ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

La gestión estratégica involucra la formulación e implementación de los principales

objetivos e iniciativas por los directivos de las compañías, con base en la consideración de
los recursos y un asesoramiento de los ecosistemas en los que compite la compañía.
La gestión estratégica provee una dirección a la empresa que involucra objetivos de
organización, políticas de desarrollo y planes diseñados para alcanzar los objetivos y
distribuir los recursos para implementar planes. Académicos y directivos desarrollan
modelos para asistir en la toma de decisiones estratégicas. La gestión estratégica no es
estática por naturaleza, los modelos incluyen un ciclo de retroalimentación para monitorear
la ejecución y obtener la información para la siguiente etapa de planeación.
Michael Porter identifica tres principios como parte de la estrategia: crear un
"posicionamiento único y valioso en el mercado", hacer compromiso eligiendo "que no
hacer", y alinear las actividades de la compañía para que apoyen a la estrategia en curso. El
Dr. Vladimir Kvint define la estrategia como "un sistema para encontrar, formular y
desarrollar una doctrina que asegure el éxito a largo plazo”.
La estrategia corporativa involucra el responder a una pregunta clave: "¿En qué negocio
deberíamos estar?" y la estrategia de negocios involucra la pregunta "¿Cómo deberíamos
competir en este negocio?" En la teoría y práctica de la gestión hay diferencias, ya que la
gestión operacional se preocupa en la mejorar de la eficiencia y control de los costos dentro
de los límites establecidos por la estrategia de la compañía.
Definición
La estrategia se entiende como "la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de
una empresa, así como la distribución de los recursos necesarios para alcanzar esos
objetivos." Funciona para enfocar el esfuerzo, definir o clarificar una organización y
proveer consistencia o guía en respuesta al ambiente en el que trabaja.
La gestión estratégica involucra los conceptos de planeación y pensamiento estratégico. La
planeación estratégica es analítica, esta sintetiza la información para obtener la estrategia,
hace referencia a los mecanismos de control usados para implementar en la estrategia una
vez que se han determinado, ocurre alrededor del pensamiento estratégico, se entiende
comúnmente como un conjunto de dos procesos
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principales: formulación e implementación de la estrategia.
Formulación
La formulación de una estrategia involucra analizar el ecosistema en el cual opera la
organización, para después realizar una serie de decisiones estratégicas acerca de cómo
competirá la organización. Termina con una serie de metas u objetivos y medidas que la
organización sigue. El análisis del ecosistema incluye:
 Ecosistema externo: incluye el panorama político, económico, social, tecnológico,
legal y ambiental. (PEST)
 Ecosistema industrial: comportamiento competitivo de organizaciones rivales, poder
de negociación de compradores y proveedores, amenazas de nuevos competidores y
habilidad de compradores para sustituir productos. (Fuerzas de Porter)
 Ecosistema interno: referencia a fortalezas y debilidades de la organización.
Las decisiones estratégicas se basan en el panorama del ecosistema y son respuestas a
preguntas estratégicas acerca del cómo competirá la organización, por ejemplo:
 ¿Cuál es el negocio de la organización?
 ¿Quién es el cliente objetivo para los productos o servicios que ofrece la
organización?
 ¿Dónde se encuentran los clientes y cómo compran? ¿Qué es considerado como
"valor" por el cliente?
 ¿Qué negocios, productos y servicios se deberían incluir o excluir en el portafolio
de ofertas?
 ¿Cuál es el alcance geográfico de la organización?
 ¿Qué hace diferente a la organización de sus competidores ante los ojos de los
clientes y los accionistas?
 ¿Qué habilidades y capacidad se deben desarrollar dentro de la empresa?
 ¿Cuáles son las principales oportunidades y riesgos para la empresa?
 ¿Cómo puede crecer la compañía, tanto con su negocio base como con nuevos
negocios?
 ¿Cómo puede la organización generar mayor valor para los inversionistas?
Las respuestas a estas y muchas otras preguntas resultan en la estrategia de la organización
y en una serie de objetivos a corto y largo plazo.
Implementación
La implementación es el segundo proceso de gestión estratégica la cual involucra
decisiones con respecto a recursos de la organización designados para llevar a cabo la
estrategia. Resulta en la manera de estructurar los recursos, acuerdos de liderazgo,
comunicación, incentivos y mecanismos de monitoreo para registrar el progreso.
Ejecutando las operaciones del día a día en la empresa se le conoce como gestión
operacional o términos específicos para cada departamento como, por ejemplo: gestión
logística o gestión de mercadotecnia, los cuales se llevan a cabo una vez que las decisiones
de gestión estratégica han sido implementadas.
Varias definiciones de estrategia
En 1988, Henry Mintzberg describió definiciones y perspectivas del
término estrategia reflejadas tanto en la investigación académica como en la práctica.
Examinó el proceso estratégico y concluyó que era mucho más fluido e impredecible de lo
que pensaba la gente por esta razón concluyó que hay 5 tipos diferentes de estrategias:
 Estrategia como un plan- un curso dirigido de acción para lograr una serie de
objetivos, similar al concepto de planeación estratégica
 Estrategia como un patrón- un patrón consistente de comportamientos pasados, una
estrategia emergente.
 Estrategia como posición- ubicando marcas, productos o compañías dentro del
mercado, basado en la estructura conceptual de los consumidores u otros agentes
relacionados. Una estrategia determinada principalmente por factores externos a la
empresa.
 Estrategia como estratagema- una maniobra específica con la intención de superar a
un competidor.
 Estrategia como perspectiva- estrategia basada en la "Teoría del negocio" o en la
extensión natural de la mentalidad o perspectiva ideológica de la organización.
Michael Porter definió estrategia en 1980 como "... fórmula extensa de cómo un negocio va
a competir, cuáles deberían ser sus objetivos, qué políticas serán necesarias para llegar a
esos objetivos" y la "...combinación de los fines para los cuales trabaja la organización y los
medios con los cuales llegará ahí." Comentó que "La esencia de formular una estrategia
competitiva está en relacionar a una compañía con su ecosistema."
Desarrollo histórico
Origen
La disciplina de la gestión estratégica se originó en las décadas de 1950 y de 1960. Entre
los numerosos contribuidores, los más influyentes fueron Peter Drucker, Philip Selznick,
Alfred Chandler, Igor Ansoff, y Bruce Henderson.2 La disciplina surge de pensamientos
anteriores y textos sobre estrategia que datan a miles de años atrás. Previo a 1960, el
término "estrategia" era usado principalmente con relación a la guerra o la política, pero no
a los negocios. Muchas compañías construyeron funciones de planeación estratégica para
desarrollar y ejecutar los procesos de formulación e implementación durante la década de
1960.
Peter Drucker fue un teórico de la gestión y autor de docenas de libros con una trayectoria
de 5 décadas. Realizó preguntas estratégicas fundamentales en un libro de 1954
titulado The Practice of Management (La práctica de la Administración) escribiendo: "...la
primera responsabilidad de la alta gerencia es realizar la pregunta '¿Qué es nuestro
negocio?' y asegurarse de estudiarla cuidadosamente y responderla correctamente."
Escribió que la respuesta era determinada por el cliente. Recomendó 8 áreas en las cuales se
deben colocar objetivos; posicionamiento en el mercado, innovación, productividad,
recursos físicos y financieros, desempeño y actitud de los trabajadores, rentabilidad,
desempeño y desarrollo de la gerencia y responsabilidad pública.
En 1957, Philip Selznick utilizó inicialmente el término "competencia distintiva"
refiriéndose a como la Marina (Navy) se trataba de diferenciar de los otros servicios.
También formalizó la idea de combinar los factores internos de la organización con las
circunstancias externas.19 Esta idea fundamental fue desarrollada más a profundidad por
Kenneth R. Andrews en 1963 en lo que conocemos como análisis FODA en el cual se
evalúan las fortalezas y debilidades de la compañía así como las oportunidades y amenazas
en el ecosistema de negocio.
Alfred Chandler reconoció la importancia de coordinar la actividad gerencial bajo una sola
estrategia. Las interacciones entre departamentos eran manejadas lipicamente por directivos
que transmitían la información entre departamentos. Chandler resaltó la importancia de
tomar una perspectiva a largo plazo cuando se mira hacia el futuro. En su obra de
1962 Strategy and Structure, o Estrategia y Estructura, Chandler mostró que una estrategia
coordinada a largo plazo era necesaria para darle estructura, dirección y enfoque a una
compañía. Lo dice de manera concisa “La estructura sigue a la estrategia.” Chandler
escribió que:
"La estrategia es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, y
la adopción de medidas de acción y distribución de recursos necesarios para llegar a esos
objetivos."
Igor Ansoff trabajó con base en las obras de Chandler, agregando conceptos e inventando
vocabulario. Desarrolló una matriz que compara las estrategias para la penetración en el
mercado, el desarrollo de los productos, el desarrollo del mercado, así como la
diversificación. (Matriz de Ansoff). En su obra de 1965 Corporate Strategy, o Estrategia
Corporativa, desarrolló un análisis de brechas (Gap) para clarificar la brecha entre la
realidad actual y los objetivos y para desarrollar lo que llamó “acciones de reducción de
brecha” Ansoff escribió que le gestión estratégica tenía 3 partes: planeación estratégica; la
habilidad de una empresa de convertir sus planes en realidad; y la habilidad de una empresa
de manejar sus propias resistencias internas al cambio.
Bruce Henderson, fundador del Boston Consulting Group, escribió acerca del concepto de
curva de experiencia en 1968. La curva de experiencia se refiere a una hipótesis de que los
costos de producción por unidad se reducen entre 20-30% cada que la producción total se
duplica. Esto apoyó al argumento de alcanzar mayor porción del mercado y economías de
escala.
Porter escribió en 1980 que las compañías debían tomar decisiones acerca de su alcance y
del tipo de ventaja competitiva que deseaban tener; costo menor o diferenciación. La idea
de la estrategia dirigida a ciertas industrias y clientes en particular con una oferta con
diferenciación se desarrolló a partir de la estrategia influenciada por la curva de
aprendizaje, el cual se enfocaba en mayor escala y menor costo. Porter ajustó el paradigma
de estrategia de nuevo en 1985, escribiendo que un desempeño superior de los procesos y
actividades de una organización como parte de su cadena de valor es la base de la ventaja
competitiva.
Cambio en el enfoque de producción a mercadotecnia
También se generó un cambio en el cómo las empresas competían, específicamente un
cambio del enfoque de producción al enfoque de mercado. El concepto de estrategia que
predominó hasta la década de 1950 era crear un producto con alta calidad técnica. Si
creabas un producto que funcionaba bien y tenía buena duración, se asumía que no tendrías
dificultades de rentabilidad. Esto era conocido como la orientación de producción. Henry
Ford dijo una famosa frase del auto Modelo T: "Un cliente puede tener su automóvil del
color que desee, siempre y cuando desee que sea negro."
El teórico de administración, Peter F Drucker, escribió en 1954 que el cliente era el que
define el tipo de negocio en el que se encuentra una organización. En 1960 Theodore
Levitt argumento que en vez de fabricar productos y después tratar de venderlos al cliente,
los negocios deberían comenzar con el cliente, investigar qué es lo que ellos quieren y
después producir para ellos. La falacia de la orientación a la producción también se refirió
como miopía de mercadotecnia en un artículo del mismo nombre por Levitt.
Con el tiempo, el cliente se convirtió en la fuerza detrás de las decisiones estratégicas en los
negocios. Este concepto de mercadotecnia ha sido reformulado bajo distintos nombres
como orientación de mercadotecnia, orientación al cliente, intimidad del cliente, enfoque al
cliente, enfoque al mercado, etc.
Jim Collins escribió en 1997 que el marco de referencia estratégico se expande al enfocarse
en por qué existe una compañía en vez de qué hace la compañía. En 2001, recomendó que
las organizaciones se definan así mismas con base en 3 preguntas claves:
 ¿Cuál es nuestra pasión?
 ¿En qué podemos ser los mejores en el mundo?
 ¿Qué mueve nuestro motor económico?
Naturaleza de la estrategia
En 1985, el profesor Ellen Earle-Chaffee resumió lo que pensaba eran los elementos
principales de la teoría de gestión estratégica, escribiendo que la gestión estratégica:
 Involucra adaptar la organización a su ecosistema de negocios.
 Es fluido y complejo. El cambio crea una combinación de circunstancias que
requieren respuestas no repetitivas.
 Afecta a la organización y provee dirección.
 Involucra tanto el proceso de formulación de la estrategia como la implementación
del contenido.
 Puede ser planeada (intencional) o improvisada (emergente).
 Se realiza a diferentes niveles: estrategia corporative general y estrategias
individuales de negocio.
 Involucra procesos de pensamiento analíticos y conceptuales.
Chaffee escribió que existían 3 modelos de estrategia, los cuales no eran mutuamente
excluyentes:
1. Estrategia Lineal: Una determinación planeada de metas, iniciativas y distribución
de recursos. Esta es más consistente con los acercamientos a la planeación
estratégica y puede tener un horizonte de planeación amplio. La estrategia "trata"
con el ecosistema de negocios, pero no es su principal preocupación.
2. Estrategia Adaptativa: En este modelo, las metas y actividades de la organización
están estrechamente relacionadas con la adaptación al ecosistema, en analogía a los
organismos biológicos. La necesidad de adaptación continua, reduce o elimina la
ventana de planeación. Hay un mayor enfoque en los medios (movilización de
recursos). La estrategia está menos centralizada que en el modelo lineal.
3. Estrategia Interpretativa: Es un modelo más reciente y menos desarrollado que los
anteriores. La estrategia interpretativa tiene el objetivo de generar legitimidad o
credibilidad antes los agentes que participan (stakeholders). Tiene énfasis en el
lenguaje y los símbolos para influenciar en la mente del consumidor, más que en el
producto físico de la organización.
Conceptos y contexto
El progreso de la estrategia desde 1960 puede ser trazado desde una variedad de conceptos
introducidos por académicos y consultores. Estos reflejan un enlace en costos, competencia
y clientes. Las industrias y organizaciones se analizaron en unidades de negocio,
actividades, procesos e individuos en búsqueda de fuentes para generar una ventaja
competitiva.
Análisis FODA
En la década de 1960, el curso de política de negocios de la escuela de negocios de la
universidad de Harvard incluyó el concepto de juntar las fortalezas y debilidades internas
de una compañía con su ecosistema (oportunidades y amenazas externas) en el contexto de
sus objetivos. Este esquema se conoce como FODA. Kenneth R. Andrews ayudó a
popularizar el esquema durante una conferencia en 1963 y se continúa utilizando con
frecuencia en la actualidad.
Curva de experiencia
La curva de experiencia fue desarrollada por el Boston Consulting Group en 1966. Es una
hipótesis de que el número total de costo por unidad se reduce entre 15-25% cada vez que
la producción acumulativa se duplica. Ha sido conformada empíricamente por algunas
empresas a lo largo de varios puntos en su historia. La reducción de costos se debe a una
gran variedad de factores como la curva de aprendizaje, la substitución de mano de obra
con automatización, y la sofisticación tecnológica. El autor Walter Kiechel escribió:
 Una compañía siempre puede mejorar su estructura de costos.
 Los competidores tienen una posición de costos variada con base en su experiencia.
 Las empresas podrían reducir sus costos al adquirir mayor porción del mercado,
adquiriendo una ventaja competitiva.
 Un enfoque creciente en el análisis empírico de costos y procesos.
Previo a 1960, la palabra competencia raramente aparecía en la literatura de los Estados
Unidos, las compañías en ese entonces enfrentaban una cantidad considerablemente menor
de competencia. Más adelante, la curva de experiencia fue una base para la venta al por
menor de ideas de negocio, ayudando a desarrollar la industria de la consultoría de
negocios.
Estrategia corporativa y teoría de portafolio
El concepto de una corporación como un portafolio de unidades de negocio, con cada una
expresada de manera gráfica basada en su porción del mercado y en su crecimiento en la
industria se resumió en la matriz de crecimiento y participación desarrollada por el Boston
Consulting Group cerca de 1970. Para 1979, un estudio estimó que el 45% de las
compañías de la lista Fortune 500 (las 500 empresas estadounidenses con mayor capital)
utilizaban alguna variación de la matriz dentro de su planeación estratégica. Este esquema
ayudó a las compañías a decidir en donde invertir sus recursos y a que negocios renunciar.
Porter escribió en 1987 que la estrategia corporativa involucra dos preguntas: 1) ¿En qué
negocios debe estar la corporación? y 2) ¿Cómo se deben manejar las unidades de negocio?
Mencionó cuatro conceptos de la estrategia corporativa:
1. Teoría de portafolio: Una estrategia basada principalmente en la diversificación por
medio de la adquisición. La corporación mueve los recursos entre las unidades y
monitorea el desempeño de cada unidad. Generalmente, cada unidad opera de
manera autónoma, con limitada interferencia del centro corporativo.
2. Reestructuración: La oficina corporativa adquiere e interviene activamente en un
negocio que tienen potencial, generalmente remplaza a la gerencia e implementa
una nueva estrategia de negocios.
3. Transferir habilidades: Habilidades de gestión y capacidades organizacionales son
llevadas a los distintos negocios. Estas habilidades son necesarias para tener una
ventaja competitiva.
4. Compartir actividades: La habilidad de la corporación combinada de delegar
funciones centralizadas como ventas, finanzas, por lo tanto, se reducen costos.
Otras técnicas fueron desarrolladas para analizar las relaciones entre los elementos del
portafolio. La matriz de crecimiento y participación como parte del análisis del B.C.G fue
seguido por la Matriz de McKinsey desarrollada por General Electric. Las compañías
continuaron diversificándose como conglomerados hasta la década de 1980, donde se
comenzó a ver que un portafolio de divisiones operando en diferentes industrias era más
valioso como compañías independientes, llevando a la ruptura de los conglomerados. La
popularidad de la teoría del portafolio ha disminuido, sin embargo, las dimensiones clave
consideradas permanecen como parte central de la creación de estrategias.
Ventaja competitiva
En 1980, Porter definió los dos tipos de ventaja competitiva que puede tener una
organización: costo menor o diferenciación. Esta ventaja se deriva de los atributos que le
permiten a una empresa superar el desempeño de sus rivales, como por ejemplo mayor
posicionamiento, habilidades o recursos. En la perspectiva de Porter, la gestión estratégica
debe preocuparse del desarrollo de una ventaja competitiva.
Estructura de la industria y rentabilidad
Porter desarrolló un esquema para analizar la rentabilidad de las industrias y como esas
ganancias se dividen entre los participantes. En su análisis de 5 fuerzas identificó las
fuerzas que moldean la industria y el ecosistema de negocio en el que opera la
organización. El esquema involucra el comportamiento competitivo de las organizaciones
rivales, el poder de negociación de los compradores y proveedores, la amenaza de nuevos
competidores a la industria, y la habilidad de los compradores para sustituir los productos.
Estas fuerzas afectan la habilidad de la organización de aumentar precios así como los
costos de las materias primas.
El esquema de las 5 fuerzas ayuda a describir como una empresa puede utilizar esas fuerzas
para obtener una ventaja competitiva sostenible, ya sea un costo menor o diferenciación.
Las compañías pueden maximizar su rentabilidad al competir en industrias con estructura
favorable. Los competidores pueden realizar acciones para aumentar la rentabilidad en
general de la industria o reducir la rentabilidad de ciertas partes de la misma. Porter
modificó la idea de Chandler de que la estructura sigue a la estrategia al introducir un
segundo nivel de estructura además de la organizacional; la estructura de la industria.

Estrategias genéricas competitivas

Porter escribió en 1980 que la estrategia apunta a liderazgo en costos, diferenciación o
enfoque.15 Son conocidas como las 3 estratégicas genéricas de Porter y pueden ser aplicadas
a negocios de cualquier tamaño o forma. Porter dijo que las compañías deber escoger
únicamente una de las tres o arriesgarse a que el negocio desperdicie recursos valiosos. Las
estrategias genéricas de Porter detallan la interacción entre las estrategias de minimización
de costos, de diferenciación de productos y de enfoque en el mercado.
Porter describió una industria con muchos segmentos que pueden ser el objetivo de una
empresa. El ancho de su objetivo se refiere al alcance competitivo de un negocio. Adquirir
una ventaja competitiva resulta de la habilidad de una empresa de manejarse con las 5
fuerzas mejor que sus rivales. Porter escribió: "El adquirir una ventaja competitiva requiere
que la empresa tome una decisión...acerca del tipo de ventaja que desea obtener y el alcance
dentro del cual desea obtenerla." También escribió: "Los dos tipos básicos de ventaja
competitiva combinados con el rango de actividades lleva a 3 estrategias genéricas para
desempeñarse mejor que el promedio en una industria: liderazgo en costos, diferenciación y
enfoque. Las estrategias de enfoque tienen dos variantes: enfocada a costo y enfocada a
diferenciación."
Cadena de valor
La descripción de Porter de la cadena de valor se refiere a la cadena de actividades o
procesos que realiza una organización para entregar un producto o servicio con valor al
mercado. Esto incluye funciones como logística, operaciones, marketing, ventas y servicio,
apoyados de sistemas e infraestructura tecnológica. Al alinear la cadena de valor con la
estrategia de la organización de manera coherente, una empresa puede alcanzar una ventaja
competitiva. Porter también escribió que la estrategia es una configuración de actividades
que diferencian a una empresa de sus rivales. Una posición competitiva robusta se deriva de
un conjunto de actividades que se alinean coherentemente.
Porter escribió en 1985: "La ventaja competitiva no puede ser entendida al ver a una
empresa como una sola entidad. Se deben ver las actividades que realiza la compañía al
diseñar, producir, publicitar y entregar su producto. Cada una de estas actividades pueden
contribuir a la posición de costos de la compañía y crear diferenciación... la cadena de valor
separa a la empresa en sus actividades estratégicas más relevantes para poder entender el
comportamiento de los costos, así como las fuentes existentes y potenciales de
diferenciación."
Competencia esencial
Gary Hamel y C. K. Prahalad describieron la idea de competencia central en 1990, la idea
de que cada organización tiene alguna capacidad en la cual sobresale y que el negocio se
debe enfocar en oportunidades de esa área, dejando ir a las demás o utilizando un modelo
de subcontracción. La competencia central es difícil de duplicar ya que involucra las
habilidades y coordinación de personas a través de una gran variedad de áreas funcionales o
procesos utilizados para entregar valor al cliente. Al utilizar outsourcing, las compañías
expanden el concepto de cadena de valor, con algunos elementos dentro de la entidad y
otros fuera. Competencia central es parte de una rama de la estrategia llamada vista basada
en recursos, la cual postula que si las actividades son estratégicas como se indica en la
cadena de valor, entonces las capacidades de la empresa para aprender o adaptarse también
son estratégicas.
Teoría del negocio
Peter Drucker escribió en 1994 acerca de la "Teoría del Negocio", la cual representa las
suposiciones clave de la estrategia de una empresa. Estas suposiciones se clasifican en 3
categorías: a) el ecosistema externo, incluyendo sociedad, mercado, clientes y tecnología.
b) la misión de la organización y c) las competencias centrales necesarias para cumplir con
la misión. Escribió que una teoría válida del negocio tiene cuatro especificaciones: 1) Las
suposiciones acerca del ecosistema, la misión y las competencias centrales se deben ajustar
a la realidad. 2) Las suposiciones en las 3 áreas deben ser compatibles unas con otras. 3) La
teoría del negocio debe ser entendida y conocida a lo largo de la organización y 4) la teoría
del negocio debe ser probada constantemente.
Escribió que las organizaciones se meten en problemas cuando las suposiciones
representando la teoría ya no encajan en la realidad. Utilizó un ejemplo de tiendas
departamentales al por menor, en donde su teoría de negocio asumía que la gente que podía
gastar en tiendas departamentales lo haría. Sin embargo, muchos compradores abandonaron
las tiendas departamentales y prefirieron acudir a tiendas de especialidad fuera de los
centros comerciales, cuando el tiempo se convirtió en el principal factor.
Drucker describió la teoría de negocio como una hipótesis y una disciplina. Él recomendaba
realizar diagnósticos sistemáticos, monitoreo y pruebas de las suposiciones para mantener
la competitividad.
Pensamiento estratégico
El pensamiento estratégico involucra la generación y aplicación de perspectivas únicas del
negocio con la intención de crear ventajas competitivas para una empresa. Involucra retar
las suposiciones que sostienen la estrategia actual y propuesta de valor de la compañía.
Mintzberg escribió en 1994 que es más acerca de síntesis (conectar los puntos) que análisis
(encontrar los puntos). Es acerca de "capturar lo que el directivo aprende de diversas
fuentes y sintetizar esa información en una visión que marque la dirección que el negocio
debe seguir." Mintzberg comentó que el pensamiento estratégico es la parte crítica de
formular una estrategia.
El general Andre Beaufre escribió en 1963 que el pensamiento estratégico "es un proceso
mental, que debe ser capaz de sintetizar tanto la información psicológica como el material.
El estratega debe tener una gran capacidad de análisis y de síntesis; el análisis es necesario
para construir la información en la cual hará su diagnóstico utilizando la síntesis. - y el
diagnóstico en sí equivale a una elección entre alternativas de acción."
Will Multaster argumentó que, aunque mucha investigación y pensamiento creativo ha sido
dedicado a la generación de estrategias alternativas, muy poco trabajo se ha hecho en lo que
influye en la calidad de la toma de decisiones estratégicas y la eficacia con la que se
implementan. El esquema de fuerzas de gestión identifica 11 fuerzas que deben ser
incorporadas en los procesos de toma de decisiones e implementación estratégica. Las 11
fuerzas son: Tiempo; Fuerzas opositoras; Política; Percepción; Efectos holísticos; Valor
agregado; Incentivos; Capacidades de aprendizaje; Costo de oportunidad; Riesgo y Estilo.
Planeación estratégica
La planeación estratégica es un modo de administrar la formulación e implementación de
estrategia. La planeación estratégica es analítica en naturaleza y se refiera a los
procedimientos formalizados para producir la información y los análisis utilizados para el
pensamiento estratégico, el cual sintetiza la información y da como resultado una estrategia.
La planeación estratégica también hace referencia a los mecanismos de control utilizados
para implementar la estrategia una vez que ha sido determinada. En otras palabras, la
planeación estratégica ocurre alrededor del proceso de formación de la estrategia.

Análisis del ecosistema

Porter escribió en 1980 que la formulación de una estrategia competitiva incluye la
consideración de elementos clave:
1. Fortalezas y debilidades de la compañía.
2. Valores personales de los encargados de implementar (gerentes, directivos, etc.).
3. Expectativas generales de la sociedad.
Los dos primeros elementos se relacionan a factores internos de la compañía, mientras que
el último se relaciona con factores externos.
Existen muchos esquemas analíticos que intentan organizar el proceso de planeación
estratégica. Algunos ejemplos son:
 Ecosistema externo: Análisis PEST es utilizado para examinar los factores externos
que afectan a la organización, como políticos, económicos, sociales y tecnológicos.
 Ecosistema de Industria: El análisis de las 5 fuerzas de Porter es un esquema que
ayuda a determinar la rivalidad competitiva y por lo tanto el atractivo de un mercado.
Es utilizado para determinar el portafolio que ofrecerá la organización y en qué
mercados los ofrecerá.
 Relación de ecosistema externo e interno: Análisis FODA es uno de los esquemas
más básicos y utilizados, examina tanto elementos internos como Fortalezas y
Debilidades como las amenazas y oportunidades del ecosistema externo. Ayuda a
examinar los recursos de la organización en el contexto de su ecosistema de negocios.
Planeación de escenarios
Algunos estrategas utilizan técnicas de planeación de escenarios para manejar los cambios.
La manera en que Peter Schwartz lo estableció en 1991 es que los resultados no se pueden
saber y por lo tanto las fuentes de ventajas competitivas no pueden ser predeterminadas. El
ecosistema de negocios cambia rápidamente y es incierto, para eso se utiliza la planeación
de escenarios. En esta técnica se desarrollan diferentes escenarios con diferentes resultados,
se evalúan sus implicaciones y la posibilidad de que ocurran. Según Pierre Wack, la
planeación de escenarios se trata de perspectiva y no solo de análisis formal de números.
Algunos planeadores de negocios están comenzando a utilizar un enfoque de teoría de
complejidad. La complejidad se puede ver como caos con una pizca de orden. La teoría del
caos analiza sistemas turbulentos que rápidamente tienden al desorden. La complejidad no
es del todo impredecible, involucra múltiples agentes interactuando de tal modo que
alcanza a aparecer cierta estructura.
Midiendo y controlando la implementación
Una vez que se determina la estrategia, diversas metas se establecen para marcar el curso de
la organización, medir el desempeño y controlar la implementación de la estrategia.
Herramientas como el Cuadro de mando integral y mapas de estrategia ayudan a cristalizar
la estrategia. Relacionan medidas clave de éxito y desempeño en la estrategia. Estas
herramientas miden desarrollo financiero, organizacional, de mercadotecnia, de producción,
y de innovación. Avances en tecnologías de la información y disponibilidad de datos
permiten recolectar más información acerca del desempeño, permitiéndole así a los
directivos tener una perspectiva mucho más analítica de sus negocios.
La estrategia también puede ser organizada como una serie de iniciativas o programas, cada
uno referendo a uno o más proyectos. Varios mecanismos de monitoreo y retroalimentación
como reuniones entre gerentes de división también pueden ser implementados.

Evaluación
Un componente clave para la gestión estratégica es la evaluación. Hay distintas maneras de
evaluar si las prioridades y planes estratégicos se han alcanzado. Un método es la
evaluación responsiva de Robert Stake. La evaluación responsiva provee un enfoque
humanista y naturalista a la evaluación de programas. Más allá de la evaluación de
objetivos, la evaluación responsiva considera el contexto y la historia del programa, así
como las condiciones y transacciones entre los participantes.
Limitaciones
Si bien las estrategias se establecen para fijar la dirección, centrar los esfuerzos, definir o
aclarar la organización, y proporcionar consistencia o la orientación en respuesta al
ambiente, también existen ciertos elementos que son minimizados o incluso excluidos.
Mintzberg escribió en 1987: "La estrategia es un esquema de categorización por el cual los
estímulos entrantes pueden ordenarse y suministrarse." Una estrategia orienta la
organización de una cierta manera o en una dirección en particular, esa dirección no
siempre coincide y encaja en el ecosistema de negocios. Mintzberg comentó: "Estrategia es
una fuerza que se resiste al cambio, no que lo fomenta."
En el 2000, Gary Hamel acuño el término convergencia estratégica para explicar el rango
limitado de las estrategias utilizadas por los rivales en diferentes circunstancias. Lamentó
que las estrategias exitosas son imitadas por compañías que no comprenden cómo funciona
la estrategia. Woodhouse y Collingridge sugirieron que la esencia del ser "estratégico"
recae en la capacidad de realizar "prueba y error" de manera inteligente más que el
adherirse estrictamente a planes estratégicos. La estrategia debe de verse como una guía
general más que un patrón con pasos específicos. Los medios tienen la misma probabilidad
de determinar fines, que los fines de determinar medios. Los objetivos que una
organización desee perseguir están limitados por la viabilidad de su implementación y, a su
vez, la viabilidad de implementación de depender de la disponibilidad de recursos.
Temas estratégicos
Varios enfoques estratégicos (temas) han surgido en la industria a través de los años. Estos
incluyen: el cambio del modelo enfocado en la producción al modelo enfocado en el
cliente, el incremento en el uso del modelo de auto-servicio para reducir los costos,
cambios en la cadena de valor o en la estructura corporativa debido a la globalización y el
internet.
Autoservicio
Un tema en la competencia estratégica ha sido la tendencia al autoservicio. Gracias a la
tecnología el cliente toma un rol que previamente era desempeñado por un trabajador para
reducir los costos. Algunos ejemplos son:
 Cajero automático (ATM) para obtener efectivo en vez de hacerlo a través de un
cajero en el banco.
 Autoservicio en la estación de gasolina, en vez de ser atendido por algún empleado.
 Órdenes por internet elaboradas por el cliente.
 Productos en producción en masa de fácil ensamblaje; el cliente lo transporta y lo
ensambla.
 Cajas de autoservicio en los supermercados.
 Banca en línea.
Globalización
Una definición de globalización hace referencia a la integración de las economías debido a
la innovación tecnológica y en cadena de suministro. Las compañías ya no requieren estar
integradas verticalmente (diseñar, producir, ensamblar y vender). En otras palabras, la
cadena de valor de un producto puede no estar del todo dentro de una sola compañía.
Muchas compañías eligen utilizar el método de subcontratación o outsourcing para los
procesos de producción y mantienen únicamente los procesos de diseño y ventas dentro de
la organización.
Disponibilidad de Internet e información
El internet ha empoderado a los consumidores y ha conectado a compradores con
vendedores reduciendo drásticamente los costos por transacción, creando plataformas
mucho más robustas para comprar y vender bienes y servicios. Algunos ejemplos son las
páginas de subastas en línea, servicios de citas por internet o vendedores de libros. En
muchas industrias, el internet ha alterado el panorama competitivo. Los servicios que solían
ser ofrecidos dentro de una misma organización ahora son cubiertos por terceros.
El autor Phillip Evans dijo en 2013 que las redes están retando las jerarquías tradicionales.
Las cadenas de valor también se están rompiendo. La información es libre o tiene un muy
bajo costo y por lo tanto es muy difícil que compañías integradas de manera vertical se
mantengan intactas. Evans dijo que la competencia está evolucionando de un modelo
vertical a uno horizontal. Utilizó Wikipedia como un ejemplo de una red que ha desafiado
el modelo de negocio tradicional de la enciclopedia. Evans predijo la emergencia de una
nueva forma de organización industrial llamada un "stack" o montón en la cual los
competidores dependen de una plataforma común a partir de la cual construyen su propia
cadena de valor.
Estrategia como aprendizaje
En 1990, Peter Senge, popularizó la noción de "organización de aprendizaje". La teoría es
que obtener y analizar información es un requerimiento esencial para que un negocio tenga
éxito en la era de la información. Para hacer esto, Senge comentó que una organización se
debe estructurar de tal manera que:
 La gente puede continuamente expandir su capacidad aprendizaje y productividad.
 Se desarrollan nuevos patrones de pensamiento.
 Se fomentan las aspiraciones colectivas.
 Se fomenta que la gente vea "la imagen completa" junta.
Senge identificó 5 disciplinas de una organización de aprendizaje:
 Responsabilidad profesional, autonomía y dominio— Aceptamos que somos los
dueños de nuestro propio destino, tomamos decisiones y vivimos con sus
consecuencias. Cuando un problema requiere ser arreglado o una oportunidad requiere
ser explotada, tomamos la iniciativa de aprender las habilidades necesarias para
realizarlo.
 Modelos mentales— Necesitamos explorar nuestros propios modelos mentales para
entender el efecto que tienen en nuestro comportamiento.
 Visión compartida— La visión de dónde queremos estar en el futuro es discutida y
transmitida a todos.
 Aprendizaje en equipos — Aprendemos juntos en equipos.
 Pensamiento sistemático — Observamos a la figura completa en vez de a las partes.
Esto es lo que Senge llama como "La quinta disciplina". Es el pegamento que integra
las otras cuatro en una estrategia coherente.
Geoffrey Moore (1991) y R. Frank and P. Cook también detectaron un cambio en la
naturaleza de la competencia. Los mercados manejados por los estándares técnicos o por
los "efectos de redes" pueden darles a las empresas dominantes un estatus cercano al
monopolio. También es cierto en industrias donde la interoperabilidad requiere la
compatibilidad entre usuarios. Algunos ejemplos son Internet Explorer y Amazon quienes
fueron pioneros y líderes de sus respectivas industrias. El caso del declive de Internet
Explorer demuestra como el dominio puede ser solo temporal.

Estrategia como adaptación a los cambios

En 1969, Peter Drucker acuñó la frase Era de la Discontinuidad para describir la manera
en la que el cambio afecta la vida de las personas. En una era de continuidad se puede
intentar predecir el futuro con base en los acontecimientos del pasado. Pero según Drucker,
ahora nos encontramos en una era de discontinuidad y no es efectivo tratar de extrapolar. Él
identifica 4 fuentes de discontinuidad: tecnologías, globalización, pluralismo cultural y
capital del conocimiento.
En 1970, Alvin Toffler en El Shock del Futuro describió una tendencia hacia tazas
aceleradas de cambio. Ilustró como fenómenos sociales y técnicos tienen menor duración
con cada generación y cuestionó la habilidad de la sociedad para manejar la confusión y la
ansiedad que esto puede ocasionar. En el pasado, los periodos de cambios siempre eran
seguidos por tiempos de estabilidad. Esto permitía a la sociedad asimilar el cambio anterior
antes de ocurriera uno nuevo. Pero estos periodos de estabilidad desaparecieron a finales
del siglo XX. En 1988 en La Tercera Ola, Toffler caracterizó este cambio constante como
la tercera fase de la civilización (las primeras dos fases fueron la ola de agricultura y la ola
industrial).
En 1978, Derek F. Abell (Abell, D. 1978) describió las "ventanas estratégicas" y destacó la
importancia de sincronizar bien cualquier estrategia. Esto conllevó a algunos estrategas a
utilizar obsolescencia planeada dentro de sus estrategias.
En 1983, Noel Tichy escribió que somos seres de hábitos y tendemos a repetir aquello con
lo que nos sentimos cómodos. Escribió que es una trampa que limita nuestra creatividad y
nos detiene de explorar nuevas ideas. Desarrolló un método sistemático para manejar el
cambio que involucra el mirar cualquier situación nueva desde 3 ángulos: técnico y de
producción, político y de distribución de recursos, de cultura corporativa.
En 1989, Charles Handy identificó dos tipos de cambio. "Deriva estratégica" es un cambio
gradual que ocurre tan sutilmente que es imperceptible hasta que es demasiado tarde. Por
otro lado, el "cambio transformacional" es repentino y radical. Típicamente es causado por
discontinuidades en el ecosistema de negocios. El punto en el cual se crea una nueva
tendencia fue llamado "punto de inflexión estratégica" por Andy Grove. Los puntos de
inflexión pueden ser sutiles o radicales.
En 1990, Richard Páscale escribió que el cambio obliga a los negocios a reinventarse
constantemente. Su máxima es "Nada fracasa como el éxito", refiriéndose a que la fuerza
del pasado se convierte en la debilidad del presente. Tenemos la tendencia de depender en
lo que hicimos en el pasado y nos rehusamos a dejar aquello que nos funcionó muy bien
antes. Para evitar esta trampa, los negocios deben estimular un espíritu de debate y
cuestionamiento. Deben fomentar un proceso creativo de auto renovación.
En 1996, Adrián Slywotzky mostró como los cambios en el ecosistema de negocios se
reflejan en migraciones de valor entre industrias, entre compañías o dentro de las mismas.
Mencionó que es necesario reconocer los patrones detrás de estos patrones de migración
para entender el cambio caótico. En “Profit Patterns” (1999) escribió que los negocios
están en un estado de anticipación estratégica mientras esperan patrones emergentes.
Slywotsky y su equipo identificaron 30 patrones que han transformado industria tras
industria.
En 1997, Clayton Christensen (1997) estableció que grandes compañías podían llegar a
fracasar debido a que sus capacidades también definen a las incapacidades. La tesis de
Christensen es que las compañías destacadas pierden su liderazgo en el mercado cuando se
enfrentan con tecnología disruptiva. Estableció un concepto llamado mercadotecnia
agnóstica como el tipo de mercadotecnia con la suposición implícita de que nadie puede
saber cómo o en qué cantidades un producto disruptivo será utilizado.
En 1999, Constantinos Markides re-examinó la naturaleza de la planeación estratégica
Describió la formulación e implementación de estrategias como un proceso continuo,
interminable e integrado que requiere una evaluación y reformación constantemente. La
gestión estratégica es planeada o emergente, dinámica e interactiva.
J. Moncrieff (1999) habló de la dinámica de estrategias. Mencionó que la estrategia es en
parte deliberada y en parte sin planear. El elemento sin planeación viene de las estrategias
emergentes que resultan de las oportunidades y amenazas en el ecosistema de negocios.
David Teece fue pionero en la investigación de la gestión estratégica basada en recursos y
de la perspectiva de capacidades dinámicas, definida como "la habilidad de integrar,
construir y re-configurar competencias internas y externas para adaptarse rápidamente al
cambio en los ecosistemas". Su obra "Capacidades dinámicas y gestión estratégica" fue el
documento más citado en economía y negocios en el periodo de 1995 a 2005.
En 2000, Gary Hamel discutió la decadencia estratégica, la noción de que el valor de cada
estrategia decae con el tiempo sin importar qué tan brillante es.
Estrategia como excelencia de operación
Calidad]
Un grupo grande de teóricos sintieron que el área más deficiente en los negocios de
occidente era la calidad de los productos. W. Edwards Deming,  Joseph M. Juran, A.
Kearney, Philip Crosby y Armand Feigenbaum sugirieron técnicas para mejorar la calidad
de los productos como La Gestión de Calidad Total (TQM), la mejora continua
(Kaizen), manufactura esbelta, Six Sigma, y Retorno de la Calidad (ROQ).
Por otro lado, James Heskett (1988), Earl Sasser (1995), William Davidow, Len
Schlesinger, A. Paraurgman (1988), Len Berry, Jane Kingman-Brundage, Christopher
Hart, y Christopher Lovelock (1994), sentían que el verdadero problema se encontraba en
el servicio al cliente. Proporcionaron herramientas como diagrama de espina de pez,
Servicio al Cliente Total (TCS), la cadena de ingreso por servicio, análisis de brechas de
servicio, visión estratégica de servicio, mapa de servicio y equipos de servicio. Su
suposición era que no hay mejor ventaja competitiva que tener a un flujo continuo de
clientes satisfechos.
La gestión de procesos utiliza algunas de las técnicas de gestión de calidad de productos y
algunas de gestión de servicio. El objetivo es encontrar ineficiencias y mejorarlas. Las
técnicas de gestión de procesos se pueden utilizar como la base para la ventaja competitiva.
Carl Sewell, Frederick F. Reichheld, C. Gronroos, y Earl Sasser observaron que los
negocios estaban gastando más en adquirir clientes que en retenerlos. Mostraron como una
ventaja competitiva podía encontrarse en asegurarse que sus clientes volvieran nuevamente.
Reicheld amplió el concepto para incluir la lealtad de los empleados, proveedores,
distribuidores e incluso accionistas. Desarrollaron técnicas para estimar el valor de tiempo
de vida del cliente (CLV). El concepto trajo nuevos intentos de crear relaciones a largo
plazo con el cliente (marketing de relación o CRM).
Re-ingeniería
Michael Hammer y James Champy sintieron que esos recursos debían ser reestructurados.
En un proceso que llamaron "re-ingeniería" las empresas reorganizaron sus activos
alrededor de procesos completos en vez de tareas. De esta manera un equipo de personas se
encargaba de un proyecto desde el origen hasta estar completado.
En 1989 Richard Lester y los investigadores en el Centro de Desempeño Industrial del MIT
identificaron 7 buenas prácticas:
 Mejora continua y simultánea en costos, calidad, servicio e innovación.
 Eliminar barreras organizacionales entre departamentos.
 Eliminar niveles de gerencias para crear jerarquías organizacionales más planas.
 Relaciones más cercanas con clientes y proveedores.
 Uso inteligente de nuevas tecnologías.
 Enfoque global.
 Mejorar las habilidades de los recursos humanos.
La búsqueda de buenas prácticas también se la llama benchmarking. Esto implica
determinar las áreas a mejorar y encontrar alguna organización que sea excepcional en esas
áreas, después estudiar a esas empresas y aplicar las técnicas.
Otras perspectivas
Estrategia como solución a problemas[editar]
El profesor Richard P. Rumelt describió estrategia como una manera de resolver problemas.
Escribió que unas buenas estrategias tienen una estructura llamada kernel y consiste de 3
partes: 1) Un diagnóstico que define o explica la naturaleza del reto; 2) Una táctica para
manejar el reto; y 3) Acciones coherentes diseñadas para llevar a cabo esa táctica.
En los primeros años de Hewlett-Packard (HP), Dave Packard y Bill Hewlett idearon un
estilo de gestión activa que llamaron management by walking around (MBWA) o gestión
por caminar alrededor. En este tipo de gestión, los altos directivos se encontraban
raramente en sus escritorios. Pasaban la mayor parte de sus días visitando empleados,
clientes y proveedores. El contacto directo con gente clave les ofrecía una base sólida sobre
la cual podían implementar estrategias viables. Los consultores Tom Peters y Robert H.
Waterman utilizaron el término en su libro titulado En busca de la excelencia: experiencias
de las empresas mejor gerenciadas de los Estados Unidos. Algunos directivos Japoneses
emplean un sistema similar que se originó en Honda, y suele ser conocido como las 3 G's
(Genba, Genbutsu, and Genjitsu, que significan el lugar real, la parte real y la situación
real).
Creativo vs analítico
En 2010, IBM sacó un estudio resumiendo 3 conclusiones resumiendo 500 CEO alrededor
del mundo: 1) la complejidad está aumentando, 2) las empresas no están equipadas para
lidiar con esta complejidad y 3) la creatividad es hoy en día la competencia más importante
en puestos de liderazgo. IBM dijo que es necesaria en todos los aspectos de liderazgo,
incluyendo planeación y pensamiento estratégico.
De manera similar, Mckeown argumentó que el depender demasiado en un solo enfoque de
estrategia es peligroso, y que se pueden utilizar métodos para combinar creatividad y
analíticas y así crear "un enfoque para moldear el futuro" que es difícil de copiar.
Gestión no-estratégica
Un tratado de Chester Barnard en 1938 basó su propia experiencia como ejecutivo de
negocios, describió el proceso como informal, intuitivo, no rutinario y que involucra
comunicación oral principalmente. Bernard dijo “El proceso es sentir la organización como
un todo y la situación relevante para la misma. Trasciende la capacidad de los métodos
meramente intelectuales y de las técnicas de discriminar los factores de la situación. Los
términos que mejor lo describen son “sensación”, “juicio”, “sentido”, “proporción”,
“balance”, “oportunidad”. Es arte más que ciencia.”
En 1973, Mintzberg encontró que los altos directivos encuentran típicamente situaciones
impredecibles por lo que realizan estrategias de manera ad hoc, flexible, dinámica e
implícita.”
En 1982, John Kotter estudió las actividades diarias de 15 ejecutivos y concluyó que pasan
la mayoría del tiempo desarrollando y trabajando una red de relaciones que proveen una
visión general, así como detalles específicos de las decisiones estratégicas. Tienden a
utilizar "mapas mentales" más que técnicas sistemáticas.
Un estudio de Daniel Isenberg en 1984 acerca de los altos directivos encontró que sus
decisiones eran altamente intuitivas. Los ejecutivos frecuentemente sentían lo que debían
hacer incluso antes de poderlo explicar. En 1986 mencionó que una de las razones para eso
es la alta complejidad de las decisiones estratégicas.
Zuboff dijo que las tecnologías de la información están ampliando la división entre los altos
directivos (quienes generalmente toman las decisiones estratégicas) y los gerentes a nivel
operacional (quienes toman únicamente decisiones rutinarias). Alegó que antes del auge de
los sistemas computacionales, todos los gerentes se encargan tanto de las decisiones
estratégicas como de las rutinarias, pero con las computadoras es posible realizar procesos
rutinarios que no requieren habilidades especiales y así los directivos de hoy solo deben
encargarse de las decisiones estratégicas.
En 1977, Abraham Zaleznik hizo una distinción entre líderes y gerentes. Describió a los
líderes como visionarios que inspiran, mientras que los gerentes se preocupan por el
proceso. Sugirió que el incremento en el número de gerentes es la razón por la cual hubo
un declive en los negocios Americanos en las décadas de 1970 y de 1980. La falta de
liderazgo es dañina en la gestión estratégica, a tal nivel que puede paralizar una
organización completa.
La Dra. Maretha Prinsloo desarrolló el Perfil de Procesos Cognitivos (CPP). El CPP es un
test psicométrico basado en computadores que realiza un perfil de la capacidad de una
persona para pensar estratégicamente. Es utilizado alrededor del mundo para seleccionar y
desarrollar gente para roles estratégicos.
Según Corner, Kinichi, y Keats, la toma estratégica de decisiones en una organización
ocurre en dos niveles: individual y agregada. Ellos desarrollaron un modelo de toma de
decisiones estratégicas en paralelo. El modelo identifico dos procesos en paralelo que
involucran atraer atención, codificar la información, almacenamiento y recuperación de
información, elecciones estratégicas, resultado estratégico y retroalimentación. Los
procesos individuales y organizacionales interactúan en cada etapa. De hecho, los objetivos
orientados a la competencia son basados en él información de las empresas que compiten.
Estrategia como mercadotecnia
La década de 1980 también vio la amplia aceptación de la teoría de posicionamiento. La
teoría se originó con Jack Trout en 1969 pero no ganó aceptación hasta que Al Ries y Jack
Trout escribieron su libro Posicionamiento: la batalla por su mente (1979). La premisa
básica es que la estrategia no debía ser juzgada por factores internos de la compañía, debía
ser en relación a la competencia. Crear e implementar una estrategia involucra crear una
posición en la mente del consumidor. Distintas técnicas permitieron llevar a la práctica la
teoría del posicionamiento. El mapeo perpetuo, por ejemplo, crea una representación visual
de las relaciones entre las posiciones. Las escalas multidimensionales, análisis
discriminante, análisis de factor y análisis asociado son técnicas matemáticas utilizadas
para determinar las características más relevantes (llamadas dimensiones o factores) en las
cuales se deben basar las posiciones.
En 1992 Jay Barney observó a la estrategia como el ensamble de una mezcla óptima de
recursos incluyendo recursos humanos, tecnología y proveedores y configurarlos de manera
única y sostenible.
James Gilmore y Joseph Pine encontraron ventaja competitiva en la personalización
masiva. Técnicas de manufacturación flexible le permitieron a los negocios individualizar
productos para cada cliente sin perder las economías de escala. Esto convirtió
eficientemente un producto en un servicio. También se dieron cuente de que si un servicio
es personalizado para cada cliente el servicio se convierte en una experiencia. Su libro La
economía de la experiencia, junto con el trabajo de Bernd Schmitt, convenció a muchos de
ver al servicio como una forma de teatro. Este tipo de pensamiento es conocido
generalmente como gestión de la experiencia del usuario o CEM.
Estrategia conducida por información y tecnología
Muchas industrias con un alto componente de información se están transformando. Por
ejemplo, Encarta demolió a la Encyclopædia Britannica (cuyas ventas han disminuido 80%
desde su pico de $650 million en 1990) para después ser opacada por enciclopedias
colaborativas como Wikipedia. La industria de la música fue afectada de manera similar. El
sector de tecnología ha ofrecido estrategias directamente. Por ejemplo, el desarrollo de
software ha permitido un modelo de procesos compartido.
Peter Drucker describió al “trabajador del conocimiento” en la década de 1950s. Describió
como menos trabajadores utilizarían esfuerzo físico y en vez de eso utilizarían sus mentes.
En 1984, John Naisbitt habló sobre el futuro y como sería manejado por la información: las
compañías que manejaran bien la información podrían obtener ventajas, sin embargo, la
rentabilidad de la exclusividad de información desaparecería con la capacidad de los
computadores para volver la información más accesible.
Daniel Bell (1985) examinó la consecuencias sociológicas de las tecnologías de la
información, mientras que Gloria Schuck y Shoshana Zuboff analizaron los factores
psicológicos. Zuboff hizo la distinción entre "tecnologías de automatización" y
"tecnologías de la información". Estudió el efecto que ambas tenían en los trabajadores,
directivos y estructuras organizacionales. Confirmó las predicciones de Drucker acerca de
la importancia de las estructuras flexibles descentralizadas, los equipos de trabajo, el
conocimiento compartido y el rol esencial del conocimiento de los trabajadores. Zuboff
también detecto una nueva base para la autoridad gerencial basada en el conocimiento, a la
cual llamó "gestión participativa”.
Madurez del proceso de planeación
McKinsey & Company desarrollaron un modelo de madurez de capacidades en la década
de los 70 para describir la sofisticación de los procesos de planeación, colocando a la
gestión estratégica hasta arriba de su ranking. Las cuatro etapas son:
1. Planeación financiera, que es principalmente acerca de presupuestos anuales, así
como un enfoque funcional, con muy poca relación con el ecosistema de negocios.
2. Planeación basada en pronósticos, la cual incluye presupuestos a varios años y una
distribución de capital entre unidades de negocio.
3. Planeación orientada externamente, se analiza la situación a detalle y se realiza una
evaluación competitiva.
4. Gestión estratégica, donde ocurre el pensamiento estratégico y se utiliza un esquema
estratégico bien definido.

Estudio PIMS
El estudio PIMS a largo plazo comenzó en la década de 1960 y duró 19 años, intentando
entender el impacto en las ganancias de las estrategias de mercadotecnia, particularmente el
efecto de la participación en el mercado. La conclusión inicial del estudio fue que entre
mayor era la participación en el mercado de una compañía, mayor era su taza de ingresos.
La participación en el mercado provee economías de escala, así como ventaja en curva de
experiencia. Estos efectos combinados resultan en incremento en las ganancias.
Los beneficios de una alta participación en el mercado trajeron un interés en estrategias de
crecimiento. Se discutieron las ventajas relativas de la integración vertical, integración
horizontal, diversificación, franquicias, fusiones y adquisiciones, así como de crecimiento
orgánico. Otro estudio indicó que la estrategia de poca participación en el mercado podría
ser aún muy rentable. Schumacher (1973), Woo y Cooper (1982), Levenson (1984), y
más tarde Traverso (2002) mostraron cómo los jugadores más pequeños en el nicho
obtenían un retorno alto.
Características de compañías exitosas
James Collins y Jerry Porras dedicaron años a conducir investigación empírica acerca de lo
que hace a una compañía exitosa. Seis años de investigación resultaron en un principio
clave detrás de 19 compañías exitosas que estudiaron: Todas fomentan y preservan
una ideología central que rige a la compañía. A pesar de que las estrategias y tácticas
cambian a diario, las compañías siempre mantenían los mismos valores. Estos valores
centrales fomentan a los empleados a construir una organización que dure. En Creadas
para Durar (1994) exponen que los objetivos de ganancias a corto plazo, recorte de costos
y reestructura no estimulan a los empleados dedicados a construir una compañía que dure.
En 2000 Collins describió la actitud de las empresa de Silicón Valley, una cultura donde el
cambio tecnológico inhibe los enfoques a largo plazo.
Arie de Geus (1997) llevó a cabo un estudio similar y obtuvo resultados parecidos.
Identificó 4 características clave que han prosperado por 50 años o más:
 Sensibilidad al ecosistema de negocios — la capacidad de aprender y ajustarse.
 Cohesión e identidad — la habilidad de construir una comunidad con personalidad,
visión y propósito.
 Tolerancia y descentralización— la habilidad de crear relaciones.
 Financiación conservadora.
Una compañía con estas características clave es llamada una compañía viviente porque
tiene la habilidad de mantenerse por sí misma. Si una compañía enfatiza en conocimiento
en vez de finanzas, y se ve a sí misma como una comunidad de personas tienen el potencial
de ser grande y durar por décadas. Una organización es una entidad orgánica capaz de
aprender y de crear sus propios procesos y metas.
Will Mulcaster sugiere que las empresas fomenten el diálogo alrededor de las siguientes
preguntas:
 ¿La ventaja competitiva propuesta creará Valor Diferencial Percibido?"
 ¿La ventaja competitiva propuesta creará algo que es diferente a la competencia?"
 ¿Esta diferencia agregará valor ante los ojos de clientes potenciales?" – Esta
pregunta se debe profundizar con una discusión acerca de los efectos combinados del
precio, características del producto y percepción del cliente.
 ¿El producto agregará valor a la empresa?" – Para contestar esta pregunta se
requiere examinar la efectividad de los costos y la estrategia de precios.
¿QUÉ ES UN PLAN ESTRATEGICO DE NEGOCIOS?
La planificación empresarial es necesaria para el crecimiento y el éxito de una empresa.
Los planes de negocios dan a las empresas herramientas para realizar un seguimiento al
crecimiento, establecer un presupuesto y prepararse para los cambios imprevistos en el
mercado. Un plan estratégico incluye muchos elementos que una empresa puede utilizar
para conseguir financiación y hacer la gestión de los objetivos de la empresa. Para
optimizar la planificación estratégica de negocios, las empresas deben definir claramente
los objetivos de la empresa y llevar a cabo una investigación exhaustiva para comprender
adecuadamente las tendencias del sector.
Definición
Un plan estratégico de negocios es un documento escrito que compara los objetivos de una
empresa con las necesidades del mercado. Aunque un plan estratégico de negocios contiene
elementos similares a un plan tradicional, un plan estratégico requiere de una planificación
un paso más allá, ya que no sólo define los objetivos de la empresa, sino que los utiliza para
aprovechar las oportunidades de negocios disponibles. Esto se logra con un análisis
cuidadoso de una industria de negocio en particular y siendo honesto sobre las fortalezas y
debilidades en el cumplimiento de las necesidades de la industria por tu empresa.
Significado
Un plan estratégico de negocios es necesario para optimizar la investigación de mercados y
para alcanzar la cuota de mercado óptima para tu negocio. El plan permite a las empresas
centrarse en un nicho particular en el mercado, lo que hace que las ventas, la publicidad y la
gestión de clientes sea más eficaz. Igualmente permite a una empresa saber lo más posible
sobre las necesidades de sus clientes y los vacíos en el mercado que necesitan ser llenados.
Un plan estratégico de negocios ayuda a una empresa a ofrecer un servicio mejor y más
orientado a sus clientes.
Características
Un plan estratégico de negocios incluye una amplia investigación del mercado, de las
tendencias del sector y un análisis del competidor. Un plan estratégico incluirá los
componentes de un plan tradicional, como un resumen ejecutivo, análisis de marketing y
los estados financieros, pero un plan estratégico será más específico sobre cómo la empresa
va a lograr los objetivos establecidos. Por ejemplo, un plan estratégico de negocios
intentará identificar un mercado objetivo, reduciéndolo a un tamaño manejable, y
estableciendo una estrategia para la adquisición de esos clientes.
Beneficios
Escribir un plan estratégico de negocio tiene muchas ventajas. El plan puede servir como
un esquema para completar con éxito los objetivos de la compañía. Los propietarios de la
empresa se encuentran en una mejor posición para entender no sólamente su negocio, ya
que se convierten en expertos en sus industrias. Un plan estratégico ayuda a los ejecutivos a
entender la dirección en la que su compañía está manejando la revisión del progreso pasado
y a hacer cambios para mejorar y crecer. El plan es una herramienta de organización que le
permite a una empresa alcanzar los objetivos de crecimiento y financieros.

Equivocaciones
Muchos propietarios de pequeñas empresas sienten que los planes estratégicos de negocios
son para las grandes empresas. Sin embargo, de acuerdo con la Administración de
Pequeños Negocios, un plan estratégico de negocios puede beneficiar a las compañías de
todos los tamaños y puede ser una gran ventaja para las pequeñas empresas. Las pequeñas
empresas pueden utilizar el documento para elaborar las estrategias necesarias que permiten
atraer y retener a los clientes que se necesitan para tener éxito
LAS 5 ETAPAS DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
El proceso de gestión estratégica es más que un conjunto de reglas a seguir. Es un enfoque
filosófico para los negocios. La alta gerencia debe pensar primero estratégicamente, luego
aplicar ese pensamiento a un proceso. El proceso se implementa mejor cuando todos dentro
del negocio entienden la estrategia.
¿Cuál es el proceso de gestión estratégica?
Las cinco etapas del proceso son: la fijación de metas u objetivos, el análisis, la formación
de estrategias, la implementación de estrategias y el monitoreo de estrategias.
Establecimiento de metas
Cómo establecer objetivos y estrategias de negocio. El propósito de establecer metas es
aclarar la visión del negocio. Esta etapa consiste en identificar tres facetas: En primer lugar,
definir los objetivos a corto y largo plazo. En segundo lugar, identificar el proceso de cómo
lograr los objetivos.
Por último, personalizar el proceso de acuerdo a nuestro personal, dar a cada integrante una
tarea con la que pueda tener éxito. Checa durante este proceso que los objetivos sean
detallados, realistas y coincidan con los valores de tu visión de negocio. Típicamente, el
paso final en esta etapa es dar a conocer estas metas y objetivos a todo el personal.
Análisis
El análisis es una etapa clave porque la información obtenida en esta etapa configurará las
dos etapas siguientes. En esta etapa, recopila información y datos relevantes para lograr tu
visión. El enfoque del análisis estratégico debe ser entender las necesidades del negocio
como una entidad sostenible, con estratégica e identificar iniciativas que ayudarán al
negocio a crecer.
Examina cualquier problema externo o interno que pueda afectar tus metas y objetivos.
Asegúrate de identificar las fortalezas y debilidades de tu organización, así como las
amenazas y oportunidades que puedan surgir a lo largo del camino.
Formulación de la estrategia
El primer paso para formar una estrategia es revisar la información obtenida del análisis.
Determinar qué recursos tiene el negocio actualmente que puedan ayudar a alcanzar las
metas y objetivos definidos. Identificar cualquier área de la que se deban buscar recursos
externos.
Los problemas que enfrenta la empresa deben ser priorizados por su importancia para tener
éxito. Una vez priorizado, comienza a formular la estrategia. Debido a que las situaciones
empresariales y económicas son fluidas, es crítico en esta etapa desarrollar enfoques
alternativos que apunten a cada paso del plan.
Te invito a leer: Indicadores de gestión, una hoja de ruta que toda organización debe seguir.
Implementación de la estrategia
La implementación exitosa de la estrategia es fundamental para el éxito de la empresa. Esta
es la etapa de acción del proceso de gestión estratégica. Si la estrategia general no funciona
con la estructura actual del negocio, se debe instalar una nueva estructura al comienzo de
esta etapa.
Todos dentro de la organización deben estar claros de sus responsabilidades y deberes, y
cómo esto encaja con la meta general. Además, todos los recursos o fondos para la empresa
deben estar garantizados en este momento. Una vez que el financiamiento está en su lugar y
los empleados están listos, ejecuta el plan.
Te recomiendo leer: ¿Qué son los objetivos SMART y cómo ayudan en el crecimiento de
una empresa?
Evaluación y control
Las acciones de evaluación y control de estrategias incluyen mediciones del desempeño,
revisión consistente de asuntos internos y externos y acciones correctivas cuando sea
necesario.
Cualquier evaluación exitosa de la estrategia comienza con la definición de los parámetros
a medir. Estos parámetros deben reflejar las metas establecidas en la Etapa 1. Determina su
progreso midiendo los resultados reales versus el plan.
El monitoreo de problemas internos y externos también te permitirán reaccionar ante
cualquier cambio sustancial en tu entorno empresarial. Si determinas que la estrategia no
está moviendo a la compañía hacia su meta, toma acciones correctivas. Si esas acciones no
tienen éxito, repite el proceso de gestión estratégica.
Debido a que las cuestiones internas y externas están en constante evolución, todos los
datos obtenidos en esta etapa deben mantenerse para ayudar con cualquier estrategia futura
LA IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA EN LAS EMPRESAS
Que la competitividad en el mercado actual es cada vez mayor, todo el mundo ya lo sabe,
¿no es así? Pero para ganar prominencia, tiene que haber una buena estrategia en las
organizaciones. En este sentido, el concepto de “gestión estratégica” debe impregnar a
aquellos que aspiran al éxito, independientemente del área o actividades que desarrollen.
Pero, ¿sabes lo que es realmente la gestión estratégica en las empresas y lo importante que
es para el rendimiento empresarial de todos los sectores, tamaños y segmentos del
mercado? ¡Nosotros te lo diremos, así que sigue en nuestro artículo!
¿Qué es la Gestión Estratégica?
La gestión estratégica es la gestión de los planes de acción y objetivos definidos para el
éxito de una empresa. En la gestión estratégica, se preparan proyectos y cambios
estratégicos, además de monitorear y gestionar lo que se ha implementado.
Es una forma de optimizar y hacer más efectiva la gestión de un negocio y, como se
desprende del propio nombre, esta forma de gestión existe para gestionar y dirigir un
negocio siguiendo estrategias que pasan por toda la estructura de la organización.
En resumen, la gerencia estratégica es responsable de la ejecución de lo que fue establecido
en el planeamiento estratégico.
Pero, ¿la planificación estratégica? ¿De qué se trata todo esto?
La Planificación Estratégica, en definitiva, es el establecimiento de metas, objetivos
principales de la empresa y planes de acción para alcanzarlos. Es importante dominar las
buenas prácticas para definir los objetivos y metas de su empresa.
Por lo tanto, la planificación requiere, en primer lugar, una definición de la visión de futuro.
Si no sabes a dónde quieres llegar, ¡será difícil fijar un rumbo! Pero cuando ya sabes cuál es
el destino deseado, configuras la ruta que debes seguir. Si en medio del camino hay algún
imprevisto o desvío, entonces es necesario “ajustar la ruta”.
Desde esta definición es posible pensar en algunos aspectos esenciales de la planificación
estratégica.
¿Cuáles son los objetivos de la Gestión Estratégica?
La gerencia estratégica busca manejar las acciones y los objetivos previamente definidos en
el planeamiento estratégico. Siempre teniendo en cuenta los entornos que involucran a la
organización, manteniendo el trabajo alineado con los objetivos estratégicos.
Todo lo que implica la estrategia es extremadamente importante para una empresa, porque
es lo que la guía hacia el éxito.
La gerencia estratégica es la que abarca todo lo relacionado con la estrategia y la manera en
que la estrategia debe ser implementada.
La gestión estratégica en las empresas
En tiempos de gran competitividad en el mercado, es esencial que los gerentes estén
equipados con información, para que sea posible tomar decisiones asertivas para los
negocios, de acuerdo con la estrategia de la empresa. Sin embargo, para entender mejor la
importancia real de la Gestión Estratégica, es necesario, en primer lugar, entender el
concepto de estrategia:
Estrategia = puede definirse como una serie de elementos y recursos utilizados para
alcanzar los objetivos previstos. Está alineado con una visión futurista en relación a las
empresas y, por lo tanto, se centra en el diferencial competitivo en busca del crecimiento
del negocio. En otras palabras, la estrategia se refiere a la forma en que se diseñan, ejecutan
y gestionan las acciones, y no al lugar en que se pretende alcanzarlas: el objetivo en sí.
¿Cuál es la importancia de la gestión estratégica en las empresas?
Ya hemos abordado lo que es la gestión estratégica en las empresas, pero aún no hemos
abordado el conocimiento esencial para que empieces a pensar más en este tema: la
importancia de la visión estratégica para el éxito de su empresa.
Por supuesto, es su deseo hacer que su negocio crezca y tenga éxito, y eso exige una visión
a largo plazo. Es decir, la definición de las metas y objetivos a alcanzar en el tiempo. Pero
si no planeas cómo llegar allí, será mucho más difícil lograr los resultados esperados. Es
aquí donde entra en juego la gestión estratégica, ya que es la que dirige las acciones de la
empresa hacia el éxito, ayuda a promover los cambios necesarios y a superar los obstáculos,
además de reducir los riesgos y comprender plenamente la misión y la visión de la empresa.
Es a través de la gestión estratégica que haces que los profesionales que trabajan en la
empresa tomen conciencia de sus responsabilidades. Esto refleja el aumento de la
productividad y, en consecuencia, de la competitividad del negocio, y también ayuda en el
uso adecuado de los recursos, la reducción de los residuos y la maximización de la
rentabilidad de cada acción desencadenada por la empresa. Por lo tanto, es en la gestión
estratégica que debes ser guiado para promover la mejora continua de tu negocio, además
de asegurar la supervivencia de la empresa en el tiempo.
Conclusión
Mantener una posición destacada en el mercado es un reto, especialmente en los nichos más
competitivos, y una gestión estratégica de la calidad es una condición fundamental para el
éxito y mantenimiento de una empresa en el mercado.
La Gerencia Estratégica es el proceso que se encarga de lo que fue planeado y lo que está
siendo implementado. Totalmente indispensable para garantizar que los objetivos fijados se
alcancen de manera coherente y eficaz

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA (CARACTERÍSTICAS, BENEFICIOS E

IMPORTANCIA)

La administración estratégica es un proceso que evalúa de forma sistemática un negocio,

define sus objetivos a largo plazo, desarrolla estrategias e identifica metas para alcanzarlos
y al mismo tiempo encontrar los recursos correspondientes para realizarlos.
El proceso de esta administración que es dinámico por naturaleza, se encuentra compuesto
por un conjunto de decisiones, compromisos y actos que la organización requiere para que
pueda lograr la competitividad estratégica y así obtener utilidades que sean superiores al
promedio.
Se puede definir como la ciencia que formula, implementa y evalúa todas las decisiones
que pueden llegar a permitir el enlace de los objetivos de una empresa. Es una
administración que se enfoca en la integración de la administración, las finanzas, la
producción, las operaciones, la contabilidad, el desarrollo de las investigaciones, de los
sistemas de información y el marketing para favorecer a la empresa.
Características de la administración estratégica
Entre sus características se pueden distinguir las siguientes:
 Formula e implementa diferentes estrategias en la empresa.
 Se encarga de proporcionar ventajas competitivas.
 Observa los aspectos internos y externos de la empresa.
  Establece la misión, visión y los valores de la empresa.
 Se encarga de hacer los análisis situacionales de la empresa.
Objetivos de la administración estratégica
Una empresa se enfoca en sus objetivos que desea cumplir y es por eso que para lograrlo
existe la intuición que implica el riesgo, ya que no dirige las acciones concretamente y la
estrategia que están basadas en las metas, a las que se les da un plazo de ejecución con la
finalidad de ver si llega a ser exitosa o no.
Para que las estrategias tengan éxito, se deben diseñar y evaluar los planes
consecuentemente. De esa forma se puede llegar a obtener un feedback constante de lo que
se está implementando y el impacto que tienen las acciones ejecutadas.
Lograr los objetivos de una empresa dependerá de los productos y servicios ofrecidos, para
que puedan alcanzar el nivel competitivo y para esto se debe crear una
eficaz estrategia y un eficiente plan de acción.
Beneficios de la administración estratégica
Uno de los mayores beneficios de este tipo de administración en las empresas es que tienen
las mejores estrategias, ya que utilizan un enfoque sistemático, racional y lógico para poder
hacer una buena selección de sus estrategias. Entre otros beneficios importantes se
encuentran:
 Facilita la detección de oportunidades y clasificarlas por prioridad para poder
explotarlas.
 Permite tener una visión justa de los problemas administrativos.
 Contiene un marco de coordinación para controlar las actividades eficientemente.
 Favorece la actitud positiva en caso de cambios.
 Facilita el mejoramiento de las asignaciones de recursos.
 Ofrece formalidad ante la administración de los negocios.
 Estimula e incorpora la conducta de las personas para un mayor esfuerzo.
 Disminuye las consecuencias ante los cambios adversos.
 Concede una base con la finalidad de delimitar las responsabilidades de forma
individual.
Elementos de la administración estratégica
Para que una administración se desarrolle de forma eficiente, se deben tener en cuenta los
siguientes elementos:
El análisis ambiental
Se trata del reconocimiento de las fortalezas y debilidades de la empresa en diversos
ámbitos como el ambiente industrial y social en conjunto con sus recursos, estructura y
cultura. Este paso realiza un proceso que tiene la capacidad de recolectar todo tipo de
información. Debe ser autocrático en el momento que reconoce las debilidades, ya que de
lo contrario no sería preciso el análisis.
La formulación de la estrategia
Posee los objetivos, las políticas, las razones y las estrategias para que la empresa trabaje.
Todo esto implica la definición de los resultados necesarios y la planificación de todo lo
logrado.
La implementación de las estrategias
Se refiere al desarrollo del plan diseñado en el paso anterior y para esto se tiene como base
aquellos programas que tienen las actividades a ejecutar, el presupuesto y el proceso que se
debe seguir.
Evaluación y control
Se debe considerar el uso de las diversas herramientas de supervisión de todo el
desempeño, para que se pueda establecer si la empresa va por el camino correspondiente o
si se tienen que hacer algunas correcciones.
Dimensiones éticas y sociales de la administración estratégica
Según la actitud frente al plan estratégico se pueden distinguir las siguientes
organizaciones:
 Defensoras: Son las que tienen un ámbito reducido de mercado para sus productos,
donde sus máximos directivos tienen gran eficiencia en esta área operativa, pero no
buscan otras oportunidades que esté fuera de su ámbito.
 Exploradoras: Se encuentran en la búsqueda de oportunidades de mercado
continuamente y mayormente experimentan con respuestas potenciales a las
tendencias del ambiente.
 Analizadoras: Suelen operar en dos ámbitos, uno que es estable relativamente y
otro que es cambiante.
 Respondiente: En estas mayormente los administradores se fijan en los cambios y
las incertidumbres que podrían llegar a afectar el ambiente de su empresa.
Importancia de la administración estratégica
Este tipo de administración en las empresas es muy importante, esto se debe a que puede
definir a donde tiene que ir. Tiene la capacidad de tomar diferentes decisiones que le dan
valor a la empresa y también aseguran el bienestar y la supervivencia de la misma a largo
plazo.
Del mismo modo, cumple eficientemente con el establecimiento de los factores que definen
a la empresa de la siguiente forma:
 Decisiones de diversificación.
 De qué forma y en qué mercado tiene que competir la empresa.
 Estructura organizacional.
 Cuáles son los pasos que debe seguir a corto y a largo plazo.
La administración estratégica se encarga de definir cuáles son los objetivos y metas a
corto y a largo plazo, cuál es su misión, visión y estrategia que debe seguir en la empresa.
En general se trata de una herramienta de gran utilidad al momento de hacer un análisis
situacional o tomar decisiones que le permiten a la empresa tener un desarrollo eficaz para
lograr el éxito de la misma

¿QUÉ ES ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA?

Administración estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza

de un negocio que: define los objetivos a largo plazo, identifica metas y objetivos
cuantitativos, desarrolla estrategias para alcanzar dichos objetivos y localiza recursos
para llevar a cabo dichas estrategias. Es una poderosa herramienta de diagnóstico,
análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al que hacer actual y al camino
que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los
cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y
calidad de sus prestaciones.
El proceso de la administración estratégica
Hitt, Ireland y Hoskisson, (p.6) expresan que la administración estratégica es un proceso
compuesto por el conjunto completo de compromisos, decisiones y acciones que requiere
una empresa para lograr una competitividad estratégica y obtener un rendimiento superior
al promedio. En este proceso, el primer paso de la empresa consiste en analizar tanto su
entorno externo como el interno para determinar cuáles son sus recursos, capacidades y
competencias centrales; es decir, las fuentes de «insumos estratégicos». Con esta
información define su visión y su misión y formula su estrategia. Con el fin de implementar
esta estrategia la empresa toma medidas para lograr la competitividad estratégica y obtener
rendimientos superiores al promedio. El resumen de la secuencia de actividades es como
sigue: las acciones estratégicas efectivas ocurren en el contexto de la formulación de una
estrategia integrada con sumo cuidado y las acciones de su implementación derivan en los
resultados estratégicos deseados. Se trata de un proceso dinámico porque los mercados y las
estructuras de la competencia no cesan de cambiar y deben coordinarse con los insumos
estratégicos de la empresa que nunca dejan de evolucionar.
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En la siguiente figura se presenta una propuesta que condensa el proceso de la
administración estratégica:
La administración estratégica en la toma de decisiones
Para Daft (p.239) la administración estratégica es un conjunto de decisiones y de acciones
con las cuales se formulan e implementan estrategias que darán un ajuste competitivamente
superior entre la empresa y su ambiente con el fin de alcanzar sus metas. Los ejecutivos se
plantean preguntas como las siguientes: «¿Qué cambios y tendencias están ocurriendo en el
entorno competitivo? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Qué productos o servicios
deberíamos ofrecer? ¿Cómo podemos ofrecerlos con mayor eficiencia?» Las respuestas a
estas preguntas les sirven para tomar decisiones sobre cómo posicionar a su empresa en el
ambiente frente a sus rivales. un desempeño excelente no se logra por mera casualidad.
Depende de las decisiones que adopten los ejecutivos. los altos directivos se valen de la
administración estratégica para definir una dirección general, la cual constituye la estrategia
global de la empresa.
La administración estratégica responde a la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio?
De acuerdo con David, (p. 5) la dirección estratégica se define como el arte y la ciencia de
formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una
empresa lograr sus objetivos. El propósito de la dirección estratégica es explotar y crear
oportunidades nuevas y diferentes para el futuro. El proceso de dirección estratégica
presenta tres etapas: la formulación de la estrategia, implantación de la estrategia y
evaluación de la estrategia.
Peter Drucker dice que la tarea principal de la dirección estratégica es pensar por medio de
la misión general de una empresa:
…es decir, plantear la pregunta: «¿cuál es nuestro negocio?» La respuesta a esta pregunta
conduce al establecimiento de objetivos, al desarrollo de estrategias y a la toma de
decisiones de hoy para los resultados de mañana; estas actividades las debe llevar a cabo la
parte de la empresa que tenga la capacidad de visualizar la empresa en su totalidad,
equilibrar los objetivos y as necesidades actuales con las necesidades futuras y distribuir los
recursos humanos y financieros clave
El profesor Antonio Verdú, de la Universidad Miguel Hernández de Elche, comparte el
siguiente video-curso «Estrategia y Dirección Estratégica» en el que cubre aspectos como
los niveles de la estrategia, los procesos de la dirección estratégica, la creación de valor, la
misión y visión empresariales y la ventaja competitiva, entre otros temas que te ayudarán a
comprender mejor el concepto y la importancia de la dirección estratégica empresarial.