PRECURSORES DE LA INGENIERÍA

INDUSTRIAL

A lo largo de la historia han habido innumerables aportaciones al desarrollo de los

fundamentos científicos, metodológicos y a la misma filosofía de la Ingeniería
Industrial. Sin embargo, sería una tarea sumamente compleja y casi imposible, intentar
relacionar todos los eventos y a las mismas personalidades aportantes.

En este espacio mencionaremos algunas personalidades que realizaron algún aporte

especial, y que por la vigencia de sus enfoques, su estatura intelectual, su visión,
investigación y/o predicción exacta son considerados precursores de la Ingeniería
Industrial.

FREDERICK W. TAYLOR
El nombre de Taylor está asociado con la Ingeniería de Métodos, además de otras
actividades.

El hombre considerado generalmente como el padre de la Dirección Científica y de la

Ingeniería Industrial es Frederick W. Taylor (1856-1915). Taylor era un ingeniero
mecánico estadounidense, que al principio de su carrera en la industria del acero, inició
investigaciones sobre los mejores métodos de trabajo y fue el primer especialista que
desarrolló una teoría integrada de los principios y metodología de la Dirección.

Entre los principales aportes de Taylor relacionados con la Ingeniería Industrial tenemos:

 Determinación científica de los estándares de trabajo (Estudio de Movimientos,

Tiempos temporales y estandarización de herramientas)
 Sistema diferencial de primas por pieza
 Mando funcional
 La "revolución mental" que Taylor describió como precedente para el
establecimiento de la "Dirección científica".

Principios: Disciplina, Devoción al trabajo y Ahorro.

Ver Biografía de Frederick W. Taylor

FRANK Y LILLIAN GILBRETH

Los esposos Frank y Lillian Gilbreth están identificados con el desarrollo del Estudio de
movimientos, este matrimonio norteamericano llegó a la adaptación de los procedimientos
de la Ingeniería Industrial al hogar y entornos similares, así como a los aspectos
psicológicos de la conducta humana.

A principios de los años 1900 colaboraron en el desarrollo del estudio de los movimientos
como una técnica de la ingeniería y de la dirección. Frank Gilbreth estuvo muy interesado,
hasta su muerte, en 1924, por la relación entre la posición y el esfuerzo humano. El y su
esposa continuaron su estudio y análisis de movimientos en otros campos y fueron pioneros
de los filmes de movimientos para el estudio de obreros y de tareas. Frank Gilbreth
desarrolló el estudio de micro movimientos, descomposición del trabajo en elementos
fundamentales llamados therbligs.

Sus aportaciones han sido grandes en las áreas de asistencia a los minusválidos, estudios de
concesiones por fatiga, organización del hogar y asuntos similares.

Principios: Valoración del Factor Humano.

Ver Biografía del Matrimonio Gilbreth

HENRY L. GANTT
Henry Gantt fue un ingeniero industrial mecánico estadounidense contemporáneo de
Taylor, tuvo un profundo impacto sobre el desarrollo de la filosofía de Dirección. Sus
numerosas aportaciones, derivadas de largos años de trabajo con Frederick Taylor en varias
industrias y como consultor industrial, incluyen las siguientes facetas:

 Trabajos en el campo de la motivación y en el desarrollo de planes de tareas y

primas, con un plan de incentivos de gran éxito.
 Mayor consideración a los obreros de la que era habitualmente concebida por la
dirección en tiempo de Gantt.
 Propugnar el adiestramiento de los obreros por la Dirección.
 Reconocimiento de la responsabilidad social de las empresas y de la industria.
 Control de los resultados de la gestión, a través de los gráficos de Gantt y otras
técnicas.

Estudió la Dirección Científica con mucha más visión humanística que Taylor, quien estaba
interesado fundamentalmente en las características técnicas y científicas del trabajo en la
industria. Una de sus principales aportes a la ingeniería industrial es la gráfica de barras
conocida como carta o diagrama de Gantt, que consiste en un diagrama en el cual el eje
horizontal representa las unidades de tiempo, y en el vertical se registran las distintas
funciones, las que se representan por barras horizontales, indicando los diversos tiempos
que cada una de ellas demanda.

Principios: Visión humanística (Impactada por su tendencia comunista). 

Ver Biografía de Henry L. Gantt

HARRINGTON EMERSON
Dentro de los principales aportes de este ingeniero industrial norteamericano está el Plan
Emerson de primas por eficiencia, un plan de incentivos que garantiza un suelo diario de
base y una escala de primas graduadas. Los doce principios de eficiencia de Emerson son:

1. Ideales claramente definidos

2. Sentido común

3. Consejo competente

4. Disciplina

5. Honradez

6. Registros fiables, inmediatos y adecuados

7. Distribución de órdenes de trabajo

8. Estándares y programas

9. Condiciones estándares

10. Operaciones estándares

11. Instrucciones prácticas estándares escritas

12. Premios de eficiencia

Una de las principales características de sus 12 principios de eficiencia son la vigencia de

los mismos.

 
Principios: Sentido común, Disciplina y Honradez.

Ver Biografía de Harrington Emerson

HENRI FAYOL

Este Ingeniero y Administrador Turco dividió las operaciones de negocios e industriales en

seis grupos:

 Técnico
 Comercial
 Financiero
 Seguridad
 Contabilidad
 Administración.

Estableció que estas funciones son interdependientes y que la tarea de la Dirección es

asegurar el buen funcionamiento de todos estos grupos. El modelo administrativo de Fayol
se basa en tres aspectos fundamentales: la división del trabajo, la aplicación de un proceso
administrativo y la formulación de los criterios técnicos que deben orientar la función
administrativa. Para Fayol, la función administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo
social, mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las máquinas, la
función administrativa sólo obra sobre el personal de la empresa.

 
Los principios de la administración que resume Fayol son:

 División del trabajo

 Autoridad y responsabilidad
 Disciplina
 Unidad de mando
 Unidad de dirección
 Subordinación de los intereses individuales a los generales
 Remuneración del personal
 Centralización
 Cadena escalar
 Orden
 Equidad
 Estabilidad del personal
 Iniciativa
 Espíritu de equipo

Principios: Positivismo, Consistencia en la Observación, Valoración de la experiencia.

Ver Biografía Henri Fayol

HAROLD B. MAYNARD

Harold Maynard y otros asociados con él, desarrollaron la Ingeniería de Métodos, un

concepto que abarca muchos aspectos del trabajo de métodos en uno de los primeros
intentos de resolución de problemas industriales.

En 1932, el termino "Ingeniería de Métodos" fue definido por él y sus asociados como:
"Es la técnica que somete cada operación de una determinada parte del trabajo a un
delicado análisis en orden a eliminar toda operación innecesaria y en orden a encontrar el
método más rápido para realizar toda operación necesaria; abarca la normalización del
equipo, métodos y condiciones de trabajo; entrena al operario a seguir el método
normalizado; realizado todo lo precedente (y no antes), determina por medio de mediciones
muy precisas, el numero de horas tipo en las cuales un operario, trabajando con actividad
normal, puede realizar el trabajo; por ultimo (aunque no necesariamente), establece en
general un plan para compensación del trabajo, que estimule al operario a obtener o
sobrepasar la actividad normal" 

Estos estudios abrieron una era de trabajo intensivo en el campo de los métodos y la
simplificación del trabajo.

HENRY FORD

Empresario norteamericano (Dearborn, Michigan, 1863-1947). Tras haber recibido sólo una
educación elemental, se formó como técnico maquinista en la industria de Detroit. Tan
pronto como los alemanes Daimler y Benz empezaron a lanzar al mercado los primeros
automóviles (hacia 1885), Ford se interesó por el invento y empezó a construir sus propios
prototipos. Sin embargo, sus primeros intentos fracasaron. No alcanzó el éxito hasta su
tercer proyecto empresarial, lanzado en 1903: la Ford Motor Company. Consistía en
fabricar automóviles sencillos y baratos destinados al consumo masivo de la familia media
americana; hasta entonces el automóvil había sido un objeto de fabricación artesanal y de
coste prohibitivo, destinado a un público muy limitado. Con su modelo T, Ford puso el
automóvil al alcance de las clases medias, introduciéndolo en la era del consumo en masa;
con ello contribuyó a alterar drásticamente los hábitos de vida y de trabajo y la fisonomía
de las ciudades, haciendo aparecer la "civilización del automóvil" del siglo XX.

La clave del éxito de Ford residía en su procedimiento para reducir los costes de
fabricación: la producción en serie, conocida también como fordismo. Dicho método,
inspirado en el modo de trabajo de los mataderos de Detroit, consistía en instalar una
cadena de montaje a base de correas de transmisión y guías de deslizamiento que iban
desplazando automáticamente el chasis del automóvil hasta los puestos en donde sucesivos
grupos de operarios realizaban en él las tareas encomendadas, hasta que el coche estuviera
completamente terminado. El sistema de piezas intercambiables, ensayado desde mucho
antes en fábricas americanas de armas y relojes, abarataba la producción y las reparaciones
por la vía de la estandarización del producto.

Henry Ford adoptó tres principios básicos:

1. Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo

inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el
mercado.
2. Principio de economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima
en transformación. Por medio de ese principio, Ford consigue hacer que el tractor o el
automóvil fuesen pagados a su empresa antes de vencido el plazo de pago de la materia
prima adquirida, así como el pago de salarios. La velocidad de producción debe ser rápida.
Dice Ford en su libro: “El mineral sale de la mina el sábado y es entregado en forma de
carro, al consumidor, el martes por la tarde”.
3. Principio de productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre
en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje. Así,
el operario puede ganar más, en un mismo período de tiempo, y el empresario tener mayor
producción.

Principios: Simplicidad.

Edward Deming (1922)

  Nació el 14 de octubre de
1900 en  Wyoming, Estados Unidos. Estudio física y matemática en la Universidad de
Wyoming.  En Yale recibió  su P.h.(Doctorado) en física. Trabajó en la planta Hawthorne
de la Western Electric de Chicago en la cual 46,000 personas fabricaban teléfonos en un
ambiente de explotación y mala remuneración.

Algunas de sus ideas de la administración surgieron de su experiencia en Hawthorne, donde

los trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que producían.

En 1951, en Japón, se fundó el premio a la calidad Deming, el cual se otorgaba en dos

categorías, a una persona por sus conocimientos en teoría estadística y a compañías por
logros obtenidos en la aplicación estadística.
Falleció en diciembre de 1993, a sus 93 años de edad.
Para Deming la calidad está definida como: “Un producto o un servicio tienen calidad si
sirven de ayuda a alguien y disfrutan de un mercado bueno y sostenido”.

                    

SU  FILOSOFÍA
 Uno de sus aportes fundamentales es el de la Mejora Continua.
 La filosofía  Deming se basa en los catorce principios gerenciales, que constituyen el pilar
para el desarrollo de la calidad.
1. Ser constantes en el propósito de mejorar el producto y el servicio con la finalidad de ser
más competitivos, mantener la empresa y crear puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía para afrontar el desafío de una nueva economía y liderar el
cambio.
3. Eliminar la dependencia en la inspección para conseguir calidad.
4. Acabar con la práctica de comprar en base solamente al precio. Minimizar el coste total
en el largo plazo y reducir a un proveedor por elemento estableciendo una relación de
lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorará la calidad y reducirá los
costes.
6. Instituir el entrenamiento de habilidades
7. Adoptar e instituir el liderazgo para la dirección de personas, reconociendo sus
diferencias, habilidades, capacidades y aspiraciones. El propósito del liderazgo es ayudar al
equipo a mejorar su trabajo.
8. Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia.
9. Eliminar las barreras entre departamentos asegurando una cooperación win-win. Las
personas de todos los departamentos deben trabajar como un equipo y compartir
información para anticipar problemas que pudieran afectar al uso del producto o servicio.
10. Eliminar los eslóganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede dañar las
relaciones ya que la mayoría de las causas de baja calidad son del sistema y los empleados
poco pueden hacer.
11. Eliminar los objetivos numéricos, las cuotas y la dirección por objetivos. Sustituyen el
liderazgo.

12. Eliminar las causas que impiden al personal sentirse orgullosos de su trabajo. Esto es
eliminar la revisión anual de méritos o cualquier tipo de clasificación que solo creará
competitividad y coflicto.
13. Instituir un vigoroso programa de educación y automejora.
14. Poner a todo el mundo a conseguir la transformación ya que ésta es el trabajo de todos.

 BASES DE LA FILOSOFÍA DE  DEMING

         Descubrir mejoras: Productos / Servicios.
         Reducir incertidumbre y variabilidad en los procesos.
         Para poder evitar variaciones propone un  CICLO.
         A mayor CALIDAD mayor PRODUCTIVIDAD.
         La administración es la responsable de la mejora de la CALIDAD.

EL CICLO DE DEMING

Otro de los aportes significativos de Deming es el ciclo PHVA, que es de gran utilidad para
estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u operativo.
 Es una estrategia de mejora continua  en cuatro pasos, basados  en un concepto ideado por 
Walter A. Shewhart
 El ciclo que es también conocido como: “el ciclo de calidad” y también como “Espiral de
mejora continua” aunque en 1980 los japoneses le cambiaron el nombre a CICLO DE
DEMING:

                                                                                                                                                                                                     Tomada de la base de
datos de la UFG

PLANEAR: Se  desarrolla de manera objetiva y profunda un plan. ¿Qué hacer? ¿Cómo
hacerlo?

HACER: Se comprueba en pequeña escala o sobre la base de ensayo tal como ha sido
planeado.
                Hacer lo planificado.

VERIFICAR: Se supervisa si se obtuvieron los efectos esperados  y la magnitud  de los

mismos.                          
                Las cosas pasaron según se planificaron.

ACTUAR: De acuerdo a lo anterior, se actúa en consecuencia, ya sea generalizando el plan

si dio 
                resultados y  tomando medidas preventivas para  que la mejora no sea reversible,
o     
                reestructurando el plan debido a que los resultados no fueron satisfactorios, con
lo que se   
                vuelve a iniciar el ciclo. ¿Cómo mejorar la próxima vez?

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA

De los fallos que ocurren en las empresas a raiz de la lista de los 14 puntos que nos presenta
Deming, se desglosan entonces lo que Deming denominó las siete enfermedades mortales
que se oponen a la búsqueda de la calidad y que son los vicios que existen en el modelo
tradicional de gerencia:
  1.       Falta de compromiso con la calidad y el mejoramiento continúo.

La gerencia cambia de dirección constantemente. No se nota la constancia en el propósito

de mejorar constantemente los procesos y los productos.

 2.       Énfasis en las utilidades de corto plazo.

Estar tan preocupado por el hoy y las pérdidas mensuales o trimestrales, sin visión a largo
plazo, acaba con la calidad y la productividad.

 3.       Estimular el desempeño del personal mediante su evaluación.

La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior da los malos resultados, hace que la
evaluación del desempeño no se dé.
Los trabajadores son únicamente responsables del 15% de los errores, mientras la gestión
llevada a cabo por la gerencia es la responsable del 85% de los errores o irregularidades.

 4.       Inestabilidad y rotación de la alta administración.

Cuando en las compañías cambian los gerentes porque buscan buenos resultados a corto
plazo, nunca acabarán de entender la compañía que dirigen en profundidad, por lo tanto no
serán capaces de introducir cambios a largo plazo necesarios para una adecuada gestión.

 5.       Administrar el negocio  solamente con base en indicadores visibles.

Las cifras visibles  que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una
empresa. Cuando un gerente administra solo con estas cifras, se queda sin cifras, y sin
empresa que administrar.

 6.       Incremento en los Costos de seguridad social y ausentismo.

El cambio en sustitución al seguro social, al concepto de médico de empresa, evita que los
empleados salgan de las instalaciones.

 7.       Costos excesivos por reclamaciones de garantía

Constituyen el precio directo de la no calidad. Los clientes insatisfechos deben ser

resarcidos ante la imposibilidad de conseguir un producto o servicio que se ajuste  a los
requisitos marcados por el cliente.
Deming con su filosofia aportó mucho, por ello se le considera el padre de la “tercera
revolución industrial “o “la revolución de la calidad”

Philip Crosby (1926)

 Nació en Wheeling, Virginia, Estados Unidos, el 18 de junio 1926.  Trabajó para Martin-
Marietta  de 1957 y para ITT de 1965 a 1979. A partir de 1979 fundó su despacho de
consultoría y hasta su  muerte,  el 18 de agosto de 2001 se dedicó a la calidad.

Para Crosby la calidad es gratis, definiéndola como:

          “conformidad con los requerimientos” e indicando que el 100% de la

conformidad es igual a cero defectos.
          “Hacerlo bien a la primera vez”
          “Hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de cualquier
forma tiene que hacer”
          “Promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la primera
vez”

 En Martin- Marietta surgió un movimiento muy importante por la calidad, conocido como
CERO DEFECTOS, que se enfocaba a elevar las expectativas de la administración y a
motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad.
 Este enfoque de la calidad fue continuado y perfeccionado por Crosby.

Escribió algunos libros  como “La calidad no cuesta” en  1979 y “La calidad sin lágrimas”
en 1984, fueron muy populares y leídos por muchos gerentes, lo que ayudó a difundir la
importancia de la calidad. 
 Algunas de sus aportaciones más relevantes fueron los 14 pasos, en los que explica paso a
paso la manera en que una organización podía iniciar y continuar su movimiento por la
calidad. En estos 14 pasos iban generando mayores expectativas por la calidad y motivando
a los empleados para que participaran. 

 SU FILOSOFÍA
 Cero defectos,  se enfoca a elevar las expectativas de la administración y motivar y
concientizar a los trabajadores por la calidad.
Las empresas despilfarran recursos realizando incorrectamente procesos y repitiéndolos.

 Para conseguir trabajar sin defectos es preciso:

     Una decisión fuerte de implantación.

          Cambio de cultura o del entorno de trabajo. 
          Actitud de apoyo de la dirección.

La calidad lo resume en cuatro principios absolutos:

          Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.

          El sistema de calidad es la prevención.
          El estándar de desempeño es cero defectos.
          La medición de la calidad es el precio del incumplimiento.

Crosby propuso catorce pasos basados en cuatro principios absolutos que son:

1. Compromiso de la gerencia
2. Equipo de mejora de la calidad
3. Medición de la calidad
4. Costo de la evaluación de la calidad
5. Concientización de la calidad
6. Acciones correctivas
7. Establecer un comité específico ad hoc para el programa de cero defectos
8. Capacitación a los supervisores
9. Día de cero defectos
10. Fijar metas
11. Estableciendo de la causa de errores
12. Reconocimiento
13. Consejos de calidad
 14. Hacerlo todo de nuevo

Joseph Moses Juran (1904)

Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, ahora parte de Rumania y es otra

de las grandes figuras de la calidad. Se traslada a Minnesota en 1912. En 1924 se graduó en
Ingeniería Eléctrica en la Universidad de Minnesota, e inició su trabajo con Western
Electric en Hawthorne Works, Chicago. 

En 1928 escribió su primer trabajo  sobre calidad: un folleto de entrenamiento llamado

“Método estadístico aplicado a los problemas de manufactura”. En 1937 conceptualizó
el principio de Pareto. 

Juran enfatiza la responsabilidad  de la administración para mejorar el cumplimiento de las

necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce como la
trilogía de la calidad.
  
Para Juran la calidad es lo :  
"Adecuado para el uso", también la expresa como "la satisfacción del  cliente externo e
interno".
SU FILOSOFÍA 

Los administradores superiores deben involucrarse para dirigir el sistema de calidad. 

Los objetivos de la calidad deben ser parte del plan de negocio.

TRILOGÍA DE LA CALIDAD 

Unos de los aportes clave es lo que se conoce como la trilogía  de la calidad, que es un
esquema de administración funcional cruzada, que se compone de tres procesos
administrativos: Planear, controlar y mejorar.
  

LOS TRES PROCESOS UNIVERSALES DE LA GESTIÓN PARA LA CALIDAD

 Son la planificación de la calidad, el control de la calidad, y la mejora de la calidad, que

vemos representado en este esquema:
 Tomada de la base de datos de la UFG
Cada Proceso incluye una serie de actividades:

La planificación de la calidad El control de la calidad La mejora de la calidad

 Determinar quiénes son los    Evaluar el desempeño La calidad llega a formar

clientes. actual del proceso. parte del plan de toda alta
   Determinar las necesidades de Comparar el desempeño dirección.
los clientes. actual con las metas de Las metas de calidad se
 Traducir las necesidades al calidad (real frente a incorporan al plan
lenguaje de la compañía estándar) empresarial.
 Desarrollar un producto que    Actuar sobre la diferencia.    Las metas ampliadas
responda a esas necesidades. derivan del benchmarking:
  Desarrollar el proceso capaz de el énfasis está puesto en el
producir productos con las consumidor y en la
características requeridas. competencia; existen
   Transferir los planes resultantes metas para el
a las fuerzas operativas. mejoramiento anual de la
calidad.
   Las metas de despliegan a
los niveles de acción.
  La capacitación se lleva a
cabo a todos los niveles.
 La medición se efectúa en
cada área.

 Los directivos analizan

regularmente los progresos
con respecto de las metas.
   Se reconoce la performance
superior.
  Se replantea el sistema de
recompensas

Kaouru Ishikawa (1915)
Nació en Japón en el año 1915. Se graduó en el Departamento de Ingeniería de la
Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado en Ingeniería en dicha universidad y fue
promovido a profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la
Asociación Americana de la Calidad. Falleció en el año 1989.

Desempeñó un papel relevante en el movimiento por la calidad en Japón debido a sus

actividades  de promoción, y su aporte en ideas innovadoras para la calidad. Se le reconoce
como uno de los creadores de los círculos de calidad en Japón (grupos de personas de
una misma área de trabajo que se dedican a generar mejoras). El diagrama de causa y
efecto  también se denomina diagrama de Ishikawa, debido a que fue él quien lo empezó
a usar de  forma sistemática.

En su libro” ¿Qué es el control total de calidad? sintetiza sus ideas principales y

experiencias sobre la calidad:

                                                                                                                                                                                                                             Tomada
de la base de datos de la UFG

Describe el papel clave que juegan las siete herramientas estadísticas básicas para la
calidad, al ayudar a controlar el proceso y orientar en la búsqueda de causas para realizar
mejoras.
La calidad para Ishikawa :

• Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.

• El control de calidad empieza y termina con la capacitación a todos los niveles.
• Siempre se deben tomar las acciones correctivas apropiadas. El control de calidad no
acompañado de acción es simple diversión.

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA CALIDAD

• La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

• Aquellos datos que no tengan información dispersa (variabilidad) son falsos.
• El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
• El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.
• Elimine la causa raíz  y no los síntomas.
• El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las divisiones.
• No confunda los medios con los objetivos.
• Ponga la calidad en primer término y dirija su vista hacia las utilidades a largo plazo.
• La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
• La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten los
hechos.
• 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de
análisis.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA (CAUSA Y EFECTO/ ESPINA DE PESCADO)

Es un método grafico que refleja la relación entre una característica de calidad y los
factores que posiblemente contribuyan a que exista. Relaciona el efecto con sus causas
potenciales.

Ventajas
• Hacer un diagrama de Ishikawa es un aprendizaje en sí (se logra conocer más el proceso o
la situación). 
• Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan plasmados en el
diagrama. 
• Muestra el nivel de conocimiento técnico que se ha logrado sobre el proceso. 
• Sirve para señalar todas las posibles causas de un problema y cómo se relacionan entre sí,
con lo cual la solución de un problema se vuelve un reto y se motiva así el trabajo por la
calidad.

Pasos para la construcción de un diagrama de Ishikawa 

1. Definir y delimitar claramente el problema o tema a analizar.
2. Decidir qué tipo de diagrama de Ishikawa se usará.
3. Buscar todas las causas probables, lo más concretas posibles, con apoyo del diagrama
elegido y por medio de una sesión de lluvia de ideas.
4. Representar en el diagrama de Ishikawa las ideas obtenidas y analizar el diagrama
5. Decidir cuáles son las causas más importantes mediante el diálogo.
6. Decidir por qué causas actuar
7. Preparar un plan de acción para cada una de las causas a investigarse o corregirse
  
CÍRCULOS DE CALIDAD
La naturaleza de estos círculos de calidad, varía junto con sus objetivos según la empresa
de que se trate. 
Las metas de los círculos de calidad son:
• Que la empresa se desarrolle y mejore.
• Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las
relaciones humanas. 
• Descubrir en cada empleado sus capacidades para mejorar su potencial.
En los círculos de calidad se aplican las siete herramientas de Ishikawa: 

Los diagramas de Pareto

 Su objetivo es mostrar los factores más significativos del proceso bajo estudio:

                                                                                                                                                                                                          Tomada de la base de
datos de la UFG

Los diagramas de causa-efecto (diagramas “espinas de pescado” o Ishikawa)

 Este diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las ordena por categorías:

                                      
                                                                                                                                                                                                            Tomada de la base de
datos de la UFG
Los histogramas
 Gráficos que muestran la distribución de frecuencia de una variable, y los valores que
difieren:

                                                                                                                                                                                                               Tomada de la base
de datos de la UFG
Las hojas de control
 Es una herramienta de recolección de datos:

                                                                                                                                                                                                                Tomada de la base
de datos de la UFG
Los diagramas de dispersión
Búsqueda de relaciones entre las variables que están afectando al proceso:

                                                                                                                                                                                                                   Tomada de la base
de datos de la UFG
Los flujogramas
 Técnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e identificar patrones:

                                                                                                                                                                                                                     Tomada de la
base de datos de la UFG

 Las gráficas de control

 Permite estudiar la evolución del desempeño de un proceso a lo largo del tiempo:

                                                                                                                                                                                                                       Tomada de la
base de datos de la UFG

La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos utilizados

para control de calidad en la industria a nivel general.
A nivel técnico su trabajo enfatizo la buena recolección de datos y elaborar una buena
presentación, también utilizó  los diagramas de Pareto, para priorizar  las mejorías de
calidad.

Shigeo Shingo (1909)
Shingo nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909. Estudió en la Escuela Técnica
Superior, en Saga, donde descubrió el trabajo de Frederick Taylor, fundador del
movimiento conocido como "Organización Científica del Trabajo".

En 1930, se graduó de Ingeniero Mecánico, en el Colegio Técnico Yamanashi, y comienza

a trabajar en Taipéi Railway Factory. Ahí, observa las operaciones de los trabajadores y
siente la obligación de mejorarlas.

Autor japonés de Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka –Yoke System
(1986), un libro que se centra en la mejora y la prevención de errores de calidad. Está muy
orientado hacia la idea de que la calidad puede obtenerse sólo si el proceso de manufactura
se diseña y opera con estándares ideales.
En el Premio Shingo se han agregado aspectos administrativos a los conceptos originales.
Shingo no aporta mucho a la parte administrativa de la calidad total, pero sus ideas ayudan
a no perderse en conceptos abstractos y a recordar que la productividad y la calidad
provienen del perfeccionamiento de la operación básica del negocio.
Shingo está muy orientado hacia la idea de que la calidad puede obtenerse sólo si el proceso
de manufactura está diseñado y operado con  estándares ideales.

Shigeo Shingo es quizá el menos conocido de los gurús de la calidad japonesa en América
y Europa. No obstante, su impacto en la industria japonesa y, recientemente, en algunas
industrias de Estados Unidos ha sido bastante grande.

A decir de algunos especialistas en economía, “es uno de los gurús en calidad que más
impacto ha tenido en el nivel de vida de los pueblos”, debido a que sus contribuciones a las
técnicas modernas de manufactura ayudaron a las empresas a inclinar sus costos en 60 y
hasta un 80 por ciento.
Sus contribuciones se caracterizan por el gran cambio de dirección que dio a la
administración y diseño de los métodos de producción, ya que sus técnicas de manufactura
van en sentido opuesto a las tradiciones.

Tal es el caso del concepto de “jalar” la producción en vez de “empujarla” y sus premisas
de parar toda la producción cuando aparece un defecto, hasta dar con la causa y eliminarla,
a lo que se ha dado en llamar “cero control de calidad”.

FILOSOFÍA

Una de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia de problemas

de calidad. Su método SMED (Cambio Rápido de Instrumental) funciona de manera
óptima, si se cuenta con un proceso de Cero Defectos, para lo cual propone la creación del
Sistema Poka – Yoke (a prueba de errores).

OTRAS APORTACIONES

• El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempo

• Cero inventarios
• El sistema de “jalar” versus “empujar”

SISTEMA POKA - YOKE

Consiste en la creación de elementos que detecten los defectos de producción y lo informen
de inmediato para establecer la causa del problema y evitar que vuelva a ocurrir, esto se
debe inspeccionar en la fuente para detectar a tiempo los errores.
Inspección en la fuente dice que debemos reconocer que los empleados son seres humanos
y, como tales, en ciertas ocasiones incurren en olvidos, de modo que es necesario incluir un
poka- yoke que lo señale, y así se logre prevenir la ocurrencia de errores. 
Mediante este procedimiento se detiene y corrige el proceso de forma automática para
evitar que el error derive en un producto defectuoso. 
Para reducir defectos dentro de las actividades de producción, el concepto más importante
es reconocer que los mismos se originan en el proceso  y que las inspecciones sólo pueden
descubrirlos mas no prevenirlos. El cero defecto no se puede alcanzar si se olvida este
concepto. 
Los efectos del método Poka-Yoke en reducir defectos va a depender del tipo de inspección
que se esté llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, autochequeo, o chequeo
sucesivo.

Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: 

1. Hacer la inspección al 100%. de las partes producidas 
2. Si ocurren anormalidades puede dar retroalimentación y acción correctiva
Genichi Taguchi (1924)

Nació en Japón el 1 de enero de 1924. Es Ingeniero Textil y Doctor graduado de la

Universidad Kyushu.

Comenzó su vida laboral en la compañía de Telefonía Nipón en donde se enfocó a la

mejora de la productividad en la investigación y desarrollo.Posterior a esto, fue consultor
para compañías muy importantes, como lo son TOYOTA y FUJIFILM.

Cabe mencionar que de no haber sido por las reformas del Dr. Taguchi, Japón quizá no
hubiese alcanzado nunca el éxito que logró más adelante.

FILOSOFÍA

Su filosofía es  el control de calidad, que le llamó "Diseño Robusto".

"DISEÑO ROBUSTO" (CONTROL DE CALIDAD)

Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las
necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar; a esto se le llama
“calidad aceptable”.

El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades que
le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen.
La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de la estadística y la
ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en el diseño de productos y los
procesos de fabricación.

En sus métodos se emplea la experimentación a pequeña escala con la finalidad de reducir

la variación y descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación en serie.

El pensamiento de Taguchi se basa en conceptos fundamentales a la calidad total:

1. Las organizaciones deben ofrecer productos mejores que sus competidores  en cuanto a
diseño y precio.
2. Productos atractivos al cliente y con un mínimo de variación entre sí.
3. Ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operación.

ESTOS CONCEPTOS SE CONCRETAN EN LOS SIGUIENTES 7 PUNTOS:

1. Función de pérdida
2. Mejora continua
3. Variabilidad
4. Diseño del producto
5. Optimización del diseño del producto
6. Optimización del diseño del proceso
7. Ingeniería de la calidad

Armand V. Feigenbaum (1922)

Nació en 1922, en Berkshires, Massachusetts, Estados Unidos. En 1944 fue contratado por
General Electric en New York para trabajar en el área de calidad, como director de las
operaciones de manufactura y control de calidad.

Es el creador de  “Control total de calidad” cual completó mientras obtenía el grado

doctoral en Massachussets Institute of Technology, en 1951, es el recibidor de numerosas
medallas y honores por parte de asociaciones de calidad alrededor del mundo.
 En 1956 introdujo por primera vez la frase “Control de calidad total”.

SU APORTE A LA CALIDAD
Su idea de la calidad es: un modelo de vida corporativa, un modo de administrar una
organización. Control total de calidad es un concepto que abarca toda organización e
involucra la puesta en práctica de actividades orientadas hacia el cliente.

FILOSOFÍA
Su filosofía de resumen en sus tres pasos hacia la calidad:
Liderazgo de calidad: la administración debe basarse en una buena planeación,
manteniendo  un esfuerzo constante hacia la calidad.
Tecnología de calidad moderna: los problemas de calidad no pueden ser atendidos sólo por
el departamento de calidad. No se requiere fomentar una integración de todos los que
participan en el proceso para que evalúen e implementen nuevas técnicas para satisfacer a
los clientes.
Compromiso organizacional: debe de llevarse a cabo una capacitación y de una motivación
constante para toda la fuerza laboral que participan en la organización dentro del proceso.
Esto acompañado de una integración de la calidad en la planeación de la empresa.
 La idea de Feigenbaum, se ha convertido en un elemento primordial dentro de los criterios
del Premio Nacional de la Calidad Malcom Baldrige.

SUS PASOS DE CALIDAD

LOS 10 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE SU FILOSOFÍA ACERCA DE LA
CALIDAD
         La calidad es un proceso que afecta a toda su compañía.
         La calidad es lo que el cliente dice que es.
         Calidad y costo son una suma, no una diferencia.
         La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
         La calidad es un modo de administración.
         La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.
         La calidad es una ética.
         La calidad requiere una mejora continua
         La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital para la
productividad.
         La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y  los
proveedores.

Peter M. Senge (1947)

Peter M. Senge nació en 1947, en la ciudad de Stanford, graduado en Ingeniería de la

Universidad de Stanford. Hizo un Máster en Social Systems Modeling en MIT.
Posteriormente completó su PHD en Management.
Es el director del Centro para el Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of
Management y fundador de la Society for Organizational Learning. En los años 1990 como
la figura principal del desarrollo organizacional con su libro La Quinta Disciplina(1990),
donde desarrolla la noción de organización como un sistema (desde el punto de vista de la
Teoría General de Sistemas), en el cual expone un dramático cambio de mentalidad
profesional.

FILOSOFIA
Una organización aprende si de manera continua y sistemática busca obtener el máximo
provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas. 
De ésta manera se podrá detectar y corregir  los errores y trampas más graves, por lo que
éstas organizaciones serán capaces de sobreponerse a las dificultades, reconocer amenazas
y enfrentar nuevas oportunidades.

DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

Como aquellas en donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los
resultados  que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento y
donde la gente aprende a aprender, enfatizando que la capacidad de aprender con mayor
rapidez  que los competidores, quizá sea la única ventaja competitiva sostenible.

PROPUESTA DE SENGE
 Para construir organizaciones inteligentes, es que se cultiven y dominen cinco disciplinas,
que aunque su desarrollo se dio por separado, al practicarlas en conjunto, cada cual dará
una dimensión vital para la construcción de organizaciones con auténtica capacidad de
aprendizaje, aptas para perfeccionar su habilidad y alcanzar sus mayores aspiraciones

SIMÓN ITURRI PATIÑO

Escrito por SANTIVAÑEZ.
(Santiváñez, Cochabamba, 1860 - Buenos Aires, 1947) Empresario minero boliviano que
fue uno de los grandes barones del estaño y probablemente la figura más destacada en el
ámbito de las grandes compañías mineras que dominaron la economía boliviana durante
buena parte del siglo XX.

De origen humilde, Simón Iturri Patiño comenzó su actividad laboral en 1883 como
empleado de una casa comercial de la localidad de Cochabamba. Años más tarde, en 1894,
se trasladó a Oruro para incorporarse a la empresa Germán Fricke y Cía., que se hallaba en
aquel momento en plena expansión.

ANTECEDENTES BIOGRÁFICOS DE SIMÓN ITURRI PATIÑO

Sus padres, de origen vasco él, e hija de una reconocida familia de Cochabamba ella, le
pusieron el nombre de Simón por haber nacido el primero de junio, día de San Simón.

Cuando apenas tenía ocho años de edad, se trasladan desde el pequeño pueblo de Caraza –
hoy Santivañez- a la capital del Departamento, Cochabamba, ingresándolo en una escuela
religiosa, completando allí su formación secundaria en el seminario de dicha ciudad.

Su primer empleo conocido, entre 1882 y 1884, fue como vendedor de un humilde negocio
de importaciones establecido en Oruro (2) por un empresario cochabambino.

Desde Oruro se traslada a Huanchaca, centro minero de Pulacayo, donde trabajó como
administrativo. Tras volver a Cochabamba y Oruro nuevamente, Patiño consiguió un
empleo en la firma comercial de Hermann Fricke y Cia. Es allí donde comienza a aprender
sobre los mecanismos de compra, manipulado, venta y exportación de minerales.
En 1889, ya con 29 años, Patiño se casa con Albina Rodríguez, de apenas 16 años, con
quien tendrá siete hijos, de los cuales sobrevivieron cinco, entre ellos un varón, Antenor
Patiño. Meses después, reincorporados al trabajo en la Compañía Fricke, conoce a Sergio
Oporto, minero de origen potosino, quien explotaba pobremente una mina que había
pertenecido a un francés y que vendía sus minerales a Fricke, recibiendo adelantos de la
firma contra futuras entregas.

Oporto resultó ser el dueño de la mina “La Salvadora” (3), ubicada en la montaña Juan del
Valle, más tarde rebautizada como Cerro Espíritu Santo.

SIMÓN I. PATIÑO

Su interés por la actividad minera se despertó en aquellos años y, en 1895, estableció una
sociedad con los responsables de la mina La Salvadora. Este yacimiento, situado en el
departamento de Potosí, en el cerro Llallagua, se convirtió en 1900 en una de las reservas
de estaño más importantes del mundo al descubrirse en su interior una gran veta.

Con su habitual lucidez empresarial, pudo ver que la hora de la fortuna le había llegado: se
estableció en Oruro, fundó el Banco Mercantil, y durante la primera década del siglo su
fortuna creció hasta límites inimaginables. Adquirió otras minas de los alrededores, como
Catavi-Siglo XX, Uncía y Huanuni, con lo que consolidó el complejo minero más
importante del país.

En la década de 1920 la expansión de su poderío económico era imparable: consolidó su

fortuna y emprendió la modernización de sus minas, cuyo número e importancia no dejaban
de aumentar. En 1924 compró a sus socios chilenos el total de las acciones de Compañía
Minera de Llallagua, lo que le convirtió en el único propietario de dicho centro minero. De
inmediato procedió a fusionar en Estados Unidos sus propiedades de Uncía y Llallagua, y
creó The Patiño Mines and Enterprises Consolidated Incorporated (PMECI).

Hacia 1925 fijó su residencia, alternativamente, en París y Nueva York, y sus intereses
económicos se transnacionalizaron, fijando la sede legal de su empresa en Estados Unidos.
Fue uno de los socios fundadores de El Diario de la ciudad de La Paz, periódico cuya
publicación continua vigente. Proporcionó en 1930 al gobierno boliviano un empréstito
patriótico de 326.000 dólares para que financiar los gastos que le suponía su conflicto con
Paraguay sobre los territorios del Chaco. Adquirió propiedades, empresas y yacimientos
mineros en América del Norte, Europa, Asia, África y Oceanía.

Sin duda, Simón I. Patiño es uno de los personajes más importantes de la historia boliviana
del siglo XX. Al finalizar la Segunda Guerra Mundial controlaba gran parte del mercado
mundial del estaño, y su inmensa fortuna personal le colocó, en la década de 1940, en la
lista de los hombres más ricos del mundo. Murió en Buenos Aires, en 1947, a los 86 años
de edad.

OTRA VERSION
Simón I. Patiño nació el 1° de junio de 1860 en el Departamento de Cochabamba. Tras una
experiencia comercial se trasladó a Oruro, un importante centro minero boliviano, cuando
la explotación de la plata estaba en su punto culminante.

Simón I. Patiño captó muy pronto que los yacimientos de plata se estaban agotando y,
presintiendo cuáles serían las próximas necesidades de la industria, se puso en busca de
otros filones, y en particular de estaño.

Tras varios años de arduas búsquedas, aislado en la montaña con su esposa, sus tenaces
esfuerzos tuvieron éxito y descubrió uno de los principales yacimientos de estaño
conocidos.

De ahí en adelante empezó a dar rienda suelta a su genial sentido de la organización. En

pocos años hizo de su mina la más importante del país, explotándola con las técnicas más
modernas bajo la dirección de los mejores ingenieros extranjeros.

A continuación Simón I. Patiño extiende rápidamente su campo de acción a otras minas y

diversifica sus actividades. Crea un banco, comercializa él mismo su mineral, y abre
fundiciones.

Simultáneamente, realiza inversiones en yacimientos mineros en Malasia, Canadá, etc. A

fines de los años 30, más del 60% de la producción mundial de estaño era tratada en sus
fundiciones.

En 1912 se instala en Europa con su familia. En 1924, durante una visita a Bolivia, sufre un
grave ataque al corazón tras el cual le resultará imposible regresar a Bolivia debido a la
gran altitud del país.

Sin embargo,  apoyo a Bolivia durante la guerra del Chaco y fue un industrial que creo
miles de empleos  para sus compatriotas. En 1931, erigió la Fundación que lleva su nombre
con el fin de formar técnicos bolivianos.

En 1939 se marcha de Europa y se establece en Nueva York. Hacia el final de su vida se

afinca en Argentina, para estar más cerca de su país.

Patiño demostró ser uno de los empresarios bolivianos con mayor sentido solidario, apoyo a
las causas democráticas durante las guerras mundiales. Alcanzó el éxito gracias a su gran
capacidad de trabajo,  perseverancia y sentido patriótico.

Muere en Buenos Aires el 20 de abril de 1947.