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. E18e

RAFAEL ECHEVERRÍA

La empresa
emergente,
la confianza
y los desafíos
de la
transfor ación

1111111 lflll llJll llJll lllll JllJI 11111 !11111111111JI111!

'00029706N'
M.02 E18e
Echeverria. Rafael
La empresa emergente

DIRECTOR DE LA COLECCIÓN
Ernesto Gore

DISEÑO DE TAPA
GRANICA
MVZ Argentina
' d
l.
1
 ' '

INTRODUCCIÓN
El DOB C R DE LA TRANSFORMACIÓN

Toda empresa reconoce, hoy en día, la importancia y la

de la transformación. Toda empresa sabe que si
no se transforma compromete su supervivencia. La consig-
na pareciera ser "transformarse o morir". Este desafio sue-
le generar gran tensión, angustia e incertidumbre en todo
el personal de la empresa. Sin embargo, es en sus niveles
directivos donde se siente con mayor fuerza esta presión,
pues se tiene conciencia de que lo que está funcionando
en el presente no será suficiente en el futuro.
parte, del hecho de que
suelen no tener claro el
la transformación: cuál es el camino a tomar y adón-
de hay que llegar. Ello implica que muchas veces los direc-
tivos se ven comprometidos en proyectos de transforma-
ción sin una agenda clara, lo cual aumenta la incertídum~
bre. Internamente, sin embargo, ·esta misma incertidum-
bre debe ser ocultada pues se requiere dar la impresión de
seguridad con respecto a los lineamientos de transforma-
ción entregados al resto de la empresa. En su fuero inter-
no, sin embargo, el directivo sabe que está dando "palos de
ciego".
¿Cómo orienta el directivo sus acciones de transfor-
En lo fundamental, siguiendo las modas, aplican-
que en uso, lo que están haciendo los demás y
de cerca

1
 LA EMPRESA EMERGENTE llHRODIJCCIÓN

total al benchmarhirw.
o·
a
· tión de conocimiento. Se han efectuado importantes in-
versiones en sofisticados y costosos paquetes co-
(' de información. En vano. · rno un proceso lineal y acumulativo, como si ella no invo-
Cada una de estas inter-vendones ha dejado se
1 secuela de frustraciones. C(lda nueva moda se
\ mo el remedio frente a males que 1as1
capaces de resolver, para luego
· cional y desplazar la mirada hada una
te. El directivo comienza a sospechar un rnodo
bres resultados se deban al de su rnodo particular hacer empresa el
[
o de su propia gestión. No siempre se
¡ ta misma experiencia suele en partes. Ello
que registra transformaciones estructurales, sin
que por ello se pierdan sus rasgos car.icterísticos funda-
1 genera una situación contradictoria: por un lado, está el mentales. Se trata de una transformación que se caracteri-

! imperativo ineludible de la transformación; por otro lado,

sus resultados insatisfactorios. ¿Qué hacer? De ello es pre-
cisamente de lo que queremos preocuparnos. El propósi-
to de este trabajo es iniciar una reflexión que nos permita
1 dilucidar las coordenadas básicas que orientan las necesi-
1 dades de transformación.
1 El doble carácter de la transformación
Creemos importante reconocer que el imperativo de
la transformación surge de dos requerimientos diferentes.
El primero de ellos apunta a la necesidad de toda empre-
1
i1 sa de adecuarse a los cambios de su entorno y de introdu-
.
cir los últimos avances en sistemas y procedimientos capa··
1
¡
ces de incrementar su desempeño, competitividad y renta-
1
1 bilidad. Toda empresa debe observar constantemente lo
¡· ! que acontece fuera de sí, revisando su relación de
1 :·
ción con su entorno e incorporando todo nuevo
:·. ~ ! ~~
za por conservar el modo de hacer empresa.
Diferente es el caso cuando lo que se cuestiona y lo
que busca transformarse es precisamente tal modo parti-
cular de "hacer" empresa. Allí surgen requerimientos de
transformación muy diferentes. Ya no se trata de un proce- '
so lineal y acumulativo. Esta transformación conlleva rup-
turas. Si lo que se cuestiona es precisamente el modo de
hacer empresa que caracteriza a una determinada organi-
zación, las transformaciones puntuales y acumulativas se-
rán insuficientes. El carácter de la transformación requeri-
do en tal caso es muy diferente e involucra una profundi-
dad mayor. No puede ser resuelto con la misma medicina.
En ótras palabras, una empresa que requiere redise-
ñar su modo básico de organización no puede esperar ta-
les resultados a través de la aplicación sucesiva de progra-
mas parciales de transformación, de acuerdo con las mo-
das del mercado. La aplícación de tales programas será in-
capaz de resolver los problemas que con mayor intensidad
aque:jan a la empresa. Tales programas no responderán a
 LA EMPRESA EMERGENTE
CAP(TULO 1

de
NACIMIENTO Y CRIS DE LA
nuevos
zación que presionan sustituir un modo ya obsoleto de
EMPRESA TRADICIONAL
hacer empresa.
De allí que sea necesario distinguir con claridad estas
dos líneas transformación. Los desafíos de la
transformación no son siempre los mismos y no pueden
ser confundidos. Sostenemos que grtn parte de la frustra-
ción que resulta de la aplicación de muchos programas de
transformación, es consecuencia de una confusión entre
estos requerimientos diferentes. Ni los programas que se La empresa tradicional está en crisis
aplican logran veces tocar los problemas de fondo, El modo tradicional de hacer empresa que prevaleció du-
l
1
ni los directivos que los contratan logran percatarse de que
el tipo de transformación que hace falta es diferente al de
rante gran parte del siglo XX, ya no funciona. Luego de ha-
ber permitido el más espectacular desarrollo empresarial
los programas contratados. ·
i¡ conocido en la historia, este modo de hacer empresa
muestra signos inequívocos de agotamiento y exhibe su in-
¡ capacidad para sustentar sostenidamente el desarrollo em-
presarial del futuro.
¿Qué ha pasado? Luego de haber servido a la expan-
sión del quehacer empresarial en el mundo y haber expan-
1 dido la capacidad productiva de las empresas, la estructu-
ra organizativa de la empresa tradicional se ha transforma-
do en obstáculo su desarrollo. De factor impulsor que
el tipo de que caracteri-
1 tradicional se ha convertido en factor limi-
de sus posibilidades.
L"-"'"'"'J~ a estas alturas un postulado
1 que consideramos central en nuestra argumentación:
l¡
Torlo modo de hacer empresa representa un tipo particular de orga-
1 ni:wción empresarial que se establ.ece con el objetivo de potenciar y
expandir la capacidad productiva del trabajo .Y facilitar su capaci-
dad d.e generación de valor.

tradicional surge de esa manera. Ella re-

un
LA EMPRESA EMERGENTE
ria] que contribuye a alcanzar un aprovechamiento máxi-
mo de la capacidad productiva del trabajo tras el objetivo
de incrementar su capacidad para generar valor. Y si soste-
nemos que la empresa tradicional está en crisis, ello obe-
dece al hecho de que, en vez de cumplir esta función po- •
tenciadora que le diera nacimiento, ella se ha convertido
en su opuesto: en una traba a la capacidad productiva del·
trabajo. Ya quedará claro en el curso de este trab<0o por
qué sostenemos esto. 1 tipo de empresa que la reemplazará.
Uno de los rasgos característicos que enfrentamos hoy
en día frente a la crisis de la empresa tradicional es la au-
sencia de una alternativa organizativa coherente capaz de
sustituirla. Al no existir una alternativa clara de sustitución
de la empresa tradicional, es comprensible que confunda-
mos las dos modalidades de transformación que hemos re-
señado anteriormente. Pareciera que la única alternativa
de transformación, y la única que puede resolver los pro-
fundos problemas que exhibe el modo tradicional de orga- ,
nización de la empresa, fueran los diversos programas de
transformación que hoy encontramos en el mercado. No .
es asL La crisis de la empresa tradicional requiere de alter·· .
nativas de transformación que todavía no han sido siquie- ·
ra diseñadas.
Ello le confiere a esta particular coyuntura histórica ·
un rasgo muy especial, que nos recuerda lo que escribió
Marguerite Yourcenar en sus cuadernos de notas mientras
componía su libro Memorias de Adriano. A partir de la lec-
tura de una nota de Flaubert, ella que al emperador ·
Adriano le correspondió vivir en una época caracterizada
por un gran vacío, que exigía de los hombres, y muy parti-
cularmente de sus gobernantes, lo que otras épocas nunca
habían exigido. Ello se debía, nos señala Marguerite· Your-
cenar, al hecho de que en la Roma de la época de Adriano
los dioses de la antigüedad se habían extinguido y. Cristo
todavía no existía. Esta sittiación dejaba a los hombres con
NACIMIENTO Y CRISIS DE LA EMPRESA TRADICIONAL
grandes responsabilidades sobre s~s hom~ros, pues. de-
bían ser capaces de un sentido vida y una direc-
ción en sus acciones que en épocas pasadas eran provistas
por los dioses.
Podemos que el debate empresarial de hoy
confronta a los empresarios con un desafío similar al apun-
tado por Marguerite Yourcenar, creando un gTan vacío. La
empresa tradicional ha muerto y todavía no ha nacido el
El nacimiento de la empresa tradicional
Antes de examinar de la empresarial
actual y sus eventuales salidas, creemos conveniente hacer
un poco de historia y examinar la manera como se origina
la empresa tradicional. Al hacerlo, buscamos cumplir con
dos objetivos diferentes. En primer lugar, ello nos permitirá
comprobar cómo la empresa tradici<.mal valida el postulado
que hemos enunciado y que relaciona la estructura organi-
zativa con la productividad del trabajo. Habiendo sostenido
que todo modo hacer empresa es una forma de poten-
ciar la productividad del trabajo y su capacidad de generar
valor, resulta importante examinar de qué manera este pro-
blema se resolvió en el caso de la empresa tradicional.
En segundo lugar, este recorrido nos será de utilidad
para buscar salidas a la crisis actual. Algunos desafíos que,
desde un punto de vista formal, enfrentó en el pasado el
nacimiento de la empresa tradicional se presentarán en un
contexto distinto en el nacimiento de la nueva empresa
emergente. Por lo tanto, comprobaremos que la historia
de la empresa tradicional nos entrega lecciones de gran
utilidad para el presente. Pero ello nos obliga a hacer un
breve recorrido histórico antes de enfrentar nuevamente
el terna de la crisis de la empresa tradicional.
LA EMPRESA EMERGENTE

que
no le Ahora disponía
presaba hasta punto que veces, en la literatur~ cos que se abrían tan to al diseño como a la intervención.
económica de la época, se confundía el trabajo en general Le era posible examinar el tipo de movimientos que reali-
con el trab::~jo manual. .. zaba el trabajador manual y examinar también el tiempo
resolvió el problema de la productlVldad del en el que los ejecutaba. Le era también posible
manual Frederíck W Taylor (1856-1915). esos movimientos y tiempos de manera de in-
nos reitera Taylor uno de los más sobre- crementos en producción para una misma unidad de
fo~jadores del siglo xx. Pocas personas tendrán la tiempo. Taylor había resuelto cómo hacer productivo
influencia que durante el siglo alcanzara Taylor. al trabajador manual. Su operación fue tan
que ella misma oscurece carácter magistral de su contri-
bución.
¿Qué hirn Taylor? Esta desagregación de la destreza física en movimien-
tos y tiempos, sin embargo, no la puede hacer el obrero,
trabajador Debe el ingeniero. El obrero
de efectuar el diseño que el
del
i.A EMPRESA EMERGENTE Nffe.CIMlENTO Y CRISIS DE LA EMPRESA TRADICIOMAI.

mo

y
tipo de empresa que la reemplazará.

Ei nací iento la empresa tradicional

.A.ntes de
actual y sus
un
la

un rasgo

\'

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l[u1
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: 1
LA EMPllESA EMEllGENTE NACIMIENTO Y CRISIS DE LA EMPRESA TRADICIONAL

no . Pensar es una Reacciones en contra de Taylor

Taylor esta con sus

bras:

"En nuestro esquema, no les pedimos iniciativa a nuest1os

hombres. No deseamos iniciativa Todo lo que quere-
mos ele ellos que obedezcan órdenes que les
mos, que lo que ies decimos y que lo rápido". promovía
4
jo; que su propuesta garantizaba la superexplotacíón de
O dirigiéndose directamente a los trabajadores: los obreros en manos de empresarios inescrupulosos y ra-
paces, ávidos de expandir sus ganancias a costa de la pro-
"A ustedes los tenemos por su foe1-za y habilidad mecánica, ductividad y bienestar de los trabajadores.
les pagamos otros para que Otra que se planteaba a la propuesta de Taylor
apuntaba a la desigual distribución de poder que esta-
Taylor es importante advertir, sin blecía entre los empresarios y sus asesores, por un. lado, y
embargo, un aspecto evolución del los trabajadores, por otro. En en que el conoci-
quehacer en su revo- miento se concentraba en los ello dejaba en la
ser el cono- a los trabajadores, los que quedaban expues-
del tos a todo tipo de abusos. veces el postulado que
el es poder había adquindo tanto sentido.
trabajo que, presio-
ductivo, comenzamos a los empresa-
del conocimiento. ª por
el sobre la norma inicialmente evitar que los
cuenta, se les prohibía llevar relojes
al trabajo. Sólo eran permitidos los relojes oficiales de em-
se contabilizaban las veces que cada
y se cronometraba tiempo que de-
controlaban los tiempos que d trabaja-
El tiempo es oro, y éste pertene-
uii trabajadores se encontraban en
se regimentado por sus jefes.
ro. una ola de y en
otros, no del Congreso de los
LA EMPRESA EMERGENTE
Unidos se creó una comisión especial para impugnar la
propuesta tayloriana. Taylor buscó afanosamente defen-
derse y consumió gran parte de su tiempo en ese intento.
El desgaste que le provocó esta experiencia ha sido señala-
do como una de las causas de su muerte en 1915.
Pero escuchemos los argumentos que Taylor efectua-
ba en su defensa. Sin desconocer algunos abusos, Taylor
sost. 1ía que nadie más que él deseaba y estaba comprome-
tido en asegurar el bienestar de Jos trabajadores. Recorde-
mos que Los principios de administralión científica (1911) se
abrían señalando que:
"el objetivo principal de la administración debe ser el ga-
rantizar el máximo de prosperidad para el empleador, jun-
to con la máxima prosperidad para cada empleado".
Taylor insistía en que él aspiraba a restringir el con-
flicto entre el empresario y el trabajador y a sustituir "la
contienda y la lucha por una colaboración fraternal de co-
razón". Era cierto, reconocía, que su propuesta exigiría de
los trabajadores ciertos sacrificios iniciales. Pero ellos se '
beneficiarían de esos mismos sacrificios en la· medida en
que participarían de la generación de valor a la que esta-
ban contribuyendo. De este modo, no sólo se limitarían a
producir los bienes que contribuían a lanzar al mercado,
sino que llegarían a poder comprarlos.
Taylor argumentaba que lo que resultaba inhumano
era la condición presente de los trabajadores y la ausencia
de mecanismos que les permitieran salir de ella para acce- ·
der a niveles superiores de bienestar y ofrecerle a sus hijos
condiciones de vida diferentes. Sostenía que él
consciente de que demandaba un
parte de los trabajadores. reiteraba que, en
da en que ese esfuerzo se en una mayor
tivídad y ésta en una mayor capacidad de generación de
HACIMIENTO Y GRISiS DE lAEMPREH TRADICIONAL
: queza, dicho esfuerzo conduciría un aumento significati-
vo de sus salarios, permitiéndoles participar de esa misma
riqueza que ellos contribuirían a generar. En el decir del
~. propio Taylor:
. "Los hombres no realizarán un día de trabajo exu·aordina-
~ rio si reciben por ello una paga diaria ordinaria".
Tal era su convencimiento de su sistema no podía
· funcionar con salarios bajos.
.:
Sef1alaba Taylor que él ofrecía a los trabajadores una
alternatíva que ninguna otra medida o política había sido
capaz de ofrecerles: superar las condiciones de miseria en
las que vivían, elevar sustancialmente su nivel de vida, ge-
nerar capacidad de ahorro y la posibilidad de que, si no
ellos mismos, al menos sus hijos, pudieran tener un futuro
diferente. Un futuro que a estos últimos podría convertir-
los en ingenieros y, ¿por qué no?, quizás incluso en empre-
sarios. El aumento de la productividad del trabajo se tradu-
ciría, según Taylor, en una gran movilidad social para los
trabajadores.
El efecto de la propuesta tayloriana
en el mundo industrializado
¿Qué sucedió en los hechos? Los anuncios de Taylor
mostraron no ser sólo buenas intenciones. En la medida
en que el nuevo método propuesto aumentaba la produc-
ción y disminuía los costes, las empresas comenzaban a
ofrecer salarios más altos a quienes aceptaran el rigor de
los nuevos principios. anos, es mu-
chos trabajadores no se al nuevo y ello
se tradujo en una tasa de en el trabajo nunca an-
tes vista. Un alto número eran despedidos
o renunciaban para menos exigentes.
 LA EMPRESA EMERGENTE NACIMIENTO Y CRISIS DE LA EMPRESA THADICIONAL

escasamente po-
aplicando los prin-
científica en dos o tres
Unidos pudieron convertir a trabajado-
res no en fundidores y constructores de barcos
de nivel. Drucker señala que quien en rigor ganó
la fue Taylor.

Taylorismo y socialismo

1'

enserrnnza del
nuevo sistemática".
 LA EMPRESA EMERGENTE

Soviética. En 1921, ésta sumaba

mostraban la de la
métodos del taylorismo eran aplicados incluso
lejos de lo que Taylor hubiera podido imaginar y mucho
más lejos que lo que él probablemente hubiera de-
seado. Como en la Unión Soviética la sociedad en su con- .
junto es dirigida como una gran organización, con el poder esperar su
concentrado en el Estado y el partido, estos en la base social, incapaz
aplicados en forma generalizada en todos los en el mundo cae de la
vida social. Ellos, por lo demás, tienden a reafirmar la con- única forma caer: de cabeza.
cepción autocrática del partido y de l~ administración del
poder, desarrollada autónomamente por los bolcheviques
mucho antes de que Taylor apareciera en escena. Ford y la línea de ensamblaje
La sociedad soviética se organiza concentrando la capa-
cidad diseño y reflexión en la cúspide, que en Taylor había logrado resolver el de la pro~
la hase la sociedad sólo cumplir con lo que se ductividad del en la ejecución de su ta-
truye, con prontitud y sin .discusión". Los mismos principios rea individual. En 1914, poco antes de la muerte de Taylor,
rigen el funcionamiento del Partido Comunista. todas Henry Ford (1863-1947) resuelve cómo incrementar la
partes reina la separación entre el músculo y la mente. El productividad en actividades de coordinación de las ta-
paraíso prometido los trabajadores se reas individuales a de la invención de la línea de en-
cientemente en el los samblaje. La combinación hace
del partido. La Unión Soviética productivos a Todo proceso
1as experiencias socialistas en el de no de ta-
organización de la sociedad se
Taylor
to por otros Unión Soviética se concatenan entre
no es, obviamente, la fuente. En Italia, por ejemplo, el problema la productividad
el ideólogo y fundador del Partido Comunista, Antonio al la producción
Gramsci, hace suyas las ideas de Taylor. Sus "consejos de fá-
brica" reiteran la importancia de la eficiencia, produc-
ción y la disciplina.
1 El "mando y control" como mecanismo
Las diversas de ulación del trabajo
sin problemas,
te

. 34
LA EMPHESA LMHlGENT[
NACIMIENTO Y CRISIS OE LA EMPRESA TRAUICIUNllL

El ca como fí ra de autoridad
la manera que la solución al problema de
la productividad conlleva el "mando y control" como me-
canismo de regulación trabajo, hace del cajJataz la
de en la tradicional. El
precisamente aquella figura que tiene como
el "mando y control" Ello implica
su cumpli-
haber

aumento
LA EMPRESA EMERGENTE HACIMIENTO Y CRISIS DE LA EMPRESA TRAillC!ONAL

La estructura formal de la empresa trndicíonal En la empresa la información fluye

calmente: se informa de abajo arriba y se ordena de
Lo que hemos considerado arriba para abajo.
mando progresivamente el tipo de estructura que se encuentra en Ja
que será característica de la empresa minada y otra
de una estru.ctwa piramidal y jerárqu:ica. otra división,
cuanto el poder se por el nivel en el que alguien se ra hasta encontrar el punto
sitúa en la estructura, disponiendo de mayor poder
nes se encuentren en niveles
tructura es la que determina el poder y
centrarse en la cúspide. más, todo que no en
la cúspide es siempre un poder que pertenece otro y ello se en una muy escasa
se ejerce por delegación. entre divisiones funcionales' diferentes.
Se trata de una estructura piramidal por cuando el ta- toma
maño de la base, constituida el conjunto la masa nos encontremos en b
boral, por el número de obreros, determina su altura. menor es el poder de decisión de que se dispo-
Mientras más obreros trabajen en la se requerirá prácticamente nulo en la base. Ello implica que,
de más capataces y de más capataces de problemas que' ·se niveles
capataces, y así sucesivamente, aumentando con ello el
mero de niveles de que las cor-
poraciones registren y propia estructura
hasta veinte niveles de autoridad. es el organigrama que
Todo ello, como podemos apreciar, no es arbitran?. toridad.
Cada uno de los elementos es con-
secuencia de la manera como se de
la productividad trabajo
de acuerdo con nuestro
el máximo rendimiento
capacidad productiva
asegurar las condiciones
ción de valor.
Esta estructura
 NACIMIENTO Y CRISIS OE LA EMPRESA TRADICIONAL
LA EMPRESA EMEHCENTE

y
coordinación de ensamblaje
Locus reflexivo Localizado: el ing-eniero
V

Mecanismo de regulación "Mando y control"

Carácter de la regulación "Techo"
Ernocionalidad de base Miedo
autoridad Capataz
organización
V
Piramidal y jerárquica
guía Estandarización

sis de la empresa tradicional

Los pa metros de la em tradicional

En el procuramos
hemos seúalado hasta ahora y caracterizar a la
dicional.
LA EMPRESA EMERGENTE
NACIMIENTO Y CRISIS DE LA EMPRESA TRADICIONAL

cipan en su toma de decisiones y logran sacar importantes

ventajas de ello.
Con las nuevas tecnologías de información, la estruc-
tura tradicional a su vez se ha vuelto obsoleta como red de
f1lúos de información. Actualmente podemos intercam-
biar información de manera casi instantánea con cual-
quier punto de la estructura organizativa. Para co1:1unicar-
se con una persona de otra división no es necesario hacer
el reconido que establecía la estructura tradicional. El
de .cómo ~os cambios en el entorno han precipitado su ob-
solescencia. Todos hemos escuchado las múltiples referen-
cias a factores tales como
" la aceleración del cambio,
• la globalización de los mercados,
"' el incremento de la competitividad y
• efecto de las nuevas tecnologías.
u

efecto que en este sentido han tenido tecnologías c~mo, dice que empresa
por ejemplo, el correo electrónico, los gro-upwares, las zntra- en un
entorno diferente y que no
nets y la Internet ha sido profundo. ade-
cuadamente a las profundas
Al someter el funcionamiento de la empresa a su es-
tructura piramidal del poder, la estructura de la empresa
tal como se
tradicional distorsiona los procesos de trabajo y negocio su resolución. Un
Estos procesos, que articulan espacios funcionales _:uuy cer no sólo debe
diversos, son horizontales, no respetan los canales senala- su
entorno, que sin duda es importante. También debe res-
dos por el organigrama y cruzan sus "espacios ~l~~~os", ponder a sus propias condiciones internas. En otras pala-
saltando de un departamento a otro, de una d1v151on a bras, no es posible instituir un nuevo modo hacer em-
otra. Observar los procesos trabajo y negocio a si nos concentramos en a
del organigrama los distorsiona. Someterlos a los ~ami­
los factores externos. Corno hemos dicho con anteriori-
nos que impone el organigrama los hace altamente inefi-
dad, el modo hacer empresa ser capaz, simultá-
cientes. Tecnológicamente, hoy es posible esas re-
de potenciar la capacidad productiva del traba-
laciones zigzagueantes innecesarias, propias de la estruc-
jo de manera tal que se su capacidad máxima de
tura tradicional. generación de valor.
En resumen, la estructura de la empresa tradicional
ha devenido lenta, poco eficaz, distorsionadora de sus pro-
cesos de trabajo y negocio, cara.y poco competitiva. La es- Las variables internas de la crisis
tructura de la empresa tradicional ya es obsoleta.
Durante las últimas décadas, no sólo se ha transforma-
do el entorno empresarial. También se han registrado im-
Las variables externas de la crisis portantes cambios en el interior de la propia empresa. De
entre ellos destacamos dos cambios, que están relaciona-
Cuando se examina . la crisis de la empresa tradicional, dos entre sí.
el énfasis suele colocarse en los factores externos. Se
l
LA EMPRESA EMERGENTE
NACIMIENTO Y CRISIS DE LA EMPRESA TRADICIONAL

l. Cambios en el carácter del bajo

numeroso que
pacidad de mejor
senta un cambio
jo y cómo puede entonces dejarse en
tradicional se construye como una
manos jefe que le ordene ,lo que que hacer y que
de productividad trabajo manual.
Juego controle que lo cumpla. hacerse esto, simple-
mente no se logran aprovechar rendimientos potencia-
les de estos trabajadores. No sorprende el 20 por ciento de
en
aprovechamiento de la productiva del trab~ja­
trabajo dor que informa Bennis.
del trabajador.

mover la
portante indicador de la

2. Crisis del mecanismo de regulación del trabajo

con mayor
tradicional
 CAPfTULO 2

EL PROBLEMA DE LA PRODUCTIVIDAD
SEGÚN DRUCKER

,
El desafio '
de Drucker

Observando este cuadro, Peter Drucker ha sostenido en

forma reiterada que así como la empresa tradicional que
predominó durante gran parte del siglo xx se levantó a
partir de la resolución del problema de la productividad
del trabajo manual, la empresa futuro, la empresa del
siglo xxr, sólo se construirá cuar;do seamos capaces de re-
solver el problema de la productividad del trabajo no manual.
Mientras esto no suceda será inevitable que tengamos
la sensación de estar dando "palos de ciego" en nuestros
esfuerzos de transformación. Sin emba:rgo, una vez que re-
este problema será también inevitable_ sentir que
del Mar Rojo comienzan a abrirse y que podemos
ahora cruzar hacia la otra ribera donde construiremos la
nueva empresa del futuro. Según Drucker, quien resuelva
el problema de la productividad del trabajo no manual
tendrá en sus manos las llaves para incursionar con éxito
en ese futuro.

Al menos dos problemas

Resolver el problema de la productividad del trabajo

no no es, según el tarea
1
LA EMPRESA EMERGCflTE EL PROBLEMA DE LA rRODUCT!VIDAO SEGÚN DRUCKER

su
en movimientos y tiempos, el trabajo no
nos dice Drucker, se sustenta en el conocimiento. El traba-
jador no manual es un trabajador de conocimiento y ello
hace mucho más compleja la solución del problema de su
manera más productividad. sabemos cómo incrementar la produc-
esas tividad del trabajador de conocimiento y no sabemos tam-
el no esta- poco cómo gestionar conocimiento.
mos ª reconocer que la necesidad de la tarea son los términos del problema, tal como plan-
obvio. Drucker traza una interesante distin- tea Drucker. Consideramos que ha sido planteado simple,
clara, . Como se más adelante, va-
mos a permitirnos cuestionar algunos de sus
ro antes de hacerlo, es justo celebrar la lucidez del plantea-
Drucker. U no sus méritos principales ha sí-
el debate sobre del impac-

como

miemos del siglo

trab~jo.
A continuación tomaremos el problema
sido presentado Drucker, y exploraremos
dan conducirnos a su resolución.
los para
LA EMPRESA EMERGENTE
CAP[TULO 3

disponibles a la mano. manera, la solución se

encuentra ante nuestros ojos. El punto en' saber
REFLEXIONES SOBRE El TRABAJO
reconocerla. Para ello, sin embargo, creemos necesario re- Y El CONOCIMIENTO
visar los términos del problema, pues pensamos que ellos
nos conducen a buscar en lugares equivocados.

Hemos dicho que uno de los grandes méritos de Drucker

era haber colocado en el centro del debate el problema
del trabajo y su productividad. En efecto, ésta será la clave
para la construcción de la empresa emergente. Pero antes
de explorar los factores que impulsarán la emergencia de
un nuevo modo de hacer empresa, creemos necesario de-
tenernos un tiempo a examinar el fenómeno del trabajo y
revisar la manera como éste es tratado y traído a escena
por el propio Drucker.

La heterogeneidad del trabajo

Drucker parte la distinción entre trabajo manual y
no manual. Esta distinción encierra algo importante. Tras
ella subyace el reconocimiento de que el trabajo, conside-
rado globalmente, no es homogéneo; que no todos los tra-
bajos forman parte de un continuo. La dístinción supone
que hay trabajos que descansan en fundamentos distintos
y que, por lo tanto, no son equiparables. Éste es un supues-
to importante. No nos olvidemos de que Karl Marx, quien
también hiciera del trabajo concepto clave de toda su
teoría, suponía que todo trabajo, por muy complejo que
fuese, podía ser convertido en varias unidades de trabajo
simple y, por lo tanto, en unidades de trabajo obrero. Ello
 LA EMPRESA EMERGENTE
CAPfTULO 5

N NU O MODO
R EMPRE A

Los nuevos mecanismos de regulación del trabajo

el contexto descrito, el "mando y control" no sólo

j\ ; en ámbitos del
•!,,¡
resulta ser altamente nocivo e
planteamos el "mando
control" le establece un "techo" al
tanto, lo congela. Una vez

logre
,, innovar.
"mando y , como fuera ya argumentado,
tiene problemas más serios. Por un lado, no logra
del no su

00
LA EMPRESA EMERGENTE HACIA UN HUEVO MODO OE HACER EMPRESA

desempeño. No sólo no lo·

sino que subutiliza lo que tentarse
sus competen cías presentes. lidad es la
saben menos que quienes damente por el per-
éstos podrían hacer. manentes referencias a ella. La confianza es la emociona-
Por otro lado, no lo olvidemos, se trata de un lidad clave del nuevo modo de empresa. Con con-
mo de regulación sustentado en la emocionalidad del fianza el trabajador abre al aprendizaje, se atreve a in-
do, del temor a las consecuencias del incumplimiento. El novar, acepta cometer errores y confrontar sus ignoran-
miedo podrá ser o menos visible en las desplazarse del miedo a la
trabajo, pero estará siempre presente. El miedo es un o cómo se la
mento del sustenta las nos haremos cargo
de en la tradicional y más adelante. Por su
mento de su ethos organizacional, del tipo de convivencia portan cía.
que se establece en ella.
El miedo es una emocionalidacl fuerte, que muchas
veces nos lleva a someternos a las condiciones que se nos Las nuevas modalidades de gestión
imponen y a la voluntad de otros. El miedo nos dobla, nos
nos inhibe, nos El miedo nos lleva a
y a eludir el
dad contraindicada
 LA EMPRESA EMERGENTE HACIA UN NUEVO MODO DE HACER EMPRESA

El nuevo 1de d: el coach

y en su
tono mía,
mente eficiencia y efectividad de procesos mo término, quien su desempeño.
de los que forma parte. Y, sin embargo, la manera como del trabajador con su capataz estaban marcadas por esta
realiza sus acciones ta determinantemente en fuerte asimetría de poder entre ambos.
la y efectividad de tales Una adecuada Pues bien, esta figura está en retirada. Con el predomi-
resultados involucra, nio creciente del trabajo no la figura
no funciona. En
misma idea ha Michael el propio trabajador
mer: y cómo debe hacerse. Su tan
bien como él. Ello, por profunda asime-
volver a idea la cual las personas no previa de poder entre el jefe y el trab3:jador y,
están enfocadas en una carea determinada o actividad transforma
cuo1du,L sino hacia un re<;ultado. ese resul- no está allí
tado? Un proceso. No una individual sino un
to ele

Pero

zativa:

a
dichos pa-
LA EMPRESA EMERGENTE HACIA UN NUEVO MODO DE HACER EMPRESA

peles se invierten. La gente se convierte en responsable, y tuviesen más calificados para hacerlo, seguramente Jo esta-
la labor de la dirección consiste en estar bien ha- rían haciendo ellos mismos, sino porque su aporte está en
cia ellos. Esto crea un ambiente muy diferente para la pues- amplificar y mejorar el trabajo del equipo." (Traducción co-
ta en Si usted trabaja para su gente, su propósito rregida.)
como líder consiste en ayudarles a ;ilcanzar sus objetivos.
La labor de la puesta en práctica de los líderes consiste en
ayudar a la gente a triunfar apoyándoles y eliminando las ¿Qué es un coach?
barreras, de manera que puedan alcanzar los objetivos que
harán que la visión se convierta en una realidad."
Es importante desarrollar, aunque sea de forma breve
y resumida, la noción de coach. El término proviene del
Desde una perspectiva convergdntc. Warren Bennis
ámbito de los deportes. En ellos, resulta una experiencia
nos insiste que exige "un nuevo ti- habitual el hecho de que un equipo que durante largo
po de líder" El líder de la nueva nos señala tiempo ha exhibido un desempef10 mediocre, alcance de-
nis, "tendrá que ser líder líderes". Y luego añade: sempeños sobresalientes luego que se hace cargo de él un
nuevo coach. A la de todos, el equipo es irreconocible.
"El u·ab<~jo del líder de líderes es ( ... ) potenciar
Pero también lo son sus miembros, pues comienzan a rea-
otros líderes, lo que sígnifica, en lugar, crear las con-
diciones que la habilidad de todos ios lizar acciones que previamente resultaban inimaginables.
de t.omar decisiones y crear el cambio. Pero, más que eso, Muchos jugadores perfectamente conscientes
nifü.a que e: Fcler debe de activa a sus de que tanto su des1:mpeño como el desempeño del equi-
dores a alcanzar su máximo se debe a la lab0r del coach. Michael Jordan, por ejem-
plo, del equipo de íos de Chicago, el mejor ju-
Como puede apreciarse, estarnos en un entorno gador de básquctbol t1empos, se res1stra a ju-
trabajo muy que nos acostumbrado la·
bajo tutelaje de alguien que no Phil Jackson,
empresa tradicional. Michael lo describe su coach. Jordan sabía había logrado alcanzar
no se a su propio Sin duda, éste era
"Es un en un entorno enfocado)' conducido hacía
el cliente, en el cual equipos de profesionales, con autono- Pero nunca hubiera alcanzado el nivel de ex-
mía v crean un producto final. Y lo hacen celencia si no hubiese mano Jackson.
no b'ajo la mirada de águila de un severo, sino ei mundo empresarial ob-
el benigno t.utelaje de un clirecüvo consejero." este fenómeno con admiración, preg·untánclose
cómo hacer algo equivalente con los equipos de trabajo en
Y luego ar'í.ade: el interior de empresas. ¿Qué hacían estos hombres y
xmtjeres? ¿En qué consistía la "intervención" de un coach?
"En efecto, el directivo se conviene en un
cuyo papel es aconsejar, apoyar, facilitar, para ¿Era posible trasplantar esa cía del mundo de los
los miembros del equipo que cumplan con su deportes al mundo de la
ro no basándose en la de que los directivos Durante algún
calificados para recto la experiencia
LA EMPRESA EMERGENTE HACIA UN NIJEVO MODO OE HACER EMPRESA

lo tanto, son facilitadores

es su dominio de
LA EMPRESA EMERGENTE HACIA UH NUEVO MODO DE HACER EMPRESA

ción encuentra límites en su capacidad de Ello hace el problema algo más dificil de lo
disolver un primer obstáculo y era de para construir
acción un individuo o estas nuevas estructuras. de lo hemos in-
en que el que se sido proveer los criterios más ge-
La tarea del coach no se detiene. que en función de su propia reali-
dad, deberá utilizar para el diseño de su propia estructura.
Por muy dificil pueda parecer esta tarea, no cabe du··
La estructura formal de la empresa emergente da nos todavía más y costoso si in-
sistimos en encarar los nuevos desafíos con estructura
Cuando se ha venido abajo el meca'nismo de "mando pasado.
y control" y el tipo de relación de autoridad no ten-
blecía, y se ha comprometido severamente no se estructuren siguiendo
pataz, estructura piramidai y tengan que estructuras
tradicional deja de tener funcwnes. es-
de nuevas tecnologías de · trabajo
te, a partir de la expansión que sez: el tra-
para el manejo de procesos, esa estructura no bajo es más rutinano o si es más creativo, si el trabajo crea-
innecesaria, sino que se convierte en un estorbo para contíngente innovador, ello va a
adecuado desempeño de la empresa. regulación diferentes y estructuras corres-
Las nuevas empresas de punta, especialmente que los sustenten. futuro ter.-
campo de las nuevas tecnologías, asumen rr. l)'
versas y muy alejadas
a la corporación
ción entre el tipo
encarar y su estructura formal.
mismo modelo de estructura
grande, todas las
do de ser el
Por el
 EMrHGLNTF HACIA UN NUEVO MODO OE HACER EMPRESA
'· "

estructura.
aplican y con cómo se nos presentan, a la
lo de nuestro análisis, la empresa tradicional y la empresa
Nos resistimos, por lo tanto, a ofrecet emergente:
cómo será formalmente la empresa del futuro. Pensarnos
que tendrá caras y cuerpos muy diferentes y que,
tiempo también transformando. Criterios Empresa tradicional Empresa emergente
empresa tradic10nal, sabemos que
menos niveles jerárquicos y Trabajo preponderante Trabajo manual Trabajo no manual
Fundamento del traba10 Destreza física La palabra
es que asuma la Clave de la productividad Movimientos Competencias
quizás con un centro en el medio, como sucede con y tiempos conversacionales
Pero incluso la noci de Mecanismo de coordin2ción Línea de ensamblaje Resideño de procesos
(workflow)
mente necesaria desde un punto vista
Locus reflexivo Localizado: el Difuso:
posible que empresas con ingeniero reflexivo
las que la misma pregunta
sultar absurda. Mecanismo de "Mando y control" Autonomía responsable
Carácter de la regulación "Techo" "Piso"
Emocionalidad de base Miedo Confianza
Perfil de autoridad Coach
Los parámetros de la em eme Tipo de Piramidal y jerárquica Horizontal y flexible
Cnterio guía Estandarización Aprendizaje
organizacional

vuelta a la transformación

Iniciamos este
LA EMPRESA EMERGENTE

ban del hecho de que les es dificil mirar a la transforma-

ción con un horizonte de largo plazo y, por lo tanto, cor;,o
un proceso de radical reestructuración para, progresiva-
mente, abandonar los moldes la y
avanzar un nuevo modo de sustan-
cialmente del anterior, La transformación
enfrentarse con una mirada de corto o mediano plazo y,
muchas veces, respondiendo a cambios en el entorno, co-
mo aparición de nuevas propuestas o tecnologías o
cambios que lleva a cabo la competencia.
El objetivo de este trabajo sido el argumentar
P'Yn·t.,.n·,u1 tradicional ha muerto y que no quien
y que
cauzar políticas La empresa
cional respondió -y entonces lo hizo muy a r:ondi~
c10nes no Quienes sigan apegados a ella co-
rrerán inevitablemente peligro de desaparecer. Profun- _
dos cambios, t2nto externos como internos, exigen un mo-
do diferente de hacer empresa.
Es fundamental, lo tanto,
~ ~- bre esto y