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  • Napoli, M. L. Cultura Organizacional y Liderazgo

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    Napoli, M. L. Cultura organizacional y liderazgo

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    PsICOLOG{A Y TRABAJO, INA RELACION POSIBLE Gascimta Flutes x Euena Zuse Mania Cascena € Roxana Bosc Lunana Feta Mania Ls PATRCL Manisa Roosiour EEouanoo Sicanon Mania FLORENCIA TROT, eudeba CULTURA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO | Mania Lauta Narou 1. La cultura organizacional ‘La expresién “cultura organizativa’ es relativamente reciente. Apare- «i por primera vex en la literatura anglosajona de la década de 1960 como singiio de “elima”. Si bien el término “cultura cosporativa” fue acwiiade cen ladéeada de 1970, la expresién se hizo popular recién en el afo 1982 con la obta de Deal y Kennedy que Ileva el mismo nombre, y eon la publicaciin ten a los mensajes que reciben de los lideres, aun cuando dichos mensajes sean contradictorios o incongruentes, producto de los propios conflictos personales y de su caréter (Schein, 1983; Kets de Viies y Miller, 1984). Sin embargo, se deben tener en cuenta tanto fas furciones del lider come las del srupo, y considera lacreacidn e implantacién cultutal como un proceso de ensoftanaraprenalizae. Los modelos de resolucidn de problemas propuestos por el der cumpli- "i las funciones de reducir la ansiedad y determinar el mado de sobrevivir (problemas de adapracién externa) y la estructura de las relaciones de los rnicmbroc del grupo (problemas de integracin isis). En las onganizaciones se pueden encontrar divetsos mecanismos por los cuales los eres implanton y transmiten cultura, algunos intencionales y conscientes y otto involuntariose inconscientes. i Manis Lena Nace Schein (1988) diferencia entre mecanismos primarios y mecanismos secundarios de implantacién de la cultura por parte de los ideres. Entre los mecanismos primarios de implaneacién se encuentran: 1) Aquello que los lideres atienden, miden y contralan. Todo lo que es tratado de modo sistemitico, que es objeto de interés, que es recom pensado, asf como las observaciones e interogantes vecurtentes en re- Tacién a un tema, se constituyen en medios que los lideresutilizan pura transmitir sus pensamientos y principales preacupaciones. Por ejemplo, «en las reuniones fos lideres ponen el foce en temas dererminaclas,y sto ccondliciona la percepeisn de los problemas en los empleados, tens ra ‘chas veees el aprendizaje que se produce en las mismas més importante que sus contenidos. 2) Reacciones de los Hideres ante situaciones criticas, Cada ver que Ja organizacién atraviesa una crisis, se acentiis la amplicacién de sus ‘miembros, se intensifican las experiencias emocionales ¥ se genera un aprendizajesignificativo. Al mismo tiempo, en estas situaciones se pponen en evidencia las presunciones culeurales subyacentes ¥ se crean -uevasnormas, valores y métodos de trabajo. Lassituacionescrticas que surgen de los problemas de supervivencia externa e inteyeacin interna, son las ms reveladoras de las presunciones culturales. La definicion de crisis se da a partir de los procesos de percepcicn, y por ello lo gue uns organizacign considera peligroso puede no setlo pata otra. 3) Planificacion de las funciones y la enseftanza. Esta cuestin se puede ‘observar por ejemplo, en los procesosde induccién de los nuevos miem- bros en la organisacién. Es habitual en algunas organizaciones que os directivos muestren a los recién llegados un video sobre la historia de ly empresa, su flosoffa, su mision, sus objetivos. Sin embargo, mas al le estos mensajes explictos, los individuos reciben informacion a craves: remiss sobre las que se basa la empresa. Sus feradones son aygeniers de Jomacin, es dciidamente pricey ragndtic en st crientacion, ha creado sje eal espa *fariar” que permite la confronacin y el conflict sn vip de perder miembros, 9 ree frmemente que la “seca” no radica en wna sai reveladao en la autoridad, sino en “Toque funciona, tanto ecnoliica como mercanimente. La presuncin de queelinviduo esl fuente de ideas, pero «i erpo que nngin individ slo suficintemene itligene coma para evar sus propia ideas, dfme el melo de solucin de problemasttoma de deciones de lampresa. As, aunque la creatividad sea siempre intensamente foment, las ruc ideas teen que ser rasmidas a todas las partes peencaiment feta, como aso previo ai sancién por la antoridad ns alta (Schein, 1988: 26 Most Launa Nar (Caso 2: La Compania Multi La “Mule” esti instalada en Europa, y la mayor parte de sus divectivns ‘som europeos. A primera visa es mds formal, una formaldad simbolizada por andes eifcios y oficiuas con puerta cerradas: ma atmséferasilencivsa en los corredores; evidentesnituales de cortesa entre las personas que se cvuzan en el vest; abundancia de sibols jerdrquicos, como comedonesprivados para lor dlivectivos de mais alto rang; el frecuence uso de ttlos aeadémicos de oto po. como el de doctor tly cual; wn andar més rangullo y pausado: y mucho mayor nfasisen la planificacién, las fckas, ta puneualidad y la preparacion formal de los doctamentos para las reuniomes. Los directive la "Mult aparentan ser mucho mus sevios, ms rflesvos, meno schementes, mis formals y mas preccuados por el provacolo, La “Mul” posse sistema de rangos dectivos asad en la antigdedad, el entmintoy ol soil dl Indu, mas que en el trabajo que ete desemperte en un momento determi En las reuniones obserué an grado mucha menor de enfrentamiento divect y tun respeto mucho mds acusada por las obniones personales. Las sugerecas que hacen los dinectvos sobre asuntos relacionados con su drea de responsabilidad, por lo general se respetan y alican, La vebelda tienda no ser toler, (4) Pa entender eta conducta, era necesario consierar las prestnciones subyacentes desarroladas en el seno de la compara. Haba cveida y afianzado éxito gracias clos importantes descubrimientas logados por algunos destcades investigadores de fos laboratories centrales de la compat. (...) en lx “Mule” la ‘verdad depend mas dela sabidsra del cienfcofinvestigndor (Schein, 1988: 28-29) 6. Investigaciones sobre clima y satisfaceién en el trabajo Uno de os cemas que generalmente se asocia ala cura organisaciomal ee

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