UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA

FACULTAD DE PSICOLOGÍA, RELACIONES INDUSTRIALES Y CIENCIAS DE

LA COMUNICACIÓN
ESCUELA PROFESIONAL DE RELACIONES INDUSTRIALES

CASO PRODUCTO
CURSO:
COMPORTAMIENTO HUMANO
DOCENTE:
DR. TITO SIMÓN BALTAZAR GALARZA MINAYA
AÑO:
3°- D
GRUPO:
CUCHITOS
INTEGRANTES:
 ÁLVAREZ QUISPE, LUIS ÁNGEL
 ASTULLE LIMACHI, ANNIE ROSA
 CCASO ORTIZ, YOSSIMAR ALDAIR
 CHUMBES CCAMA, EMELYN HELEN
 CONDORI APAZA, YADNIRA SOLANGE
 HUISACAYNA CACYA, MARÍA DEL CARMEN
 MAMANI VALLEJOS, EVELYN ANDREA

AREQUIPA – PERÚ
 PRESENTACIÓN

El presente trabajo fue realizado por los estudiantes de la Escuela profesional de

Relaciones Industriales que cursan el Tercer Año, quienes frente al caso que será
presentado en las siguientes páginas, realizaron un diagnóstico, con el fin de
proponer planes de mejoramiento pertinentes a la situación encontrada en Telx
S.A., una empresa de Telecomunicaciones, una propuesta del plan de mejora
que favorezca el Clima Organizacional para la Gestión de la Satisfacción
Laboral de los trabajadores de Telx S.A, mientras ponemos en práctica lo
aprendido y desarrollado en el semestre.
El Clima Organizacional, es un concepto que se refiere a las percepciones del
personal de una organización con respecto al ambiente global en que desempeña
sus funciones, por ello, se hace indispensable que las empresas realicen un buen
estudio, diseño, mantenimiento y estrategias visionarias del Clima
Organizacional, para que logren hacer consecuente los procesos que se lleven a
cabo en ellas respectivamente con el ambiente externo, buscando que dichos
factores tanto externos como internos se mantengan bajo un estricto control, para
que ninguna influencia o variable por pequeña que sea tienda el Clima
Organizacional a negativo.
Influye en las personas, determinando su comportamiento y su disposición hacia
la empresa, de modo que es diferenciador de organizaciones e incluso de
unidades al interior de una misma organización. Goncalves, citado por
Velásquez (2002), define clima organizacional como un fenómeno que media
entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que
se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización
tales como la productividad, satisfacción, rotación, etc.
Se inicia con la presentación del caso y luego comienza el desarrollo de cada
capítulo, el presente trabajo, consta de siete capítulos:
En el CAPÍTULO I, se desarrollará el Marco teórico correspondiente tanto a los
problemas como a los temas desarrollados con anterioridad durante el curso, ya
que estos serán de vital importancia durante este trabajo.
En el CAPÍTULO II, se realiza la identificación de problemas que se han dado,
la relación de estos y si son problemas individuales, grupales u organizacionales.
En el CAPÍTULO III, se desarrolla el punto de investigación y análisis de
resultados, donde se indicará que instrumentos se han de utilizar para los
problemas presentados anteriormente.
En el CAPÍTULO IV, se desarrolla el punto del Diagnóstico, [CITATION Mar \l
3082 ], nos dicen que “...es la instancia en que se estudian los problemas,
necesidades y características de la población y su contexto. Un proyecto sin un
diagnóstico adecuado corre el serio peligro de no generar impacto alguno…”,
por lo tanto, el diagnóstico preliminar tendrá relación con los instrumentos a
utilizar.
En el CAPÍTULO V, se realizará el desarrollo de las propuestas de intervención
al detalle, que se basan a partir del diagnóstico, donde estas serán sustentadas de
acuerdo a los temas desarrollados durante el curso.
En el CAPÍTULO VI, se desarrollará la aplicación de la intervención nos
mostrará el cronograma de intervenciones en la secuencia más adecuada.
En el CAPÍTULO VII se desarrollará el informe de resultados y el sistema de
seguimiento, los planes de contingencias, previa realización del cronograma,
donde también se colocará si las intervenciones han tenido resultados favorables,
el mantenimiento de las conductas o en caso sea necesaria la corrección de las
intervenciones.
Por último, la determinación de una próxima intervención, luego del anterior
plan de contingencias realizado, se verá cuáles son las probables intervenciones
que continuarán, modificando así el cronograma.
 PRESENTACIÓN DEL CASO

En la empresa Telx S.A. empresa dedicada al rubro de las telecomunicaciones que

cuenta con más de 3000 trabajadores en todo el país y que ofrece a sus usuarios diversos
servicios, pues siempre está pendiente de los nuevos avances en la tecnología. Esta
empresa ofrece servicio de internet móvil por Wifi o WAP, envío de mensajes de texto,
mensajes multimedia y mensajes de voz. Desde el inicio de nuestras operaciones en el
país, nuestro principal compromiso es ofrecer una red de alta calidad y amplia cobertura
en los 24 departamentos del Perú, para generar oportunidades de crecimiento a través de
los servicios de telecomunicaciones que ofrecemos.

Contamos con un sólido programa de inversiones orientado al despliegue sostenible de

infraestructura de telecomunicaciones, mejorar nuestros sistemas de atención,
desarrollar medios digitales de auto atención y compra, y la permanente actualización
tecnológica para potenciar la red. Asimismo, se enfoca en ampliar el alcance de las
conexiones de fibra disponibles, promoviendo la inclusión digital.

La Visión. Ser la empresa líder en telecomunicaciones

La Misión. Proveer servicios de telecomunicaciones con la más alta calidad, más

amplia cobertura y constante innovación anticipándose a las necesidades de
comunicación de los clientes; generando el mayor bienestar y desarrollo personal y
profesional de sus trabajadores, proporcionando bienestar y desarrollo a la comunidad y
el crecimiento de sus accionistas.

Desde hace un año y medio se han incrementado sin embargo en las diferentes oficinas
del país, los retiros de los trabajadores, haciendo que se haya generado un 30%
adicional en la rotación de personal respecto a años anteriores.

Son notorios y frecuentes los malos entendidos y sonrisas falsas en las diferentes
agencias a nivel nacional de la empresa, son más comunes de lo que podría esperarse.
Las personas pasan gran parte del día en el trabajo, y es lógico que, después de tantas
horas, se puedan generar conflictos.

Sabemos que los conflictos son algo normal, pero los conflictos frecuentes sin
disfuncionales, por tanto, seria valioso, detectarlos.
Existe una mentalidad muy individualista que se nota en la desconfianza que se tienen
unos a otros, volviendo las situaciones en difíciles de tratamiento.

Lo que la institución ha intentado a través de jornadas de capacitación es mejorar la

comunicación, sin embargo, sucede que, por ejemplo, cuando un empleado o superior
falla a la hora de comunicar o enviar los mensajes necesarios a otros trabajadores, no
reconoce su error y suele culpar a otros. Son muy frecuentes las situaciones de
ambigüedad que producen fallos en el trabajo de cada quien.

El nuevo sistema de selección y las personas que recientemente se han incorporado,

crean mal ambiente por donde van, especialmente en el trabajo. A los compañeros
nuevos les gusta meterse donde no les llaman, quieren ser el centro de atención y suelen
ser las típicas personas conocidas como falsas y criticonas.

El sistema de incentivos y pagos esta ahora en función de los logros conseguidos

premiado a los empleados de manera individual en función de las ventas, siendo así que
sucede muchas veces que es una persona la que recibe la comisión. Este tipo de
incentivos están provocando roces entre los trabajadores, pues la competitividad que se
ha creado ha traído consigo conflictos entre trabajadores.

Sin olvidar que encontramos también parejitas, en algunas situaciones, las relaciones
amorosas en el trabajo han creado enemigos entre los trabajadores.

Somos una sociedad que se caracteriza por el machismo, y en ello encontramos

prejuicios que por muy modernos que digamos ser, aún se notan diferencias que
perjudican el clima; Compañeros que no toleran a las personas de otros lugares del país,
con argumentos de color de piel, jefes que tratan de manera machista a sus empleadas,
etc. Que en algunos casos se ha tocado incluso con problemas de mobbing, o acoso
psicológico laboral.

La empresa acusa, decaimiento en la productividad y desea saber que debería hacerse

para, redirigir los caminos que la empresa estableció en su inicio y desea conocer qué
debería hacer para ese rediseño.
 1

CAPÍTULO I

1. MARCO TEÓRICO

1.1. El Comportamiento Humano

El comportamiento humano es el conjunto de actos exhibidos por el ser
humano y determinados por la cultura, las actitudes, las emociones, los valores
de la persona y los valores culturales, la ética, el ejercicio de la autoridad, la
relación, la hipnosis, la persuasión, la coerción y/o la genética. El
comportamiento humano desde los inicios de su historia se ha tratado de estudiar
y comprender, esto para tratar de aprovechar sus características en el desarrollo
de actividades o mejorarlo para permitirle al mismo vivir de una mejor manera,
ya sea observando sus fortalezas, mejorando esos aspectos y tratar de disminuir
las debilidades aumentando la atención en los puntos en los que generalmente el
ser humano suele fallar. (Lewis, 1992)

1.1.1. Factores que afectan el Comportamiento Humano

 La actitud: en este grado la persona hace una evaluación favorable o
desfavorable del comportamiento.
 La norma social: esta es la influencia de la presión social que es
percibida por el individuo (creencia normativa) para realizar o no
ciertos comportamientos
 Control del comportamiento percibido: cómo las creencias del
individuo hacen fácil o difícil la realización del comportamiento.
 La cultura: influencia entrelazada con la contingencia de diferentes
conductas.
 La genética: La conducta se modifica ante las necesidades
fundamentales por factores biológicos y heredados.
 La personalidad y tipo de conducta que desarrolla un individuo es
influenciado por factores ambientales, modelos de crianza o
 2

conductas aprendidas, nuestros estados de ánimos influencian la

conducta y el comportamiento.

1.2. El Comportamiento Organizacional

El comportamiento organizacional «es el estudio de los organizadores,
quiénes son, qué hacen, con quién se comunican y cómo lo hacen; brevemente,
su enfoque es el campo de las interacciones entre los hombres de la
organización, pero es también el estudio de los organizados y de cómo se
organizan para organizar a los organizadores. Inherente a este enfoque es la
noción de reciprocidad que asume que todas las acciones sociales invitan,
inevitablemente, a reacciones; y el hecho de que muchas de ellas no se pueden
anticipar es lo que confiere a la vida lo bizarro de lo inesperado y es lo que hace
a la vida organizacional tan fascinante» (WiIliams, 1984).

 Las Actitudes: Una definición clásica de actitud es la establecida por

Allport, que la consideraba ‘un estado de disposición mental y nerviosa,
organizado mediante la experiencia, que ejerce un influjo directivo
dinámico en la respuesta del individuo a toda clase de objetos y
situaciones’[ CITATION Ubi04 \l 3082 ]
 La aptitud: Es referida a la capacidad de conocimiento y las habilidades
del individuo; mientras que la actitud tiene que ver con la forma de pensar
y sentir de ese mismo individuo. Como se mencionó, es una postura
intelectual, emocional y físico-motriz con la cual se perciben los
estímulos y se reacciona a ellos, lo cual modifica sustancialmente su
actuación, pudiendo ser de una manera positiva o negativa, según las
circunstancias. El objetivo principal es lograr que las actitudes no
dependan de las circunstancias, sino de nuestra voluntad.

1.3. La Personalidad
Según Gordon Allport: la personalidad es "la organización dinámica de los
sistemas psicofísicos que determina una forma de pensar y de actuar, única en
cada sujeto en su proceso de adaptación al medio" Este está direccionado por
diferentes rasgos:

 Rasgo cardinal: una característica única que dirige buena parte de las
actividades de una persona.
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 Rasgos centrales: Como la honestidad y la sociabilidad, por lo general

van de cinco a diez en cualquier persona.
 Rasgos secundarios: Características que inciden en el comportamiento
en muchas menos situaciones y ejercen menos influencia que los rasgos
centrales o cardinales.
1.3.1. Fundamentos de la personalidad según Gordon Allport
Gordon Allport indicó que podemos considerar a la constitución
física, el temperamento y la inteligencia como los "materiales" de la
personalidad, aunque experimenten con los años una lenta maduración.
Hablamos de rasgos por herencia.
Temperamento: El cuál es la suma total de efectos producidos en la
vida psicológica de un individuo por los cambios químicos o metabólicos
que constantemente se están verificando en todos los tejidos del cuerpo
humano. Y puede clasificarse como Sanguíneo, Colérico, Flemático y
Melancólico.
Para Carl Jung hay 4 funciones psicológicas básicas: pensar, sentir,
juicio y percibir. Cada persona tiene mayor o menor énfasis en alguna de
estas funciones. Basándose en estas 4 funciones básicas, Jung postuló
que hay dos tipos principales de carácter: introvertido y extrovertido.
Carácter: Es el resultado de nuestro temperamento natural modificado
por la instrucción, educación, actitudes básicas, creencias, principios y
motivaciones, desde la infancia. “Es el sello que nos identifica y
diferencia de nuestros semejantes, producto del aprendizaje social. ¨
Pudiendo ser Introvertido o Extrovertido.

1.4. Satisfacción Laboral

Frederick Herzberg es un psicólogo que ha estado interesado en la salud
mental de las personas y al igual que otros renombrados autores (Chris Argyris)
sugieren que satisfacción es una variable de relevancia.

Robbins (1996: 181) coincide con Weinert a la hora de definir la satisfacción

en el puesto, centrándose básicamente, al igual que el anterior, en los niveles de
satisfacción e insatisfacción sobre la proyección actitudinal de positivismo o
negativismo, definiéndola “como la actitud general de un individuo hacia su
trabajo. Una persona con un alto nivel de satisfacción en el puesto tiene actitudes
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positivas hacia el mismo; una persona que está insatisfecha con su puesto tiene
actitudes negativas hacia él”.

Para Gibson y Otros (1996: 138) la satisfacción en el trabajo es una

predisposición que los sujetos proyectan acerca de sus funciones laborales. El
propio autor la define como: “El resultado de sus percepciones sobre el trabajo,
basadas en factores relativos al ambiente en que se desarrolla el mismo, como es
el estilo de dirección, las políticas y procedimientos, la satisfacción de los
grupos de trabajo, la afiliación de los grupos de trabajo, las condiciones
laborales y el margen de beneficios. Aunque son muchas las dimensiones que se
han asociado con la satisfacción en el trabajo, hay cinco de ellas que tienen
características cruciales”. Siguiendo las indicaciones del propio autor,
destacamos:

 Paga: La cantidad recibida y la sensación de equidad de esa paga.

 Trabajo: El grado en el que las tareas se consideran interesantes y
proporcionan oportunidades de aprendizaje y de asunción de
responsabilidades.
 Oportunidad de ascenso: La existencia de oportunidades para ascender.
 Jefe: La capacidad de los jefes para mostrar interés por los empleados.
 Colaboradores: El grado de compañerismo, competencia y apoyo entre los
colaboradores.

1.5. Insatisfacción Laboral

Por otro lado según Aparicio Pérez “La insatisfacción laboral es un estado de
ánimo negativo para los empleados, quienes desarrollan un papel laboral muy
importante dentro de la organización”.( Pérez 2005). Ramírez y A (2008) pesar
de que muchas personas no están satisfechas con sus trabajos, permanecen en
ellos sin hacer cambio alguno. En algunos casos, esto se debe a un punto de vista
pesimista, que les lleva a pensar que no van a encontrar nada mejor. Otras
personas, en cambio, permanecen en puestos insatisfactorios debido a la
seguridad que les da saber que cuentan con una paga fija. No obstante, la
productividad de estas personas decrece con los años. Aceptan un bajo salario u
otros aspectos negativos de su trabajo, a cambio de la seguridad de tener un
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puesto fijo. Son el tipo de personas que se enfrentan a la infelicidad que les da su
trabajo contando los días para las vacaciones o para su jubilación.

1.6. Confianza organizacional

Tan y Lim (2009, p.46) proponen la confianza como la voluntad de los
empleados a ser vulnerables a las acciones de su organización, los cuales a su
vez no tienen control sobre las acciones organizacionales. La importancia de la
confianza al interior de las organizaciones es clave y se ha evidenciado como
una ventaja competitiva (Costa, 2003) y fundamental para los procesos de
trabajo que requieren cooperación (Suárez, Caballero, & Sánchez, 2009). En esta
investigación, se considera la confianza en el equipo la cual comprende dos
dimensiones: la confianza horizontal y la confianza en el supervisor directo.
Ambas dimensiones resultan fundamentales al momento de evaluar la confianza
en el equipo (Costa & Anderson, 2011), debido a que permiten evidenciar un
mejor clima de trabajo y desempeño de los equipos (Tan & Lim, 2009). La
confianza horizontal la entenderemos como la confianza entre los compañeros
de trabajo de un equipo y, la confianza en el supervisor directo como la
confianza entre el supervisor directo y su equipo. Siguiendo la definición Tan y
Lim (2009, p. 46), la confianza en el equipo es “la voluntad de una persona a ser
vulnerable a las acciones de los compañeros de trabajo y del supervisor directo,
sin que tengamos control sobre aquellas acciones”.

1.7. Clima Organizacional

Definición
(Nicolás Seisdedos, 1996), la define como:

Conjunto de percepciones globales (constructo personal y psicológico) que

el individuo tiene de la organización, reflejo de la interacción entre ambos; lo
importante es cómo percibe un sujeto su entorno sin tener en cuenta cómo lo
percibe otro; por tanto, es más una dimensión del individuo que de la
organización.
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Esquema de Clima Organizacional Litwin y Stinger (1978)

Dimensiones del Clima Organizacional

Se logra destacar la técnica de Litwin y Stinger, que utiliza un cuestionario
que se aplica a los miembros de la organización, este cuestionario está basado en
la teoría de los autores mencionados, postula la existencia de nueve dimensiones
que explicarían en el clima existente en una determinada empresa. Cada una se
relaciona con ciertas propiedades de la organización como: Goncalves, Alexis.
(1997)

a. ESTRUCTURA
Representa la percepción que tiene los miembros de la organización
acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras
limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La
medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el
énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e in-estructurado.
b. RESPONSABILIDAD (empowerment)
Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su
autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la
medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no
estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble
chequeo en el trabajo.
 7

c. RECOMPENSA
Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de
la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el castigo.
d. DESAFIO
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. La medida en
que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin
de lograr los objetivos propuestos.
e. RELACIONES
Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones
sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
f. COOPERACIÓN
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de
un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del
grupo. Énfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores
como inferiores.
g. ESTANDARES
Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone la
organización sobre las normas de rendimiento.
h. CONFLICTOS
Es el sentimiento de los miembros de la organización, tanto pares
como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar
y solucionar los problemas tan pronto surjan.
i. IDENTIDAD
Es el sentimiento de pertenencia a la organización y es un elemento
importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, la sensación
de compartir los objetivos personales con los de la organización.

Factores que interviene en el Clima Organizacional

Entre los factores necesarios a considerar en un clima organizacional,
diferenciable para cada organización, por poseer cada empresa características
distintivas, serán los siguientes, de acuerdo a Davis y Newstrom (1999)
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 Motivación
 Satisfacción
 Involucramiento
 Actitudes
 Valores
 Cultura Organizacional.
 Estrés
 Conflicto
 Liderazgo

1.8. Gestión estratégica de RRHH

Las organizaciones compiten y se desarrollan al lograr objetivos. Una gestión
es estratégica al contribuir al logro de aquellos. La tarea estratégica principal de
Recursos Humanos implica asegurar los procesos que conduzcan
comportamientos colectivos hacia la efectividad organizacional. Para ello, se
propone la creación de desarrollo de talentos, gestión del desempeño, formación
en liderazgo y comunicación que deben contemplar las acciones del plan.

1.8.1. La gestión del talento

Gestionar el desempeño permite medir el talento y desarrollarlo para

asegurar competitividad. En este tipo de cultura, la función de las
personas es ser eficaces. Es por ello que el manejo de expectativas debe
ser tomado en cuenta durante las entrevistas.

1.9. Metodología Hojear

Es una magnífica y sencilla tecnología en el tratamiento de equipos e incluso
de análisis conductual personal. Metodología que es una interesante propuesta
del equipo Latam Coaching. En el modelo se entiende que debe trabajarse
impactando en las emociones haciendo al equipo consciente de ellas y
ayudándoles a gestionarlas.

1.10. Motivación por Convicción

La motivación es el otor, fuerza, energía, combustible, la motivación es lo
que mueve e impulsa a una persona a lograr un objetivo. (Perret, 2016)
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Siendo la motivación por convicción las baterías que se cargan solas y

provocan que el auto avance, estas baterías cuentan con seis placas, es decir son
seis motivadores intrínsecos: Autonomía, trascendencia, novedad, competencia,
relación y aprendizaje. Entonces para que una persona esté convencida y
motivada necesita poder tomar sus propias decisiones a la hora de trabajar. Estar
en constante innovación, teniendo oportunidades de ascender de puesto,
relacionándose de la mejor manera con sus compañeros y en permanente
aprendizaje.

Sistema emocional inteligente Darwin fue uno de los primeros en señalar que
tenemos un sistema emocional inteligente que nos ayuda, se adapta y es
funcional Nuestras emociones alimentan conductas que necesitamos para
sobrevivir.

1.11. Conceptos fundamentales del Comportamiento Organizacional

Son lo Básico, Informarse, Respetar el equipo, Incrementar su valor para el
equipo.

a. Lo Básico
La apariencia profesional apropiada para su función dentro del equipo.
Debe saber que a cada uno se le ve, tal como debe vérsele allí donde debe
estar
Las organizaciones tienen normas y requerimientos diferentes y Ud.
debe adaptarse.
Con la apariencia más apropiada dentro de la estructura de un equipo.
b. Informarse
Consiste en indagar todo lo posible sobre su cargo, su equipo y su
organización, si usted es nuevo en un empleo o si desea mejorar su
performance, asuma la responsabilidad de mejorar la información que
tiene de su trabajo y de la empresa en general.
c. Respetar el equipo
Ninguna clase de hostigamiento es aceptable en ningún ambiente
laboral.
El hostigamiento, no es permitido, ya sea la falta de respeto verbal, o
el ridiculizar, ninguna forma de hostigamiento es productivo.
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Lo que es gracioso para una persona puede que no lo sea para otra, por
lo tanto, es inaceptable para el trabajo.
Hacer sentir a los demás incómodos, eso es totalmente intolerable.
Si una persona se pregunta, si debe hacer o no algo porque duda si
incomodará lo que haga, es preferible que deje de hacer lo que duda
cómo afectará a otro.
El hostigamiento se presenta en mil formas, en sí, es un juego
psicológico que lo único que pretende es crear un clima hostil.
Lo último que debe hacer es incomodar al equipo, por el contrario,
debe crear un ambiente cómodo, tanto para Ud., como para sus
compañeros.
Recuerde cualquier clase de hostigamiento laboral es muy grave y no
cuadra en el buen clima laboral.
Regla básica, si lo que hace puede incomodar a un miembro del
equipo, deténgase.
Si tiene dudas consulte con su supervisor, el gerente de recursos
humanos, u otra persona que sepa la respuesta, el hostigamiento es serio.
d. Incrementar su valor para el equipo
tiene que ver fundamentalmente con la actitud.
Tal vez la mejor manera en la que el empleado demuestra su valor
agregado para el equipo es estar dispuesto al cambio.
Tiene que ver con:
 El espíritu de equipo
 Querer triunfar en la vida
 Querer ser exitoso
 Disfrutar lo que uno hace
 Querer hacer lo mejor ese es un comportamiento contagioso
 Y eso es invalorable.
 Dar siempre más de Ud., esa actitud, siempre será premiada y
apreciada.
 Cuando es contratado por una empresa esa empresa invierte en Ud. y
Ud. también da su tiempo, ambos quieren que el negocio prospere y
eso se logra al incrementar su valor para el equipo.
 11

1.12. Análisis Transaccional

Escuela de psicología creada por Eric Berne (1910-1970), basada en el
estudio de las interacciones entre las personas

Berne definió la Transacción interpersonal como la unidad fundamental para

el análisis, es necesario tener presente que los individuos están en constante
interacción; de la misma manera como cuando se integran en grupos sociales, de
trabajo y familiares, para los propósitos de la vida cotidiana.

 Realismo: su objetivo es cambiar conductas concretas.

 Simplicidad: lenguaje y esquemas fácilmente comprensibles.
 Igualdad: intercambio de información, no relación de dependencia.
 Negociación: cambios decididos mediante contratos terapeutapaciente o
consultor-cliente.
 Desarrollo personal: tiene en cuenta necesidades y deseos individuales
 Equilibrio: utilización del tiempo más grata y productiva.
1.13. La rueda de la vida

La rueda de la vida es una herramienta de coaching personal que permite el

autodiagnóstico de nuestra satisfacción en la vida. Fue originada por Paul J.
Meyer, un pionero en el área de desarrollo personal y profesional.

Consiste en una evaluación de nuestro nivel de satisfacción en cada una de las

áreas de nuestra vida. Es una herramienta a la vez muy sencilla y muy potente,
ya que nos ofrece una visión gráfica del equilibrio o falta de equilibrio que existe
en nuestra vida. Ayuda a tomar consciencia del momento vital en el que nos
encontramos y de lo que queremos cambiar para sentirnos más satisfechos.

Se utiliza mucho en coaching cuando alguien se siente insatisfecho, pero no

sabe sobre que aspecto quiere trabajar.

1.14. Mobbing

Definición del Mobbing

[ CITATION Cru18 \l 3082 ] en su trabajo de tesis nos dicen que: “El mobbing es
un conjunto de conductas a la cual es sometida una persona en el ámbito laboral
de forma consecuente que le provoca problemas psicológicos y profesionales.”
 12

Según el Dr. Esquerdo abogado defensor (2015) define al mobbing como una
situación de hostigamiento que sufre un trabajador sobre el que se ejercen
conductas de violencia psicológica de forma prolongada y que le conducen al
extrañamiento social en el marco laboral.

Una serie de comportamientos negativos repetidos y persistentes hacía uno o

más individuos, que implica un desequilibrio de poder y crea un ambiente de
trabajo hostil. Salin (2003)

Tipos de Mobbing
En el trabajo de tesis presentado por [ CITATION Cru18 \l 3082 ] . se enumeran
los principales tipos de acoso que surgen dentro de las organizaciones:

a. Ignorar (ostracismo): Consiste en la actitud constante de nulificar a un

miembro del equipo. En casos específicos:
 Cuando un miembro del equipo es completamente ignorado por los
demás;
 Cuando las ideas de una persona son descartadas sin analizarlas;
 Cuando a alguien no se le permite expresarse;
 Cuando los demás evitan integrar a un compañero en el grupo laboral;
y,
 Cuando existe rechazo constante.
b. Burlarse: Cualquier broma que se le hace a la persona (en donde ésta no
encuentra gracioso el hecho) se considera mobbing. Las bromas:
 Pueden ser a espaldas de la persona, o agresiones directas;
 Aniquilan la autoestima de la persona;
 Absorben el tiempo del equipo de trabajo; y,
 Al burlarse, se crea el triángulo del acoso:
c. Ejercer violencia física: Se puede presentar por diferencias de opinión o
intereses particulares que causen agresiones mayores:
 El nivel de frustración y tensión crece en la empresa;
 Pueden suscitarse suicidios o despertar el instinto de la agresión de la
víctima;
 La autoridad laboral no tiene control sobre estas situaciones; y,
 13

 Puede haber asesinatos al tratar de quitar a alguien del camino cuando

ha descubierto alguna irregularidad dentro de la empresa.
d. Descalificar: Ocurre cuando a una persona se le culpa por faltas que han
cometido otros. Algunas trabas que tienen el fin de descalificar son:
 No pasar recados o avisos;
 Dar información incorrecta;
 Sembrar dudas sobre algún aspecto de la persona; y,
 Señalar los errores por mínimos que sean.
e. Abusos de autoridad: Suceden cuando alguien se aprovecha de su
situación para actuar hostilmente con sus subordinados. Curiosamente los
niños que sufrieron bullying (acoso escolar) ejercieron abusos de
autoridad al llegar a ciertos niveles, por miedo a perder su poder; es una
conducta aprendida en la infancia. Algunas muestras de abuso de
autoridad son:
 Gritar;
 Dar malos tratos;
 Menospreciar;
 Darse el crédito por el trabajo de un subalterno;
 Pedir cosas que están fuera de las funciones;
 Exigir largas jornadas laborales, sin paga adicional;
 Sembrar miedo.

1.15. Rotación de Personal

Definición
La rotación de personal se expresa mediante una relación porcentual entre los
ingresos y las separaciones en relación con el número promedio de integrantes
en la organización, en el transcurso de cierto tiempo. Casi siempre la rotación se
expresa en índices mensuales o anuales lo que permite comparaciones utilizadas
para desarrollar diagnósticos, para prevenir o también proporcionar alguna
predicción. (Chiavenato, 2007, p. 84).

La rotación de personal como una medida de la gestión de recursos humanos

que permite identificar problemas de insatisfacción laboral o deficiencias en los
procesos de selección y contratación y sus consecuencias en la productividad. Se
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utiliza para calcular la fluctuación del personal utilizando el volumen de

personas que ingresan y que salen de la organización”. (Tarazona, 2019, p. 10).

Clasificación de Costos

Tipos de Rotación de personal

Según Chiavenato (2007), “Existen diferentes tipos de rotación dentro de una
organización cada una de ellas tiene diferentes motivos”:

 Baja inevitable: Esto se refiere a la baja laboral por jubilación.

 Baja necesaria: Es cuando se debe dar de baja a un empleado por haber
cometido un acto ilícito, puede ser fraude, robo, etc.
 Baja por cuestiones personales: En este caso el empleado decide ya no
trabajar, ya sea por embarazo, cambio de residencia, sueldo o por algún
motivo personal.
 Baja por cuestiones laborales: Cuando el trabajador no está cumpliendo
con el perfil y competencias que se requieren en el puesto asignado.
(p.195)

Causas de la Rotación de personal

Según Chiavenato (2007), afirma que “La rotación de personal no es una
causa, sino un efecto de ciertos fenómenos producidos en el interior o el exterior
 15

de las organizaciones, que condicionan la actitud y el comportamiento del

personal. Por tanto, es una variable dependiente (en mayor o menor grado) de
los fenómenos internos o externos de la organización”.

 Las de carácter general, que son independientes de la empresa y del

personal; como lo es el aumento del pasaje del transporte público.
 Las de carácter empresarial que están ligadas a la implantación de la
política del personal; se pueden ver reflejados cuando las personas se les
hacen un cambio en el reglamento y las personas no lo aceptan.
 Las de carácter personal son estrechamente relacionadas al sujeto, a sus
condiciones individuales y familiares generalmente extra empresariales un
ejemplo es el cambio de domicilio.

Objetivo de la Rotación
Para Ibañez (2011), los objetivos principales de la rotación, por parte de la
organización, han de ser:

 La disminución de la preocupación que produce a la organización la

salida de trabajadores.
 La necesaria capacidad de adaptación rápida de cambios.
 La renovación de las formas de desarrollar la actividad laboral, como
consecuencia de la adquisición de más conocimientos actuales.
 La capacidad continúa del talento humano. (p. 84)

1.16. Selección de Personal

Definición
La selección de personal, Chiavenato (2006) define: “Escoger entre los
candidatos reclutados a los más adecuados para ocupar los cargos existentes en
la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del
personal”. (p.238).

[ CITATION Flo18 \l 3082 ] en su trabajo de tesis, llegan a la conclusión de que

la Selección de Personal:

Es un proceso, mediante el cual la empresa busca elegir de entre los

candidatos, el que mejor se adecue a los cargos existentes en la empresa,
 16

tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal;

asimismo, es aquella acción, actividad, que despliega la empresa a través del
departamento de recursos humanos y que consiste en elegir, siguiendo
determinados parámetros y condiciones, a las personas idóneas para ocupar un
cargo o un puesto vacante en la empresa y por medio de su desempeño
contribuirán al logro de las metas organizacionales.

Importancia de la Selección de Personal

Según Chiavenato (2000) refiere que: “Las personas planean, dirigen y
controlan las empresas para que funcionen y operen, sin personas no existe
organización, de modo que toda organización está compuesta por personas de las
cuales dependen para alcanzar el éxito y mantener su continuidad”. (p.136).

La importancia de la selección de personal para Wayne Mondy Robert (2005)

refiere.

Una empresa que selecciona empleados de excelente calidad genera enormes

beneficios que se repiten cada año que el empleado permanece en la nómina.
Por otro lado, las decisiones de selección deficientes pueden ocasionar un daño
irreparable. Una mala contratación puede afectar el estado de ánimo de todo el
personal, sobre todo en un puesto donde el trabajo en equipo es fundamental.
(p.162)
 17

Obtenido de: “Eficacia De La Aplicación Del Proceso De Selección De

Personal En La Empresa White Lion Foods Agro S.A.C. En El

Periodo 2016-2017”. Arequipa

 18

Obtenido de: “Eficacia De La Aplicación Del Proceso De Selección De

Personal En La Empresa White Lion Foods Agro S.A.C. En El

Periodo 2016-2017”. Arequipa

 19

1.17. Trabajo en equipo y su relación con el bienestar de los trabajadores

En cuanto a los recursos del equipo, estos son un elemento clave del
componente RPOS. Los recursos se refieren a aquellos aspectos físicos,
psicológicos, sociales y organizacionales del trabajo que son funcionales para
alcanzar los objetivos del trabajo, reducen las demandas laborales y los costos
físicos y psicológicos asociados, y, además, estimulan el crecimiento personal,
aprendizaje y desarrollo (Salanova, Llorens, & Schaufeli, 2011). Concretamente
en esta investigación se considerará el trabajo en equipo debido a que en las
organizaciones actuales cada vez más se requiere que estos equipos sean de
excelencia y de alto rendimiento representando un gran desafío para la gestión
de los recursos humanos (Fernández, 2015).

Se entenderá como trabajo en equipo a personas con objetivos comunes y con

interdependencia de tareas (Richardson & West, 2010). Tal como se mencionó
anteriormente, el gran desafío hoy para las organizaciones es que los equipos de
trabajo logren realmente trabajar en equipo, de manera de integrar de forma
eficaz y eficiente las contribuciones de sus miembros para dar valor añadido a la
organización. Algunos de los aspectos clave dentro de este proceso son la
comunicación, la coordinación para la toma de decisiones, la satisfacción de sus
miembros, la viabilidad y la innovación (Gil, Rico, & Sánchez-Manzanares,
2008). El actual interés en el trabajo en equipo en las organizaciones, refleja un
profundo reconocimiento de que esta forma de trabajo posibilita lograr mayores
y mejores resultados que a través del trabajo individual (West & Markiewicz,
2004).
 20

CAPÍTULO II

2. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

2.1. Problemas de carácter Individual o Personal:

 Ausente equilibrio de roles entre familia-trabajo.
 Ausencia de liderazgo efectivo.

2.2. Problemas De Carácter Grupal:

 Problemas de integración.
 Ausencia de sinergia. (tratativa de conflictos)
 Ausencia de confianza.
 Comunicación no efectiva.
 Ausencia de las conductas base esperadas.

2.3. Problemas De Carácter Organizacional:

 Incremento excesivo en la Rotación de personal.
 No se conoce si las personas están en el puesto adecuado.
 Sistema de motivación no efectivo.
 No se aplica estrategias de aprendizaje de adaptación.
 Lineamientos en las políticas organizacionales no definidas.
 21

CAPÍTULO III

3. INSTRUMENTO

Es la herramienta utilizada por el investigador para recolectar la información

y poder resolver los problemas, que luego facilita resolver el problema.

El instrumento permite hacer un diagnóstico del clima organizacional al

responder a la pregunta: ¿Qué se tiene motivacionalmente en esta organización?

INFORMES ESPECIALES:

Se puede pedir a individuos o equipos de la organización cliente que ayuden

en la realización del cometido reflexionando sobre aspectos particulares del
problema y formulando sugerencias por medio de un informe escrito especial.
Este debería incluir cualquier información de apoyo que el autor pueda
proporcionar. Este método es selectivo; en cooperación con el cliente, el
consultor elegiría a los empleados que es probable tengan opiniones concretas
sobre el problema de que se trate, que están conscientes de los diversos escollos
y que son un manantial de ideas interesantes.

CUESTIONARIOS:

El cuestionario se puede distribuir a corresponsales con una nota explicativa

en la que se les pida que los completen y devuelvan, o encuestadores visitadores
pueden formular preguntas a diversas personas y anotar sus respuestas en el
cuestionario.

ENTREVISTAS:

Por medio de este instrumento se aprende no sólo de las respuestas directas

que recibe, sino también de las deducciones, observaciones, digresiones,
opiniones, anécdotas, actitudes y gestos que las acompañan, a condición de que
esté en guardia y atento. Como todos sabemos, los mensajes no verbales pueden
estar cargados de significado.

REUNIONES PARA LA RECOPILACIÓN DE DATOS:

 22

En estas reuniones de recopilación de los datos deben participar todas las

personas que tienen relación con el problema de alguna manera. Se puede
sugerir que se incluyan otras que no están directamente relacionadas, pero cuya
presencia puede ser útil para recopilar los datos. No obstante, una reunión de
recopilación de datos no debe ser demasiado amplia; esto puede inhibir a
algunos de los presentes e impedir que compartan la información necesaria. Tal
vez sea preferible prever varias reuniones pequeñas con el fin de crear un clima
más íntimo, que es esencial para la recopilación de datos, y celebrar reuniones
separadas con personas que no expresan sus opiniones abiertamente en presencia
de sus superiores o de otros colegas.

Objetivos. Se refieren al conocimiento que el trabajador tiene sobre la razón de

ser y los fines hacia los cuales se orienta la empresa en la que trabaja. Las
preguntas de la variable suministran información sobre el conocimiento de
objetivos por parte del trabajador y la posibilidad de conocerlos e identificarse
con los mismos a través de la satisfacción de sus necesidades y su pertenencia a
la empresa.

Pertinencia del instrumento. “El IMCOC ha mantenido su pertinencia en el

tiempo, tras la revisión de conceptos y metodologías desarrolladas por autores
reconocidos desde 1930 hasta nuestros días, entre otros, Lewin; Giba; Litwin y
Stringer; Halpin y Croft; Schneider y Bartlett; Friedlan-der y Margulies; Bowers
y Taylor; Ster; Payne y Pheney; Pritchard y Karasick; Moss; Downy; Hellriegel;
Phelps y Slocum; Sims; La Fallette. Así, el 1MCOC se enmarca en las
propuestas de estos autores, validando su vigencia en la perspectiva de su
fundamento teórico.

Por otro lado, es un instrumento que ha estado así permanente proceso de ajuste
y presenta a las organizaciones interesadas en su aplicación una batería de
preguntas adicionales, complementarias e inmersas en sus variables que
responden a las necesidades de información que cada empresa necesita conocer,
complementando el diseño original del instrumento.

Relaciones humanas: Fundamento teórico del IMCOC. El IMCOC toma como

referencia el marco teórico de las relaciones humanas que se inicia a partir de las
 23

investigaciones de Elton Mayo. Este enfoque introduce nuevos elementos en la

teoría administrativa diferentes a conceptos que presentan los clásicos, por
ejemplo, autoridad, jerarquía, racionalidad, departamentalización, división del
trabajo, estándares de producción, supervisión. Estos son complementados con
nuevos conceptos como motivación, liderazgo, organización informal, dinámica
de grupo, comportamiento organizacional y estilos de liderazgo.

3.1. Descripción del Instrumento

Se adapta un instrumento tipo encuesta con base en el instrumento
IMCOC planteado por el doctor Carlos Méndez. Este instrumento consta
de 75 preguntas con opción de respuesta forzada (una sola posible),
donde los empleados pueden contestar entre las opciones: siempre, casi
siempre, a veces y nunca. La encuesta se aplica de manera aleatoria.

El instrumento se adapta a las 5 variables escogidas, estas variables

contienen un grupo de preguntas y las posibilidades de respuesta son
cuatro, (Siempre, Casi siempre, A veces y nunca), a las cuales se les
asigna un puntaje con base en el método de escalonamiento de Likert
para cuantificar y comparar más fácilmente las variables.

Tabla de valoración

El instrumento es entregado a cada jefe de área y este obtiene un

número de formularios según la cantidad de empleados a su cargo. Este a
su vez los entrega a los empleados y cada uno responde las preguntas
planteadas en el cuestionario.

Siguiendo los lineamientos descritos por Likert, la tabulación de la

encuesta se presenta comparando el resultado obtenido con los resultados
máximo y mínimo esperados. Para esto, se multiplica la cantidad de
empleados que responden, por el puntaje asignado a cada respuesta,
posteriormente se suman los puntajes obtenidos con la encuesta y se
compara con los puntajes máximo y mínimo esperados para la pregunta
correspondiente.
 24

3.1.1. Factores de medición.

Los factores de estudio son los siguientes:
A. Estilo de dirección. La teoría de clima Organizacional de Likert
establece que el comportamiento asumido por los subordinados
depende directamente del comportamiento administrativo y las
condiciones organizacionales que los mismos perciben.
B. Resultados y recompensas. El reconocimiento hace parte de la
forma como se administra una empresa, un departamento o área. La
empresa debe ser consciente de que al trabajador se le deben
reconocer los méritos alcanzados. Las políticas de la empresa
determinan si estos estímulos se dan de forma verbal o material. El
reconocimiento afecta la motivación de los trabajadores y es
responsabilidad de la alta gerencia y el área de recursos Humanos,
promover el reconocimiento en pro de la motivación y el mejor
desempeño laboral.
C. Identidad y estructura. El sentido de pertenencia y compromiso que
tienen las personas con la organización les produce satisfacción en su
trabajo y el ambiente que los rodea; además, perciben que su trabajo
es valorado, que participan y aportan con sus opiniones. La
organización define objetivos, políticas, metas, normas y
procedimientos que los empleados deben conocer y los relaciona con
el trabajo que ejecuta, y esos deben propender por la generación de
lazos de compromiso entre el empleado y la empresa.
D. Estándares. La empresa debe tener herramientas adecuadas para que
el trabajador haga sus labores, además de instalaciones sanas y
seguras, las herramientas necesarias y la capacitación para el
desempeño del puesto. También al propender por el desarrollo
intelectual y personal se contribuye a crear sentido de pertenencia,
compromiso, afiliación, integración entre otros.
E. Trabajo en equipo y relaciones humanas. Los elementos de
cooperación los genera el directivo a cargo de un área de trabajo, o
en su defecto los empleados comprometidos con el logro de los
objetivos. De cualquier manera, la cooperación influye en la
motivación y percepción del ambiente de trabajo.
 25

F. Liderazgo. El líder ejerce su acción con el uso de elementos y

comportamientos que el marco de la teoría administrativa permite
entender como su estilo de dirección. Las preguntas formuladas se
refieren al ejercicio del "liderazgo formal" y la percepción que tiene el
trabajador de su jefe; esto es, miden la relación que existe con el
superior en la ejecución de trabajos. La confianza que el jefe inspira es
un aspecto que las preguntas propuestas evalúan. Fundamentalmente,
permiten identificar la forma como se percibe el ejercicio del liderazgo
a partir de conductas y comportamientos del jefe, Las conductas del
líder y las percepciones evaluadas en el cuestionario para esta variable
permiten identificar el estilo de liderazgo en los modelos teóricos
propuestos. Toma de decisiones. La toma de decisiones es un
subproceso de la función de dirección, por tanto, está relacionado y
depende del estilo de dirección que ejerza el líder en la organización.
G. Relaciones interpersonales. El proceso de interacción social conduce
al desarrollo de relaciones sociales que se expresan en procesos de
carácter asociativo como la cooperación descrita anteriormente. Las
preguntas formuladas permiten conocer la frecuencia y forma como el
individuo establece relaciones interpersonales de carácter informal con
sus compañeros de trabajo así como el carácter positivo o negativo de
las mismas.
H. Motivación. El hombre manifiesta comportamientos y actitudes en su
trabajo que lo llevan a cumplir con los objetivos personales y
organizacionales. La motivación es ejercida por las personas que
desempeñan funciones de dirección de una forma diferente y según el
tipo de liderazgo que los identifica. La motivación por estímulos
salariales y económicos, al igual que las recompensas sociales
simbólicos y no materiales, son elementos motivadores para el hombre
en la ejecución de su trabajo.
Las preguntas formuladas en esta variable suministran información
con la cual es posible medir las actitudes del individuo correlacionadas
con su pertenencia a la organización que se expresan en niveles de
satisfacción, indicadores de la motivación y condiciones existentes en
la empresa.
 26

3.2. Satisfacción Laboral

La Escala CL-SPC fue diseñada y elaborada por la Psicóloga Sonia Palma
Carrillo como parte de sus actividades de profesora investigadora en la Facultad
de Psicología de la Universidad Ricardo Palma (Lima, Perú).

Se trata de un instrumento diseñado con la técnica de Likert comprendiendo

un total de 50 ítems que exploran la variable de la satisfacción laboral definida
operacionalmente como la percepción del trabajador con respecto a su ambiente
laboral y en función a aspectos vinculados como: posibilidades de realización
personal, involucramiento con la tarea asignada, supervisión que recibe, acceso
a la información relacionada con su trabajo en coordinación con sus demás
compañeros y condiciones laborales que facilitan su tarea.

Los cinco factores que se determinaron en función al análisis estadístico y

cualitativo fueron los siguientes:

- Autorrealización
- Involucramiento laboral
- Supervisión
- Comunicación
- Condiciones laborales.
Ámbito de aplicación Individual o colectiva con una duración de 15 a 30 minuto
aproximadamente.
Calificación, Administración, Interpretación, Valides y Confiabilidad.
 Autorrealización. Apreciación del trabajador con respecto a las
posibilidades que el medio laboral favorezca el desarrollo personal y
profesional contingente a la tarea o con respectiva de futuro.
 Involucramiento laboral Identificación con los valores organizacionales y
compromiso para el cumplimiento y desarrollo de la organización.
 Supervisión Apreciaciones de funcionalidad y significación de superiores
en la supervisión dentro de la actividad laboral en tanto relaciona de apoyo y
orientación para las tareas que forman parte de su desempeño diario. .
 Condiciones laborales Reconocimiento de que la institución provee los
elementos, materiales, económicos y/o psicosociales necesarios para el
cumplimiento de las tareas encomendadas
 27

3.3. Comunicación no Efectiva

Se realizará un cuestionario
Tiempo de aplicación: 30 min
Descripción
Este cuestionario consta de 24 preguntas distribuidas en 5 factores, los cuales a su vez
se encuentran divididos en 2 partes Comunicación Interpersonal (12 ítems) y
Comunicación interna (12 ítems).Este cuestionario fue diseñado por la investigadora
de este estudio, en base a la Escala de Likert.
Factores
La escala de Comunicación Interna quedó como una escala aditiva de medición
ordinal de 24 proposiciones dividida en 2 partes:
Comunicación Interpersonal y Comunicación interna asociada a cinco factores
que se definen como sigue:
- Factor I: Comunicación Oral (4 ítems): El proceso que ocurre
entre una fuente-emisor y un receptor enviando y recibiendo
mensajes en una transacción continua.
- Factor II: Comunicación Escrita (4 ítems): Es aquella que se
transmite mediante la palabra escrita.
- Factor III: Comunicación No Verbal (4 ítems): El grado de
acuerdo frente a los lineamientos o normas institucionales
dirigidas a regular la relación laboral y asociada directamente con
el trabajador.
- Factor IV: Comunicación Formal (6 ítems): El grado de
complacencia frente a la interrelación con otros miembros de la
organización con quien se comparte las actividades laborales
cotidianas.
- Factor V: Comunicación Informal (6 ítems): Oportunidad que
tiene el trabajador de realizar actividades significativas a su
autorrealización.
 28

3.4. Personal en el puesto adecuado

Se realizará el cuestionario BENZIGER
MODO I (Hemisferio Posterior Izquierdo)
El pensamiento del Modo I es ordenado y se basa en procedimientos. Se lo
distingue por su habilidad de repetir una acción de manera consistente y precisa
a lo largo del tiempo. Los verdaderos pensadores del modo I encuentran
satisfacción y una sensación de logro en seguir rutinas y procedimientos
establecidos. Son maestros en prestar atención a los detalles. Son leales y fiables
cumplidores, y durante años pueden permanecer en la misma compañía, donde
se les valora por la consistencia en su trabajo y por la minuciosidad con que
completan sus tareas. Son naturalmente conservadores, aprecian los valores
tradicionales y prefieren abordar las tareas y resolver los problemas paso a paso.
MODO II (Hemisferio Posterior Derecho)
La manera de pensar del Modo II es espiritual y basada en simbolismos y
sentimientos. Se da cuenta de las sutilezas y cambia a otros estados de ánimo,
emociones y señales no verbales. Los pensadores fuertes en el modo II, a
menudo son altamente expresivos, buscan instintivamente el bienestar, y
estimulan y conectan con los demás a través de palabras y gestos. Preocupados
por los demás por naturaleza, creen que la manera como se siente alguien es de
extraordinaria importancia, y tienen esta preocupación porque son compasivos,
y buscan la relación y la armonía en sus vidas personales y profesionales. Dada
su habilidad para relacionarse positivamente y con empatía, los pensadores
según el Modo II también destacan motivando a los demás a compartir su propia
exaltación, entusiasmo y apoyo.
MODO III (Hemisferio Frontal Derecho)
El modo III es visual, espacial, y no verbal. Es metafórico y conceptual, y
expresa fotos o “películas” internas que al pensador del modo III le encanta
 29

“ver”, lo que le convierte de modo natural en maestro de la integración, la

innovación, y la imaginación. Se aburre fácilmente y busca constantemente la
estimulación de nuevos conceptos, nuevas aventuras e información. Se le
identifica con facilidad por su modo de archivar documentos de trabajo e
información, ya que es visual: almacena el material en montones que va
haciendo por toda la casa u oficina y que conserva siempre a la vista. También
se le distingue por su peculiar y a veces especial sentido del humor. Como
“altruista conceptual”, el pensador del modo III se interesa por la humanidad y
su evolución, aunque quizás no sea un gran adepto a las relaciones de tu a tu
MODO IV (Hemisferio Frontal Izquierdo)
El pensamiento del modo IV es lógico y matemático, y destaca en el análisis
crítico, la resolución de problemas de diagnóstico y en el uso de las máquinas y
herramientas. Los pensadores del modo IV tienen metas bien definidas, la
capacidad de diseñar estrategias más eficientes y productivas para cualquier
situación. Esto les lleva a alcanzar posiciones de liderazgo desde las que pueden
tomar decisiones clave y gestionar las circunstancias para poder hacerlas
converger con los resultados deseados. Dada su habilidad para ser críticos
precisos, no es de extrañar que prefieran trabajos técnicos, mecánicos o
financieros.

3.5. ANÁLISIS
Para la presentación de resultados usaremos cuadros y gráficos estadísticos
con su respectiva interpretación, que fueron procesados en el paquete estadístico
IBM Pasw Statistics 21 - SPSS.

Cuestionario Bezinger

Ahora transfiera los cuatro anteriores puntajes a los espacios que se

encuentran a continuación:
 30

 20: un puntaje muy alto indica un compromiso con la propia preferencia.

Significa también que decididamente prefiere pensar según este “modo”, al
que considera “la mejor manera de pensar” y posiblemente crea que todo
el mundo debería pensar así.
 13 a 19: un puntaje muy alto indica una preferencia, o bien una
competencia no preferida pero muy desarrollada que actúa como auxiliar –
algo que es parte de su “paquete de trucos”- y la manera en que con mayor
frecuencia desea hacer las cosas.
 6 a 12: un puntaje moderado indica competencias no preferidas
desarrolladas como un auxiliar. Por lo general verá que puede acceder a
este determinado “modo” y utilizarlo según su voluntad mediante elección
consciente, especialmente cuando lo que desea lograr sirve a un propósito
mayor que está más en línea con su “modo” preferido de pensar. Sin
embargo, concentrarse permanentemente en utilizar este “modo”
implicará un esfuerzo, y con el tiempo quedará exhausto.
 0 a 5: un puntaje bajo indica falta de preferencia, y generalmente la
tendencia a evitar ese “modo”. Aquellas situaciones que requieran tener
que desempeñase según este, pueden generar una fuerte sensación de
resistencia, inducirle al enojo inmediato, o simplemente motivarlo a
 31

abandonar, postergar, fantasear, hacer garabatos o bien a hacer listas de lo

que verdaderamente desea hacer.

CAPÍTULO IV

4. DIAGNÓSTICO

Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la

situación real en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad,
con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.

En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación

interna y externa en todos sus niveles y también la productividad.

4.1. DIAGNÓSTICO PRELIMINAR

Los conflictos hacen mención a los problemas existentes en diferentes
empresas, y lograr resolverlos y solucionarlos es primordial para que el
ambiente en el que estos se encuentran sea saludable y no generen más
tensiones, puesto que esto afectaría nuestro desempeño, motivación,
rendimiento, y sentido de pertenencia a la empresa.

El clima organizacional constituye uno de los elementos a considerar en los

procesos organizativos, de gestión, cambio e innovación. Adquiere relevancia,
tanto en los procesos, como en los resultados, y esto incide directamente en la
calidad del propio sistema y su desarrollo.

4.1.1. Problemas de carácter Individual o Personal:

 Rivalidades por formación de relaciones amorosas.
 Machismo y prejuicios.
 Casos de mobbing y acoso psicológico laboral.
4.1.2. Problemas De Carácter Grupal:
 Son notorios y frecuentes los malos entendidos y sonrisas falsas.
 Carencia de confianza, colaboración y sinergia.
 32

 Existe una mentalidad muy individualista que se nota en la

desconfianza que se tienen unos a otros, volviendo las situaciones en
difíciles de tratamiento.
 Mala comunicación, sin embargo, sucede que, por ejemplo, cuando
un empleado o superior falla a la hora de comunicar o enviar los
mensajes necesarios a otros trabajadores, no reconoce su error y
suele culpar a otros.
 Situaciones de ambigüedad que producen fallos en el trabajo de cada
quien.
4.1.3. Problemas De Carácter Organizacional:
 Incremento de la rotación.
 Deficiente sistema de selección.
 El sistema de incentivos y pagos está ahora en función de los logros
conseguidos premiado a los empleados de manera individual en
función de las ventas, es decir que hay únicamente motivación por
animación.

PROBLEMA 1
Desde hace un año y medio se han incrementado en las diferentes
oficinas del país, los retiros de los trabajadores, generando así un 30%
adicional en la rotación de personal respecto a años anteriores.
ANÁLISIS
Posibles Causas:
Como observamos uno de los problemas la cual se da en la empresa
Telx S.A., es el retiro de diversos trabajadores por diversas causas, por
ejemplo:
 Expectativas incumplidas. Poner las cartas sobre la mesa
contribuye a que el empleado asuma de forma realista sus
perspectivas de futuro dentro de la empresa. Es importante que cada
parte sepa qué espera de la otra, ya que por natura el empleado suele
considerarse merecedor de mejoras que el empresario no siempre
está dispuesto a tramitar.
 33

 Falta de seguimiento y apoyo. Un error que tiene que ver mucho

con las deficientes políticas de comunicación de la empresa TELX
S.A. “El buen empleado necesita saber hacia dónde va la empresa,
qué se espera de él, cómo se valora su trabajo…”, pero no son
muchas las empresas que satisfacen esta demanda. Una
responsabilidad de su ejecutivo responsable es encontrar y dedicar
un tiempo para resolver estas dudas y explicar “qué espera la
compañía en un determinado plazo en términos de resultados
específicos, realistas y medibles”.
 Sentirse infravalorado. En la empresa TELX S.A. los empleadores
tienen que aprender a empatizar con los empleados; esto implica
prestar atención a su trabajo y valorar su aportación de manera
grupal: celebrando el rendimiento extraordinario, y dialogando
afectivamente.
 Sobrecarga de trabajo. Una de las posibles causas de que los
trabajadores deserten es la desorganización, el estrés, las horas
extras no justificadas, los horarios inflexibles como fuente de
importantes “conflictos personales que derivan en inseguridad e
insatisfacción para los empleados”. Pero esta problemática no solo
tiene efectos sobre el abandono, también sobre el estrés y la salud y,
por tanto, la productividad.
 Difícil relación con sus superiores. Hablábamos de una falta de
confianza que en muchas ocasiones termina derivando en conflicto.
Ambas cuestiones son para muchos expertos las principales razones
de abandono de la empresa.

POSIBLES CONSECUENCIAS:

 Cuando hay constante rotación laboral, se genera un ambiente

hostil, las percepciones de los colaboradores, son: “seguiré yo”, “…
y sí me despiden, ¿cómo voy a seguir pagando mi crédito?”, etc.
 La incertidumbre laboral, impacta en el rendimiento de los
colaboradores generando depresión, falta de concentración en el
trabajo.
 34

  Perdida del know How (conocimiento), los colaboradores viven

una Curva de aprendizaje en la empresa, promueven ideas, generan
iniciativas, hacen ver que su labor es muy fácil y que cualquier
persona puede sustituirlos y posteriormente surgen los problemas.

PROBLEMA 2
Son notorios y frecuentes los malos entendidos y sonrisas falsas en las
diferentes agencias a nivel nacional de la empresa, son más comunes de lo
que podría esperarse. Las personas pasan gran parte del día en el trabajo, y
es lógico que, después de tantas horas, se puedan generar conflictos.
ANÁLISIS
Posibles Causas:
Es posible que otra de las causas que causen problemas en la
organización Telx S.A. sea el mal manejo de un buen ambiente laboral,
algunos trabajadores a veces no logran llevarse bien ya sea por conflictos
personales etc.
POSIBLES CONSECUENCIAS:
Son frecuentes los malos entendidos y sonrisas falsas provocando
incomodidad entre compañeros de trabajo, afectando así el clima laboral.
Los conflictos son algo normal, pero detectarlos y resolverlos es clave
para que el entorno laboral no se convierta en un infierno, porque cuando
estamos mal en el trabajo nuestro rendimiento, motivación o sentimiento
de pertenencia a la organización se ven afectados.

PROBLEMA 3
Existe una mentalidad muy individualista que se nota en la
desconfianza que se tienen unos a otros, volviendo las situaciones en
difíciles de tratamiento.
ANALISIS
Posibles Causas:
Esto se puede deber a la motivación por animación que se da en la
empresa con el sistema de incentivos y pagos que está en función de los
logros conseguidos premiado a los empleados de manera individual en
función de las ventas.
 35

POSIBLES CONSECUENCIAS:
Una mentalidad muy individualista puede llevar a que se vea con
desconfianza a los empleados, pues la competitividad que se crea trae
consigo conflictos entre trabajadores.

PROBLEMA 4
Lo que la institución ha intentado a través de jornadas de capacitación
es mejorar la comunicación, sin embargo, sucede que, por ejemplo, cuando
un empleado o superior falla a la hora de comunicar o enviar los mensajes
necesarios a otros trabajadores, no reconoce su error y suele culpar a otros.
Son muy frecuentes las situaciones de ambigüedad que producen fallos
en el trabajo de cada quien.
ANÁLISIS
Posibles Causas:
 Conflictos entre personas
Los conflictos entre diferentes empleados o equipos en la organización
hacen que la información no fluya y se vea distorsionada.
 Tipo de canales usados
La elección equivocada de los canales y herramientas usados en la
comunicación puede llegar a ser un elemento clave en el fracaso
comunicativo. En este apartado, Internet y sus diferentes usos según
rango de edad o habitualidad en su uso, pueden representar un claro
ejemplo. 
 Cantidad inadecuada de información
Esta causa está asociada normalmente a la falta de información, por lo
que entre empleados podría crear rumores y distorsionar el mensaje
original.
 Falta de capacidad para la comunicación
Otro error puede ser la falta de formación de los empleados para que
generen una comunicación efectiva y formal en los momentos clave.
 Falta de seguimiento
La retroalimentación en estos casos puede ser vital para futuras
comunicaciones internas. Habitualmente no se controla el correcto
 36

recibimiento del mensaje, junto con su completa compresión, por lo

que puede que no se realice de la mejor manera posible.
 Fracaso en el crear una cultura de comunicación
Por último, la cultura de confianza con la empresa y su equipo
directivo, ayudara a que cualquier tipo de comunicación interna
consiga el éxito.
POSIBLES CONSECUENCIAS:
 Conflictos serios en la empresa TELX S.A, porque cuando un
empleado o superior falla a la hora de comunicar (o enviar los
mensajes necesarios) a otros trabajadores los problemas pueden
aparecer.
 A fin de cuentas, las fricciones que se pueden producir por la falta de
comunicación pueden dar paso a situaciones de ambigüedad que
producen fallos y, en esas ocasiones, la incapacidad para saber quién se
ha equivocado hace que estallen los conflictos
 Todo esto, puede desembocar en grandes dificultades para progresar o
promocionar en el trabajo, incluso puede favorecer un descenso
laboral. Por todo esto, construir una buena confianza en sí mismo es
fundamental para el ámbito laboral. Si no existe un clima de confianza,
las partes estarán a la defensiva y en cualquier momento una chispa
puede hacer estallar un conflicto.

PROBLEMA 5
El nuevo sistema de selección y las personas que recientemente se han
incorporado, crean mal ambiente por donde van, especialmente en el
trabajo. A los compañeros nuevos les gusta meterse donde no les llaman,
quieren ser el centro de atención y suelen ser las típicas personas conocidas
como falsas y criticonas.
ANÁLISIS
Posibles Causas:
 El nuevo sistema de reclutamiento carece de ciertos indicadores como
los valores que deben tener los nuevos trabajadores, para con sus
compañeros. Los compañeros tóxicos entran a tallar a raíz de un
 37

inadecuado proceso de selección de personal, lo que ha acarreado en

que se suscite este tipo de situaciones que no hace, sino, más que
perjudicar al clima laboral de la empresa y su productividad.
 En ocasiones, los conflictos laborales pueden aparecer sin ninguna
intención, sin embargo, otras veces, las personas tóxicas crean mal
ambiente por donde van, especialmente en el trabajo.

POSIBLES CONSECUENCIAS:

 Los compañeros tóxicos se identifican porque por donde pisan acaban

mal con todo el mundo y crean conflictos donde no los hay. Les gusta
meterse donde no les llaman, quieren ser el centro de atención y suelen
ser las típicas personas conocidas como falsas y criticonas.

PROBLEMA 6

El sistema de incentivos y pagos está ahora en función de los logros

conseguidos premiado a los empleados de manera individual en función de
las ventas, siendo así que sucede muchas veces que es una persona la que
recibe la comisión. Este tipo de incentivos están provocando roces entre
los trabajadores, pues la competitividad que se ha creado ha traído consigo
conflictos entre trabajadores.

ANÁLISIS

Posibles Causas:

 Se debe a un mal sistema de motivación por animación.

POSIBLES CONSECUENCIAS:

 A veces los empleadores piensan que dar incentivos de manera

individual es la mejor estrategia para una buena producción, sin
embargo, esto no solo provoca desmotivación por parte de los demás
trabajadores, sino que crean una especie de conflictos entre
compañeros de trabajo provocando problemas que a la larga serán
difíciles de controlar.
 El individualismo en los trabajadores.
 38

PROBLEMA 7

Sin olvidar que encontramos también parejitas, en algunas situaciones,

las relaciones amorosas en el trabajo han creado enemigos entre los
trabajadores.

ANÁLISIS

Los compañeros de trabajo pueden sufrir algún romance, lo cual no

tiene que ser negativo. Ahora bien, en algunas situaciones como es el caso
de la empresa TELX S.A, las relaciones amorosas en el trabajo pueden
traer consigo conflictos la cual pongan en riego la producción de la
organización. Las relaciones amorosas pueden surgir el en entorno laboral
como en cualquier otro lugar, pero, para evitar conflictos, es necesario que
no interfieran en el trabajo.

POSIBLES CONSECUENCIAS:

 Individualismo.
 Reducción de la productividad.
 Reducción de la disciplina.

PROBLEMA 8

Somos una sociedad que se caracteriza por el machismo, y en ello

encontramos prejuicios que por muy modernos que digamos ser, aún se
notan diferencias que perjudican el clima; compañeros que no toleran a las
personas de otros lugares del país, con argumentos de color de piel, jefes
que tratan de manera machista a sus empleadas, etc. Que en algunos casos
se ha tocado incluso con problemas de mobbing, o acoso psicológico
laboral.

ANÁLISIS
 39

Una de las peores causas que se da en la empresa TELX S.A son los
prejuicios la cual son el motivo de conflicto en las diferentes agencias a
nivel nacional de la empresa.

Compañeros que no toleran a las personas de otros lugares del mundo o

con otro color de piel, jefes que tratan de manera machista a sus
empleadas, etc. Éstos son casos que pueden aparecer en el terreno laboral y
es necesario erradicar por completo estas ideas.

El “mobbing”, también conocido como acoso psicológico laboral, otra

de las causas que se da en la empresa TELX S.A la cual ejerce violencia
psicológica de manera sistemática y repetida entre empleados, de
empleados hacia el superior, del superior hacia los empleados o de la
organización hacia alguno de sus trabajadores.

POSIBLES CONSECUENCIAS:

 El mobbing no solamente afecta al rendimiento en el trabajo si no

provoca conflictos serios, que puede causar problemas psicológicos
graves en los trabajadores, esta es una problemática que debe ser
atajada de raíz una vez se detecta en la empresa.
 Perjuicios en el clima laboral.
 40

4.2. DIAGNÓSTICO CONSENSUADO

OBSERVACIONES DE OBSERVACIONES DE
FONDO FORMA
 41

CAPÍTULO V

5. PROPUESTA DE INTERVENCIÓN AL DETALLE

 42

5.1. Comportamiento individual

A. Se propone el ejercicio de la “rueda de la vida”

 Esto lleva al trabajador a jerarquizar las áreas de su vida actualmente en

orden de importancia

 Luego evaluar el impacto que cada una de ellas tiene en nuestra vida.

 Determinar que se desea mejorar.

 43

B. Se propone el modelo de análisis de conducta según la “estrategia

Bezinger”

Tu cuadrante dominante marcara tu predisposición innata para el

desarrollo de determinadas competencias. Para reducir los conflictos
interpersonales que se dan debido a una conducta mal adaptada; Aumentar
la calidad del desempeño del trabajador y mejorar la comunicación entre
estos mismos.
Debemos detectar:
- cuál es la predominancia cerebral del individuo.
- cuáles son los cuadrantes más utilizados
- descubrir cuáles son sus talentos naturales y saber desde dónde
piensa con mayor rapidez.
- Medir tono emocional: estrés positivismo, negatividad.
Con la finalidad identificar las fortalezas y debilidades del trabajador,
permitiendo formar equipos de trabajo con integrantes de características
más complementarias para facilitar el logro de objetivos e enriquecer el
trabajo; y también, para elegir a la persona idónea a un determinado
puesto laboral.
C. Implementar actividades de motivación como son:
Reunirse individualmente con cada colaborador para determinar sus
responsabilidades y resultados. Esto permitirá que el trabajador se sienta
importante para la empresa y que su trabajo es valorado y tenido en
cuenta. A su vez esto permite establecer indicadores de desempeño como
 44

fuente de información para otorgar reconocimientos y beneficios al

empleado. Esta actividad debe realizarse trimestralmente.

5.2. Comportamiento grupal

A. Se propone la metodología “hojear”
Este debe trabajarse impactando en las emociones haciendo al equipo
consciente de ellas y ayudándoles a gestionarlas, basándonos en preguntas
como:
 ¿De dónde vienen los juicos?
 ¿Qué hace que le demos cierto significado a los hechos y
circunstancias?
Y utilizar la indagación de sensación laboral, por ejemplo:

B. Implementar actividades de motivación como son:

Reunirse con el grupo de trabajo. Cada jefe o director debe reunirse con
su grupo de trabajo por lo menos una vez al mes a fin de fomentar
actividades favorecedoras del clima laboral. Para esto puede subrayar los
valores del grupo de trabajo, otorgar felicitaciones y reconocimientos en
público, evaluar las metas y promover la participación grupal en la
solución de problemas. La participación de los trabajadores debe ser
ordenada y respetuosa.
“Proporcionar un trabajo satisfactorio. Aunque esto del todo no es
posible, de todas maneras la empresa debe buscar facilitar a sus
empleados un trabajo satisfactorio. En este punto son importantes las
 45

actividades de reclutamiento y selección, pues si un perfil profesional de

un trabajador no es adecuado para determinado cargo, es probable que
sienta desmotivación y mala actitud hacia el cargo que desempeñe.
Se debe facilitar el sentido de utilidad. En todo momento se puede
motivar haciendo que el empleado se sienta útil y participe de actividades
importantes.
 Mantener una actitud de respeto y confianza con los empleados.
 Facilitar el crecimiento intelectual y profesional
 Posibilitar las promociones y los ascensos.
 Proporcionar la responsabilidad y el empoderamiento.
 Facilitar la participación
C. Implementar actividades para fortalecer el trabajo en equipo.
 Es necesario dar a conocer aspectos sobre el trabajo en equipo a
los directores y jefes a fin de que apliquen las recomendaciones
impartidas en beneficio de fomentar la conformación de equipos
de trabajo. Los equipos de trabajo deben ser conformados por los
jefes o directores de cada área mediante las siguientes
actividades:
 Establecer si el área o departamento amerita la conformación de
equipos de trabajo. Esto con el fin de no iniciar equipos donde no
se necesita, por ejemplo, el área de mensajería tal vez no amerite
la conformación de equipos de trabajo dado que allí cada
empleado tiene funciones específicas que no dependen de las de
los otros compañeros y trabajan generalmente fuera de las
instalaciones de la empresa.
 Una vez identificada la necesidad de conformar los equipos de
trabajo, es importante definir los objetivos que estos deben
cumplir. Así, no se conforman equipos sin un fundamento y se
pueden establecer indicadores de desempeño de los equipos.
 Promover la conformación de los equipos de trabajo. Para esto, el
jefe o director de área, debe permitir que se creen los grupos
como lo prefieran los subalternos a su cargo, eso si con un
numero limite de integrantes y que sus actividades se relacionen
 46

para el cumplimiento de los objetivos. Si el departamento o área

es de poco personal, se puede conformar un solo equipo, o
conformar equipos de dos o tres personas.
 Establecer las metas y objetivos del equipo de trabajo, al igual
que los indicadores y cronogramas. Las actividades del equipo de
trabajo deben ser definidas por sus integrantes, para esto se les
debe proporcionar información sobre lo que se requiere hacer, los
indicadores y las fechas de entrega de los resultados. Igualmente,
y para motivar los equipos, es necesario utilizar las actividades de
motivación como por ejemplo los reconocimientos por logros.
D. Diseñar políticas de promoción y desarrollo humano.
 Un aspecto importante que influye en la motivación y
desempeño de los trabajadores, así como en el clima de trabajo,
son las actividades de promoción y ascensos que gestione el
área de talento humano.
 Los ascensos o promoción se logran a través de una estructura
vertical, es decir el ideal es que el empleado avance en cargo y
por tanto en sueldo y experiencia. Esto permite tener opción a
mayores ingresos y si es posible acceso a formación
profesional.
 47

CAPÍTULO VI

6. APLICACIÓN DE LA INTERVENCIÓN

6.1. Cronograma
FECHA DE CONTROL
FECHA
ESTRATEGIA ACTIVIDAD PRINCIPAL PART ICIPANT ES TERMINACI SIN EN FINALIZ OBSERVACIONES
DE INICIO
ÓN EMPEZ PROC ADO

Área de Recursos
Diseñar una campaña Capacitación sobre el mejoramiento de Humanos y
de mejormiento sobre la selección de personal. Directivos.
la selección del Capacitación sobre el adecuado
personal. posicionamiento de los trabajadores ( el Área de Recursos
trabajador adecuado en el puesto a- Humanos y
indicado). Directivos.

Diseñar una campaña Taller " Práctica saludable de la Trabajadores en

de mejormiento sobre comunicación en el trabajo en equipo". general.
la comunicación y la
cooperación mutua. Taller de sensibilización acerca de la Trabajadores en
cooperación mutua en el trabajo. general.
Diseñar una campaña Taller de empoderamiento. Directivos.
y política de Trabajadores en
empoderamiento . Taller de empoderamiento. general.
Diseñar una campaña
y política ppara Taller sobre la práctica de la empatía. Directivos
elmejoramiento de la Trabajadores en
empatía laboral. Taller sobre la práctica de la empatía. general.

Aplicar el ejercicio de la “rueda de la Trabajadores en

Diseñar una campaña
vida” general.
para el mejoramiento Aplicar el modelo de análisis de Trabajadores en
del comportamiento conducta según la “estrategia Bezinger” general.
individual Trabajadores en
Implementar actividades de motivacion general.
Trabajadores en
Aplicar la metodología “hojear" general.
Trabajadores en
Diseñar una campaña
capacitaciones sobre temas de general.
para el mejoramiento Charlas de sensibilización y prevención
del comportamiento de cómo llevar las conductas Trabajadores en
colectivo inadecuadas. general.

Implementar actividades para fortalecer Trabajadores en

el trabajo en equipo general.
 48

CONTROL
FECHA DE
ESTRATEGIA ACTIVIDAD PRINCIPAL ACTIVIDADES ESPECÍFICAS RESPONSABLE FECHA DE INICIO SIN EN OBSERVACIONES
TERMINACIÓN FINALIZADO
EMPEZAR PROCESO
Hacer reunion con los directores de las diferentes
Promover la participación de los áreas de la empresa y explicarles la estrategiaCada
JEFE DE RECURSOS
empleados en la generación de ideas jefe debe hacer una reunion
HUMANOS
motivadoras con las personas que tiene a cargo
y debe promover una lluvia de
Los jefes de área y directores deben
Diseñar una campaña de Cada jefe debe hacer una reunion con las personas
observar las emociones de cada una
motivación y que tiene a cargo y debe promover una lluvia de
de las personas que tiene bajo su
reconocimiento que ideas motivadoras
cargo
incluya promover el
aumento de la
Identificar fuentes de desmotivación En la reunion cada jefe debe identificar las
participación de los DIRECTOR DE
en los empleados emociones de sus subalternos y anotarlas
empleados CADA ÁREA

De la lluvia de ideas, por concenso se eligen las mas

Implementar actividades de
viables. Presentar las ideas al
motivación
área de talento humano

Establecer las formas de

Hacer una reunion con los directores de cada área
reconocimiento e incentivos

Establecer actividad de “EMPLEADO En la reunion se debe generar una lluvia de ideas

DEL MES”. sobre formas de incentivos y recompensas

Implementar actividades de premios e

Diseñar una política y Elegir de la lluvia de ideas las más viables
incentivos
procedimiento de JEFE DE RECURSOS
incentivos y HUMANOS
reconocimientos. Hacer presupuesto de la implementacion de las
Implementar concursos
ideas de reconocimiento e incentivos

Implementar como premios la Diseñar las caracteristicas y condiciones de las

capacitación actividades de incentivos y reconocimientos

Presentarle las ideas con los resultados esperados y

Implementar actividades de
el presupuesto al presidente de la emrpesa para su
empoderamiento
aprobacion final

CAPÍTULO VII

7. INFORME DE RESULTADOS Y SISTEMA DE SEGUIMIENTO

7.1. INFORME DE RESULTADO

INTRODUCCIÓN
Se trata de una empresa con actividad de servicio en el ramo de las
telecomunicaciones, con carácter social cuya misión consistiría en ofrecer una red de alta
calidad y amplia cobertura en los 24 departamentos del Perú, para generar oportunidades
de crecimiento a través de los servicios de telecomunicaciones que se ofrece, de tal
forma que se genere la satisfacción de los usuarios.

RESUMEN
 49

La empresa Telx S.A. dedicada al rubro de las telecomunicaciones que cuenta con más
de 3000 trabajadores en todo el país y que ofrece a sus usuarios diversos servicios, pues
siempre está pendiente de los nuevos avances en la tecnología. Esta empresa ofrece
servicio de internet móvil por WiFi o WAP, envío de mensajes de texto, mensajes
multimedia y mensajes de voz.

Desde el inicio de nuestras operaciones en el país, nuestro principal compromiso es

ofrecer una red de alta calidad y amplia cobertura en los 24 departamentos del Perú, para
generar oportunidades de crecimiento a través de los servicios de telecomunicaciones que
ofrecemos.

Contamos con un sólido programa de inversiones orientado al despliegue sostenible de

infraestructura de telecomunicaciones, mejorar nuestros sistemas de atención, desarrollar
medios digitales de auto atención y compra, y la permanente actualización tecnológica
para potenciar la red. Asimismo, se enfoca en ampliar el alcance de las conexiones de
fibra disponibles, promoviendo la inclusión digital.

OBJETIVO DEL INFORME:

Una vez realizada la evaluación y para diseñar las acciones de mejora que permitan
obtener un resultado más positivo que integra la empresa, se deben identificar muy
claramente los puntos fuertes y los puntos débiles de la organización desde la perspectiva
de la totalidad de los trabajadores. Este informe presenta los resultados de tal manera que
estos estén listos para convertirse en acciones de mejora para la organización.

PROBLEMAS DE LA EMPRESA TELX S.A.

Los problemas la cual sea enfrentado la empresa ha ido provocando estragos no solo
en su producción sino a sus trabajadores.

Problemas

 Retiro de los trabajadores en las diferentes oficinas del país.

 El nuevo sistema de selección de personal implementado no ha mostrado lo
resultados esperados, puesto que, el personal incorporado recientemente, afectan el
ambiente laboral.
 La empresa ha realizado jornadas de capacitación para mejorar la comunicación, sin
embargo, los trabajadores no le han dado la importancia necesaria, como
 50

consecuencia del poco interés mostrado estos no admiten sus fallas, que conllevan a
diversos malentendidos en diferentes áreas.
 El sistema de incentivos y pagos que decidieron basar en la función de sus logros, ha
fomentado la competitividad entre los trabajadores, provocando conflictos entre
estos.
 Las relaciones amorosas han llevado a situaciones …..
 Los prejuicios existentes por diferentes trabajadores perjudican el clima laboral, ya
que se ha presentado problemas de mobbing o acoso psicológico laboral.

Con los datos obtenidos se podrán formular las recomendaciones orientadas a vislumbrar el
camino a seguir ante el objetivo planteado que en este sentido consisten en Optimizar el Clima
Laboral en la Empresa TELX S.A.

OBJETIVOS

 “Optimizar el Clima Laboral en la Empresa TELX S.A.

Para ello debemos:

 Fomentar las actitudes de liderazgo y comunicación tanto de manera vertical y

horizontal.
 Replantear las políticas de cooperación, identidad y pertenencia.
 Re direccionar el Sistema de recompensas, dando lugar a la motivación por convicción.
 Fomentar las buenas relaciones tanto horizontal como vertical dentro de la empresa.
 Disminuir los conflictos laborales de los trabajadores dentro de la empresa.

MATERIALES Y MÉTODOS

El lugar donde se realizó el estudio fue en la empresa TELX S.A., con el apoyo del
personal que labora en dicha organización. Para objeto de esta investigación se
consideró a 40 trabajadores, excluyendo a las autoridades del departamento.

Para obtener los resultados se aplicó un cuestionario con 21 preguntas, el

cuestionario permite conocer la percepción de los trabajadores sobre el clima
organizacional dentro de la organización. Este instrumento facilita la obtención de un
 51

perfil de diagnóstico sobre el estado general del clima de la organización a través de un

promedio de los resultados de los factores.

Criterios para llevar a cabo la aplicación de la encuesta del Clima Organizacional:

1. Ser consciente de que lo más importante de realizar encuestas no es la precisión en los

resultados. Lo más importante es hacer que la organización se comprometa y tome
conciencia del valor de mejorar (a través del análisis del clima laboral).
2. Se gestionó la autorización, después de darle a conocer el cuestionario que se llevaría a
cabo.
3. Se designó un lugar y horario específico para la aplicación del cuestionario con el fin de
conocer la percepción del personal.
4. Se aplicó el cuestionario y se obtuvieron los datos, con el fin de ser procesados para
graficar y obtener conclusiones y recomendaciones que se tienen que realizar.
5. Se analizaron las respuestas para realizar el siguiente informe.

El instrumento es un cuestionario de 21 preguntas, orientadas a medir la variable del clima

CUESTIONARIO
organizacional; se encuentran distribuidas según la APARA LA EMPRESA TELX S.A.
siguiente tabla
 52

90% RESULTADOS
85%
0.9 79%
0.8 70% 72% 69%
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0

De acuerdo
con los
resultados de la
aplicación se puede observar que la gran mayoría de trabajadores se sienten insatisfechos,
el 85% indican que no trabajan en equipo, el 79% indican que no hay comunicación, 90%
indica que no hay igualdad, el 70% indican que no tienen las condiciones físicas
adecuadas, el 72% indican falta liderazgo y el 69% indican que falta motivación.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Las organizaciones son un bien social ya que son las responsables del desarrollo
sustentable del país. Por tal motivo es de gran importancia para las empresas tener un
clima organizacional agradable, debido a que permite a cada uno de los empleados
desarrollar sus funciones de manera óptima.

El conocimiento del clima organizacional proporciona información acerca de los

procesos que determinan los comportamientos organizacionales que permite introducir
 53

cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la

estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.

El diseño y aplicación de las encuestas requieren del compromiso del área de Recursos
Humanos. El estudio no debe de quedar simplemente en un documento, se deben realizar
planes de acción definidos.

Los resultados anteriores muestran un clima organizacional no tan agradable, la cual ha

permitido tener un ambiente de trabajo lleno de conflictos. Ellos perciben que la dirección
no los apoya ni les estimula a conseguir un trabajo en. Este clima laboral ha ocasionado el
retiro del personal hacia otras fuentes de empleo; todo esto es debido a la mala
comunicación entre los empleadores y trabajadores. Se debe tener en cuenta que el hecho
de haber realizado la encuesta de clima ya crea en los empleadores ciertas expectativas de
mejoras laborales.

De acuerdo a los resultados que se obtuvieron después de aplicar el cuestionario sobre

clima organizacional, se sugieren las siguientes recomendaciones:

Se deben dar a conocer los resultados mediante un comunicado a nivel organizacional

con la finalidad de realizar un panel para escuchar las propuestas de mejora de cada uno de
los trabajadores.

Generar los espacios de diálogo sincero y búsqueda de soluciones conjuntas suelen ser
la salida más apropiada.

Para evitar tensiones y lograr una mayor sinceridad de las personas involucradas es
recomendable hacer unos descargos iniciales de manera individual, para luego realizar una
reunión conjunta y aclarar los motivos de las diferencias.

La comunicación eficaz entre el personal y las directivas desde antes de que las cosas
ocurran se convierte en la mejor herramienta para evitar posteriores tragos amargos. Los
ejercicios de integración desde el principio del proceso, también motivan a las partes a
adaptarse de manera más rápida. Es necesario conocer las aspiraciones de cada uno de los
empleados para fortalecer su desarrollo profesional.

El reconocimiento al esfuerzo y el trabajo no es un elemento que represente una inversión

 54

para la organización, pero puede significar mucho para un colaborador. Así que intente
borrar del léxico de sus gerentes o supervisores las frases “para eso se le paga”, “agradezca
que tiene trabajo” o “si supiera cuantas hojas de vida tengo en mi escritorio.

7.2. SISTEMA DE SEGUIMIENTO

A. Se sugiere a la empresa que para poder superar el estado de Debilidad y llegar a alcanzar
el estado de Fortaleza necesitan replantear la situación laboral que se vive en el momento
con los trabajadores y desarrollar alternativas administrativas directamente relacionadas
al campo operativo que permitan lograr un excelente clima laboral; para ello se ofrece
como alternativas de fortalecimiento y posicionamiento que busca la empresa dentro del
mercado competitivo el tomar correctivos en el proceso de selección personal, ya que un
buen grupo de trabajadores convocados, reclutados, que hayan pasado por pruebas
adecuadas que indiquen su perfil en el campo de acción serán fáciles de seleccionar y
entrenar, logrando así que conozcan al detalle los procesos administrativos y operativos
de la empresa en especial sus labores correspondientes; lo que originará Motivación y
despertará su espíritu de superación, logrando un excelente desempeño en sus deberes
que aprovechará la empresa para alcanzar los objetivos y metas trazadas.

B. En comunicación considerar un buzón de sugerencias para que el trabajador pueda

presentar sus opiniones, sin temor a las represalias posteriores.

Mejorar los canales de comunicación como eje primordial dentro de los niveles
jerárquicos e intermedios a fin de que se pueda trabajar como un solo equipo de trabajo.

El clima laboral de la empresa presenta problemas en la cooperación y la responsabilidad

de asumir sus errores, para ello se deben implementar políticas que busquen el
fortalecimiento de estas variables, como son: Trabajo en equipo, Talleres de
sensibilización y establecer canales de comunicación confiables, lo que se recomienda al
área de Recursos Humanos es crear proyectos que creen conciencia de la colaboración
que debe existir entre todas las áreas y todos los cargos sin importar el rango de estos,
para que ello cree un óptimo clima laboral.
55
 BIBLIOGRAFÍA

 Cruz Cueva, J., & Pacheco Chacon, S. L. (2018). Estudio de la RElación entre el
Mobbing Laboral y los Retiros del Personal Femenino en las Tiendas Rentail de la
ciudad de Arequipa 2017 (Tesis de Licenciatura). Arequipa : Universidad Nacional de
San Agustín de Arequipa.

 Flores Ticona , J. L., & Vargas Ticona, R. V. (2018). Eficacia de la Aplicación del
Proceso de Selección de Personal en la Empresa White Lion Foods Agro S.A.C. en el
periodo 2016.2017(Tesis de licenciatura). Arequipa: Universidad Nacional de San
Agustín de Arequipa.

 Martínez, R., & Fernández, A. (s.f.). Metodologías e Instrumentos para la

Formulación, Evaluación y Monitoreo de Programas Sociales. - El Diagnóstico.
CEPAL.

 Ubillos, S., Mayordomo, S., & Páez, D. (2004). ACTITUDES: DEFINICIÓN Y

MEDICIÓN COMPONENTES DE LA ACTITUD. MODELO DE LA ACCIÓN
RAZONADA Y ACCIÓN PLANIFICADA . En I. (. Fernández Sedano, S. (. Ubillos
Landa, E. (. Mercedes Zubieta, & ,. D. Páez Rovira, Psicología social, cultura y
educación. España: Pearson Educación.
ANEXOS
Cuestionario BEZINGER