo para ver si un nuevo diseño reduce el número de

errores (que sería difícil de comprobar que “la forma de diseño” era un factor causal a menos que probó

varias formas alternativas) Ej: Cambiar el etiquetado de materiales para ver si que reduce la contaminación

cruzada o errores de mezcla (difícil de verificar “pobre etiquetado” como una causa por otros medios)

Cómo probar soluciones rápidas

1. Confirmar la causa potencial que desee experimentar con, y documentar el impacto esperado en
la salida del proceso.
2. Desarrollar un plan para el experimento.

• ¿Qué cambio se hará

• ¿Qué datos se va a medir para evaluar el efecto sobre los resultados
• Que recogerá los datos
• ¿Por cuánto tiempo se llevará a cabo el experimento

• Que van a participar (que los miembros del equipo, personal de proceso, áreas de trabajo, tipos de
elementos de trabajo, etc.)

• ¿Cómo puede asegurarse de que la interrupción en el lugar de trabajo es mínima y que los
clientes no sentirá ningún efecto del experimento

3. Presentar su plan para el propietario del proceso y obtener la aprobación para llevar a cabo el experimento.

4. Tren recolectores de datos. Alerta personal de proceso del experimento inminente; obtener su participación,
si es posible.

5. Llevar a cabo el experimento y obtener datos.

6. Analizar los resultados y desarrollar un plan para los próximos pasos.

• ¿Se realiza el experimento como estaba previsto?

 • No hacer el cambio proceso tienen el impacto deseado en el resultado? Se reducen o se
eliminan los problemas?

• Si el problema se reduce, hacer planes para tratar los cambios en una escala más grande ( ver pruebas
piloto, p. 273)

Consejos

• Nota: Prueba de soluciones rápidas es similar a hacer una prueba piloto, excepto el propósito es confirmar una
relación de causa y efecto. No está proponiendo una solución per se, estás haciendo una prueba rápida para ver
si ha encontrado una causa contribuyente. Si la prueba muestra un efecto, continuar con sus procedimientos
regulares para la planificación y ensayo de aplicación a gran escala.

• Precaución: No hay que confundir esta prueba con el tipo de cambios no planificados que a menudo ocurren
en el lugar de trabajo. Es necesario acercarse a las soluciones rápidas con una mentalidad experimental: la
predicción de los cambios que espera ver, planificar específicamente qué cambios hacer, saber qué datos
recogerá para medir el efecto, y así sucesivamente.

• Antes del experimento, imagina que tienes los resultados en la mano y determinar qué tipo de
análisis se necesitará (confirme que obtendrá el tipo de datos que necesita para el análisis).

Gráfico de dispersión
Reflejos
• Un gráfico que muestra una relación (o correlación) entre dos factores o variables

• Le permite ver patrones en los datos

• Ayuda a apoyar o refutar teorías acerca de los datos

• Ayuda a crear o mejorar las hipótesis
• Predice efectos en otras circunstancias
• La anchura o estrechez de dispersión refleja la fuerza de la relación
• Precaución: ver una relación en el patrón no garantiza que existe una relación de causa
y efecto entre las variables ( ver pag. 165)

Para utilizar gráficos de dispersión ...

1. Reunir Los datos pareados

Para crear un gráfico de dispersión, debe tener dos mediciones para cada punto de observación o
elemento
 - Ejemplo: en el gráfico anterior, el equipo necesario para conocer tanto la duración de la llamada y la
experiencia del corredor para determinar dónde debe ir cada punto de la trama

2. Determinar las medidas y los incrementos apropiados para los ejes de la trama

- unidades Marcar para la causa sospechosa (entrada) en el eje X horizontal

- Marque las unidades para la salida (Y) en la Y-eje vertical
3. Representar gráficamente los puntos de la tabla

Interpretación de los patrones de gráfico de dispersión No hay un patrón. Los puntos

de datos se dispersan aleatoriamente en la tabla.

Correlacion positiva ( pendientes de la línea de abajo a la izquierda a la superior derecha). Los valores más altos de una
variable están asociados con mayores valores de la otra variable.

Correlación negativa ( pendientes de la línea superior izquierda hasta la inferior derecha). Los valores más altos de
una variable están asociados con menores valores de la otra variable.

patrones complejos. Estos a menudo se producen cuando hay algún otro factor en el trabajo que
interactúa con uno de los factores. la regresión o el diseño de experimentos múltiples pueden ayudar a descubrir
el origen de estos patrones.

Consejos

• Utilice el diagrama SIPOC (Pág. 38) para identificar Xs y Ys.

• Por convención, los gráficos de dispersión se utilizan para comparar una variable independiente (X)
(colocado en el eje horizontal) y una variable dependiente (Y) (en el eje vertical). Pero a veces es
posible que desee comparar dos variables de entrada (XS) o dos variables de salida (Ys) entre sí. En
estos casos, no importa qué variable va en la horizontal y que en el eje vertical.

Destacados visión general de pruebas de

hipótesis

• La prueba de hipótesis es una rama de la estadística que determina específicamente si un valor particular de
interés está contenida dentro de un rango calculado (el intervalo de confianza)

• Si el valor se encuentra dentro o más allá del intervalo de confianza determina si llega a la
conclusión de que dos cosas son iguales o diferentes

• Una aplicación común de la prueba de hipótesis es ver si dos medias son iguales
- Debido a la variación, no hay dos conjuntos de datos volverá a ser exactamente el mismo, incluso si proceden
de la misma población

- La prueba de hipótesis le dirá si usted observa diferencias se deben probablemente a cierto las
diferencias en las poblaciones subyacentes oa la variación aleatoria

Prueba de hipótesis términos y conceptos

• los hipótesis nula ( H 0) es una declaración de ser pruebas para determinar si es o no es cierto. Se
suele expresar como una ecuación, como este:
 H 0: μ 1 = μ 2 o H 0: μ 1 -μ 2 = 0

- Esta notación significa que la hipótesis nula es que los medios de dos conjuntos de datos son los
mismos. (Si eso es cierto, entonces restando uno quiere decir desde el otro le da 0.)

- Asumimos la hipótesis nula es verdadera, si no tenemos pruebas suficientes para demostrar lo contrario

- Si podemos demostrar lo contrario, entonces se rechaza la hipótesis nula

• los hipótesis alternativa ( H un) Es una declaración que representa la realidad si hay suficiente evidencia para
rechazar H o. Ex:

H un: μ 1 ≠ μ 2 o H un: μ 1 -μ 2 ≠ 0

Esta notación significa que la hipótesis alternativa es que los medios de estas dos poblaciones no
son los mismos.

- Si se rechaza la hipótesis nula a continuación, en términos prácticos se acepta la hipótesis

alternativa

• NOTA: Desde el punto de vista estadístico, no podemos aceptar o probar una hipótesis nula que solamente podemos
dejar de rechazar la hipótesis nula sobre la base de cierta probabilidad. Del mismo modo, nunca aceptamos ni
demostrar que la alternativa es la derecha se rechaza la hipótesis nula. Para el lego, este tipo de lenguaje puede ser
confuso. Por lo que este libro utiliza el lenguaje de rechazar / aceptar hipótesis.

Usos para la prueba de hipótesis

• Nos permite determinar estadísticamente si un valor es motivo de alarma

• nos dice si o no dos conjuntos de datos son realmente diferente (con un cierto nivel de confianza)

• nos dice si o no un parámetro estadístico (media, desviación estándar, etc.) es diferente de un

valor de interés
• Nos permite evaluar la “fuerza” de nuestra conclusión (nuestra probabilidad de ser correcta o incorrecta)

Supuestos de las pruebas de hipótesis

• Independencia entre y dentro de las muestras

• Las muestras aleatorias

• datos distribuidos normalmente

• varianza desconocida
 Intervalos de confianza

• Es raro que cualquier valor (como una media o desviación estándar) que se calcula a partir de una muestra
de datos será exactamente el mismo que el verdadero valor de la población (o de otra muestra)

• Un intervalo de confianza es un rango de valores, calculada a partir de un conjunto de datos, que nos da una
probabilidad asignada de que el valor verdadero se encuentra dentro de ese rango

• Por lo general, los intervalos de confianza tienen una incertidumbre aditiva: Estimar margen de ± de error

Ex: decir que un intervalo de confianza del 95% para la media es de 35 ± 2, significa que estamos 95%
seguro de que la media verdadera de la población se encuentra en algún lugar en o entre 33 a 37

El cálculo de los intervalos de confianza

Las fórmulas para calcular los intervalos de confianza no se incluyen en este libro porque la mayoría de las
personas a obtener de forma automática desde el software estadístico. Lo que es posible que desee saber es
que la distribución Z (normal) se utiliza cuando se conoce la desviación estándar. Ya que es raramente el caso,
más a menudo los intervalos se calculan a partir de lo que se llama una t - distribución. los t - distribución “relaja” o
“expande” los intervalos de confianza para permitir la incertidumbre asociada con tener que utilizar una
estimación de la media. (Así, un intervalo de confianza del 95% calculado con una desviación estándar
desconocida será más ancho que uno donde se conoce la desviación estándar).

Tipo I y Tipo II errores, confianza, poder y

p-valores

Error de tipo I: Alpha ( α) Riesgo o de riesgo Productor

• Al rechazar la hipótesis nula cuando no deberían

• Usted ha “descubierto” algo que no está realmente allí

Ejemplo: Si la hipótesis nula es que dos muestras son los mismos, lo haría
erróneamente concluyen que son diferentes ( “rechazar la hipótesis nula”) a pesar de que son los mismos

• Impacto de los errores Alfa: Se llega a conclusiones erróneas y probablemente implementar soluciones
equivocadas

Error Tipo II: Beta ( β) Riesgo o riesgo para los consumidores

• Descripción: No se rechaza la hipótesis nula cuando debe

• Te has perdido un efecto significativo
Ejemplo: Si la hipótesis nula es que dos muestras son los mismos, lo haría
erróneamente llegan a la conclusión de que son los mismos ( “no rechazar la hipótesis nula”) cuando,
de hecho, son diferentes

• Impacto de los errores Beta: Se tratará a las opciones de solución como idéntico a pesar de que no son

• error tipo II se determina a partir de las circunstancias de la situación

Equilibrio Alfa y Beta riesgos
• Se selecciona por adelantado la cantidad de error de tipo I que está dispuesto a aceptar (que es
el valor alfa que elija).

• Nivel de confianza = 1 - α
- A menudo se elige un nivel alfa de 0,05, lo que conduce a un 95%
 nivel de confianza. Selección de un alfa de 0,10 (aumentando las posibilidades de rechazar la
hipótesis nula cuando debe aceptarlo) conduciría a un nivel de confianza del 90%.

• Si alpha se hace muy pequeño, entonces aumenta beta (todo lo demás igual).
• Si necesita pruebas abrumadoras de rechazar la hipótesis nula, que aumentará las
posibilidades de un error tipo II (no rechazarla incluso cuando se debe)

• Potencia = 1 - β El poder es la probabilidad de rechazar la hipótesis nula cuando es falsa); de potencia

también se puede describir como la capacidad de la prueba para detectar un efecto de una magnitud
dada.

• Si dos poblaciones verdaderamente tienen diferentes medios, pero sólo por una cantidad muy pequeña,
entonces es más probable que la conclusión de que son los mismos. Esto significa que el riesgo beta es
mayor.

• Beta sólo entra en juego si la hipótesis nula es falsa verdad. El “más” es falsa, las mayores
posibilidades de detección, y el más bajo a su riesgo beta.

p-valores

• Si se rechaza la hipótesis nula, el valor de p es la probabilidad de equivocarse

- El valor p es la probabilidad de cometer un error de tipo I
- Es el valor alfa crítico en el que se rechaza la hipótesis nula
• Si no queremos alfa sea más de 0,05, entonces simplemente se rechaza la hipótesis nula cuando el
valor de p es de 0,05 o menos

Los intervalos de confianza y tamaño de la muestra

Existe una correlación directa entre el tamaño de la muestra y el nivel de confianza

• muestras más grandes aumentan nuestro nivel de confianza

• Si se puede vivir con menos confianza, tamaños de muestra más pequeños están bien
 • Para minimizar el riesgo beta a un nivel alfa dado, aumentar el tamaño de la muestra

• Todos estos se traducen en un intervalo de confianza específico para un parámetro dado, un conjunto de datos, el nivel
de confianza y tamaño de la muestra

• También se traducen en qué tipo de conclusiones el resultado de las pruebas de hipótesis

• Las pruebas para las diferencias más grandes (delta, Δ) entre las muestras reduce el tamaño requerido de la
muestra

t- Visión general

Destacamos prueba

• Una prueba estadística que nos permite hacer juicios sobre el promedio de un proceso o
población

• El juicio es si la hipótesis nula es probable que sea cierto ( ver pag. 156 para más información sobre las pruebas
básicas hipótesis)

• Calculamos una t - Estadística y determinar las probabilidades que comparan la estadística a una t - distribución
( ver abajo)

- En los casos donde se sabe que la desviación estándar de una población se debe utilizar un Z-estadística
no es una t- estadística. Z-distribuciones no están cubiertos en este libro, ya que rara vez se utilizan en la
práctica.

• Los datos deben ser distribuidos normalmente. Sin embargo, debido al teorema del límite central (p.
114), relativa a la distribución de los promedios, esta
 suposición no es tan crítica aquí, ya que es con otras pruebas

• Se utiliza en dos situaciones:

a) La comparación de una muestra a un punto de interés (un 1-muestra t- test) o

b) comparación de una muestra a otra muestra (a 2 muestras t- prueba)

t-Distribution
• los t- distribución es en realidad una familia de las distribuciones

• Son similares en forma a la distribución normal (simétrica y de campana en forma), aunque más
ancha y más plana en las colas.

- Cómo ancho y plano depende del tamaño de la muestra. Cuanto menor sea el tamaño de la muestra, los
más ancha y plana de las colas de la distribución (que significa intervalos entre los niveles de confianza
obtienen cada vez más amplio)

- Como tamaño de la muestra aumenta, la t- la distribución se aproxima a la forma exacta de la distribución

normal

• La mayoría de los paquetes estadísticos (como Minitab) reportarán automáticamente el t -

valores estadísticos y de probabilidad a usted. En las siguientes páginas, se muestra cómo se realizan estos cálculos.
Referirse a cualquier libro de texto de buenas estadísticas para t -
tablas de distribución.

1-Sample t- prueba

• nos dice si un parámetro estadístico (media, desviación estándar, etc.) o no es diferente

de un valor de interés
• Nos permite evaluar la “fuerza” de nuestra conclusión (nuestra probabilidad de ser correcta)

• Las hipótesis toman la forma básica:

H 0: μ = un objetivo o valor conocido

La hipótesis nula es que la media de la muestra es igual a un valor objetivo.

H un: μ es> o <o ≠ el objetivo o valor conocido

(Elija un símbolo para la hipótesis alternativa que indica si usted piensa

la media es mayor que, menor que, o simplemente no igual al valor objetivo)

• Aquí está la ecuación para calcular el t- Estadística de prueba:

 - Δ 0 ( delta) es la diferencia entre los dos hipótesis población significa.

- Los métodos para determinar el factor en el denominador varía dependiendo de si se puede

asumir que los nuevos datos tiene la misma variación que la norma conocida (esto afecta lo que
las opciones del registro de entrada de Minitab).

- Los detalles sobre el cálculo de s están más allá del alcance de este libro (y, además, se hace generalmente de
forma automática si se utiliza un programa de estadísticas). Consulte cualquier buen texto de estadística si
necesita hacer estos cálculos a mano.

Ejemplo
Un fabricante de automóviles tiene una longitud de destino para árboles de levas de 599,5 mm., Con un intervalo
permisible de ± 2,5 mm (= 597,0 mm a 602,0 mm). Éstos son los datos sobre las longitudes de los árboles de levas de
Proveedor 2:

media = 600,23 std. prog. = CI 1.87 95% para la

media es 599,86-600,60
La hipótesis nula en la llanura Inglés: los árboles de levas de Proveedor 2 son los mismos que el valor objetivo. Las
impresiones de Minitab que muestran los resultados de esta prueba de hipótesis se muestran en la página siguiente.

T para una muestra: Supp2

resultados

Pistas que debemos rechazar la hipótesis nula (que, a efectos prácticos, significa lo mismo que llegar a la
conclusión de que los árboles de levas de Proveedor 2 no dan en el blanco):

1) En el histograma, el círculo marcado el objetivo valor medio es fuera de el

intervalo de confianza para la media de los datos

2) El valor de p es 0,00 (que es menor que el alfa de 0,05)

2-Sample t- Aspectos

destacados de prueba
 • los T de 2 muestras se utiliza para probar si o no las medias de dos muestras son los mismos

El uso de un 2-muestra t- prueba

• La hipótesis nula para una 2-muestra t es

H 0: μ 1 = μ 2 o H 0: μ 1 -μ 2 = 0

(La media de la población 1 es la misma que la media de la población 2)

• los hipótesis alternativa Es una declaración que representa la realidad si hay suficiente evidencia para
rechazar H 0

• Esta es la hipótesis alternativa para esta situación:

H un: μ 1 ≠ μ 2 o H un: μ 1 -μ 2 ≠ 0

• Si se rechaza la hipótesis nula entonces aceptamos ( “no rechazo”) la hipótesis alternativa

2-Sample t- ejemplo de ensayo

El mismo fabricante de automóviles tiene datos de otro proveedor y quiere comparar los dos:

Proveedor 1: media = 599,55, std. dev = 0,62 (IC del 95% para la media es 599,43 a
599,67)
Proveedor 2: media = 600,23, std. prog. = CI 1,87 (95% para la media es 599,86 a
600,60)
La hipótesis nula en la llanura Inglés: la longitud media de los árboles de levas de Proveedor 1 es la misma que la
longitud media de los árboles de levas de Proveedor 2. Aquí está el listado de Minitab junto con un diagrama de caja:

Muestra de dos t-test y CI: Supp1, Supp2

resultados

Hay dos indicadores en estos resultados que tenemos que rechazar la hipótesis nula (que, en la práctica, significa llegar
a la conclusión de que los dos proveedores son estadísticamente diferentes):

• El IC del 95% para la diferencia no abarca “0” (ambos valores son negativos)

• El valor p 0,001 (normalmente rechazar una nulo si p ≤.05)

(Dada la dispersión de los valores que se muestran en este diagrama de caja, es posible que también desee probar la
igualdad de las diferencias.)
 Descripción general de Highlights de

correlación

• La correlación es un término usado para indicar si existe una relación entre los valores de
diferentes mediciones

- UN correlacion positiva significa que los valores más altos de una medición se asocian con
valores más altos de la otra medición (tanto elevarse juntos)

- UN correlación negativa significa que los valores más altos de una medición se asocian
con inferior valores de otro (como uno sube, el otro baja)

El precio de los automóviles muestra una correlación negativa para el kilometraje de gas (es decir, como precio sube, el
kilometraje va hacia abajo). Sin embargo, los precios más altos no causan menor kilometraje, ni tampoco causan menor
kilometraje precios de los automóviles más altas.

• correlación propio no implicar una relación de causa y efecto!

- A veces, una correlación aparente puede ser coincidencia
- Otras veces, las dos variables causa y efecto están ambos relacionados con una causa subyacente de
una llamada variable de acecho -que no se incluye en el análisis

- En el ejemplo que se muestra aquí, la variable que está al acecho es el peso del coche

Las estadísticas de correlación (coeficientes)

El análisis de regresión y otros tipos de pruebas de hipótesis generan Coeficientes de correlación que
indican la fuerza de la relación entre las dos variables que se están estudiando. Estos coeficientes se
usan para determinar si el
relación es estadísticamente significativa (la probabilidad de que ciertos valores de una variable se
asocian con ciertos valores de la otra variable). Por ejemplo:
• Los coeficiente de correlación de Pearson ( designado como r) refleja la fuerza y
​la dirección de la relación

• r 2 [ r cuadrado], el cuadrado del coeficiente de correlación de Pearson, nos dice el porcentaje de

variación en Y que es atribuible a la variable independiente X ( “r” puede ser positivo o negativo; r 2 es
siempre positivo) Como usted probablemente ha escuchado antes, “correlación no significa causalidad.” Eso
significa que no puede concluir que los altos valores de valores de la variable principal causa altos o bajos
de la otra variable basada únicamente en los coeficientes de correlación.

Interpretación de los coeficientes de correlación

• r cae en o entre -1 y 1
• Se utiliza para calcular r 2

• r 2 está en o entre 0 y 1

Destacados visión general de

regresión

Análisis de regresión se utiliza en conjunción con los cálculos de correlación y gráficos de dispersión para predecir el
rendimiento futuro en base a los resultados anteriores.
 • Regresión define la relación con mayor precisión que los coeficientes de correlación
solo

• El análisis de regresión es una herramienta que utiliza datos sobre las variables relevantes para desarrollar una
ecuación de predicción, o modelo [Y = f (x)]

Descripción general de análisis de regresión

1. Plan de recopilación de datos

• ¿Qué entradas o causas potenciales vas a estudiar?

- También se llama variables predictoras o variables independientes

- Mejor si las variables son continuas, pero se pueden contar o categórica

• variable (s) de salida de lo que son la clave?

- También llamada respuesta o variables dependientes

- Mejor si las variables son continuas, pero se pueden contar o categórica

• ¿Cómo puede obtener los datos? ¿Cuántos datos se necesitan?

2. Realizar análisis y eliminar las variables sin importancia

• Recoge los datos y generar una ecuación de regresión:

- ¿Qué factores (predictor o variables independientes) tienen el mayor efecto sobre la
variable de respuesta?

- ¿Qué factor o combinación de factores es los mejores predictores de la salida?

• Recuerde que debe realizar el análisis de residuos (Pág. 195) para comprobar si se puede interpretar
adecuadamente los resultados

3. Seleccionar y refinar el modelo

• Eliminar los factores poco importantes a partir del modelo.

• Debe terminar con a 2 o 3 factores todavía en el modelo

4. Modelo Validar

Recoger nuevos datos para ver qué tan bien el modelo es capaz de predecir el rendimiento real
 Aspectos destacados de regresión

lineal simple

• En regresión lineal simple, una sola entrada variable (X) se utiliza para definir / predecir
una sola salida (Y)

• La salida se obtendrá a partir del análisis incluirá una ecuación en forma de:
Y = B 0 + ( segundo 1 * X) + E

segundo 0 es el interceptar punto en el eje Y (pensar en esto como el valor mínimo promedio de la salida)

segundo 1 es el constante que te dice cómo y cuánto la variable X afecta a la salida

- Un signo “+” para el factor de los medios de más de X no es, más de Y habrá

- Un signo “-” significa que cuanto más de X no es, menos de Y habrá

mi es la cantidad de error o “ruido”
Interpretación de los números de regresión simple

PRECAUCIÓN: Asegúrese de realizar el análisis de residuos (p 195). Como parte de su trabajo para verificar la validez de
la regresión. Si los residuales muestran patrones inusuales, no se puede confiar en los resultados.

El gráfico que se muestra en la página anterior se generó para representar cómo el número de entregas de pizza cómo
los clientes afectados largos tuvieron que esperar. La forma de la ecuación de regresión simple es:

Tiempo de espera = B 0 + ( segundo 1 * Las entregas) + E (error)

Los datos reales mostraron

Tiempo de espera = 32.05 + 0.5825 Las entregas

Esto significa que, en promedio, los clientes tienen que esperar unos 32 minutos, incluso cuando no hay entregas
en cola, y que (dentro de la gama del estudio) cada nueva entrega en la cola añade un poco más de la mitad de un
minuto (0,58 min) a la tiempo de espera. La compañía puede utilizar esta ecuación para predecir el tiempo de
espera para los clientes. Por ejemplo, si hay 30 entregas en la cola, el tiempo de espera predicho sería:

Espere tiempo = 32 mins + (0,58 * 30) = 49,4 minutos

• Porcentaje de variación en los datos que se explica por el modelo = R-Sq =

. 970 * 0,970 = 94,1%

Aspectos destacados de

regresión múltiple

• Mismos principios que la regresión simple, excepto que está estudiando el impacto de múltiples Xs
(variables predictoras) en una salida (Y)

• El uso de predictores más a menudo ayuda a mejorar la precisión de la ecuación de predicción ( “el
modelo”)

• La forma de ecuación es ...

Y = B 0 + segundo 1 X 1 + segundo 2 X 2 + segundo 3 X 3

- Y es lo que estamos buscando para predecir

- Xs son nuestras variables de entrada

- los B son las constantes que estamos tratando de encontrar-nos dicen cuánto y de qué manera, las
entradas afectan a la salida

Interpretación de resultados de regresión múltiple

A continuación se muestra la salida de la sesión de Minitab. La ecuación predictor procede el mismo que para regresión
simple (p. 168).

La ecuación de regresión es el Tiempo de entrega = 30,5 + 0,343 + 0,113 Total de pizzas Defectos - 0,010
orden incorrecto
Los factores aquí se refiere a:

• El plazo de entrega es de 30.5 minutos, más ...

• Cada pizza añade 0,343 minutos de la entrega

• Cada error en la creación de las pizzas añade 0,113 min

• Cada orden incorrecto resta 0,01 minutos, lo que significa que las órdenes incorrectas no tienen mucho de un efecto
sobre el tiempo de entrega o que la inclusión de “órdenes incorrectas” en la ecuación es simplemente añadiendo la
variación aleatoria al modelo ( ver valor p, más adelante)

R cuadrado es el porcentaje de variación que se explica por el modelo. Esta

modelo explica el 94,8% de la variabilidad en Pizza Time Delivery.
R cuadrado (adj) es el porcentaje de variación que se explica por el modelo
ajustado por el número de términos en el modelo y el tamaño de la muestra (más factores y tamaños de
muestra más pequeños aumentan la incertidumbre). En la regresión múltiple, que va a utilizar R-Sq (adj)
como la cantidad de variación explicada por el modelo.

S es la estimación de la desviación estándar sobre el modelo de regresión. Queremos

S sea lo más pequeño posible.
Los valores de P nos dicen que esto debe haber sido una prueba de hipótesis.

H 0: No hay correlación H un: Correlación

Si p <0,05, entonces el término es significativo (existe una correlación). Si un valor de p es mayor que 0,10,

el término se retira del modelo. Un practicante podría dejar el término en el modelo si el valor de p se

encuentra dentro de la región gris entre estos dos niveles de probabilidad.

Cuadros de potencia: parcela de matriz y matriz de correlación

 • Tiempo de Entrega parece aumentar cuando hay un número creciente de Total de pizzas y
Defectos

• Solicitar incorrecta no parece tener un efecto

• Total de pizzas y defectos parecen estar relacionados, así

Estas observaciones se confirman por el matriz de correlación ( abajo). En el siguiente ejemplo, la

tabla muestra la relación entre diferentes pares de factores (correlaciones probados entre pizzas
totales, defectos, orden incorrecto, tiempo de entrega sobre una base pairwise).
En cada par de números:
• los número superior es el Pearson Coeficiente de correlación, r

Como regla general, busque r> 0,65 o r <-0,65 para indicar correlación

• los número inferior es el valor de p

Busque los valores de p ≤ 0,05 para indicar correlación en el nivel de confianza del 95%

precauciones

1) Importancia relativa de los predictores no puede determinarse a partir del tamaño de sus coeficientes:

• Los coeficientes son dependiente de la escala-que dependen de las unidades y los incrementos en los
datos originales

Ex: Si Factor A tiene un coeficiente de 5,0 y Factor B tiene un coeficiente de

50, que hace no significa que el Factor B tiene diez veces el impacto de Factor A

• Los coeficientes son influenciados por la correlación entre las variables de entrada

2) En ocasiones, algunas de las X se correlacionaron entre sí. Esta condición se conoce como multicolinealidad,
cuales causas:

• Las estimaciones de los coeficientes a ser inestables con P-valores inflados

• Dificultad aislar los efectos de cada uno de X

• Coeficientes que varían ampliamente dependiendo de la Xs están incluidos en el modelo
Utilice una métrica llamada Factor de inflación de la varianza ( VIF) para comprobar si hay
multicolinealidad:

Rhode Island 2 es el r 2 valor de la regresión de X yo contra el otro X s

Una gran ri 2 sugiere que una variable es redundante

Regla de oro:
Rhode Island 2 > 0.9 es una causa de preocupación (VIF> 10; alto grado de colinealidad)

0,8 <ri 2 < 0.9 ocurrirá cuando VIF> 5; indica un grado moderado de colinealidad

Si dos variables predictoras muestran multicolinealidad, es necesario eliminar uno de ellos a partir del modelo.

Consejos

• Use los diagramas de dispersión (Pág. 154) para visualizar los datos y validar su interpretación del análisis
estadístico.

• Utilizar una matriz de selección de medición (Pág. 74) para ayudar a identificar los múltiples factores que desea
estudiar.

• Reunir suficientes observaciones para medir adecuadamente el error y comprobar los supuestos del modelo.

• Asegúrese de que la muestra de datos es representativa de la población. (Necesidad de una estrategia de muestreo
válido.)

• error de medida excesiva de las entradas (XS) crea incertidumbre en los coeficientes estimados,
predicciones, etc. (Necesidad de un MSA aceptable.)

• Asegúrese de recoger datos sobre todas las variables potencialmente importantes.

• Cuando vaya a decidir qué entradas a incluir en el modelo, tenga en cuenta el tiempo y el esfuerzo de
recopilación de los datos en aquellas variables adicionales.

• paquetes de software estadístico Minitab, como por lo general le ayudará a encontrar la mejor combinación de
variables ( mejores subconjuntos análisis). En lugar de confiar en los valores de p solamente, el ordenador
busca en todas las combinaciones posibles de variables e imprime las características modelo resultante.

• Cuando haya encontrado el mejor subconjunto, recalcular la ecuación de regresión con sólo esos factores.
 • Validar la ecuación mediante la recopilación de datos adicionales.

ANOVA (análisis de varianza) Propósito

Para comparar tres o más muestras entre sí para ver si alguno de la muestra significa es estadísticamente
diferente de los demás.

• Un ANOVA se utiliza para analizar las relaciones entre las varias entradas categóricas
(KPIVs) y una salida continua (KPOV)

Cuándo utilizar ANOVA

• El uso en Analizar para confirmar el impacto de las variables

• El uso en mejorar para ayudar a seleccionar la mejor opción de entre varias alternativas

Visión general de ANOVA

En el mundo estadístico, las entradas se denominan a veces factores. Las muestras se pueden extraer
de varias fuentes diferentes o en varias circunstancias diferentes. Estos se denominan los niveles.

• Ej: lo que se quiere comparar el rendimiento de la entrega a tiempo en tres instalaciones diferentes (A,
B, y C). “Instalación”, se considera que es un factor en el ANOVA, y A, B, y C son los “niveles”.

Para saber si los tres o más opciones son estadísticamente diferentes, ANOVA se ocupa de tres fuentes de
variabilidad ...

Total - la variabilidad total entre todas las observaciones

Entre - Variación entre medias de subgrupo (factor)

Dentro - Random (casualidad) la variación dentro de cada subgrupo (ruido o error estadístico)

En ANOVA de un factor (abajo), vamos a ver cómo los diferentes niveles de un solo factor afectan a una variable de
respuesta.

En dos vías ANOVA (p. 180), examinamos cómo los diferentes niveles de dos factores y la interacción
entre estos dos factores afectan a una variable de respuesta.
 ANOVA de una vía
Un ANOVA de una vía (que implica un solo factor) comprueba si el resultado media (promedio) de
cualquier alternativa es diferente de los demás. No nos dice cual
una (s) es diferente. Tendrá que complementar ANOVA con procedimientos de comparación múltiple para
determinar qué medias difieren. Un enfoque común para lograr esto es el uso de pruebas de comparación de
pares de Tukey. ( Ver pag. 178) Forma de las hipótesis:

H 0: μ 1 = μ 2 = μ 3 = μ 4 ... = H μk un: Al menos un μk es diferente de otro μk (o “al menos un par

de medios es diferente”)

Las comparaciones se realizan a través de “suma de los cuadrados” cálculos (que se muestran aquí y representados en el
gráfico de la página siguiente):

SS (total) = suma total de cuadrados del experimento (los valores individuales

- gran media)
SS (Factor) = suma de cuadrados de la Factor (Grupo media -Grand media) SS (Error) = suma de
cuadrados dentro del grupo (valores individuales - Grupo significa)
ANOVA de una vía Pasos

1. Seleccione un tamaño de la muestra y los niveles de los factores.

2. Llevar a cabo sus pruebas al azar y recoger los datos.

3. Llevar a cabo el análisis ANOVA (típicamente hecho a través de software estadístico; véase a continuación para la
interpretación de los resultados).

4. Seguimiento con las comparaciones por parejas, si es necesario. Si el ANOVA muestra que al menos uno de los
medios es diferente, las comparaciones por parejas se hacen para mostrar cuáles son diferentes.

5. Examinar los supuestos residuales, varianza y normalidad.

6. Generar parcelas principales efectos, parcelas de intervalo, etc.

7. Sacar conclusiones.

Unidireccional informa ANOVA

Mediante la comparación de las sumas de cuadrados, podemos decir si la diferencia observada se debe a una
verdadera diferencia o el azar.

• Si el factor que nos interesa tiene poco o ningún efecto sobre la respuesta promedio entonces estas
dos estimaciones ( “entre” y “dentro”) debe ser casi igual y vamos a concluir todos los subgrupos
podrían proceder de una población más grande

• Si el “entre” la variación se hace más grande que el “dentro” de variación, que puede indicar una diferencia
significativa en las medias de los subgrupos

Interpretación de la razón F

• los F-proporción compara el denominador al numerador

- El denominador se calcula para establecer la cantidad de variación que normalmente
esperar. Se convierte en un tipo de nivel de variabilidad que otros valores se comparan.

- El numerador es el “otro” que se está comprobando.

• Cuando el valor de relación F es pequeña (cerca de 1), el valor del numerador está cerca del valor del
denominador, y no se puede rechazar la hipótesis nula de que los dos son la misma

• Un F-relación mayor indica que el valor del numerador es sustancialmente diferente que
la del denominador (MS Error), y se rechaza la hipótesis nula

La comprobación de valores atípicos

• Los valores atípicos en el conjunto de datos pueden afectar tanto a la variabilidad de un subgrupo y su media-y
que afecta a los resultados de la razón F (tal vez causando conclusiones erróneas)

• Cuanto menor sea el tamaño de la muestra, mayor será el impacto de un valor atípico tendrá

• Al realizar el ANOVA, examinar los datos en bruto para ver si cualquiera de los valores están muy lejos del grupo
principal de los valores

Propina

• Asegúrese de realizar un análisis de los residuos, así ( ver pag. 195)

Ejemplo: Factura tiempo de ciclo de procesamiento por Facility (ANOVA de una vía)
Conclusión: Debido a que el valor de p es 0,004, podemos concluir que al menos un par de medios es diferente, o
una de las instalaciones es estadísticamente significativamente diferente de al menos uno otra instalación.

Se necesita realizar más análisis para ver que hay más de una diferencia significativa. Por ejemplo, una
instalación podría diferir de todos los demás, o varias instalaciones podría diferir significativamente entre
sí.

A decir qué pareja (s) de las instalaciones es / son significativos, realizar una Comparaciones por parejas
Tukey, que proporciona intervalos de confianza para la diferencia entre los pares tabulados (Facility A vs.
Facility B; Facility A vs. Facility C; Facility B vs. Facility C, etc.). Alfa se determina por el error individual de la
velocidad y será menor para la prueba individual de la alfa para la familia. ( Ver tabla de la página siguiente.)
 • Los dos números describen los puntos finales del intervalo de confianza para la diferencia entre cada par
de factores. (Número superior de cada conjunto es el límite inferior; número de abajo es el límite
superior). Si el rango abarca de 0, tenemos que aceptar ( “no rechazo”) la hipótesis de que los dos
medios son los mismos.

• En este ejemplo, se puede concluir que es NY no estadísticamente diferente de CA o desde TX debido a

que el CI oscila para aquellas parejas tanto englobar 0. Pero parece que CA es estadísticamente diferente
de TX-ambos números en el rango de CI son negativos.

Grados de libertad
El número de puntos de datos independientes en las muestras determina el disponibles
grados de libertad ( df) para el análisis.
• Nosotros ganar un grado de libertad para cada punto de datos que recogemos.

• Nosotros gastar un grado de libertad para cada parámetro se estima

En otras palabras, el número total de grados de libertad es igual al número de puntos de datos
independientes menos uno. Los grados de libertad de los factores
cálculo, el cálculo de las interacciones, y el cálculo término de error se muestran a continuación:

df Total = N - 1 = # de observaciones - 1 df = factor de L

-1 = # de niveles - 1 df interacción = df Factora * df factorB

df error = df total - df todo más

supuestos del ANOVA

1) errores en el modelo se supone que se distribuye normalmente con una media de cero, y han de ser
distribuidos al azar
2) Las muestras se supone que proceden de poblaciones distribuidas normalmente. Probar esto con los
de residuos ( ver pag. 195).
3) Variación Se supone aproximadamente constante para todos los niveles de los factores

- Minitab y otros paquetes de software de estadística llevarán a cabo tanto de Bartlett (si los datos son normales)
o pruebas de Levene (si no puede asumir la normalidad) bajo las opciones de etiquetado Prueba para
varianzas iguales

Prueba para varianzas iguales para Procesamiento de pedidos Tiempo

 En este ejemplo, los valores de p son muy altos, por lo que no se puede rechazar la hipótesis de que
la varianza es el mismo para todos los factores

Nota práctica: diseños balanceados (tamaño de la muestra consistente para todos los diferentes niveles de los factores)
están, en el lenguaje de los estadísticos, dice que son “muy robusto para el supuesto de varianza constante.” Eso
significa que los resultados serán válidas incluso si la varianza no es perfectamente constante. Sin embargo, hacer un
hábito de la comprobación de las variaciones constantes. Es una oportunidad para aprender si los niveles del factor
tienen diferentes cantidades de variabilidad, que es información útil.

ANOVA de dos vías

Mismos principios que un modelo lineal, y la salida de Minitab similar (ver más abajo):

• Los factores pueden llevar a muchos niveles; usted no está limitado a dos niveles para cada

• variabilidad total se representa como:

SS T = SS UN + SS segundo + SS AB + SS mi

SS T es la suma total de cuadrados, SS UN es la suma de

cuadrados para el factor A,

 SS segundo es la suma de cuadrados para el factor B, SS AB es la suma de cuadrados debido a la

interacción entre el factor A y factor B SS mi es la suma de los cuadrados de error

Informes ANOVA de dos vías

A) salida de la ventana Sesión

Análisis de varianza para el tiempo de procesamiento de pedidos

Al igual que con otras pruebas de hipótesis, mira a los valores de p para hacer un juicio basado en su nivel alfa
elegido (normalmente 0,05 o 0,10) en cuanto a si los niveles de los factores que hacen una diferencia significativa.

B) gráficas de efectos principales

• Estos gráficos muestran la media o media valores para los factores individuales que se comparan (que tendrá
una parcela de todos los factores)

• Las diferencias entre los niveles de los factores se mostrarán en las líneas “no planos”: pistas de ir hacia arriba o hacia
abajo o en zig-zag hacia arriba y abajo
 • Por ejemplo, el lado izquierdo de la tabla anterior muestra que las órdenes de consumo proceso más
rápido que las órdenes comerciales. El lado derecho muestra una diferencia de tiempos entre los tres
lugares (California, Nueva York y Texas).

• Mira los valores de p (en la salida de la sesión de Minitab, página anterior) para determinar si estas diferencias
son significativas.

C) parcelas de interacción

• Mostrar la media para diferentes combinaciones de factores

• El ejemplo a continuación, tomada de un conjunto de datos estándar Minitab, muestra un patrón diferente para cada
región (es decir, los factores “actuar de manera diferente” en diferentes lugares:

- En la Región 1, el color y el empaquetado genérico impulsar las ventas más altas que las pantallas de punto
de venta

- En la Región 2, promociones color y punto de venta tienen las ventas más altas que el color

- Región 3 tiene ventas totales más bajos; al contrario que en la Región 1 y la Región 2, el color por sí solo no
mejorar las ventas
 Aspectos destacados de

la prueba Chi-cuadrado

• Un método de prueba de hipótesis cuando tanto el factor que contribuye (X) y el resultado (Y) son categóricos /
datos de atributos

Ej: ¿Afecta la ubicación del cliente productos / servicios solicitados? Ex: ¿Afecta proveedor si el

producto final pasa las pruebas de rendimiento

• La letra griega χ o chi (pronunciado “kye” -rhymes con “ojo”) se utiliza para representar la estadística (la cifra
final es “cuadrado” antes de la interpretación, por lo tanto, la etiqueta de “chi-cuadrado”)

• Chi-cuadrado es el suma del “cuadrado diferencias” entre el número esperado y observado de

observaciones en cada categoría

Forma de la hipótesis
Con la prueba de chi-cuadrado de independencia, los estadísticos asumen la mayoría de las variables en la vida son
independientes, por lo tanto:
 H 0: datos es independiente (no relacionada) H un: datos

depende (relacionado) Si el valor de p es <0,05, entonces

rechazar H o

Cómo calcular chi-cuadrado

1. Identificar diferentes niveles tanto de las variables X e Y

Ej: Proveedor A vs B Proveedor, Aprobado o Rechazado

2. Recoger los datos

3. Los resultados de resumir en una tabla de observaciones

• Incluyen los totales de cada columna y fila

• La tabla muestra aquí datos sobre si la edad (X) afectada si se contrató a un candidato (Y)

4. Elaborar una tabla de frecuencia esperada

• Para cada celda de la tabla, se multiplica el total de la columna por el total de fila, y se divide por el
número total de observaciones

Ex: en la tabla anterior, el “antiguo, Contratado” célula tiene una frecuencia esperada de: (75 * 180) /
455 = 29,6%

• Para cada celda, reste el número real de las observaciones de la frecuencia

esperada

Por ejemplo: en la tabla anterior, el “Viejo, Contratado” célula sería: 30 - 29,6 = 0,4

5. Calcular las diferencias al cuadrado relativos

• Cuadrar cada figura en la tabla (los números negativos se convertirán en positivo)

 Ex: 0,4 * 0,4 = 0,16
• Dividir por el número esperado de observancias para esa célula Ex: 0,16 / 29,6
= 0,005

6. Sume todas las diferencias al cuadrado relativos a conseguir chi-cuadrado

Por ejemplo: en la tabla de la página anterior: Chi-cuadrado = Cχ 2 = + 0,001 +

0,004 0,002 + 0,000 = 0,007

7. Determinar e interpretar el valor de p

Para este ejemplo: df = 1, p-valor = 0,932

NOTA: Minitab u otro software estadístico generarán la mesa y

calcular los valores de p de chi-cuadrado y una vez que ingrese los datos. Todo lo que necesita hacer es interpretar
el valor de p.

Consejos

• Sus datos deberían haber sido recogidos para asegurar la aleatoriedad. Cuidado con los otros factores ocultos
(XS).

Diseño de Experimentos (DOE) notación y los términos de respuesta

variables - una salida que se mide o se observa.

Factor - A controlada o variable de entrada incontrolada.
Factoriales fraccionados DOE - Parece a sólo una fracción de todas las combinaciones posibles contenidos
en un factorial completo. Si se están investigando muchos factores, la información se puede obtener con
menor inversión. Ver pag. 190 para la notación.

Factorial completo DOE - factoriales completos examinan todas las posibles combinaciones de factores en los

niveles ensayados. El diseño factorial completo es una estrategia experimental que nos permita responder la

mayoría de las preguntas completamente. La notación general para un diseño factorial completo correr en 2

niveles es: 2 k = # Carreras. Nivel - Un valor o ajuste de un factor específico.

Efecto - El cambio en la variable de respuesta que se produce como condiciones experimentales cambio.

Interacción - Se produce cuando el efecto de un factor en la respuesta depende de

 la configuración de otro factor.
Repetición - Ejecución de varias muestras durante una carrera montaje experimental.

Replicación - Replicar (duplicar) todo el experimento en una secuencia de tiempo con diferentes
configuraciones entre cada ejecución.
La aleatorización - Una técnica que se utiliza para difundir el efecto de la variable estorbo a través de toda la región
experimental. Utilice números aleatorios para determinar el orden de las corridas experimentales o la asignación
de unidades experimentales para las diferentes combinaciones de nivel de factor.

Resolución - la cantidad de sensibilidad de los resultados tienen que diferentes niveles de interacción.

correr - Una sola instalación en un DOE de la que se recopilan los datos. A 3-factor de funcionamiento completo

DOE factorial en 2 niveles tiene 2 3 = 8 carreras.

Juicio - ver Run

tratamiento combinado - ver Run

la terminología de diseño

En la mayoría de los programas de software, cada factor en el experimento se le asignará automáticamente una letra:
A, B, C, etc.

• Cualquier resultado marcadas con una letra se refieren a esa variable sólo efecto de la interacción están

etiquetados con las letras de los factores correspondientes:

“Two-way” (efectos de segundo orden) interacciones

AB, AC, AC, BC, etc ...

“tres vías” (efectos de tercer orden) las interacciones

ABC, ACD, BCD, BCG, etc.

Propina: Es común encontrar efectos principales y efectos de segundo orden (la interacción de un factor con otro) y
no es inusual encontrar efectos de tercer orden en ciertos tipos de experimentos (tales como los procesos químicos).
Sin embargo, es raro que las interacciones en un orden superior son significativas (esto se conoce como “escasez
de efectos”). Minitab y otros programas pueden calcular los efectos de orden superior, pero por lo general estos
efectos son de poca importancia y se tienen en cuenta en el análisis.

La planificación de un experimento diseñado

Diseño de experimentos es una de las herramientas más poderosas para la comprensión y la reducción de la
variación en alguna proceso. DOE es útil cada vez que desee:
 • Encontrar configuraciones óptimas del proceso que producen los mejores resultados al menor coste

• Identificar y cuantificar los factores que tienen el mayor impacto en la salida

• Identificar los factores que hacen no tener un gran impacto en la calidad o el tiempo (y por lo tanto se puede establecer
en el nivel menos costosos más conveniente y / o)

• detectar rápidamente un gran número de factores para determinar las más importantes
• Reducir el tiempo y el número de experimentos necesarios para probar múltiples factores

El desarrollo de un plan experimental

1. Definir el problema en términos de negocio, tales como el costo, el tiempo de respuesta, la satisfacción del cliente,
nivel de servicio.

2. Identificar un objetivo medible que se puede cuantificar como una variable de respuesta.
( ver pag. 187)

Ex: mejorar el rendimiento de un proceso por el 20% Ex: Lograr un objetivo trimestral

en la calidad o el nivel de servicio

3. Identificar variables de entrada y sus niveles ( ver pag. 187).

4. Determinar la estrategia experimental para ser utilizado:

• Determine si va a hacer un par de medianas y grandes experimentos o varios más pequeños

experimentos que permitirán ciclos rápidos de aprendizaje

• Determine si va a hacer un diseño factorial completo factorial o fraccionada ( ver pag.

189)

• Utilice un programa de software como Minitab u otras referencias para ayudarle a identificar las
combinaciones de factores que deben ser analizados y el orden en el que se pondrán a prueba (la “orden de
ejecución”)

5. Planificar la ejecución de todas fases (incluyendo un experimento de confirmación):

• ¿Cuál es el plan para la asignación al azar? ¿replicación? ¿repetición?

• ¿Qué pasa si las restricciones están allí en la aleatorización (factores que son difíciles / imposible
cambiar aleatoriamente)?

• ¿Hemos hablado con los clientes internos de esto?

• ¿Cuánto tiempo tardará? ¿Con qué recursos va a tomar?
• ¿Cómo vamos a analizar los datos?
• ¿Hemos planeado una piloto de carreras ?

• Asegúrese de que se asignen recursos suficientes para la recolección y análisis de datos

 6. Realizar un experimento y analizar los resultados. Lo que se aprendió? ¿Cuál es el siguiente curso de
acción? Llevar a cabo más experimentación o aplicar el conocimiento adquirido y estabilizar el proceso
en el nuevo nivel de rendimiento.

La definición de las variables de respuesta

• Es la salida cualitativa o cuantitativa? (Quantitative es mucho preferido)

• Trate de salidas vinculadas a las necesidades del cliente y sus preferencias, y alineados con o vinculados a
su estrategia de negocio (no sólo los factores que son fáciles de medir)

• ¿Qué efecto le gustaría ver en la variable de respuesta (retargeting, centrado, reducción

de la variación, o los tres?)

• ¿Cuál es la línea de base? (Media y desviación estándar?)

• Es la salida bajo control estadístico?
• ¿La salida de variar con el tiempo?
• La cantidad de cambio en la salida es lo que quiere detectar?
• ¿Cómo va a medir la salida?
• ¿Es adecuado el sistema de medición?
• ¿Cuál es el rango esperado de la salida?
• ¿Cuáles son las prioridades de estos?

La identificación de las variables de entrada

Revisar el mapa o SIPOC diagrama de proceso y / o utilizar los métodos de identificación de causa ( ver Pp. 145 a 155)
para identificar los factores que probablemente tienen un impacto en la variable de respuesta. Clasificar cada uno de
los siguientes:

1) factor controlable (X) - Factores que pueden ser manipulados para ver su efecto en las salidas.

Ex: cuantitativo (continua): temperatura, presión, tiempo, velocidad Ex: cualitativa

(categórica): proveedor, color, tipo, método, línea, máquina, de catalizador, el grado del

material / tipo
2) constante (C) o Procedimiento de Operación Estándar (SOP) - Los procedimientos que describen la forma en
que se ejecuta el proceso e identificar ciertos elementos que se mantienen constantes, monitoreados, y se
mantuvo durante el experimento.

3) factor de ruido (N) - Factores que son incontrolables, difícil o demasiado costosos de control, o
preferiblemente no controlada. Decidir cómo hacer frente a estos en su
 (planes ver detalles abajo).

Ej: clima, cambio, proveedor, usuario, era de las máquinas, etc.

Selección de los factores

Tenga en cuenta factores en el contexto de si son o no son:

Un práctico
• ¿Tiene sentido para cambiar el nivel de factor? Va a requerir un esfuerzo excesivo o
costo? ¿Sería algo que estaría dispuesto a poner en práctica y vivir con?

Ej: NO pruebe una velocidad de línea más lento que sea aceptable para las operaciones de producción
reales

Ejemplo: Sea cauteloso en los cambios de prueba en un factor de servicio que usted sabe los clientes
están contentos con

B) factible
• Es físicamente posible cambiar el factor?
Ej: No probar los niveles de temperatura en el laboratorio que sabe que no se puede lograr en la
fábrica

C) medible
• Se puede medir (y repetir) ajustes del nivel del factor? nivel de habilidad del

operador en un proceso de fabricación Ex:: ex Amabilidad de un

representante de servicio al cliente

Consejos para el tratamiento de los factores de ruido

Un factor de ruido (o molestia) es un factor fuera de nuestro control que afecta a la variable de
respuesta de interés.

• Si el factor de ruido sin duda afecta a la variable de respuesta de interés y es crucial para el
proceso, producto o rendimiento de los servicios (tales como materias primas) ...

- Incorporarlo en el diseño experimental

- Limitar el alcance de la experimento para un caso (o nivel) del factor de ruido

• Si el factor de ruido es completamente al azar e incontrolable (si el tiempo, las diferencias de

operador, etc.), entonces aleatorizar las carreras para evitar que se invalida el experimento
 • Cuando sea posible, mantenga el ruido factores constantes durante el transcurso del experimento

Consejos para la selección de los factores

• Busque fruta madura

- Alto potencial de impacto significativo sobre las medidas clave

- Sin o de bajo costo

- Fácil de implementar y el cambio

• Los elementos adicionales a tener en cuenta:

- Rentabilidad
- manejabilidad
- recursos
- Potencial de interacciones
- Hora
- ¿Cuántas ideas se generan

DOE: Full-factorial fraccional vs-factoriales (y anotaciones)

experimentos factoriales completos:

• Examinar todas las combinaciones posibles de factores y niveles

• nos permitirá:
- Determinar los principales efectos que los factores manipulados tendrán en las variables de respuesta

- Determinar los efectos de los factores que las interacciones tendrán sobre las variables de respuesta

- estimar los niveles para establecer los factores a obtener los mejores resultados

• ventajas
- Proporciona un modelo matemático para predecir resultados

- Proporciona información sobre todos los efectos principales

- Proporciona información acerca de todas las interacciones

- Cuantifica la relación = f Y (x)

• limitaciones
 - Requiere más tiempo y recursos que factoriales fraccionados
• A veces etiquetado como la optimización de los diseños ya que le permiten determinar cuál es el factor de ajuste y
la combinación le dará el mejor resultado dentro de los rangos probados. Son conservadores, ya que la
información sobre todos los efectos principales y las variables se puede determinar.

• Las más comunes son diseños 2-nivel ya que proporcionan una gran cantidad de información, sino que requieren un
menor número de ensayos de lo que sería el estudio de 3 o más niveles.

• La notación general para un diseño factorial completo 2-nivel es:

2 k = # Carreras

2 es el número de niveles para cada factor

k es el número de factores a ser investigado

Este es el número mínimo de pruebas requeridas para un factorial completo

experimentos factoriales fraccionados:

• Mira solamente subconjuntos seleccionados de las combinaciones posibles contenidos en un factorial completo

• ventajas:
- Te permite pantalla muchos factores, aparte significativa del no-significativos factores con menor
inversión en el tiempo y los costos de la investigación

- Los recursos necesarios para completar un factorial fraccional son manejables (economía de
tiempo, dinero y personal)

• Limitaciones / inconvenientes

- No se descubrirán todas las interacciones / conocida

- Estas pruebas son estadísticamente más complicado y requieren la participación de expertos

• notación general para designar un diseño factorial fraccional 2-nivel es:

2 es el número de niveles para cada factor

k es el número de factores a ser investigado

2- pag es el tamaño de la fracción (p = 1 es un medio fracción, p = 2 es una fracción 1/4, etc.)

2 kp es el número de carreras
 R es el resolución, un indicador de qué niveles de efectos e interacciones se confunden, lo que
significa que no se puede separar en sus análisis

Pérdida de resolución con factoriales fraccionados

• Cuando se utiliza un diseño factorial fraccional, no se puede estimar todas las interacciones

• La cantidad que somos capaces de estimar se indica mediante la resolución de un experimento

• Cuanto mayor sea la resolución, más interacciones que pueden determinar

Ejemplo:

Este experimento prueba 4 factores en cada uno de 2 niveles, en un medio-fracción factorial (2 4 sería 16 carreras,

este experimento es el equivalente de 2 3 = 8 se ejecuta). La resolución de IV significa:

• Efectos principales se confunden con las interacciones de 3 vías (1 + 3 = 4). Hay que reconocer que cualquier
efecto principal medidos podrían ser influenciados por interacciones de 3 vías. Desde 3 vías interacciones son
relativamente raros, la atribución de las diferencias medidas a los efectos principales sólo es lo más a menudo una
suposición segura.

• 2-vías interacciones se confunden entre sí (2 + 2 = 4). Este diseño no sería una buena manera
de estimar las interacciones de 2 vías.

Interpretación de los resultados del DOE

La mayoría de los paquetes de software estadístico le dará resultados para efectos principales, interacciones,
y las desviaciones estándar.

1. Principales gráficas de efectos para la media

• Interpretación de las pendientes es relativo. Las líneas con pendientes más pronunciadas (arriba o abajo) tienen un
mayor impacto en los medios de salida de líneas con poca o ninguna pendiente (plana o casi plana líneas).
 • En este ejemplo, la línea de ubicación en el estante se inclina mucho más pronunciada que los otros, lo que significa
que tiene un efecto mayor en las ventas que los demás factores. Las otras líneas parecen plana o casi plana, por lo
que los principales efectos son menos propensos a ser significativo.

2. Principales gráficas de efectos para la desviación estándar

 • Estos gráficos le dicen si la variación cambia o no es la misma entre los niveles de los factores.

• Una vez más, se quiere comparar las pendientes en comparación con la otra. Aquí, diseño tiene muchas más
variaciones de una sola planta que en los factores (por lo que se puede esperar que tenga mucha más variación
en un nivel que en el otro nivel).

3. diagrama de Pareto de los medios para los principales efectos de los factores y las interacciones de
orden superior
 • Usted está buscando los factores individuales (marcados con una sola letra) e interacciones (marcadas con
múltiples letras) que tienen barras que se extienden más allá de la “línea de importancia”

• Aquí, el factor principal A y la interacción AB tener efectos significativos, es decir, la colocación, y la interacción de
colocación y el color tienen el mayor impacto en las ventas (en comparación con la “trama principales efectos para
la media”, página anterior).

4. Tabla de Pareto en la desviación estándar de los factores e interacciones

• El mismo principio que el gráfico de Pareto en medios

 • Aquí, sólo el Factor C (Diseño) muestra un cambio significativo en la variación entre los niveles

5. Los informes ventana de la sesión de Minitab

• Shelf Colocación y las interacciones Shelf Colocación * Color son los únicos factores significativos a
una confianza del 90% interna (si alfa eran 0,05 en lugar de
0.10, solamente colocación sería significativo)
• El diseño es el único factor que tiene un efecto significativo sobre la variación en el nivel de confianza del 90%
 análisis residual en la hipótesis más destacado de prueba

• análisis de los residuos es una parte estándar de evaluación de adecuación del modelo cada vez que se genera un
modelo matemático, porque los residuos son la mejor estimación del error

• Realizar este análisis cada vez que utilice ANOVA, análisis de regresión, o DOE
• Ver más orientación en la página siguiente
Si los puntos de datos abrazan la línea diagonal, los datos se distribuyen normalmente

¿Quieres ver una extensión similar de puntos a través de todos los valores (que indica igualdad de la varianza)
Histogramas proporcionan un control visual de la normalidad

El número de puntos de datos que aquí hace esta tabla difíciles de analizar, pero los principios son los mismos
que los de diagramas de series de tiempo

Interpretación de los resultados

Las parcelas se generan habitualmente en Minitab u otro paquete estadístico. La interpretación

se basa en los siguientes supuestos:
• Errores todos tendrán la misma varianza (varianza constante)
• Los residuos deben ser independientes, normalmente distribuido, con una media igual a 0

• los gráficos de residuos deben mostrar ningún patrón en relación con cualquier factor de

• Los residuos deben sumar a 0

Examine las parcelas como lo haría con cualquier parcela de los estilos diferentes (gráfico de regresión, histograma,
gráfico de dispersión, etc.).

Nota práctica: desviaciones moderadas de la normalidad de los residuales son de poco interés. Siempre queremos
comprobar los residuos, sin embargo, debido a que son una oportunidad para aprender más acerca de los datos.
 do CAPÍTULO 9
La reducción de tiempo de entrega y sin valor añaden costes

Propósito de estas herramientas

• Para eliminar las restricciones en un proceso

- asegurar que el proceso puede satisfacer la demanda del cliente

• Para reducir el tiempo de entrega y costo de un proceso de

- eliminar la no-valor añadido de costes y los residuos para mejorar la eficiencia del proceso y la rentabilidad

Decidir qué herramienta utilizar

Revisa el Conceptos básicos y definiciones de carne magra ( pag. 199). Entonces:

• Determinar dónde y cómo el tiempo se utiliza en el proceso:

- Identificar los pasos del proceso como valor agregado o no de valor añadido ( en los ojos del cliente), ver
Capítulo 3 , pag. 49

- Calcula el Tiempo de proceso principal ( también conocido como tiempo de ciclo de proceso) para el
proceso), p. 199

- Determina el tasa de finalización de media deseada ( tasa de demanda de los clientes, o la velocidad
de takt), p. 200)

- Calcula el La eficiencia del ciclo de proceso, pag. 201

- Localizar y cuantificar el trampas de tiempo y las limitaciones de capacidad, pp. 203-206

- calcular el Tiempos estación de trabajo de volumen de negocios, pag. 202

• Incorporar los datos en su Mapa de flujo de valor ( Capítulo 3 , pag. 45)

La elección de la herramienta o método para mejorar el flujo del proceso y la velocidad depende del tipo de problema (s) a
encontrar después de completar el mapa de flujo de valor (VSM).

1. Proceso produce demasiado en comparación con la demanda del cliente

• implementar una Reposición sistema pull a enlace de salida directamente a la demanda del cliente (en
conjunción con un sistema de atracción Genérico), p. 216

- Calcular y ajustar el tamaño de los lotes al tamaño mínimo de lote seguro para reunirse
 la demanda del cliente, p. 222

2. El proceso no está produciendo suficiente en comparación con la demanda del cliente

• Ataque las limitaciones de capacidad. Centrarse en la eliminación de la no-valor añadido trabajo a través
de la reducción de variación ( ver Capítulo 7 ) Y el uso de las siguientes herramientas tratados en este
capítulo:

- reducción de la configuración, el mantenimiento productivo total, prueba de errores, equilibrio de

proceso

3. Proceso es satisfacer la demanda del cliente, pero tiene largos tiempos de proceso de plomo y con alta gastos
generales

• Utilizar 5S para mejorar la limpieza y la organización del espacio de trabajo, p.

206. Se trata de una técnica básica que se debe utilizar en cada espacio de trabajo.

• implementar una Genérico Sistema pull para estabilizar, y luego reducir, el número de “cosas en
proceso”, reduciendo así el tiempo de proceso de plomo de modo que el seguimiento de las mejoras
tendrá un beneficio máximo, p. 213.

• Reducir el tamaño de los lotes para el tamaño del lote mínima de seguridad para los parámetros de proceso
dados, p. 222.

• Aplicar técnicas de mejora Lean y Six Sigma como necesario trampas de tiempo en secuencia desde los
que se inyectan en mayor medida al menos retrasar

- Si el tiempo es una trampa paso add no-valor ( pag. 49), eliminarlo

- Si la configuración de largo o de cambio de los tiempos son un problema, poner en práctica el Cuatro
Paso Método rápido de configuración ( pag. 223)

- Si el tiempo de inactividad es el problema, utilice mantenimiento productivo total ( pag.

229)
- Si los errores están causando la reanudación, ver prueba de errores ( Poka-Yoke, etc.) (p. 233)

- Si la carga de trabajo de los pasos del proceso no es uniforme, aplicar balanceo de proceso
principios para mover el trabajo alrededor (p. 235)

- Si hay una variación en la demanda, calcular una stock de seguridad, ( pag. 218)

- Si hay demasiada variación, revisión Capítulo 7

4. Las etapas de proceso tienen carga de trabajo desigual conduce a ineficiencias laborales

• Utilizar proceso de equilibrado ( pag. 234)

5. Proceso implica mucho movimiento de la información / material; flujo de proceso es ineficiente

• Utilice mejora de flujo del proceso para reducir la distancia y el tiempo entre
 los pasos del proceso. Ver mapas de procesos en Capítulo 3 o optimización célula de trabajo
(P. 235)

6. El flujo del proceso es eficiente, pero tiene demasiada no-valor-agregar tiempo

• Utilizar valor añadido análisis de tiempo ( Capítulo 3 , pag. 49) para identificar y cuantificar el tiempo de no-valor
añadido en las etapas del proceso, entonces los métodos Lean y Six Sigma, según sea necesario para
implementar soluciones

Una vez que haya implementado estas mejoras, el uso Los controles visuales de procesos, pag.
237, para mantener las ganancias.

conceptos de Lean proceso básico Tiempo de entrega ( también llamado tiempo de ciclo del proceso, el

tiempo total de plomo, o total

tiempo de ciclo): el tiempo desde que un elemento de trabajo (producto, orden, etc.) entra en un proceso hasta
que sale.

Ej: Proceso plazo de ejecución de un proceso de refinanciación de la hipoteca podría ser medido como el
tiempo transcurrido desde el momento en que un propietario llama a cuando se cierra la refinanciación
de hipotecas (media = 33 días)

Cosas-en-Proceso (TIP) o al trabajo en proceso (WIP): Cualquier elemento de trabajo que tiene
entrado en el proceso y, sin embargo, no salió. El “trabajo” puede ser cualquier cosa: materiales,
pedidos, clientes, asambleas, correos electrónicos, etc.

Ej: Hubo 3.300 solicitudes de refinanciamiento en proceso al final del mes

Porcentaje de finalización promedio (Tasa de salida o rendimiento): La salida de una

proceso durante un período de tiempo definido.

Ej: Tasa media de finalización del proceso de la hipoteca = 100 solicitudes de refinanciamiento de
hipotecas cerrado por día el mes pasado.

Capacidad: los máximo cantidad de producto o servicio (salida) un proceso puede

entregar más de un período continuo de tiempo.

Ej: La capacidad de nuestro proceso es de 120 solicitudes de hipotecas por día

Takt Rate (tasa de demanda de los clientes): La cantidad de producto o servicio

requerido por los clientes durante un período continuo de tiempo. Los procesos deben
 ser cronometrado para producir a la tasa takt. Cualquier inferior y va a ser clientes
decepcionantes; más arriba y se le produce salida que no puede ser utilizado.

Ej: La tasa de takt para aplicaciones de hipoteca es de 130 aplicaciones por día

Tiempo Trampa: Cualquier paso de proceso (actividad) que inserta tiempo de retardo en un proceso.

Ej: digitadores reunir todas las solicitudes de hipotecas para un día entero antes de introducirlas en
el ordenador del sistema-esto provoca retrasos de las hipotecas recibidas durante el día, lo cual
es una trampa tiempo

Restricción de capacidad: Una actividad en el proceso que es incapaz de producir en el

tasa de terminación (salida) necesarios para satisfacer la demanda del cliente (tasa takt).

Ej: tasadores de propiedades puede evaluar 120 propiedades por día, pero la demanda del cliente es
actualmente 130 solicitudes por día-tasadores son una limitación de la capacidad

Valor añadido de tiempo (VA): cualquier etapa de proceso o actividad que transforma la forma, ajuste,
o función del producto o servicio para el que el cliente está dispuesto a pagar

Ej: La suma de los tiempos de valor añadido en el proceso de refinanciación de la hipoteca es de 3,2 horas

No valor agregado de costos (NVA): Los residuos en un proceso. Los clientes estarían dispuestos
para comprar un producto o servicio que hizo no tener estos costos si eso significa un precio más bajo.

Ej: tener que imprimir los formularios de refinanciamiento y caminar hacia el buzón del
tasador es no-valor-complemento todo debe ser electrónico
Ver también pág. 49 para más información sobre valor agregado y no de valor añadido conceptos, y la siguiente sección
para las métricas asociadas con Lean.

Métricas de eficiencia del tiempo

El propósito de las herramientas de este capítulo es el de mejorar la forma de tiempo y energía se gasta en un
proceso. Los tres indicadores descritos aquí pueden ayudar a identificar las fuentes y el impacto de la ineficiencia.

La eficiencia del ciclo 1. Proceso (PCE)

La mejor medida de la salud global del proceso es La eficiencia del ciclo de proceso ( PCE),
el porcentaje de valor añadido tiempo (trabajo que cambia la forma, ajuste o función como se desee por el
cliente).

Puede medida el tiempo de proceso plomo directamente midiendo el tiempo que sea necesario “cosas en proceso” para
transitar el proceso, o utilizar la ley de Little ( ver página siguiente) para determinar un promedio.

• PCE indica la eficiencia con que el proceso es convertir el trabajo en proceso en las salidas / terminaciones.

• Cualquier proceso con baja PCE tendrá gran no-valor añadido costos y grandes oportunidades para la
reducción de costes. Puede encontrar estas oportunidades con un mapa de flujo de valor (p. 45). PCE de
menos de 10% son pre-mejora común.

• La única forma en que puede mejorar PCE es deshacerse del trabajo no valor agregado y los costos.

2. Ley de Little
Un componente de PCE es Proceso Tiempo de entrega, que se puede describir por la Ley de Little:

Esto muestra cómo el plomo tiempo se relaciona con la cantidad de cosas en el proceso (TIP, también conocido como

WIP) y la tasa de terminación (salida) del proceso. Para mejorar el proceso de tiempo de entrega, ya su vez PCE, o

bien aumentar la capacidad (tasa media de terminación) y / o reducir TIP o WIP.

3. Estación de trabajo tiempo de rotación

Tiempo de rotación estación de trabajo (WTT) para un paso determinado proceso o estación de trabajo es la cantidad de
tiempo necesario para configurar y completar un ciclo de trabajo sobre todas las diferentes “cosas” (elementos de trabajo,
SKU) en ese paso. WTT es importante en los esfuerzos de mejora, ya que ayuda a resaltar el que la etapa (trampa de
tiempo) a
trabajar en primer lugar.

Cálculo WTT para una etapa de proceso

WTT k = Σ [( El tiempo de preparación yo) + ( Tiempo de procesamiento yo* Tamaño del lote i)] k = el

paso de proceso (actividad) en el proceso de i

= 1 a n (el número de cosas trabajado en al que la etapa de proceso)

Trampas del tiempo frente a limitaciones de la capacidad

Resumen de definiciones útiles

Capacidad: La salida máxima que un proceso puede entregar más de un período continuo
de tiempo

Restricción de capacidad: Una actividad en un proceso que es incapaz de producir en el

tasa de salida necesario para satisfacer la demanda del cliente

Tiempo Trampa: Cualquier paso de proceso que inserta retardo en un proceso

trampas de tiempo

• trampas de tiempo insertar retrasos en un proceso.

- Ellos son a veces erróneamente cuellos de botella etiquetados. El término “cuello de botella” es impreciso,
ya que no distingue entre medidas que inyectan los retrasos de tiempo (trampas) y aquellos que no
pueden operar en los niveles requeridos (limitaciones de capacidad)

• trampas de tiempo pueden crear largos plazos de entrega, gran río abajo inventarios, y grandes cantidades de WIP, pero

no puede ser de hecho un tiempo límite de capacidad trampas son causados ​por las políticas de gestión pobres (tales

como el lanzamiento de lotes mucho mayores que el mínimo requerido), los tiempos de preparación largos, máquina o

tiempo de inactividad humana o la calidad problemas

• trampas de tiempo pueden cambiar con el tiempo (mensual, semanal, incluso a diario) en base a mezclas de
productos o causas especiales (introducción de nuevos productos, pedidos especiales, etc.).

Centrarse en la identificación de las trampas de tiempo si el objetivo de su proyecto es mejorar la eficiencia ( en

el inventario, tiempo de espera, las tasas de salida, etc.). El trabajo en la trampa de tiempo
 que se inyecta mayor cantidad de retraso en su proceso de primera.

Las limitaciones de capacidad

• Las limitaciones de capacidad limitar la capacidad del proceso tal como se mide en unidades por hora

• Las limitaciones de capacidad a menudo tienen menos capacidad que pasos / operaciones anteriores o
posteriores.

• Las limitaciones de capacidad pueden cambiar con el tiempo (mensual, semanal, incluso a diario) en base a mezclas de
productos o causas especiales (introducción de nuevos productos, pedidos especiales, etc.).

Centrarse en la identificación de las limitaciones de capacidad, si el objetivo de su proyecto es aumentar la

producción para satisfacer la demanda real.

Atacar a las trampas de tiempo y restricciones de capacidad

• Fijar las limitaciones de capacidad primero para que pueda satisfacer la demanda del cliente; luego trampas tiempo
de ataque

• Puede eliminar las limitaciones de capacidad y trampas de tiempo sólo a través de los datos y el cálculo. Confiar
en la intuición le llevará por mal camino.

La identificación de Trampas del tiempo y restricciones de capacidad Propósito

Para cuantificar la cantidad de retardo de tiempo de cada paso o actividad introduce en el proceso de

Cómo identificar las trampas y las limitaciones de capacidad: Método 1

La base de la identificación restricción de capacidad es tasa takt ( tasa de demanda de los clientes)
análisis, que compara el tiempo de la tarea de cada proceso (o etapa de proceso) a:

• Entre sí, para determinar las trampas de tiempo

• La demanda del cliente, para determinar si las trampas de tiempo son las limitaciones de capacidad

Paso 1: Recopilar datos necesarios

Determinar:

• demanda de los clientes Aggregate (unidades / hora)

• tiempo neto operativo disponible

 = Tiempo de operación brutos menos los descansos, comidas, etc.

• capacidad neta de recursos (unidades / hora) mediante la etapa

= Salida promedio en el tiempo

Paso 2: Calcular la tasa takt (demanda de los clientes)

tasa Takt = ( número de unidades de proceso) / (tiempo de funcionamiento neto disponible)

tiempo de procesamiento = inversa de la tasa de takt

(Tiempo de funcionamiento neto disponible) / (número de unidades de proceso)

Paso 3: Analizar las cifras

• La etapa del proceso con una capacidad neta de recursos más cercano a la tasa de takt es la trampa del
tiempo

• Si la trampa de tiempo no tiene suficiente capacidad neta de recursos para satisfacer la demanda del
cliente, sino que también es una limitación de la capacidad

Cómo identificar las trampas de tiempo y restricciones de capacidad, método 2

Para determinar qué paso del proceso es la mayor trampa momento, basta con calcular WTT para cada paso en
el proceso. Aquí está la ecuación WTT de la p. 201:

WTT k = Σ [(Tiempo de instalación yo) + ( Tiempo de procesamiento yo * Tamaño del lote yo)]
El paso con el WTT más largo es el tiempo de la trampa que es la inyección de la más cantidad de retraso en el
proceso.

Tomando acción

Examinar los datos que tapó en la ecuación WTT para la trampa del tiempo. Si el problema está en el tiempo de
configuración, utilice el método de cuatro Paso rápido de configuración (p 223.); para el tiempo de proceso, utilice 5S ( ver a
continuación) y otras herramientas de flujo de mejora. Revisión por lotes principios del calibrado en la pág. 222 si ese es el
problema. Una vez que se han realizado mejoras, encontrar el nuevo “grande” trampa de tiempo y continuará hasta que
haya alcanzado sus objetivos de mejora.

5S general

Propósito
Para crear y mantener un lugar de trabajo organizado, limpio, seguro y de alto rendimiento.

• 5S permite a cualquier persona para distinguir entre las condiciones normales y anormales de
un vistazo.

• 5S es la base para la mejora continua, cero defectos, reducción de costes, y una zona de
trabajo seguro.

• 5S es una forma sistemática para mejorar el lugar de trabajo, los procesos y productos a través de
implicación de los trabajadores de línea de producción.

definiciones

Ordenar: Distinguir claramente los elementos necesarios de artículos innecesarios y eliminar la

último

Poner en orden ( también conocido como Simplificar): Mantenga los artículos necesarios en el lugar correcto
para permitir la recuperación de fácil e inmediata

Brillar ( también conocido como Barrer): Mantenga el área de trabajo limpia y barrida

Estandarizar: limpieza estandarizada (los primeros tres S)

Sustain ( también conocido como Autodisciplina): Haga un hábito de mantener
procedimientos establecidos

Cuándo utilizar 5S

• Cada vez que un lugar de trabajo es desordenado, desorganizado

 • Siempre que las personas tienen que gastar tiempo buscando herramientas, información, etc., necesarios para
completar una tarea

• En cualquiera de las fases DMAIC; mejor implementado ...

- En la fabricación, como una de las primero Mejorar las acciones, ya que hará que otras herramientas, tales como
la reducción de la configuración más eficiente

- En entornos de oficina como una luego Mejorar el paso o como parte de la normalización y
el entrenamiento cruzado en el Control

La implementación de las 5S

S1: Ordenar

Objetivo: Eliminar todos los elementos desde el lugar de trabajo que no son necesarios para la producción o las
tareas en curso.

• Lo hace no significa que elimine sólo los artículos que usted sabe que nunca se necesita

• Lo hace no significa que sólo tiene que disponer las cosas de un modo más ordenado

• Al ordenar, usted deja al descubierto sólo el essentials- “En caso de duda, se mueven hacia fuera”

1. Identificar, “etiqueta roja”, el movimiento potencialmente artículos innecesarios: la pregunta

necesitará para cada elemento de esa cantidad en el lugar de trabajo. Los artículos típicos marcados para la
eliminación incluyen:

• archivos innecesarios, documentación, manuales de referencia

• , exceso, o artículos que no sean necesarios defectuosas que se acumulan

• herramientas obsoletas o rotos, suministros o equipos de inspección

• trapos viejos y otros artículos de limpieza

• Que no trabajan eléctrica herramientas / equipos

• carteles que han sido superados, señales, avisos y notas

Poner una etiqueta roja en cualquier artículo que no es esencial para hacer el trabajo y moverlo a un área de espera.
(Una etiqueta de ejemplo se muestra a continuación).
 2. Evaluar y tratar los puntos etiqueta roja (que no sean necesarios)

Después de una semana en un área de espera, etiquetados artículos deben ser:

• Desecharse, si se determina-innecesaria vendido, reubicado, tirado

• Guardado, si lo considera necesario

S2: poner en orden (Simplify)

Poner en orden los medios para organizar artículos necesarios en el área y para identificar o etiquetarlos para que
cualquiera pueda encontrarlos o poner a la basura.

OBJETIVO: Para organizar todos los elementos de trabajo necesarios en línea con el flujo de trabajo físico,
y que sean fáciles de localizar y uso
1. Dibuje un mapa del estado actual

Mostrar la ubicación de todos los materiales, suministros, formularios, etc., necesarios en esta área de
trabajo.

2. Dibuje un mapa de estado futuro

Haz un dibujo de cómo cree el espacio de trabajo podría ser establecido para mejorar la eficiencia y la eficacia.
Hacer el mapa lo suficientemente grande como para que las personas pueden publicar ideas de mejora en
“etiquetas 5S.” El nuevo mapa debe ...

• Basarse en los principios de la economía de movimiento (todo está al alcance de la mano, el movimiento del
cuerpo mantiene al mínimo, almacenada en la secuencia utilizada, etc.)

3. organizar visualmente el lugar de trabajo

• Dibuje las fronteras de diferenciar las áreas de trabajo: Dibuje una línea alrededor de un elemento para
identificar sus límites de área /. Asegúrese de resaltar: carriles de circulación, artículos de papelería, caminos
cubiertos por artículos, calzadas, elementos superficiales móviles

• Proporcionar un “domicilio” para cada zona delimitada. Esto es a menudo un signo de la “shadowboard” en la
casa del artículo, que describe lo que le pertenece dentro de la frontera. La etiqueta debe incluir el nombre del
elemento, la ubicación, y una imagen / silueta (opcional)

• Ponga una etiqueta correspondiente en cada artículo (herramienta, pieza de equipo, etc.).
La etiqueta debe incluir el nombre del elemento y la dirección particular del artículo.

S3: Shine
Shine enfatiza la eliminación de la suciedad, la suciedad, y el polvo del área de trabajo. Este es un programa de
mantenimiento de la zona de trabajo de barrido y limpieza de escombros.

1. Determinar el brillo objetivos

Piense ...
•. Seguridad - Informar de las condiciones inseguras, limpiar los derrames en el piso

•. Residuos - Vaciar papelera, eliminar el exceso de suministros de la zona

• . Limpieza - piso barrido, lugar herramientas en shadowboard

2. Establecer un horario de limpieza y asignar responsabilidades

Lista responsabilidades en detalle, incluyendo qué áreas a limpiar, y en qué momentos del día, y lo
“limpieza” implica. Asignar la responsabilidad de completar las tareas de limpieza.

3. Crear procedimientos para los procesos continuos brillo diarias

Crear una tabla que muestra los que se deben realizar las tareas de mantenimiento, con qué frecuencia y por
quién.
4. Establecer la inspección periódica y los objetivos para maquinaria, equipos, computadoras, muebles, etc.

S4: Estandarizar

Estandarizar los medios que crean una forma coherente de ejecución de las tareas llevadas a cabo diariamente, incluyendo
clasificar, poner en orden, y brillo. Significa hacer “las cosas correctas de la manera correcta, en todo momento.”

Consejos para estandarizar

• procedimientos de revisión a cabo para clasificar, poner en orden, y brillo e incorporan

elementos en la actividad diaria de trabajo

• Debería ser obvio a simple vista cuando un artículo no está en su lugar designado
• Utilice los controles de procesos visuales y cualesquiera otras pistas visuales apropiadas que ayuden a
mantener todo donde debe estar

• Agenda de actividades 5S suficiente frecuencia para mantener un ambiente de trabajo limpio, ordenado y seguro.

• Crear Acuerdos 5S para reflejar las decisiones sobre las cuales los empleados en el lugar de trabajo
tendrán lo responsabilidades

Elementos de un acuerdo 5S
• Define cómo una tarea que se debe hacer y la mejor manera de hacerlo

• Documenta los procedimientos y directrices para la clasificación, lo que simplifica, Barrer

- Directrices sobre qué controles visuales a utilizar; normas de disposición del lugar de trabajo

- requisitos de artículo y la cantidad

- Apéndices, incluyendo el nivel de limpieza
• Documentos etapas de proceso y otras instrucciones de uso
• Documentos todos los instrumentos de trabajo (guías de usuario, materiales de referencia, guías de solución de
problemas)
 Este equipo está haciendo bien en Ordenar y brillo, pero tiene trabajo que hacer en otras áreas.

S5: Sustain
Sostener significa que el programa 5S tiene una disciplina que asegura su éxito continuo.

1. Crear formulario de auditoría 5S o gráfico de radar para resumir los resultados. Establecer un estándar de la
compañía para el formato.

2. Establecer programación periódica para la realización de auditorías

• Mínimo de supervisión semanal de área, mensual para la gestión

• Participación de la administración en la revisión y el uso de listas de control es crítico
 3. Establecer lista de verificación para los visitantes a revisar

• Con 5S, cualquier persona debe ser capaz de ver la diferencia entre las condiciones normales y
anormales

4. Celebrar los logros y seguir mejorando

• Mantener a todos al tanto de 5S y sus beneficios por dar reconocimiento donde es debido

• Tómese un tiempo cada semana para intercambiar ideas y poner en práctica las sugerencias de
mejora

Tire genérica Propósito

Sistema
Para poner un límite, o gorra, en el número máximo de cosas o trabajo en proceso (TIP o WIP), de modo que el
tiempo de espera que es conocido y predecible ( ver Little Ley, p.
201). Usted puede entonces aplicar herramientas de mejora para reducir TIP o WIP mediante la eliminación de los efectos
de la variación y el tamaño del lote.

Cuando utilizar un sistema de atracción Genérico

Siempre que los plazos de entrega son esenciales para satisfacer a los clientes y cuando no valor agregado costo es
significativo en comparación con el valor añadido de costes.

Cómo crear un sistema de atracción Genérico

Parte 1: Determinar el Cap WIP

(Cantidad máxima de trabajo o cosas que deben estar en proceso en cualquier momento dado)
1. Determinar la corriente Tiempo de proceso principal (PLT)

• Opción 1: Seguimiento de elementos de trabajo individuales a través del proceso para medir el tiempo de
espera

• Opción 2: Ley de Uso Little (p 202). Para obtener un tiempo promedio de plomo

2. Determinar la eficiencia del ciclo de proceso actual (PCE) ( Ver pag. 201 para más información sobre PCE)

3. Identificar PCE destino. El PCE destino es el nivel en el que el proceso de

deben operar sobre la base de los niveles “de clase mundial”. Si PCE actual es ...

de gama baja, multiplicar PCE actual por 10 (de un orden de magnitud de mejora) para uso

como objetivo PCE <gama baja, utilice figura de gama baja como objetivo PCE = o> gama baja, el

uso de alta final como PCE destino

de gama alta, se mueven hacia flujo de una pieza

4. Calcular el objetivo de tiempo de espera para el proceso. Objetivo plazo de ejecución es el “mejor”
o bajo tiempo de ciclo del proceso alcanzable basa en el proceso de
 características.

tapa 5. Calcular WIP Determinar el máximo WIP permitido dentro del proceso
en cualquier momento.

Parte 2: Liberación de trabajo en el sistema

Normalmente, el nivel de WIP actual será significativamente mayor que el nivel de WIP Cap. Por lo tanto, se necesita un
plan para reducir WIP actual y para liberar el trabajo en el sistema para que coincida con la tasa de salida.

1. Contar el trabajo en curso en su proceso de

2. Determinar si se puede liberar de trabajo o no:

• Si el WIP> Cap WIP, no suelte más obra

- Si esto perjudicará a los clientes son sus opciones para aumentar temporalmente la capacidad con el fin de
disminuir la cantidad de trabajo en curso, o realizar un triaje de WIP actual para ver si algún trabajo puede
dejarse de lado para hacer espacio para un nuevo trabajo ( ver Paso 4 para obtener detalles sobre triaging)

• Si la corriente WIP <WIP Cap, liberar suficiente trabajo para llegar al Cap WIP
3. Identificar cómo va a saber cuando más trabajo puede ser liberado en el sistema PRECAUCIÓN: como el PCE

de un proceso se aproxima a niveles de clase mundial, se magnifican los efectos de la variación. Tenga cuidado

de no reducir la punta o WIP demasiado antes de abordar las cuestiones de la variabilidad, o una fase del

proceso podría ser “muerto de hambre” para el trabajo, creando una restricción!

4. Crear un sistema de triaje para determinar el orden en que se dará a conocer el trabajo futuro en el
sistema Opción 1: Primero en entrar, primero en salir (FIFO) - lo que viene en la primera se procesa en
primer lugar. Esto es comúnmente utilizado en la fabricación para prevenir la obsolescencia o degradación
de suministros / materiales.

Opción 2: Triaging- trabajando en artículos con mayor potencial en primer lugar. No todas las solicitudes de los
clientes o pedidos, por ejemplo, representan el mismo nivel de potencial de su empresa. Es necesario para
establecer criterios para la clasificación o ranking nuevas solicitudes de trabajo por lo que puede decir la
diferencia entre las peticiones de alto y bajo potencial. Esto se utiliza a menudo en otras aplicaciones de
ventas y servicios.
 Alternativa a triaje si tiene la capacidad de procesamiento en paralelo:
Puede reducir la cola mediante el desplazamiento de un paso de trabajo sobrecargado en un paso o
añadir / cambiar los recursos de manera inteligente. Ver Cola fórmula tiempo, p. 222.

5. Desarrollar e implementar procedimientos para mantener el sistema de tracción genérica

• Identificar a la persona con autoridad para liberar el trabajo en el proceso de

• Desarrollar señales, alertas o procedimientos que le dirá a esa persona cuando WIP ha caído por
debajo de la tapa (por lo que s / él sabrá cuándo liberar el trabajo)

Ejemplo: Cuando las personas completan un elemento de trabajo, que envíen una tarjeta de alerta o correo
electrónico a la persona de “control” (como tarjetas Kanban que a menudo se encuentran en la fabricación)

• capacitar a las personas en los nuevos procedimientos

• Desarrollar un plan para cubrir el período de transición desde el estado de alta WIP actual al estado futuro
tapa de WIP

• Implementar y supervisar los resultados; ajustar según sea necesario

Sistemas de extracción de reposición

Propósito

Para eliminar la escasez o el exceso de existencias de suministros mediante la creación de un sistema donde los
artículos se reemplazan automáticamente a medida que se agotan.

Cuando utilizar un sistema de reposición de tracción

Utilice un sistema de reposición de tracción en el proceso o-producto final productos, equipos, consumibles (o
cualquier otro elemento para el que la escasez y falta de existencias no son aceptables), que cumple con los
siguientes criterios:

• Uso en el artículo es repetitivo

• La demanda de este elemento es relativamente constante (baja variabilidad)

• la escasez de población tienen un impacto significativo en los niveles de servicio al cliente (interno o
externo)

Un sistema de reposición de tracción nunca debe ser instalado sin un tirón genérico
Sistema ya en su lugar.

Cómo crear un sistema de reposición tirón

1. Determinar tasa de demanda de trabajo (DMD):

• Media de uso diario o semanal promedio

- Base en la historia, el pronóstico (retraso) o una combinación

- Advertencia: el uso histórico puede no reflejar los cambios que vienen en el negocio (producto o servicio
mezcla, aumenta el volumen, etc.) Así que a menudo se debe considerar una combinación de factores.

• Volver a calcular con frecuencia con el fin de captar los cambios

Manejo de la estacionalidad

• Cambiar el tamaño mensual si cambia la demanda pasa a una “tasa de corte” (por ejemplo, si cambia la
demanda> 20%)

• Utilizar los datos históricos o previsiones para determinar las señales que significan un cambio de tamaño es
necesario

• ventana de pronóstico debe ser como mínimo el tiempo de espera promedio ponderado por volumen para
tener en cuenta los tiempos de retardo entre la demanda y la recepción del pedido

• El uso futuro herramientas históricas / ponderación para suavizar la demanda de rampa-ups / downs

- alzas más grandes mayor ponderación en el pronóstico

- alzas más pequeños ponderación más baja de las previsiones

2. Determinar Reposición Tiempo de entrega (LT) y el intervalo de la Orden (OI)

• el tiempo de reaprovisionamiento (LT): el tiempo desde que una parte o la oferta se ha consumido hasta que se
reciben nuevos suministros (tiempo de reposición)

- Para los artículos comprados, tales como suministros, etc., poner juntos: (1) Tiempo para generar una orden de
compra, (2) Plazo de ejecución del proveedor, (3) El tiempo de transporte, y (4) Recepción de la inspección de
tiempo / / almacenamiento

- Para los artículos manufacturados, sumar: (1) el tiempo para generar la orden de trabajo, (2) el tiempo de
proceso total de plomo, y (3) el tiempo de recepción / inspección

• intervalo de orden (OI): Puede expresarse como sea el intervalo entre pedidos (días, semanas) o la
cantidad de la orden (material) para comprar

- Cambio de OI permite el equilibrio entre las transacciones, capacidad e inventario

3. Determinar la seguridad óptima de nivel (SS)

Hay muchas maneras de calcular el stock de seguridad. Este método se basa en cálculos empíricos y
experiencia.
• Supuesto clave: El perfil de la demanda se distribuye normalmente.
Seguridad de la σ = * * de nivel de servicio (LT) β

Dónde…
• variabilidad de la demanda = desviación estándar ( σ). Ver pag. 108 para las fórmulas para el cálculo de la
desviación estándar.

• El nivel deseado de servicio (cobertura de desabastecimiento) = el número de desviaciones estándar

respecto a la media, realizadas como stock de seguridad. Por ejemplo:

Nivel de Servicio = 1 significa que una desviación estándar de existencias de seguridad se lleva, y
en promedio no habrá desabastecimiento 84% del tiempo
Nivel de Servicio = 2 significa que dos desviaciones estándar de existencias de seguridad se lleva, y
en promedio no habrá desabastecimiento 98% del tiempo
 • Tiempo de entrega tiempo de espera (LT) = Reposición

• β = un factor de reducción el tiempo de entrega estándar (fijado en 0.7)

• El coeficiente de variación = σ / Xbar

Otras fórmulas útiles

 Dos recipiente de recarga Características generales

del sistema

Un sistema de arrastre 2-recipiente de recarga es una versión simplificada de un sistema de reposición de

tracción estándar que utiliza sólo dos compartimientos del artículo común reponían.

• Bin 1 tiene elementos suficientes para cubrir un período calculado de uso en el punto de uso
 • Cuando el depósito se agota, Bin 2 está ahí para tomar su lugar mientras que Bin 1 está siendo rellenado /
repuesto

• Los contenedores pueden ser “Line-Side” (a un lado del proceso de línea de producción / trabajo) o
“punto de uso” (inmediatamente a la mano en la línea de producción o workspace- ver diagramas, p. 221

Cuando utilizar un sistema de 2-Bin

• Los productos utilizados en repetidas ocasiones

• demanda relativamente constante / volumen (baja variabilidad)

• la escasez de población tienen un impacto significativo en los niveles de servicio

• los costos de alimentación que no están en control estadístico debido a:

- las pérdidas o extravíos / suministros

- La falta de disciplina o control sobre la dispersión elemento

1. Tire siempre de la de la papelera con tarjeta verde si está allí.

2. personal de la sala de alimentación reemplaza a los artículos almacenados y conmuta Tarjeta roja a elementos
acaba de reemplazar.

3. cartas unidas a las etiquetas de banda magnética (para facilidad de movimiento).

Para utilizar un sistema de arrastre 2-Bin Reposición

• Mismos elementos que el sistema básico de tracción reposición) - La demanda de Duchenne (DMD), el
tiempo de reaprovisionamiento (LT) y el intervalo de orden (OI).

• Stock de seguridad normalmente establecido a 1/2 del máximo de [σ * * Nivel de Servicio (LT) 0,7], o de otro modo
es dependiente de las condiciones individuales

• Además, determinar caja / contenedor Cantidad

Bin Cantidad = max (LT, OI) * DMD + SS / 2

• El contenedor no significa necesariamente el aspecto de un “contenedor”

- Puede ser una bandeja estándar de plástico o bandeja, o el “paquete estándar” (el contenedor un artículo es
enviado en)

- Para artículos más grandes, un “bin” puede ser representada por una tarjeta asociada al elemento (la tarjeta se
devuelve al proveedor cuando se consume el artículo)

• Si la acción de estar / alimentación o el proveedor no pueden dividir cantidad del envío, fijar cantidad de bin
en algún múltiplo de la cantidad de cajas / contenedores

Opción 1: reposición de línea del lado

Opción 2: Punto de utilización media

2-Bin POU almacenamiento se utiliza cuando la repoblación no es un problema

mínimas de computación tamaños de lote de seguridad Nota sobre la Política de Gestión: el tamaño

del lote es a menudo establecidos por la dirección sobre la base de la fórmula EOQ o la demanda de un determinado período

de tiempo (valor de un mes, el valor de una semana, etc.). Ambos métodos resultan en tiempos de entrega y niveles de

inventario que son generalmente 30% a 80% más grande que el proceso requiere.

Para tener un sistema ajustado a su máximo rendimiento con el menor costo, usted debe calcular el tamaño de lote
mínimo de seguridad de la fórmula que se muestra aquí.

Supuesto: todos los productos tienen los mismos parámetros de la demanda y de proceso. Hay una versión más

sofisticada de la ecuación (protegida por patentes estadounidenses)

que se puede encontrar en Lean Six Sigma, McGraw-Hill, 2001.

Contabilización de variación de la demanda

Las fórmulas anteriores no tienen en cuenta la variación de la demanda, que se trata de dos formas:

• Fabricación: inventario adicional de productos terminados debe ser construido de acuerdo con la
fórmula de stock de seguridad, p. 218

• Servicio: Para aplicaciones de servicio, stock de seguridad no es posible y los clientes deben esperar en la cola
para recibir su valor añadir tiempo de servicio. La fórmula * para tiempo de cola es:

* Esta fórmula supone una distribución exponencial de las llegadas y tiempos de servicio
que es adecuada para guiar el proceso de mejora.

Cuatro Paso rápido de instalación Método Propósito

• Para eliminar la pérdida de tiempo y no de valor agregado de costes en un proceso

• Para mejorar los índices de productividad

Cuándo utilizar la configuración de reducción

• El uso en cualquier paso del proceso donde hay un retraso significativo (configuración o el tiempo de cambio) entre la
finalización de una tarea y la productividad total en la siguiente tarea

Paso 1: Documentar procedimientos de configuración y etiquetar cada uno como interno o externo

Documentar todas las actividades de configuración e identificarlos ya sea como:

• configuración interna, una actividad que debe ser realizada por el operador del proceso incluso si se interrumpe
el trabajo de valor añadido
 - Ejemplo de fabricación: el intercambio de los troqueles / accesorios en la máquina

- transaccional ejemplo: Inicio de sesión en un programa de ordenador

• configuración externa, una actividad que podría llevarse a cabo mientras el equipo está produciendo piezas o el
operador del proceso está llevando a cabo otro valor-agregar trabajo

- Herramientas de recuperación y hardware: ejemplo de fabricación

- ejemplos de transacciones: Preparación de cifras para entrar en una cita de servicio, la carga del software

Herramienta # 1: Configuración de la documentación hoja de trabajo

Herramienta # 2: Área de diseño

 • Ayuda a entender lo que el movimiento y los movimientos son requeridos por el personal de instalación

Consejo: Usted puede descubrir las ineficiencias en el diseño que se pueden resolver con un esfuerzo 5S ( ver pag.
206)

• Usa el diagrama para realizar un seguimiento de las vías del personal de los operadores / de configuración para
determinar la distancia total recorrida durante la operación

- Esta información se puede utilizar para comparar a “después de” patrones de tráfico de pie para ganar apoyo a
los cambios del lugar de trabajo

Herramienta # 3. El “antes” línea de tiempo

Se utiliza para mostrar gráficamente cada evento dentro de la configuración y resaltar que toman más tiempo. Dejar
espacio para el “después”. Consulte el final de esta sección para un ejemplo que incluye tanto antes como después de
datos.

Herramienta # 4. mejoras en la hoja de trabajo

• Número de las actividades de instalación en secuencia, a continuación, introduzca los números en una
hoja de cálculo
 • Ideas y anote las oportunidades de mejora
• Estimar la reducción neta en el tiempo de preparación de la mejora

PASO 2: Saque datos de configuración interna para la configuración externa siempre que sea posible

• Centrarse en cualquier actividad o tarea que hace que se detenga el proceso. A continuación, preguntar por qué usted
tiene que parar, y encontrar la manera de eliminar esa fuente de retrasos o interrupciones.

• Lluvia de ideas sobre maneras de convertir la configuración interna de la configuración externa

- ¿Qué podrías hacer que la información, equipos, materiales, etc., a disposición del operador del
proceso sin necesidad de que él o ella para interrumpir el trabajo de valor añadido?

Ej: Haga que los programas de ordenador compilan pedidos todas las noches por lo que todo lo que toda la

información está esperando para procesadores a la mañana siguiente ejemplo: (Pág. 216) Uso Reposición

Tire sistemas que entregará automáticamente materiales requeridos antes de la estación de trabajo del

operador se queda sin

PASO 3: simplificar la configuración interna

Busque maneras de hacer ningún tipo de configuración que se debe hacer por el operador proceso más eficiente.

Ej: rediseñar el lugar de trabajo para simplificar, reducir o eliminar el movimiento (poner manuales o
herramientas alcance de la mano, por ejemplo)
 Ej: Enlace bases de datos para la información completa del cliente se rellena automáticamente cuando un
usuario introduce un nombre o dirección

PASO 4: Eliminar los ajustes requeridos como parte de las rutinas de preparación

• Los ajustes y pruebas de funcionamiento se utilizan en la fabricación de fijar el centrado impreciso, ajustes, o
dimensionamiento

• El uso a prueba de error (p. 233), los controles visuales (p. 237), documento de proceso, y cualquier otro medio que se
pueda imaginar para asegurarse de que la configuración del equipo, parte colocaciones, etc., se pueden realizar
perfectamente cada vez

- Abandonar la confianza en la intuición. Realizar estudios para obtener datos sobre lo que son los mejores
ajustes en qué condiciones, qué procedimientos resultan en la colocación parte más precisa, etc.

Documentar los resultados

Resalte la conversión a la configuración externa

Antes / Después gráfico
 La adaptación de cuatro pasos de instalación rápida para los procesos de servicio

( Ver pag. 223 para el fondo en la reducción de la configuración)

El principio subyacente es el mismo para reducir la configuración de los procesos transaccionales como lo es para los
procesos de fabricación: desea reducir las interrupciones de trabajo de valor añadido. El lenguaje es un poco diferente, sin
embargo.

Paso 1. Documento y diferenciar serie de actividades paralelas de configuración

eventos de serie son actividades que no pueden (o no debe) ser realizadas mientras se completa
cualquier otra tarea

Ej: Todas las actividades de un cajero cuando se trata de un cliente cara a cara o por teléfono
(no quiero hacer esperar a los clientes)

eventos paralelos son actividades que podría llevarse a cabo mientras se completa otra tarea

Ejemplo: Carga de programas de software informáticos

Paso 2. Convertir actividades de configuración de serie a paralelo actividades de configuración

• Objetivo: Saque datos actividades de configuración a otra persona, actividad o proceso (lo que ya no
interrumpen el trabajo de valor añadido)

• Utilizar técnicas de lluvia de ideas y multivoting para identificar y seleccionar las ideas de
mejora

• Incluir Impacto / Esfuerzo (Pág. 264) para ayudar a determinar cuáles son las ideas para probar primero

• Reexaminar eventos de serie del paso 1 y verificar que en realidad son de serie (por poner su
sombrero de pensamiento creativo y ver si hay alguna actividad que
 clasificado como de serie que se podría hacer en paralelo)

3. simplificar las actividades de serie restante

• Simplificar, reducir, eliminar movimiento

Ej: Moving impresoras / copiadoras frente a caminar para recoger salidas duras

• Utilice ayudas electrónicas cuando sea posible

Por ejemplo: los códigos de barras frente de escritura / escritura, blocs de notas electrónicos (que se
puede enganchar en bases de datos maestros) vs. notas manuscritas

• Gestionar las necesidades del sistema / red:

Ejemplo: equipo de cómputo para ordenar requisitos dispares fuera de línea ( ver Lean Six Sigma
para el servicio, McGraw-Hill, 2003)

4. Eliminar los ajustes / estandarizar el trabajo

• Examinar el tiempo “rampa ascendente” en la configuración en serie con el trabajo en cualquier momento de
la producción reducida

• Preguntar lo que evita que el proceso funcione a toda velocidad durante esos períodos de tiempo

• Sea creativo en la búsqueda de formas de abordar estas cuestiones Ex: si la gente tiene que buscar

información, tiene a disposición a través de bases de datos vinculadas y búsquedas de palabras

clave

Mantenimiento Productivo Total (TPM) Propósito

Para reducir el tiempo de inactividad programadas y no programadas de los niveles típicos de 30% a menos del 5%.

definiciones útiles

Mantenimiento preventivo: mantenimiento que se produce a intervalos regulares

determinado por el tiempo (Ex: cada mes) o uso (Ex: cada 1000 unidades)

Mantenimiento predictivo: servicios de mantenimiento de equipos basa en

señales o técnicas de diagnóstico que indican el deterioro en equipos

Ambos son enfoques de sentido común para el mantenimiento de equipos de manera proactiva,
la eliminación de las paradas no programadas, y mejorar el nivel de cooperación entre las
Operaciones y Mantenimiento.

Cuándo utilizar TPM

• Se utiliza cuando se planeó y paradas no programadas están contribuyendo a la mala eficiencia del ciclo de proceso

Cómo hacer TPM

Trabajo previo: Evaluar las condiciones actuales de operación

• Evaluar utilización de la máquina, la productividad, etc. ( ver formar a continuación)

• mantenimiento Tally costos de reparación (piezas y mano de obra)

Disponibilidad

A. El tiempo total disponible ______ min

B. Planificación de tiempo de inactividad (saltos, reunión, Prev. Mant. ...) ______ minutos

C. Duración AB ______ min

D. no planificado El tiempo de inactividad 1 + 2 + 3 = ______ min

1.- ANÁLISIS minutos ______

2. Cambio en el minuto ______

3. Los paros menores ______

E. tiempo de funcionamiento de CD neto ______ minutos

F. Disponible Porcentaje E / C x 100 ______%

Actuación
G. Cantidad procesada (buenas y malas totales) ______ unidades

H. Diseño tiempo de espera (ideal) ______ min / unidad

porcentaje I. Rendimiento [(HXG) / E] x100 ______%

Calidad
J. total Rechaza ______ unidades

K. Calidad Porcentaje [(/ G GJ)] x100 ______%

OEE
En general FxIxK Equipo Eficacia = ______%
Solución Fase # 1: Equipo Volver a condición fiable
Inspeccionar y máquina limpia, identificar las reparaciones necesarias, y defectos de etiquetas que requieren
atención.

1. Limpiar a fondo la máquina ( realizado por todos los miembros del equipo)

- Eliminar los residuos y corregir las imperfecciones físicas

- desengrasar a fondo
- Use aire comprimido para los controles

- Cambie los filtros, lubricantes, etc.

- Lubricar partes y articulaciones en movimiento

- Retire innecesarios herramientas, hardware, materiales de construcción, etc.

2. Colocar una etiqueta con código de color o una nota en áreas que requieren reparación. Registrar todas

las reparaciones necesarias en un cuaderno del proyecto. La información necesaria sobre las

etiquetas

- número de activo de la máquina

- Ubicación y posición relativa de defectos en la máquina

- Nombre del autor y la fecha

El código de colores de las etiquetas

- Las fugas de aceite - naranja

- Las fugas de refrigerante - Verde

- Las fugas de aire - Amarillo

- Defecto de la Máquina - rosa

- Problemas eléctricos - Blue

3. Realizar las reparaciones

• Supervisor de producción tiene que hacer que la máquina disponibles

• Gerente / patrocinador tiene la responsabilidad de hacer que los problemas etiquetados seguro que son
fijos (mediante la asignación de individuos o equipos, por ejemplo)

• reparaciones reales pueden ser realizados por cualquier persona calificada

Solución Fase # 2: Eliminar las averías

 1. Revisión etiquetas de defectos de la Fase 1

2. Eliminar los factores que contribuyen al fracaso:

• Seguros y Apriete todos los tornillos, accesorios, pernos y tornillos

• Sustituya las piezas que faltan

• Cambie todas la piezas de tamaño desgastadas o dañadas equivocadas

• Resolver todas las causas de fugas, derrames, spray y salpicaduras

3. Mejorar la accesibilidad a la parte o zona para que pueda limpiar regularmente, lubricar, ajustar,
inspeccionar

Solución Fase # 3: Desarrollar la base de datos de información de TPM

• Documentar todos los procedimientos de mantenimiento preventivo y predictivo

- A menudo realizado por un equipo

- La documentación debe incluir quién tiene la responsabilidad de llevar a cabo cada tarea, y la
frecuencia de la tarea

Solución Fase # 4: Eliminar defectos

1. Proporcionar para la detección temprana de los problemas de los operadores de formación en técnicas de
mantenimiento preventivo y predictivo (MP)

- Los operadores deben ser entrenados en todos los PMs prescritos

- Operador es responsable para llevar a cabo tal como se documenta PMs

- Supervisor de Producción para asegurar MPs son eficaces

2. Instalación de controles visuales ( ver pag. 237 para más detalles) Ej:

pancartas de lubricación en su lugar

Ej: todo el aire, el agua, el gas y líneas de refrigerante se etiquetan Ex: Los

resultados de la auditoría 5S publicados

3. Ayuda a prevenir futuros fallos mediante la formación de personal de mantenimiento en las técnicas
apropiadas

• procedimientos de mantenimiento preventivo / predictivo generalmente se programan de manera conjunta

 por mantenimiento y producción

4. Implementar 5S limpieza y organización ( ver pag. 210)

5. Revisar periódicamente y mejorar el rendimiento de la máquina

• Mantenga, opiniones TPM conjuntas periódicas con representantes tanto de producción y mantenimiento

• Seguir el progreso de las actividades en curso

• Identificar áreas para futuras mejoras

• Iniciar acciones correctivas cuando sea necesario

• Usar las medidas de TPM (continuación)

6. Mejorar la seguridad

• Utilizar cualquier procedimiento de seguridad estándar para su negocio (bloqueo / etiquetado

procedimientos, técnicas apropiadas para levantar objetos, uso de equipo de protección personal)

TPM Métrica
Al igual que con cualquier proceso, las mediciones son necesarias tanto para el rendimiento del proceso monitorizar y
comprender los avances logrados por el esfuerzo de TPM

Equipo de operación Eficacia (OEE)

OEE = Disponibilidad Nivel Nivel operativo × × nivel de calidad de tiempo medio

entre fallos (MTBF) tiempo medio de reparación (MTTR)

Prueba de errores y la prevención (-yugo de Poka) Propósito

prevención de error es la capacidad de detener los errores antes de que ocurran.

operaciones de la máquina que hacen que sea muy difícil o imposible producir una: ex
Producto Defectuoso. No requiere asistencia humana. Ej: lista de control
electrónico integrado en un proceso
Prueba de errores es por lo que es imposible que los errores que se deben pasar al siguiente paso en el proceso.

Ex: dispositivos o sistemas que o bien evitan los defectos o económicamente inspeccionan
cada elemento para determinar si es defectuoso
 Ejemplo: programación de software que hace que es imposible pasar a la siguiente etapa
hasta que se ingrese toda la información en una forma

Cuándo utilizar la prevención de error y prueba de errores

Se utiliza cuando la reanudación de corregir los errores o retrasos de proceso aguas abajo (tal vez causados ​por la falta de
material o información) están perjudicando la eficiencia del ciclo de proceso.

Dos sistemas a prueba de error

A. Control / Approach Advertencia

• Apaga el personal de proceso o de señales cuando se produce un error

• Diales, luces y sonidos llamar la atención sobre el error
• Previene la obra sospechoso se mueva hasta que el proceso se haya completado el paso

• Proceso se detiene cuando se detecta la irregularidad (puede ser necesaria si es demasiado costoso de
implementar prueba de errores)

• Alta capacidad de lograr cero defectos

B. Enfoque de Prevención

• Emplea métodos que no permiten que se produzca un error

• 100% de eliminación de errores (100% cero defectos)
7 pasos a prueba de errores
1. Describir el defecto y su impacto en los clientes
2. Identificar la etapa del proceso en la que se descubrió el defecto y la etapa en la que se crea

3. Detalle de los procedimientos estándar que se crea el defecto

4. Identificar errores en o desviación del procedimiento estándar
5. Investigar y analizar la causa raíz para cada desviación
6. Una lluvia de ideas para eliminar o detectar la desviación temprana

7. Crear, probar, validar e implementar dispositivo de error a prueba

principios de diseño de balanceo de proceso

Si el tiempo total de plomo sufre porque el trabajo está equilibrado incorrectamente ( ver gráfico de tiempo takt en la p.
53), utilice estos principios para ayudar a identificar mejoras.

• minimizar el movimiento

• Estabilizar tiempo de espera antes de intentar minimizarlo

• Maximizar la eficiencia de los recursos

• Minimizar el número de etapas del proceso

• tareas de balance / mano de obra a través de los pasos del proceso

• Maximizar la utilización del espacio

• Minimizar la varianza takt

• Minimizar NVA (transporte, los residuos de espera, y de movimiento)

• Reducir al mínimo la necesidad de reequilibrar el cambio requerimientos de la demanda

• Minimizar la variabilidad de volumen (combinar categoría demanda de producto)

• Maximizar la flexibilidad para permitir la introducción de productos e interrupciones

• Utilice formación y refuerzo continuo para mantener las ganancias

optimización célula de trabajo

Propósito

Para reducir el tiempo necesario para completar una tarea o conjunto de tareas y eliminar
oportunidad para los errores.

Cuando utilizar la optimización célula de trabajo

Siempre que tenga flujo de trabajo ineficiente (demasiado movimiento de personas o materiales).

principios de diseño celular

- Co-localizar a un trabajo relacionado, utilizar diseños celulares

- los empleados a través del tren de varios trabajos para crear una fuerza de trabajo flexible

- Máquina de recursos y la disposición siguiente secuencia de proceso

- equipo pequeño y barato

- procesamiento de flujo de una sola pieza

- operaciones de pie mudanza fácil /

- Producción de ritmo de cadencia (velocidad a la que el cliente compra el producto)

- operaciones estándares definidos

- Eliminar las barreras de autorización

Cómo optimizar el diseño de la célula de trabajo

Nunca se tiene el diseño perfecto de la primera vez, conseguir que en su lugar, a continuación, utilizar la retroalimentación
del operador y el rendimiento del proceso de ajustar el diseño / diseño,

Fase 1: trabajo previo

• Estabilizar los plazos de entrega en todo el proceso

• Eliminar la escasez de piezas

• Asegúrese de que el proceso en su conjunto está cumpliendo con los requisitos del cliente (demanda,
calidad)

Fase 2: Rediseño de una célula de trabajo

1. Diseño (diseño, flujo) para múltiples máquinas o varios pasos por el operador, pero por lo general
overstaff al principio (no sacrificar CTQs)
2. Decidir donde se ubicarán las materias primas y el inventario WIP
3. Seleccione un diseño de celda ( ver opciones de abajo) y poner en su sitio

4. Aplicar mejoras operacionales para reducir los tamaños de lote

5. Aplicar los principios de equilibrio de línea ( ver pag. 235) para suavizar veces de tareas

• objetivo final es un tamaño de lote de un (conocido como flujo continuo

 fabricación / flujo de una pieza)

optimización célula de trabajo: Las opciones de diseño

de células T

• Es fácil ver por toda senda de producto

• Fácil para los operadores que operan varias máquinas

• manejo a / de la célula normalmente a una sola ubicación de material

• Facilita la propiedad de proceso

T Línea

• Bueno para productos que requieren dos o más fuentes de entrada (otras células?)

• También es bueno para las células que se ejecutan dos (o más) productos finales diferentes con algunas
operaciones en común

Z celular
 • Bueno para la construcción de alrededor de monumentos (vigas estructurales, horno y centros de mecanizado,
etc.) u otras limitaciones de capacidad (recepción, envío, etc.)

• Todavía permite a los operadores gestionar más de una máquina / operación

Visual Process Controls

destacados
Los controles visuales incluyen una variedad de pantallas y marcadores visuales en el lugar de trabajo que le ayudan a:

• Establecer y publicar las prioridades de trabajo

• mostrar visualmente si el rendimiento diario esperado se cumplió: “hoy ha sido un buen

día o un mal día?”

• Entender mejor el flujo de insumos y la producción

• identificar rápidamente las condiciones anormales

• Mostrar métodos normalizados de uso

• Comunicar las medidas de desempeño
• Mostrar el estado de todos los elementos críticos para las operaciones seguras y eficaces

• Proporcionar información a / de los miembros del equipo, supervisores y gerentes

• Eliminar la necesidad de reuniones!

Indicadores de seguridad
Takt / PIZARRAS Resumen de la producción

• tableros Takt monitorizar la salida de una etapa del procedimiento o proceso para que pueda juzgar si se está
cumpliendo con la demanda del cliente

• Takt tableros deben proporcionar al menos tres piezas clave de información:

- El trabajo que se realiza (sea específico)

- La velocidad deseada (tasa de finalización)

- tasa de terminación real

tableros de proceso / producción

tableros de emisión se utilizan para comunicar información acerca del proyecto de mejora de la gestión o de
proceso continuo.

resumen proceso

Muestra información relevante a su lugar de trabajo:

• Puestos de trabajo en proceso

• Cantidad de trabajo en curso y su valor en dólares (el costo o los ingresos potenciales)

• takt tasa diaria

• Las tasas de productividad

• Real vs. salida deseada, tiempo de espera

• Sin resolver cuestiones divididos entre los del equipo de trabajo puede manejar y aquellos en los que
necesitan la ayuda de alguien con experiencia particular (un ingeniero, abogado, etc.) o de la autoridad (un
patrocinador o administrador)
las mediciones del tablero

• rendimiento rendimiento laminado

• El tiempo de entrega

• Tasa promedio semanal takt

• Equipo tiempo de actividad / tiempo de inactividad (mantenimiento no programado)

• Productividad
• nivel de Sigma

Personal de habilidad y capacitación tableros

Un tablero publicado que las listas de las personas y resume su situación con respecto a la formación deseada. Puede
ayudar a establecer prioridades para la formación y el personal de ayuda saben a quién consultar con una pregunta en
particular.

tableros 5S

Muestra el estado del proyecto 5S

Set-en-orden mapas Estandarizar listas de

control 5S resultados de la auditoría (lista de

verificación) 5S resultados de la auditoría

(gráfico de araña)
plan de acción para la mejora antes /

después de fotos
 do CAPÍTULO 10
Complejidad Value Stream Mapping y complejidad
Análisis

Propósito de estas herramientas

herramientas de Lean y Six Sigma son los más utilizados para investigar problemas con un solo producto o servicio.
Por ejemplo, el mapa de flujo de valor de la página 45 seguido sólo una familia de productos de alto volumen por el
flujo del proceso. Pero a menudo el mayor contribuyente a la no-valor añadido de tiempo y costes es la variedad de
productos y servicios (y especialmente el impacto de paquetes de bajo volumen).

El propósito de estas herramientas es ayudar a diagnosticar y cuantificar las oportunidades de complejidad en su

unidad de negocio o cadena de valor. (Para obtener más información sobre el análisis de la complejidad, y para el
enfoque estratégico a nivel corporativo, consulte
La conquista de complejidad en su negocio, McGraw-Hill, 2004.)

Descripción general de las herramientas de Complejidad

1) la red de productos / servicio de la familia, pag. 242-ordena sus productos o servicios en familias basadas en
que los pasos del proceso que utilizan y sus costes. Utilizar como trabajo previo para un mapa de cadena de
valor de complejidad (que le permiten representar la diversidad completa sin asignar cada producto o servicio a
través de cada paso del proceso).

2) valor de complejidad mapa de flujo, pag. 243-visualmente representa el flujo combinado de varios productos o
servicios a través de un proceso, que puede poner de relieve que la complejidad tiene su mayor impacto.

3) Complejidad ecuación para evaluar el impacto de la complejidad en la eficiencia del ciclo de proceso (PCE), pag.
245 de usar para diagnosticar qué factores están contribuyendo a los procesos de baja PCE.

4) Complejidad Matrix (incluyendo cálculos de destrucción PCE), pag. 246 a 247 una tabla que le permite
comparar la cantidad de la eficiencia del proceso “consumido” por los productos o servicios en cada paso
importante proceso. El objetivo es responder a la pregunta: ¿Es lo que estamos experimentando un problema
de proceso o un problema del producto / servicio?
 5) Análisis Subestructura, pag. 248-ilustra las oportunidades para reducir la complejidad mediante la explotación de
partes comunes, procedimientos, etc., entre los productos o servicios. Hecho como un control para evitar la
eliminación de los productos o servicios que se pueden hacer menos complejo con poco esfuerzo.

6) “¿Qué pasaría si” los análisis, pag. 250 - le permite cuantificar el impacto de la
opciones que proponen tomar para reducir la complejidad.

rejilla de la familia de productos / servicios

Propósito

• Para ayudar a determinar dónde enfocar los recursos limitados sobre la recogida y observación de datos para que
pueda crear un mapa de cadena de valor de complejidad completa con el mínimo tiempo y esfuerzo

Cuando utilizar un / sistema familiar para reparar el equipo

• Antes de la creación de un mapa de cadena de valor de complejidad para identificar productos o servicios
representativos incluir en el mapa

Cómo crear una cuadrícula familia de productos / servicios

1. Enumerar los subprocesos en una unidad de negocio, o dentro de su cadena de valor del proyecto, a
través de la parte superior de una matriz

2. Lista de cada producto o servicio por el lado

3. Marque que utilizan productos / servicios que procesa
4. Clasificar sus productos o servicios en familias basadas en la similitud de
 flujo del proceso

- También se pueden incluir otros factores como el tiempo de procesamiento por unidad

- La rejilla en la página anterior de una compañía de servicios financieros identificado cuatro familias
separadas de los servicios. En teoría, podrían haber agrupado préstamos “Inicio de capital” (Familia C)
con las dos opciones de refinanciación que componen la familia de A. Pero decidido mantener los
préstamos de capital como una familia separada debido a que el volumen es mucho menor que cualquiera
de Familia Una oferta . Opciones de la familia B, requieren inspecciones; Familia D es la única oferta que
no requiere una evaluación.

Consejos

• paquetes de bajo volumen tienen un impacto desproporcionado en complejidad. Si bien puede

agrupar varias ofertas de bajo volumen en una sola familia no agruparlas con las ofertas de mayor
volumen.

• Trate de agrupar los productos / servicios en 3 a 10 familias.

La complejidad de flujo de valor mapa (CVSM) Propósito

• Para captar visualmente el impacto proceso de tener múltiples productos / servicios que circulan por el
mismo proceso.

• Para capturar los datos de proceso clave que ayudan a diagnosticar la complejidad. Estos datos son entradas a
la complejidad ecuación.

Cuando usar un mapa de cadena de valor de complejidad

• Al realizar el análisis de complejidad o en cualquier momento sus procesos manejan varios

productos o servicios

Cómo crear un mapa de cadena de valor de complejidad

Las instrucciones que comienzan son los mismos que para una VSM (ver p. 45).

1. Seleccionar un producto representativo / servicio de cada familia (basado en una rejilla de familia, p.
242).

2. Camina el proceso como si estuviera cada producto o servicio y reunir los siguientes datos:
 • Coste estimado por actividad: Este es el costo total, sin el costo por oferta

• El tiempo de proceso (P / T): La cantidad total de tiempo dedicado, estallado en agregar de valor y no valor
añadido por unidad de tiempo para cada tipo de servicio o producto

• Cambio (configuración) tiempo: Cualquier tiempo que transcurre entre el cambio de un servicio o producto a
otro, incluyendo el tiempo que toma a alguien para conseguir el máximo de velocidad después de cambiar
tareas (un costo curva de aprendizaje)

• Tiempo de cola: El tiempo que los elementos pasan esperando para ser procesado

• Defectos y retrabajo: los recuentos en bruto (y / o porcentajes) de los rendimientos de proceso y el tiempo y el
coste necesarios para “fijar” servicios o productos defectuosos en cada actividad

• tasa de demanda (también llamado tiempo de procesamiento): El índice de clientes exigen para cada tipo
de servicio o producto

• Número de ofertas: Número de diferentes servicios o productos procesados ​en la

actividad

• el tiempo de actividad: El tiempo trabajado por cada día empieza menos e interrupciones

• Cosas-en-proceso o trabajo en proceso: El número de elementos (físicos, de papel, o electrónicos)

en cada paso del proceso

3. Utilice las instrucciones para crear un mapa de flujo de valor (ver pág. 45). Usar una
símbolo único para representar a cada producto o servicio de la familia. El siguiente ejemplo muestra
tres familias de la compañía de servicios financieros.
 La eficiencia del ciclo de proceso (PCE)

La eficiencia del ciclo de proceso (PCE) es uno de los indicadores más útiles para evaluar lo bien que opera
cualquier proceso y para la comparación de procesos diferentes.

La complejidad Ecuación
La complejidad ecuación se rompe la ecuación PCE en sus partes componentes. Se debe utilizar para
determinar qué factores están contribuyendo a los bajos niveles de PCE.
 V = Total valor añadido tiempo en el proceso (Nota: En muchos casos, es correcto usar
tiempo de procesamiento como un proxy para el valor-añadir tiempo, así que V = AP)

X = Porcentaje de productos o servicios con defectos de calidad de tiempo P =

Procesamiento por unidad

D = demanda total de productos o servicios n = número de diferentes tareas

realizadas en una actividad A = Número de actividades o etapas en el proceso

de S = Mayor tiempo de configuración en el proceso de

Nota
• La ecuación anterior es una versión simplificada de la ecuación en toda su complejidad. Por ejemplo, se asume
ninguna variación en la demanda o de procesamiento de veces. En esta forma, es totalmente adecuado para
proporcionar información útil. Una versión mucho más sofisticada se puede construir utilizando las ecuaciones
completas para simular el caso más complejo: ver Venciendo la complejidad en su negocio ( McGraw-Hill, 2004) para
más detalles.

Complejidad matriz

Propósito
Para descubrir patrones y entender si el mayor problema se refiere a una familia de producto o servicio en
particular, o para el proceso a través del cual fluye un producto o servicio.
Cuándo utilizar una matriz de complejidad

Utilice una matriz Complejidad después de la cartografía valor de complejidad flujo para analizar la naturaleza y el
grado de destrucción PCE.

Cómo crear una matriz de complejidad

1. Calcular PCE destrucción ( ver página siguiente) para cada oferta

2. Introducir los datos en una matriz como la que se muestra a continuación.

Interpretación de los resultados

Matriz con un problema de proceso

Si se indica un problema de proceso, las acciones correctivas pueden incluir acciones de Lean Six Sigma tradicionales, tales
como la mejora de la calidad, reduciendo el tiempo de plomo o WIP, etc.
Matriz con un problema del producto / servicio

Si se indica un problema del producto / servicio, los enfoques tradicionales de Lean Six Sigma pueden ser menos
eficaces, ya que la causa de la mala PCE no es una etapa del proceso, pero el producto en sí. Las opciones incluyen
la estratificación de la oferta o aumentar común (reducción del número de piezas, ensamblajes, proveedores, formas,
etc.). Otras opciones incluyen el desvío de productos a través de un diferente (y de menor costo o separada) canal de
entrega; mejorar el diseño o configuración; o potencialmente externalización o la eliminación de la oferta.
 cálculos de destrucción PCE (para una matriz de complejidad)

El corazón de la Matriz Complejidad una figura llamada PCE destrucción (PCED).

La ecuación PCED tiene tres aspectos importantes:

1) Usted está comparando el proceso con y sin el paso en particular para cada familia de ofertas-ese es el
“todos los pasos excepto objetivo menos la línea de base” parte de la ecuación. Es como preguntar
“¿qué PCE ser si hemos eliminado este paso para esta oferta?”

2) El impacto se expresa como una proporción o porcentaje de la “con” y “sin” figuras en comparación con la
línea base. Eso significa que usted puede obtener un número mayor que 1 (equivalente a 100%).

• Ex: si PCE aumentó de 1% a 4%, cuando una oferta se eliminó, a continuación, que la oferta estaba
destruyendo 3% de PCE o tres veces la cantidad de la línea de base PCE

3) La proporción se ajusta a la demanda por lo que el número final PCED es una figura “por unidad”.

• Ejemplo: Supongamos que tienes los números utilizados en el punto 2 (un aumento del 1% al 4% PCE) tanto
para un bajo volumen (por ejemplo, 10 unidades) y una oferta de gran volumen (por ejemplo, 100 unidades)
oferta. PCED es 30 para el bajo volumen que ofrece frente a 3 para la oferta de alto volumen.

• Centrándose en “por unidad” PCED refuerza el mensaje de que las ofertas de bajo volumen tienen un
impacto proporcionalmente mayor en el PCE que las ofertas de alto volumen

Los números más altos PCED son siempre peores que los números más bajos PCED. ¿Qué es “alto” y lo que es
“baja” depende de su situación, pero las cifras más altas indican que una combinación particular de la oferta y la
tarea proceso consume más PCE de combinaciones con los números más bajos.

El análisis subestructura
Reflejos
• Un análisis subestructura mira a la coincidencia entre los componentes de las ofertas en una
corriente de valor dado

• Más fácil de hacer en las operaciones de fabricación donde hay una mejor documentación de las
referencias utilizadas en diversos productos finales, sino que puede aplicarse en los servicios, así

• El propósito es exponer a los componentes duplicados o casi duplicados que pueden combinarse con el
fin de reducir la complejidad del diseño de producto / servicio y entrega

En la fabricación
1. Localizar y comparar cualquier documentación que las listas de piezas, materiales, etapas de
proceso, etc., utilizada por diferentes productos

• En la industria manufacturera, esto es lo más a menudo en un proyecto de ley-de-materiales ( ver siguiente página)

2. Buscar en común escondido entre los diferentes productos

3. Identificar maneras de aumentar común (Reducción de números de parte, conjuntos,
proveedores, etc.)

Los segmentos de dos de lista de materiales de generador eléctrico Inc. para dos marcos
que difieren en sólo cuatro piezas
Esta compañía comparó las facturas-de-material para dos marcos que fueron tratados como conjuntos totalmente
independientes. Descubrieron los dos marcos compartidos todos menos cuatro partes, tres de los cuales no se
añaden forma, función o característica en el bastidor. La compañía encontró áreas comunes que podrían ser
explotadas para simplificar el diseño del producto y la producción (lo que reduce la no-valor añadido trabajo y se
traducirá en una mejora del PCE).

en los servicios

• Comparación de la información no es tan fácil de encontrar en los servicios, por lo que tendrá que hacer más de
excavación

• Trate de documentar los tipos de documentos utilizados en diferentes procesos, común en las aplicaciones
de software, los pasos del proceso común (tal vez revelados en el mapa de flujo de valor), y así
sucesivamente
 Análisis hipotéticos con reflejos de datos complejidad de la matriz

• Analiza el impacto sobre PCE Destrucción del proceso o la oferta de los cambios propuestos,
como el análisis subestructura o magras mejoras Seis Sigma

Para utilizar análisis Y si ...

1. Identificar un posible curso de acción para atacar un problema de complejidad específica (ya sea frente a un problema
de proceso o un problema del producto).

2. Determinar la forma en que este cambio podría afectar los números PCED en la matriz de complejidad. ¿Qué
impacto tendría que ver si mejora de la calidad en un X%? componentes estandarizados? Reducción del
tiempo de instalación? Eliminado un producto o redirigida a través de un canal diferente?

Ejemplo # 1: El impacto de la eliminación de una etapa de proceso

Utilizando datos CVSM, una compañía decidió ver qué pasaría si se eliminan una etapa del proceso que se
inyecta una gran cantidad de costo no valor agregado en el proceso. Si todo lo demás sigue siendo el mismo, el
impacto sería ...

Pasos en el proceso = 9 (frente a 10) El tiempo de preparación = 0,8 h

(frente a 1 hora) El tiempo de procesamiento = 0,0009 h / pc (from.001 hacia

abajo) de la complejidad ecuación, obtenemos ...

Nuevo nivel esperado de WIP = 40,366 pc

(Nota: WIP se ha ajustado para tener en cuenta el inventario obsoleto en el proceso)

New Process Lead Time (PLT) = 40366/467 = 86,4 hrs PLT se

reduce de 120 horas a 86,4 horas WIP se reduce de 56 000 a 40 366

Para medir el impacto general, hacer los cálculos rápidamente, volviendo a la versión básica de la
ecuación PCE:

PCE = Valor agregado de tiempo (VA) dividida por Tiempo de proceso (PLT) Plomo VA permanece

constante

(Sigue produciendo el mismo número de las mismas partes)

 PLT es ahora de 86,4 horas PCE nuevos = 2 hrs / 86,4 hrs = 2,3% PCE nuevo - PCE viejos

= 2,3% - 1,6% = 0,7% de ganancia en PCE

El cambio en la PCE muestra que el paso eliminado “destruido” 0,7% de PCE. Esto representa una
mejora de más del 40% en el PCE del proceso.

Ejemplo # 2: El impacto de la eliminación de un familiar que ofrece

Esta empresa también identificó una familia de productos que consistía en sólo dos productos. Ellos quieren
investigar el impacto de simplemente detener la producción de esa familia, simplificando así su cartera de
productos. Estos son los datos relevantes para el proceso de fabricación, la fabricación a través del envío, antes
de que se realicen cambios ...

Proceso Lead Time es de 6 semanas (240 horas) total VA

= 192 minutos

PCE = VA / PLT = 192 min / 240 hr * 60 min / hr = 1,3%

PID = $ 2.4M o 4800 generadores equivalentes terminados (costo promedio de $ 500, precio de venta de $
626 (GPM del 20%)

tasa de salida = 4800/240 = 20 generadores por salida horas Demanda

agregada = Pasos 20 pc / hr en proceso = 25 partes en proceso = 6

tiempos de preparación acumulado = 3 hr

Tiempo de procesamiento = 0.008 hr / pc (cada unidad tarda más de 0.008 horas, pero esto es escalado por el
número de estaciones de montaje paralelas)

Si la familia de dos productos fueron retirados pero todo lo demás sigue siendo el mismo ...

La demanda agregada = 18,6 pc / hr

(Por debajo de 20; volumen disminuyó en 7%) de piezas en proceso = 4

(hacia abajo desde 6; eliminado dos productos) New espera WIP es de ~ 2480

piezas equivalentes New PLT = 2,480 / 18,6 = 133 hrs (de 240 horas)

WIP-valor está por debajo de $ 2,4 millones a $ 2,14 m, una reducción de $ 260.000 en WIP
Para medir el impacto general, volver a la ecuación básica PCE nuevo:

New PCE = VA / PLT = 192 min / (130 hrs * 60 min / hr) = 2,4% PCE consumida por los

pequeños productos contratista = 2,4% - 1,3% = 1,1%

 do CAPÍTULO 11 Selección y
Soluciones de ensayo

Propósito de estas herramientas

• Para generar ideas de soluciones dirigidas a los problemas identificados

• Para seleccionar la mejor solución entre múltiples opciones

• Para implementar con éxito soluciones

Decidir qué herramienta utilizar

• Si necesita ayuda para la generación de ideas de soluciones ...

- Revisar fuentes de ideas de soluciones (p. 254) y la evaluación comparativa (p. 254)

• Si desea comparar soluciones alternativas ...

- Consejos sobre Solución de selección, p. 255

- Desarrollo y uso de criterios de evaluación, pág. 256

- matriz de selección de soluciones, p. 258

- clasificación por pares, p. 261

- Evaluación de costos, p. 264

- Impacto / Esfuerzo Matrix, p. 264

- Pugh Matrix, p. 265

- Otras técnicas de evaluación, p. 268
• Si desea identificar y contrarrestar los riesgos de posibles soluciones ...

Estas herramientas se utilizan generalmente en las ideas de soluciones que han hecho a través de las evaluaciones
iniciales:

- Controles matriz de evaluación, pág. 269

- Modos de Falla y Análisis de Efectos (AMFE), p. 270
• Si desea planificar y probar soluciones ...
- Experimentación de las pruebas, p. 273
 Fuentes de ideas de soluciones

• Siempre empezar con una confirmada causa principal, verificada por la recopilación de datos, la observación de
procesos, y / o experimentación

• Mira a la siguiente tabla para obtener ideas sobre cómo contrarrestar la causa raíz:

- Las ideas provocadas por los descubrimientos hechos durante el análisis de procesos

- Mejores prácticas

- Otros proyectos que se han enfrentado desafíos similares o relacionados

- Lluvia de ideas (p. 27) (asegúrese de explorar las muchas técnicas de creatividad avanzados
publicados en muchas fuentes)

- Objetivos de rendimiento

- Los puntos de referencia

Consejos

• Centrarse en una causa a la vez

• Comenzar con las causas fundamentales determinó que la mayor contribución a la declaración del problema

Aspectos destacados de

evaluación comparativa

• Los puntos de referencia son medidas (de calidad, tiempo, o coste) que ya han sido alcanzados por alguna
empresa, en alguna parte

• Te dicen lo que es posible para que pueda establecer metas para sus propias operaciones

• La evaluación comparativa puede ser muy útil para inyectar nuevas ideas en el proceso y tomar prestadas las
buenas ideas de otras empresas / industrias

Las fuentes de datos de evaluación comparativa

• Encuestas o entrevistas con expertos de la industria

• organizaciones comerciales o profesionales (comprobar sus bases de datos, seminarios, publicaciones,

sitios web, expertos)
 • Artículos publicados (investigación, el comercio)

• visitas de empresas

• La experiencia previa del personal actual

• conversaciones

Tipos de puntos de referencia

Consejos sobre la selección de la solución

1) Generar soluciones posibles: Lo mejor es agotar todas las ideas que el equipo puede
 Produce. A menudo, las mejores soluciones posibles emerger hacia el final de los esfuerzos intensos creatividad,
cuando todo el mundo tiene muchos detalles frescos en cuenta en relación con el problema en cuestión.

• Las soluciones más potenciales disponibles para explorar, más oportunidades para
descubrir ideas para mejorar

2) Reducir la lista y sintetizar: Si usted tiene más ideas de lo que puede

razonablemente actuar, tendrá que utilizar diagramas de afinidad (p. 30), multivoting (p. 31), u otras técnicas para
identificar los temas y recortar la lista. Siempre que sea posible, sintetizar mediante la combinación de las mejores
características de las opciones alternativas para generar una sola solución más fuerte. (Asegúrese de desarrollar y
utilizar criterios de evaluación, vea abajo.)

3) Seleccionar la mejor solución: La selección implica decidir qué solución

mejoras a implementar.

Propina

• El proceso de síntesis y selección es iterativo. Trabajar a través de él una vez para generar algunas ideas, evaluar esas
ideas, a continuación, una lluvia de ideas de las mejores opciones o nuevas ideas para ver si se puede desarrollar
soluciones aún mejores.

Desarrollo y uso de criterios de evaluación más destacado

• Identificar y documentar criterios elimina las conjeturas de la selección de soluciones

• Utilizar todas las fuentes de información para determinar los criterios de evaluación

- Hablar con los promotores de proyectos, las partes interesadas, los clientes, el personal de proceso

- Revisar su carta del equipo y notas de la entrevista al cliente

Ejemplo criterios
• Los requisitos del cliente (CTQ)
- Proceso o salida a los impactos ¿Qué tan bien se esta solucionar el problema?

- La satisfacción del cliente

• Necesidades del negocio

 - Alineación con la estrategia

- Impacto en el tiempo, los costos de operación, la cuota de mercado, etc.

- Inversión de capital
- Riesgo para poner en práctica

- La penetración de nuevos mercados

- reconocimiento de la marca o la mejora

• Reguladora / Otros
- La adhesión a los requisitos reglamentarios

- La seguridad

- las limitaciones ambientales y políticos

criterios de ponderación

No todos los criterios son iguales. Cuando la evaluación de alternativas, lo mejor es ponderar los criterios de
asignación de valores numéricos que indican la importancia relativa.

1) Identificar los criterios que desea utilizar

2) Asignar un valor numérico a cada criterio que indica su contribución relativa a la consecución de sus
objetivos
- Se puede utilizar de comparación por parejas (pág. 261) para desarrollar pesos si quieres

- Asegúrese de que hay suficiente dispersión en los valores que le permite distinguir entre ideas realmente
buenas y verdaderamente pobres

Ej: Si “Proporcionar la entrega a tiempo” es mucho más importante que “el uso de software
existente,” dar entrega un valor de 10 y el software de un 3 o 4 Ej: Si el tiempo de entrega es sólo
un poco más importante que el uso de software existente , dar entrega un software 10 y un 7 o 8

Consejos

Preguntas para ayudar a determinar los criterios de evaluación:

• ¿Cómo serán las mejores soluciones parecerse?

• ¿Cuáles son los obstáculos para la aplicación?

• ¿Qué tipo de soluciones será el más barato de implementar?

• ¿Qué tipo de soluciones será el más dramático? El más visible?
 • ¿Qué tipo mostrará los resultados más rápidos y entregar el “retorno de la inversión” más?

• ¿Qué tipo se reunirá con la menor resistencia y ser el más fácil de poner en su lugar?
• ¿Qué factores son los más propensos a afectar a su departamento y otros departamentos?

Solución matriz de selección

Propósito

• Para documentar el proceso de selección solución y criterios

• Para asegurarse de que la solución seleccionada para la aplicación ofrece la mejor oportunidad para el
cumplimiento de los objetivos del proyecto

Cuando usar una matriz de selección solución

• Use una solución de matriz de selección cada vez que tenga dos o más soluciones alternativas para
comparar (que será la mayor parte del tiempo)

Cómo crear y utilizar una matriz de selección de la solución

1. Retire tapones de la demostración de su lista de soluciones alternativas. soluciones

con componentes que prohibirían su aplicación debe ser eliminado antes de
realizar un análisis adicional.
Ej: se dirige a un defecto, pero se traduce en un gran impacto negativo en los clientes Ex: entra en conflicto

directo con la estrategia de la organización Ejemplo: va más allá del ámbito de la Carta

2. Considerar la organización de ajuste para cada idea restante. La solución debe ser
capaz de obtener el compromiso de gestión, y en forma con las necesidades del cliente, los objetivos estratégicos,
los valores de la organización, y la cultura de la organización. Eliminar cualquier tipo de opciones que les va mal
en cuestiones tales como:

compromiso de la dirección -Se puede desarrollar apoyo a esta idea?

factores estratégicos y valores de la organización -is esta idea consistente con nuestros objetivos de uno y
dos años? metas a cinco años?

Los sistemas operativos y de gestión -¿La potencial complemento solución o conflicto

con nuestra toma de decisiones, contabilidad, comunicación y sistemas de
recompensa?
 3. Determinar proyecto de impacto meta para cada idea restante. cada potencial
la solución debe ser evaluado en su capacidad para reducir y eliminar las causas fundamentales de los malos
resultados. La solución debe tener un impacto suficiente en el proceso para alcanzar los niveles de rendimiento
deseados. Soluciones que no pueden producir los resultados deseados o bien deben ser alterados para alcanzar
los objetivos o eliminados de la consideración.

• Independientes (independientes) las ideas de solución: Estas son soluciones que por sí mismos son
capaces de satisfacer los objetivos del proyecto o, debido a su singularidad, no se puede combinar con
otras soluciones

Idea X se elimina de consideración porque no puede cumplir con el objetivo sigma

• soluciones acoplados Estas son soluciones que de manera aislada no son capaces de satisfacer los
objetivos del proyecto, pero son capaces de combinarse con otras soluciones

4. Reduce la lista. Las técnicas alternativas incluyen:

Multivoting -Utilizar para recortar una lista a un número manejable (4 a 7).

Ver pag. 31 para obtener instrucciones.

CDAM -Evaluar las alternativas y ver si se pueden combinar, eliminar,

 Añadir, o modificarlos.

clasificación por pares soluciones de rango -Qualitatively uno contra el otro. Ver pag. 261 para obtener
instrucciones.

Análisis de campo de fuerza -Evaluar las fuerzas que trabajan por y en contra de las distintas
alternativas.

5. Introduzca criterios y alternativas de solución superiores en una matriz de selección solución

Las clasificaciones de las opciones en la tabla se calculan multiplicando la puntuación base la

ponderación criterios.
6. alternativas puntuación en cada impacto criterios de proceso: Puntuación el impacto que la solución
tendrá en el problema (la 'Y'), frente a las otras soluciones.

Evaluar el impacto de tiempo: Decidir si es importante comprender (a) La cantidad total de tiempo necesario
para diseñar e implementar la solución, o (b) ¿Cuánto tiempo pasará antes de que un proceso está
realizando realmente en los niveles deseados (semanas, meses, etc.). Rango o anotar en consecuencia.
Una alternativa es la de expresar el impacto del tiempo en términos de los recursos a tiempo completo
(ETC) esperados necesarios para implementar la solución.

Evaluar el impacto coste / beneficio -¿Cuál es la relación entre los costos totales y los beneficios
esperados del negocio se dará cuenta de como resultado de la aplicación?

Evaluar otra impactos- ¿Qué impactos tiene la organización quiere mantener visible durante el
proceso de toma de decisiones? Los ejemplos más comunes
 incluir la seguridad, el riesgo empresarial, y la moral.

7. Uso FMEA (Pág. 270) o cualquier técnica de evaluación de riesgos de uso común en su
empresa, en su caso

Consejos

• Después de discutir todas las soluciones, los miembros del equipo pueden encontrarse gravitando hacia una o dos
favoritos. Restante objetivo es importante-un sesgo o preferencia desinformados pueden hacer que el equipo de
pasar por alto excelentes soluciones beneficiosas costos.

• Recuerde, nada se tira. Estas herramientas ayudan al equipo se enfoque en posibles soluciones, pero más tarde se les
puede resultar útil volver a examinar las ideas que se han establecido previamente un lado con el fin de provocar un
pensamiento más creativo.

clasificación por pares

destacados

• técnicas de clasificación por pares puede ser utilizado por personas o equipos para dar prioridad a una lista de
elementos cualitativamente.

• Si bien hay muchas variaciones diferentes de esta técnica, todos ellos le obligan a clasificar elementos uno
contra el otro. Los resultados combinados de estas clasificaciones pareadas ayudan a aclarar las prioridades.
Para utilizar una clasificación por pares para seleccionar las soluciones ...

1. Identificar las ideas de solución que desea comparar

• Enumerarlos en un rotafolio o pizarra para que todos puedan verlos

• Etiquetarlos con números o letras (por ejemplo: de A a E si tiene cinco opciones)
2. Dibuje una matriz con tantas columnas y filas, ya que hay elementos (por ejemplo: cinco filas y cinco
columnas si tienen cinco artículos)

• Esta matriz se utilizará para registrar los resultados, lo que debe ser visible para todos (en
un rotafolio, pizarra blanca, retroproyector, etc.)

• Etiquetar las columnas y filas con los números o letras asignadas

 • El color en o de otra manera marcan las casillas diagonales que representan un elemento que
comparan a sí mismo

3. Revisar o desarrollar criterios

• Durante la comparación, se le preguntando cómo una solución compara a otro, lo que significa que toda
necesidad de ponerse de acuerdo sobre qué criterios se utilizarán

4. Compara cada elemento para todos los demás elementos, uno a la vez, hasta que se haya rellenado la mitad
superior o inferior de la matriz (haciendo ambos lados sería repetitivo)

• Para cada comparación, pregunte qué solución es la mejor

• Utilice una mano alzada o por otro método de votación para seleccionar qué es mejor

5. Registrar los resultados

• En pocas palabras la letra o el número de la opción preferida en la caja

Ejemplo: En una comparación, la opción A fue votado como mejor que la opción B

6. Después de completar todas las comparaciones, contar el número de veces que cada opción se impuso. Interpretar
los resultados.

• En el ejemplo anterior, A = 3, B = 1, C = 0, D = 4, y E = 2
• Esto indicaría una preferencia general para el punto D.
• Explorar formas de mejorar la opción D mediante la incorporación de elementos de las otras opciones
fuertes. Aquí, por ejemplo, pregunte por qué las opciones A y E son más fuertes que B o C se puede
trabajar elementos de A y E en la solución?

7. Opcional: A veces, la interpretación es más fácil si se toma en cuenta el número de votos que cada elemento
se pone en lugar del número de veces que “ganado”. Aquí está una parte del ejemplo anterior, esta vez con
el número de votos registrados:

• Esto aumenta el diferencial entre los elementos, haciendo hincapié en las diferencias fuertes y dando más
peso a elementos que la gente siente en profundidad
 • En este ejemplo, el recuento podría terminar algo como: A = 12, B = 5, C =
0, D = 18, E = 8

Uso de clasificación por pares a peso criterios

Utiliza el mismo método anterior, excepto compara criterios para la evaluación de posibles soluciones, no
las propias soluciones.
1. Identificar y etiqueta (letra o número) los criterios.
2. Crear una tabla y comparar cada criterio uno contra el otro criterio. En este caso se está preguntando
“¿Cuál de estos criterios es más importante?”
3. contar el número de veces que cada criterio de “victorias” a continuación, añadir un punto (para asegurarse de que
no hay 0s en la tabla).

4. Tally el número total de puntos.

5. Determinar el% de puntos de cada criterio recibido.
6. pesos Asignar (por lo general en una escala de 1 a 5 o de 1 a 10, con números más altos siendo mejor)

evaluación de los costos

La mayoría de las soluciones tendrán que ser evaluados en base al costo de implementación.

• Fuentes de costes: vs. directa indirecta, de una sola vez en curso vs.

• Momento de costes y beneficios

• análisis financiero utilizando medidas preferido por la empresa (hablar con sus expertos financieros para
averiguar cuál de estos se utilizan en su empresa):

- Beneficio Económico (EP)

- Rendimiento de la Inversión Capitol (ROIC)

- Capital de trabajo
- Tipo de Ahorros I, II y III
 • El análisis de sensibilidad de factores implicados

• factores cualitativos (adaptación a la cultura, los cambios potenciales en puestos de trabajo, etc.)

Impacto de matriz / esfuerzo

Impactos a considerar

• los cambios previstos en el flujo general de la obra

• Los cambios en las responsabilidades del trabajo

• Nuevas formas de realizar tareas de tareas clave que usted tiene acceso a las nuevas tecnologías? Se puede
externalizar?

• Nuevas formas necesarias para cumplir con las necesidades del cliente

• ¿Cómo va a evitar problemas / defectos?

• ¿Cómo va a reducir el tiempo de ciclo?

- Reducir o eliminar la reanudación, el procesamiento secuencial, el trabajo por lotes, transferencias,

aprobaciones / inspecciones, retrasos o cuellos de botella

- Aumentar o mejorar la implicación del cliente, habilidades de los empleados / conocimiento,

 procesamiento en paralelo, uno-a-un-tiempo de procesamiento (de principio a fin), el procesamiento sin
parar, la apreciación / rendición de cuentas de todo el trabajo

Pugh matriz

Propósito
Una herramienta para la toma de decisiones para comparar formalmente conceptos (procesos, servicios,
productos) basado en las necesidades del cliente y los criterios funcionales.

• Se identifica rápidamente las fortalezas y debilidades de cada solución potencial para que los puntos
fuertes pueden ser preservados y las debilidades corregidos, o al menos dirigidas

• El objetivo es mejorar las ideas iniciales y, finalmente convergen en una solución óptima

Cuando usar una matriz Pugh

• Se utiliza principalmente en el diseño o rediseño de productos, servicios o procesos

Cómo crear una matriz Pugh

NOTA: “plazo” Un análisis de la matriz Pugh se realiza de forma iterativa, con cada vez a través de una llamada La
primera vez ( “primera ejecución”) que desea desarrollar un pequeño número de soluciones sólidas. Luego se repite
el análisis completo para confirmar los resultados iniciales.

1. Desarrollar soluciones potenciales (conceptos alternativos). Capturar cada uno, en su caso, en ...

• Dibujos
• descripciones de palabras

• Otras caracterizaciones de las posibles soluciones

2. Identificar los criterios

• Ver pag. 256 para obtener instrucciones generales. Centrarse en las más relevantes para el propósito de su
esfuerzo actual (requisitos del cliente, los parámetros de diseño, objetivos del proyecto, etc.)

3. El peso de los criterios ( ver pag. 257)

4. Seleccione una de las alternativas como el base

• A menudo, el método o modelo actual, pero podría ser cualquiera de las alternativas
5. Preparar una matriz de evaluación

• Lista de soluciones alternativas a través de la parte superior de la matriz

• criterios de la lista en la primera columna

• importancia puntuaciones en la segunda columna o en la última columna

• Enter “B” en todas las células bajo la alternativa de línea de base

6. Puntuación cada una de las soluciones alternativas contra la línea de base:

+ o ++ significa mejor o mucho mejor que la línea de base

- o - - significa peor o mucho peor que significa la línea de base S sobre
la misma

7. Suma los puntos positivos (+), negativos (-), y “Sames” (S)

8. Multiplicar los cargos de la + 's, -'s, y S de by the Importancia (pesos) y suma verticalmente para
calcular el total ponderado para cada concepto
• No tratar a los números como absoluta
9. centrarse primero en la alternativa (s) con el mayor número de ventajas y las desventajas menor número de

10. Buscar las fortalezas y debilidades y determinar cómo atacar las debilidades

• Lo que se necesita para revertir los negativos?

• ¿Cambia el reverso cualquiera de los aspectos positivos?

• Pueden fortalezas de otras alternativas pueden incorporar a tratar o revertir los negativos?

• Si otra alternativa es “S” o “+”, tal vez esa alternativa contiene una idea (solución) que
podría mejorar la alternativa seleccionada

• Si una solución modificada emerge, lo inserta en la matriz

• Eliminar los conceptos verdaderamente débiles de la matriz

11. Examine positivos

• Si encuentra una resistencia uniforme exhibido a través de una serie de soluciones, ya sea (a) los criterios
son demasiado ambigua para discriminar entre las soluciones o (b) algunas soluciones están fuertemente
relacionados (son subconjuntos) a los demás

- En el primer caso, descomponer los criterios ( dividirlos en

sub-componentes)

- En el segundo caso, descomponer las soluciones, a continuación, buscar la manera de combinarlos

12. Identificar las soluciones más fuertes posibles y repetir el análisis para confirmar los resultados de ejecución de
primer

• Si la primera carrera no está confirmado, continuará para analizar y mejorar las alternativas hasta
que surja una solución fuerte

• Llevar a cabo una carrera de confirmación utilizando la solución más fuerte que la línea de base

• Si la segunda pasada confirma la primera, proceder a Convergencia controlada

13. Realizar un análisis de convergencia controlada: mejorar aspectos positivos y eliminar los negativos para obtener
una solución mejor que cualquiera de las ideas originales

• atributos de servicio del producto y de proceso lista

• soluciones alternativas lista

• Escoja solución fuerte como línea de base

• Evaluar las soluciones frente a los criterios definidos

• Evaluar soluciones como mejor (+), peor (-), o la misma (S) respecto al valor basal
 • Evaluar los resultados de soluciones individuales

• Identificar soluciones fuertes y débiles

• Atacar a los negativos y potenciar los positivos
- Intentar revertir los negativos mediante la mejora de los diseños

• Mejorar los aspectos positivos de las soluciones más débiles

- Intentar mejorar los diseños de soluciones. Fortalecer las soluciones sólidas con los aspectos fuertes
de las soluciones más débiles

• Abandonar las soluciones que siguen siendo débiles

- Añadir nuevas soluciones si se justifica. Matriz debe hacerse más pequeño.

• Vuelva a ejecutar la matriz utilizando la solución más fuerte como una nueva línea de base

• Repita el proceso hasta soluciones fuertes persisten a través de varias carreras

14. Realizar el diseño de productos y procesos de trabajo si es necesario

Consejos: Errores que ocurren a menudo en la primera ejecución

• Deseo de reducir a la fuga prematuramente por concluido el proceso

• Las dudas sobre la validez del proceso surgen, sobre todo en forma de soluciones fuertes surgen y se
mantienen fuertes

• Las interrupciones por aquellos que ven el proceso como un concurso de ganar o perder competitiva,
en lugar de un esfuerzo de colaboración de beneficio mutuo

Otras técnicas de evaluación de modelos de simulación -Pedir ayuda de expertos

para desarrollar simulaciones por ordenador que modelan el proceso actual y demuestran
cómo un proceso mejorado podría operar.

La evaluación comparativa -Identificar la organización “Mejor en su Clase” en cualquier proceso o capacidad que
estás estudiando, independientemente de lo que la industria que la compañía se encuentra. Por ejemplo, el
Hospital Memorial podría mirar a los huéspedes proceso de registro del hotel Hilton en la evaluación de su
proceso de ingreso del paciente. ( Ver
más en la evaluación comparativa en la pág. 254.)

Estándares de la industria -Investigación organizaciones llevan a cabo estudios comparativos de las industrias y
publican los datos de rendimiento. Un equipo de proyecto en una refinería podría hacer referencia a datos de la
investigación sobre la capacidad de las refinerías para ayudar a su decisión.
 búsqueda en Internet -Uso de los numerosos motores de búsqueda, los equipos pueden realizar análisis de la
competencia o la evaluación comparativa con las organizaciones de todo el mundo.

La realización de un piloto limitada -El equipo puede optar por aplicar la solución a través de un piloto limitado.
Antes y después de las mediciones se pueden utilizar para extrapolar el valor si se aplican en una escala
más grande. Considere el tiempo para poner en práctica, así como los riesgos asociados a la operación
normal.

matriz de evaluación de los controles

Reflejos
• Ayuda a identificar las actividades diseñadas para proteger a usted y su unidad de negocio de riesgos de alta
prioridad

Para crear una matriz de evaluación de los controles ...

1. Lista de prioridad más alto su riesgo

 2. Lista de los controles que ayudaría a mitigar o eliminar el riesgo
3. Determinar si existen esos controles
4. Analizar la idoneidad y la suficiencia de cada control
5. Identificar las acciones necesarias para abordar las deficiencias de control

Consejos

• Utilizar los resultados como una entrada para el Plan de Control de Procesos

Modos de fallo y análisis de efectos Propósito (FMEA)

Un enfoque estructurado para:

• Identificar las formas en que un producto, servicio o proceso puede fallar

• Estimación de riesgo asociado con causas de los fallos específicos

• Dar prioridad a las acciones para reducir el riesgo de fracaso

• Evaluar el plan de validación de diseño (producto / servicio) o un plan de control de corriente (proceso)

Cuándo utilizar FMEA

• En el diseño de nuevos sistemas, productos y procesos

• Al cambiar los diseños o procesos existentes
• Cuando diseños de aplazamiento se utilizan en las nuevas aplicaciones

• Después de sistema, productos o funciones de proceso se definen, pero antes de comenzar el diseño final
detallado

• En Definir: Para entender los riesgos de un proyecto

• En la medida: Para entender cómo los pasos del proceso o KPIVs se relacionan con el riesgo y dar prioridad a
KPIVs

• En Analizar: Para entender los riesgos de implementación de mejora

• En Mejorar: Evaluar la eficacia de un plan de control

Tipos de FMEA
1. Diseño FMEA: Los análisis de un nuevo proceso, producto o servicio antes de diseño
despliegue de entender la forma en que podría fallar una vez liberado. Expone problemas que
 puede dar lugar a riesgos de seguridad, mal funcionamiento, una menor vida útil, o disminución de la
satisfacción.

2. Proceso de FMEA: Se utiliza para mejorar transaccional existente y operativa

procesos para entender cómo la gente, materiales, equipos de problemas, métodos y procesos causa medio
ambiente. Expone problemas de proceso que pueden resultar en peligros para la seguridad, defectos en los
procesos de producción de producto o servicio, o reducción de la eficiencia del proceso.

3. Sistema de FMEA: Los análisis de sistemas y subsistemas en las primeras etapas de

concepto y diseño.

Cómo llevar a cabo FMEA

1. Revisar el producto, servicio o proceso

• Si está trabajando en un proceso, comenzar con los pasos que contribuyen al mayor valor

2. Lluvia de ideas a continuación, ordenar los posibles modos de fallo

• A modo de fallo es la manera en la que el componente, subconjunto, producto, de entrada, o proceso

podían dejar de realizar su función prevista. Ellos pueden ser el resultado de las operaciones aguas
arriba o pueden causar operaciones aguas abajo fallen.

3. Lista de uno o más efectos potenciales para cada modo de fallo

• Responde a la pregunta: Si se produce el fallo, ¿cuáles son las consecuencias?

4. Asignar clasificaciones de severidad y ocurrencia

Gravedad de la insuficiencia: 1-10, donde 10 representa más severo impacto en los clientes

Verosimilitud se producirá un fallo: 1-10, donde 10 representa más probable que ocurra

5. Lista de control de la corriente y controles para cada fracaso a continuación, asignar una calificación de detección
para cada

Detectabilidad de fallo: 1-10, donde 10 representa menos probable que se note dado sus
métodos de control actuales

6. Calcular un número de prioridad de riesgo (RPN) para cada efecto multiplicando los tres números
(gravedad * ocurrencia * detección)

7. Usar la RPN para seleccionar los modos de fallo de alta prioridad

• Priorizar las acciones por lo que los más altos RPN son atendidos primero

• Excepción: Cualquier falla con un nivel de gravedad 10 debe ser trabajado en forma inmediata a
causa de impacto en los clientes, incluso si no anota un alto RPN general

8. Plan de reducir o eliminar el riesgo asociado con los modos de fallo de alta prioridad

• Identificar las causas potenciales de los modos de fallo seleccionados

• Desarrollar acciones recomendadas, asignar responsables

• Busque tanto:
- La acción preventiva: Pasos que reducen la probabilidad de que ocurra un problema en absoluto,
centrado en la reducción / eliminación de las causas fundamentales antes de la ocurrencia

- acción contingente: Las medidas aplicadas para limitar el daño causado por el caso de que ocurra un
problema potencial; centrado en el logro del objetivo a pesar de las dificultades

9. Llevar a cabo los planes. las acciones tomadas de documentos

10. Recompute RPN

Consejos sobre los sistemas de puntuación

• Hay una amplia variedad de puntuación “anclas” cuantitativos y cualitativos que pueden formar la base para sus
escalas de calificación. Si tiene alguna dificultad, solicitar a los expertos de datos para ayudarle a encontrar ejemplos
que puede utilizar como modelos.

• Dos escalas de calificación utilizan normalmente:

- 1 a 5 escala hace que sea más fácil para los equipos para decidir sobre las puntuaciones

- 1 a 10 escala permite una mejor precisión en las estimaciones y una mayor variación en las
puntuaciones; se usa más comúnmente

Las pruebas piloto

Propósito

Para identificar problemas prácticos y fracasos en la solución escogida por lo que aquellos pueden ser abordados antes
de su implementación a gran escala

Las características clave de una prueba piloto

Un piloto es una prueba de un solución seleccionada. Este tipo de prueba tiene las siguientes propiedades:

• Realizado a pequeña escala (limitado en su alcance, presupuesto, y / o el tiempo)

 • Se utiliza para evaluar tanto la solución y la aplicación de la solución
• Se utiliza para hacer la aplicación a gran escala más eficaz
• Proporciona datos sobre resultados esperados y expone temas en el plan de implementación

El piloto debe comprobar si el proceso cumple tanto las especificaciones de diseño y las expectativas del
cliente.

Cómo poner a prueba una solución

Fase 1: Plan de

Qué necesita ser pilotado

Dónde se llevará a cabo los pilotos

Quien estarán involucrados

Cuando y por cuanto tiempo correrán los pilotos

Cómo Se llevarán a cabo los pilotos

Fase 2: Design Review

Antes de realizar la prueba piloto, revisar sus planes a ...

• Asegúrese de que todos los elementos del diseño son completa

• Asegúrese de que todos los elementos están bien integrados y que las interfaces entre las diferentes partes del
diseño son muy ajustados

• Identificar posibles puntos de fallo y áreas de vulnerabilidad a ser probados en el piloto

• Evaluar la capacidad de diseño predicho (sigma o el nivel de capacidad)

• Revisar los planes piloto y de implementación
Consejos

• Establecer objetivos de la revisión y la agenda de antemano

• Completar todo trabajo previo en las reuniones preparatorias

• Mantener una documentación clara y consistente

• documentación de Index para que sea fácil de encontrar y de referencia

 • Distribuir la documentación antes de la reunión
• Establecer procedimientos de seguimiento para confirmar la finalización de los puntos de acción

los resultados

• Lista de las principales cuestiones planteadas, la identificación de quien las levantó

• Lista de las acciones propuestas para modificar el piloto, incluyendo quién es responsable
de hacer los cambios

• Lista de los cambios necesarios en la documentación

• Calendario de reuniones para evaluar la terminación de las acciones propuestas

• Calendario de reuniones de revisión del diseño según el caso

Fase 3: Finalizar el diseño e implementación

• Implementar cambios de diseño identificados en la Fase 2. Si es necesario, realizar otra revisión del diseño.

• Mover a la prueba piloto y la implementación.

Consejos

• Observe cuidadosamente todas las actividades, los efectos y las interacciones durante la prueba piloto

• gestionar activamente el plan de implementación

• Manejar las expectativas y percepciones de los clientes, la gestión y el personal

• Continuar el piloto tiempo suficiente para establecer la línea de base de datos de rendimiento fiable

• Compruebe si hay un efecto dominó y las consecuencias imprevistas

Fase 4: Evaluación de la prueba y verificar los resultados

• Utilizar herramientas estadísticas aplicables para evaluar adecuadamente las predicciones de diseño, control
de procesos y capacidades

• celebrar el éxito
- Comunicar pequeñas victorias
- Celebre los éxitos iniciales
- Celebrar los resultados finales

• Mejorar el diseño si el piloto demuestra las debilidades

Consejos

• La gente se impaciente para implementar soluciones para que puedan tener resultados para mostrar sus
patrocinadores, pero no se saltan el piloto!

• Definir los criterios de éxito antes de la prueba piloto

• Documentar todos los resultados de las pruebas y procedimientos de control

• Capacitar a todos los participantes del proceso

• Utilizar las herramientas para ayudar a identificar los riesgos del proyecto

• Identificar los riesgos temprana-evaluar su probabilidad y el impacto

• Crear un plan integral para reducir la exposición al riesgo

 Índice

5 porqués, 142 , 145 , 147

5S

definiciones de los de S, 206

mostrar todos los resultados de seguimiento, 240

implementar, 207

UN

diagramas de afinidad, 27 , 68

instrucciones, 30

Análisis de Varianza (ANOVA), 13 , 195

supuestos, 179
la comprobación de valores atípicos, 176

de una sola mano, 174 , 175

visión de conjunto, 173

Bidireccional, 174 , 180 -181

Analizar

componentes de, 12

Puerta opinión lista de verificación 13

pasos, 12

consejos, 14

Las herramientas usadas en, 13

segundo

Los tamaños de lote, mínimo (para sistemas de tracción), 222

La evaluación comparativa, 253 -255, 269

diagramas de caja, 96 , 111 , 164

instrucciones 110
Reunión creativa 254

instrucciones 27

do

C & E matriz, 142 , 148

análisis de capacidad

fondo 135
en la Medida 10

instrucciones 138

trabajo previo 137

a corto plazo frente a largo plazo 137

Capacidad, 200

Las limitaciones de capacidad

definicion de 200
discusión de 204
identificar 204
diagramas de causa y efecto, 13 , 142 , 146

Teorema del límite central, 104 , 114 , 25 -126, 133 , 161

definicion de 115

tendencia central, medidas de 106

Hojas de verificación

BASIC 79

gráfico de frecuencia 80

instrucciones 78

viajero 80
prueba de chi-cuadrado 182

ecuación de la complejidad 245

matriz Complejidad 246

Componentes de la variación, Ver Los intervalos de confianza

Gage R & R

y tamaño de la muestra 160

 Poder 158
Tipo I (alfa) frente a errores de tipo II (beta) 158

Controlar

componentes de 17

Puerta opinión lista de verificación 18

pasos 17

consejos 19

Gráficos de control

supuestos 133
para datos de atributos (p, np, c, u) 130

IMR 128
interpretar 133
gráficos p, np, c, y U 132
seleccionar sobre la base de tipo de datos 123

subgrupos para los datos continuos 125

Xbar & R y Xbar & S 129

Los límites de control

fórmulas para los datos de atributo 132

fórmulas para los datos continuos 127

matriz de evaluación de los controles 269

Correlación, 165 -166, 170 -171

estadísticas (coeficientes) 166

frente a la causalidad 165

Criterios, evaluación (para la selección de la solución) 256

ponderación 257

Crítico hacia la calidad (CTQ), 39 , 64 , 74

instrucciones 67

utiliza para las necesidades 55

tasa de demanda de los clientes (tiempo de procesamiento), 11 , 12 , 197 , 205

definicion de 200
Clientes
 elegir el método de contacto 58

grupos focales, las instrucciones para 61

entrevistas, instrucciones para 59

métodos de recogida de VOC, 55 , 59 , 61 , 62

observación 60
segmentación 56
Ejemplos de criterios 57

utiliza para 55

encuestas, instrucciones para 62

herramientas para la comprensión 55

datos de COV 58

re

Datos

la conversión de atributo a continua (para gráficos de control), 131

definiciones de los tipos (atributo vs. continua), 70

existente, para precauciones, 77

entrada vs. salida, 71

la selección de herramientas de datos, 69

La recolección de datos, la planificación de, 69 , 72

Definir
componentes de, 4

Puerta opinión lista de verificación, 6

pasos, 4

consejos, 7

Grados de libertad, 178

Diseño de Experimentos (DOE), 184

la definición de variables de entrada, 187

la definición de las variables de respuesta, 187

completo vs. fraccionarias-factoriales, 189

la interpretación de los gráficos de resultados, 192

 notaciones y términos, 184

planificación, 185

factores de selección, 188

Distribuciones, no normales, 114

DMAIC (Definir-Measure-Analizar-Mejorar-Control), 1 -3, 5 , 7 , 9 , 20 -21, 24 ,

30 , 45 , 207
equipo de proyecto vs. enfoque Kaizen, 2

cuándo usar, 2

DMEDI, 1

F
relación F, interpretación, 176

Modos de Falla y Análisis de Efectos (AMFE), 13 , 19 , 253 , 270 , 271

diagramas de espina de pescado, Ver diagramas de causa y efecto

Flowcharts

BASIC, 33

Ver también diagramas de flujo dentro de la piscina de carril, 43 , 46

Ver también diagramas de transporte, 33 , 42

Grupos de enfoque, Ver Los clientes de cuatro pasos método

rápido de configuración, 198 , 223

para los servicios, 227

gráfico de frecuencia (histograma), 104 , 111

formato de diagrama de puntos, 112

formato de histograma, 112

instrucciones, 111

patrones de interpretación, 113

GRAMO

R & R, 9 , 11 , 69 , 87 -96
By-operador gráfico, 94
Por partes de gráfico, 94

comprobar la repetibilidad, 92
 comprobar la reproducibilidad, 92

componentes de parcela variación, 91

recopilación de datos para, 88

interpretación de los resultados, 90

Operador * TABLA DE, 95

Ver también MSA

H
histograma, Ver parcela de frecuencia, los horarios de limpieza

(para el método 5S), 210

Evaluación de la hipótesis

nula frente a las hipótesis alternativas, 156 , 162 -164 visión general, 156

los valores de p, 160 , 177 , 181

análisis residuales, 195

términos y conceptos, 156

t-test, Ver también t-test, 161

tipos de errores, 158

Ver también los intervalos de confianza, 157

yo

matriz / Esfuerzo impacto, 253 , 264

Mejorar
componentes de, 14

Puerta opinión lista de verificación, 15

pasos, 14

consejos, dieciséis

Las herramientas usadas en, 14

Entrevistas, ver a los clientes

K
Kaizen, 2 , 9 , 14 , 20 -25
 descripción, 20
participación de la administración, 22 -23 pasos, 21

consejos, 25

usos, 21
análisis Kano, 6 , 31 , Definición de

niveles, 66

instrucciones, 64

usos para, 55

análisis Kappa (MSA para los datos de atributos), 69 , 87 , 100 -103 variables de

salida de proceso clave (KPOV), 173

L
Tiempo de espera, 70 , 197 , 199 -202, 213 , 250 , 251

herramientas Lean, Escoger, 197

Magras, conceptos y definiciones básicas, 199

Ley de Little, 9 , 202 , 213

METRO

Media, 105 -107, 175 , 177 , 181 , 187 , 194 , 232

como calcular, 106
Medida
componentes de, 8

Puerta opinión lista de verificación, 9

pasos, 8

consejos, 11

matriz de selección de medición, 74

el análisis del sistema de medición (MSA), 87

exactitud vs sesgo, 96

recopilación de datos para, 88

la evaluación de sesgo, 96

la evaluación de la discriminación, 99
 la evaluación de la estabilidad, 97

vs exactitud de precisión, 87

tipos de, 87
Ver también R & R para la interpretación de gráficos Medidas de

propagación, 108

Mediana, 107

Los errores, la prevención y el de pruebas, 233

Modo, 107
Multivoting, 13 , 31 , 32 , 228 , 256
instrucciones, 31

norte

Distribución normal, 114

O
Observación

de los clientes, 60

de los procesos, 36

Definiciones operacionales, 9 , 10 , 77

instrucciones, 76

Ley de aparatos en funcionamiento, 9 , Eficacia (OEE), 232

PAG

clasificación por pares

de soluciones alternativas, 261

comparaciones en las pruebas de hipótesis, 177

desarrollar criterios, 263

diagramas de Pareto

instrucciones, 142

interpretar, 144
PCE destrucción (PCED) cálculos, 247
Pearson coeficiente de correlación, 166 , 171
Prueba piloto, 273

balanceo de proceso, 235

la eficiencia del ciclo de proceso (PCE), 12 , 49

los niveles de rendimiento de referencia, 214

en el análisis de la complejidad, 245

definicion de, 201

utilizar en Analizar, 13

flujo de procesos, herramientas para, 33

mapas de procesos

vs corriente ideal frente a futuro, 36

decidir sobre la amplitud, 35

pasos para la creación, 39

símbolos para, 49

consejos para la creación, 34

usos para, 35

observación del proceso, 36

rejilla familia de productos / servicios, 242

Carta del proyecto, 4 , 8 , 11 , 13 , dieciséis , 18 , 28 , 34 , 36 , 256 , 258

La selección de proyectos, 26

matriz Pugh, 15 , 265

Tire System, genérico, 197 -198, 213 , 216
la creación, 213

tapa WIP, 213

Tire System, Reposición, 216

los niveles de stock de seguridad, 218

método de dos bin, 219

los valores de p, 160 , 163 -164, 183 , 194

Ver también evaluación de la hipótesis

Q
soluciones rápidas, pruebas, 152
R
Distancia, 108 , 124 , 127 -129 cómo

determinar, 108

Regresión
múltiple, 169
visión de conjunto, 167

lineal simple, 168

análisis Residuales (en la prueba de hipótesis), 195

gráficos de series de tiempo, véase diagramas de series

cálculos de existencias de seguridad, 218

Muestreo

sesgo en, 83

factores en la determinación de tamaño, 83

instrucciones, 84

proceso contra la población, 82

aleatoria sistemática contra, 84

fórmulas tamaño de la muestra, 85

términos y notaciones, 81

Gráfico de dispersión, 154

SIPOC, 4 , 5 , 6 , 10 , 33 , 35 , 38 -39, 46 , 72 , 74 , 155 , 187

instrucciones, 38

tablas de seguimiento de habilidad, 240

soluciones

evaluación de los costos de, 264

criterios de evaluación, 256

matriz / esfuerzo de impacto, 264

clasificación por pares de, 261

matriz de selección, 253 , 258

fuentes de ideas, 254

 Consejos para la selección, 255

diagramas espagueti, Ver diagramas de transporte, 42

Las partes interesadas, 4

desviación estándar, 109

terminología estadística, 105

Estratificación, 13 , 69 , 72 , 75 -76, 78 , 134 -135, 144 , 150

aplicar a los gráficos de datos, 150

la identificación de factores, 75

análisis Subestructura, 248

Encuestas, Ver diagramas de flujo

clientes Swim-lane, 43 , 46

T
tiempo de tarea, consulte los tipos de demanda de los clientes, el

tiempo Takt Takt tableros, 238

tiempo de procesamiento, 11 , 34 , 48 , 54 , 235 , 238 , 244

Véase también pruebas de la tasa demanda de los

clientes para la variación de causa especial, 133

métricas de tiempo, 201

diagramas de series de tiempo (gráficos de ejecución), 117 , 119

cómo contar carreras, 120

instrucciones, 119

carreras de interpretación, 121

trampas de tiempo

frente a limitaciones de capacidad, 203

definicion de, 200

discusión de, 203

identificar, 204
Hora de valor
instrucciones, 52

usos para, 34
Mantenimiento Productivo Total (TPM), 229

métricas para, 232

diagramas de transporte, 33
instrucciones, 42

Prueba t

instrucciones 1-muestra, 162

instrucciones 2-muestra, 163

visión de conjunto, 161

V
mapa del flujo de valor (VSM), 9 , 15 , 45 , 48 , 197

instrucciones, 45

consejos, 11

usos para, 34

Valor mapa de flujo, Complejidad (CVSM), 243

Valor añadido análisis

clasificaciones de valor, 50
instrucciones, 49

usos para, 34

Valor añadido diagrama

instrucciones, 53

usos para, 34

Diferencia, 108 , 109 , 157 , 172 , 177 , 180

como calcular, 108
Variación

conceptos básicos, 118

causa común, definición de, 118

causa especial, la definición de, 118

Los controles visuales de procesos, 237

La voz del cliente (VOC), 6 , 55 , 64 -66, 68 , 74 , 84 , 148

Ver también clientes
W
diseño de la célula de trabajo, 235 , 237

diagramas de flujo de trabajo, vea los diagramas de transporte, 33 , 35 , 42

El trabajo en proceso (WIP), las cosas-en-proceso (TIP), 22 , 34 , 38 , 48 , 199 , 202 -203,

214 -215, 236 , 239 , 246 , 250 -252
tiempo de rotación estación de trabajo (WTT), 197 , 202