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PLANIFICACIÓN
Gran parte del éxito de cualquier empresa depende de planeación estratégica también
conocida como planeación de negocios, según lo demuestra la figura, que puede definirse
como:

De este modo, se define a la planificación como la función administrativa primordial que

propone una actitud hacia el futuro posible, mediante la aplicación de estrategias que
permitan alcanzar los objetivos organizacionales.

Es un proceso integral que propone una nueva actitud hacia el futuro posible mediante la
aplicación de normas que incluyan la razón organizacional, la relación de actores antagónicos,
la cualidad del proceso y las perspectivas de cambio (Corredor, 1997)

La planificación, implica así un proceso de diseñar principios, construir una metodología, y

experimentar técnicas dentro de una organización (Fernández, 2004). De esa manera, prever y
anticiparse a lo que pueda ocurrir, es el punto de partida del proceso administrativo, siendo
fundamental para cualquier organización.

PLANIFICAR

PREVER ANTICIPARCE A PROCESO DE

LO QUE PUEDE ADMINISTRACIÓN
OCURRIR

1.1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación estratégica se podría definir como un plan de acción que emplea la
administración como herramienta primordial para la viabilidad y crecimiento de la
organización.

De ese modo, el plan estratégico se asume como una herramienta fundamental para la
planificación, siendo un documento que consta de las metas, objetivos y estrategias de la
empresa, en el cual, la dirección se propone cumplir, en el largo plazo, con el propósito de
cambiar de una situación actual a una deseada. Para eso, debe haber logrado superar sus
debilidades, consolidando fortalezas y afrontando oportunamente los cambios del ambiente
externo. Al aplicar lo expuesto, se espera que la organización alcance el éxito y satisfaga las
expectativas de sus stakeholders o grupos de interés.

En tal sentido, se puede considerar a la planificación estratégica como el proceso

sistemático de diagnóstico y análisis de la organización, que contribuye al establecimiento de
los objetivos y estrategias que guiarán las decisiones gerenciales; siendo de vital importancia
que el trabajo en equipo y la comunicación efectiva primen en su desarrollo. Mediante la
planeación estratégica se responde a las preguntas: ¿qué queremos?, ¿quiénes somos?, ¿hacia
dónde nos dirigimos? Y ¿cómo debemos hacerlo? De esta forma, con la planeación estratégica
se promueve la eficiencia, eficacia, se optimizan recursos, se reducen costos y se incrementa la
productividad de la empresa al establecer claramente los resultados por alcanzar.

1.1.1. Historia de la planificación estratégica

La necesidad de planificar y tomar decisiones es tan antigua como el hombre mismo, pues a
medida que evolucionaba su juicio y razón debía buscar soluciones para recolectar o cazar sus
alimentos; y más tarde, cuando practicaba la agricultura, sus necesidades de planificación
aumentaron para que sus cultivos fuesen prósperos y aprovecharlos al máximo.
Posteriormente, con las batallas desatadas en el viejo continente por la asidua conquista de
tierras, surgió la palabra estrategia proveniente del vocablo griego stratos que significa
ejército, y del verbo agein sinónimo de dirigir (Munera A.J. y Rodriguez, 2007). Según
Fernández (2006), la palabra Estrategia proviene del término griego Estrategos, combinación
de Stratos (“Ejército”) y Egos (“Líder”). Dentro del ámbito militar, el término estrategia puede
definirse como el arte de conducir un ejército hasta la presencia del enemigo y dirigir las
operaciones para lograr el objetivo deseado. El estratega militar y filósofo chino SunTzu (722-
481 a.C.) es considerado el pionero de la estrategia con su libro “El arte de la guerra”, el mismo
que siendo un libro de práctica militar, fue ajustándose a la realidad del mundo corporativo, y
hoy en día sus enseñanzas sirven de guía en la gestión empresarial. Los primeros ejercicios
serios de planificación empresarial surgieron tras la Segunda Guerra Mundial, en la década de
los cuarenta, en la cual, los primeros estudiosos modernos que asociaron el concepto de
estrategia a los negocios fueron Von Neumann y Morgenstern con la Teoría de los juegos en
1944. Ellos definieron a la estrategia como una serie de acciones que son seleccionadas de
acuerdo a determinada situación. De esa manera, la guerra fue el escenario donde nació el
concepto “estrategia” tal como se entiende en la actualidad. Las constantes luchas y batallas a
lo largo de los siglos provocaron que los militares empezaran a pensar seriamente antes de
actuar. El concepto de estrategia fue pasando por distintas modificaciones en razón de sus
aplicaciones en el ámbito militar. En el caso de Sun Tzu, General y filósofo chino, decía que el
orden y el desorden dependen de la organización, mientras que el valor y la cobardía, de las
circunstancias y la fuerza o la debilidad de la disposición.

Por tal razón, muchos científicos e investigadores y con ellos las organizaciones, continúan
transformando a la planificación estratégica, dándole un valor agregado al considerarla la
piedra angular del éxito empresarial. Sin embargo, ésta no debe convertirse en un mecanismo
burocrático que se perpetúe a sí mismo. Por el contrario, debe ser un proceso de aprendizaje
 introspectivo que familiarice a gerentes y empleados de la organización, con los problemas
estratégicos claves y las alternativas para resolverlos. Así surgió la teoría del posicionamiento,
con Al Ries y Jack Trout, quienes afirmaron que la estrategia debía crearse de acuerdo con la
percepción que los compradores tenían de la organización, en relación con la competencia.
Aquello dio inicio a la búsqueda de los medios para ser lo más competitivo posible mediante la
obtención de una ventaja real, por lo cual Michel Porter (citado por David, 2003) presentó su
modelo de competencia de las cinco fuerzas, cuyos postulados señalan que en el entorno de la
organización existen cinco aspectos que determinan la rentabilidad a largo plazo de un
mercado o de algún segmento de éste.

Desarrollo potencial de
productos sustituidos

Poder de negociación de los Rivalidad entre Poser de negociación de los

proveedores empresas consumidores
competidoras

Entrada potencial de nuevos

competidores

Ilustración 1. Modelo de competencia Michel Porter (David Fred R, 2003)

1.1.2. Errores en la planificación estratégica

• Utilizar la planeación estratégica para obtener el control de las decisiones y los recursos.

• Realizar la planeación estratégica sólo para satisfacer requisitos regulatorios o de

acreditación.

• Pasar con demasiada rapidez del desarrollo de la misión a la formulación de estrategias.

• No comunicar el plan a los empleados y dejar que continúen trabajando sin saber nada.

• Dejar que los altos directivos tomen muchas decisiones intuitivas que entren en conflicto
con el plan formal

. • Que los altos directivos no apoyen activamente el proceso de la planeación estratégica.

• No utilizar los planes como estándar para medir el desempeño.

• Delegar la planeación a un “planeador” en vez de involucrar a todos los gerentes.

• No involucrar a los empleados clave en todas las fases de la planeación.

• No crear un clima de colaboración que apoye el cambio.

• Ver la planeación como algo innecesario o sin importancia.

• Ocuparse demasiado en los problemas actuales ocasionados por la falta o insuficiencia de

planeación.

• Formalizar tanto la planeación que no haya cabida para la flexibilidad y la creatividad.

1.1.3. Modelo de planeación estratégica

En una organización para el desarrollo de sus procesos, es preciso implementar modelos de
planeación integrales que permitan un tratamiento claro y práctico de las informaciones
internas y externas, para la formulación, implantación y evaluación de estrategias a fin de
actuar sobre la realidad. De allí que el modelo de planeación estratégica, diseñado por David
(2003), se presenta como el medio idóneo para el análisis profundo, tanto interno como
externo, de la utilización de recursos para el cumplimiento de metas y una dirección exitosa a
la organización. Siendo importante tener en cuenta que:

a) La formulación de la estrategia inicia con el establecimiento de la misión y visión, para

luego, a través de un análisis interno y externo de la organización, se determinen los
objetivos a largo plazo que serán la base de la creación de estrategias alternativas y la
elección de estrategias específicas a seguir.
b) Luego, la implantación de la estrategia requiere que los involucrados en la
planificación estratégica lleven a cabo las estrategias formuladas, para lo cual se
necesita coordinación, comunicación, disciplina y compromiso.
c) Por último, con la evaluación de la estrategia se pretende garantizar el éxito de la
misma, ya que al estar sujeta a los cambios que se produzcan en el entorno, la
organización debe ejercer un control eficaz de sus estrategias y, si el caso lo amerita,
tomar medidas correctivas a tiempo.

Ilustración 2.Modelo Integral de Dirección Estratégica(David Fred R, 2003)

 2. ESTRATEGIA
Las Estrategias son “las acciones estudiadas para alcanzar unos fines, teniendo en cuenta la
posición competitiva de la organización, y las hipótesis y escenarios sobre la evolución futura”.

De allí que su formulación requiere la participación de los administradores de todos los niveles,
quienes deben comprender el posicionamiento de las fuerzas externas e internas de la
organización y el compromiso personal de ellos con la misma.

En tal sentido, dentro de los elementos comunes que debe considerarse en la estrategia,
existen:

• Concretos, sencillos, coherentes, a largo plazo

• Posible

• Medibles Recursos (limitados)

• Materiales

• Humanos (capacidades y habilidades)

• Financieros

• Entre otros Factores de entorno

• Hábitos y modas

• Tendencias sociales

• Competencia

• Entre otros

Ilustración 3. Esquema de la empresa y el entorno

2.1. TIPOS DE ESTRATEGIAS

Las organizaciones utilizan tres tipos de estrategias, como son:

• Corporativas (los gerentes generales son los responsables de las estrategias corporativas),

• De negocios (los gerentes de nivel medio son los responsables de las estrategias de
competitividad)
• Funcionales (empleadas por los gerentes de nivel bajo)

Muchas organizaciones —si no la mayoría de ellas— aplican al mismo tiempo una

combinación de dos o más estrategias, lo cual se conoce como estrategia de combinación. No
obstante, ello puede ser muy riesgoso, ya que de no establecerse prioridades se podrían gastar
recursos excesivamente. En tal caso es preciso decidir y establecer prioridades, enfocándose
en una cantidad limitada de oportunidades con el propósito de lograr resultados en corto
tiempo. Las organizaciones, al igual que las personas, cuentan con recursos limitados; por lo
tanto, unas y otras se ven forzadas a elegir entre diferentes alternativas y así evitar el
endeudamiento o desgaste excesivo. La estrategia de combinación suele aplicarse en
empresas grandes y diversificadas, cuando sus diferentes divisiones han adoptado estrategias
diferentes. Asimismo, las organizaciones con problemas de supervivencia podrían emplear
simultáneamente una combinación de varias estrategias defensivas, como la desinversión, la
liquidación y el recorte de gastos