Planeación de La Innovación Modulo Listo Ok 2016 PDF

PLANEACIÓN DE LA INNOVACIÓN
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y EL

DESARROLLO EMPRESARIAL
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO EMPRESARIAL 2
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Las imágenes fueron tomadas de diferentes fuentes que se relacionan en los derechos de autor y las citas en la bibliografía.
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Este material tiene fines educativos y no puede usarse con propósitos económicos o comerciales.
AUTOR
Juan Manuel Higuita Palacio
Administrador de negocios con énfasis en Política económica de la Universidad EAFIT. Magister en Administración
Empresarial con énfasis en Creación de Nuevas Empresas del Instituto Tecnológico de Monterrey – México. Especialista
en Gerencia de Mercados Globales de la Escuela de Ingeniería de Antioquia.
Certificado Internacional en Administración de Negocios con énfasis en Comercio Exterior y Negociación de la Universidad
de Miami – USA. Diplomado en Gerenciamiento de Proyectos con Estándares del Project Management Institute. Miembro
del equipo fundador del Global Institute of Higher Extension Studies – Coral Gables, USA. Consultor empresarial en
estrategia y plan de mercadeo y comercialización. Docente universitario en cátedras de gerencia de mercadeo, estrategias
de negociación, innovación tecnológica y prospectiva y competitividad
juanmanuelhiguita@gmail.com

Nota: el autor certificó (de manera verbal o escrita) No haber incurrido en fraude científico, plagio o vicios de autoría; en caso
contrario eximió de toda responsabilidad a la Corporación Universitaria Remington, y se declaró como el único responsable.

RESPONSABLES
Hernán Albeiro Cuervo Colorado
Decano de la Facultad de Ciencias Empresariales
hcuervo@uniremington.edu.co

Eduardo Alfredo Castillo Builes
Vicerrector modalidad distancia y virtual
ecastillo@uniremington.edu.co

Francisco Javier Álvarez Gómez
Coordinador CUR-Virtual
falvarez@uniremington.edu.co

GRUPO DE APOYO
Personal de la Unidad CUR-Virtual
EDICIÓN Y MONTAJE
Primera versión. Febrero de 2011. Derechos Reservados
Segunda versión. Marzo de 2012
Tercera versión. noviembre de 2015

Esta obra es publicada bajo la licencia Creative Commons.
Reconocimiento-No Comercial-Compartir Igual 2.5 Colombia.
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
1 MAPA DE LA ASIGNATURA .............................................................................................................................. 4
2 UNIDAD 1 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Y DEL ENTORNO PARA LA INNOVACIÓN .................................. 5
2.1.1 RELACIÓN DE CONCEPTOS ................................................................................................................. 5
2.2 TEMA 1 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ............................................................................................. 7
2.3 TEMA 2 ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA Y MODELOS COMPETITIVOS ................................................ 24
2.3.1 EJERCICIO DE APRENDIZAJE ............................................................................................................. 41
2.3.2 TALLER DE ENTRENAMIENTO .......................................................................................................... 43
3 UNIDAD 2 CONCEPTOS PROPIOS DEL PROCESO PLANIFICADOR ................................................................... 45
3.1.1 RELACIÓN DE CONCEPTOS ............................................................................................................... 45
3.2 TEMA 1 VIGILANCIA TECNOLÓGICA ..................................................................................................... 46
3.3 TEMA 2 INTELIGENCIA COMPETITIVA .................................................................................................. 52
3.4 TEMA 3 PROSPECTIVA TECNOLÓGICA ................................................................................................. 56
3.5 TEMA 4 PLAN DE INNOVACIÓN ............................................................................................................ 60
3.5.1 EJERICICIO DE APRENDIZAJE ............................................................................................................ 70
3.5.2 TALLER DE ENTRENAMIENTO .......................................................................................................... 70
4 PISTAS DE APRENDIZAJE ................................................................................................................................ 71
5 GLOSARIO ...................................................................................................................................................... 74
6 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................................ 77

1 MAPA DE LA ASIGNATURA

2 UNIDAD 1 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Y DEL

ENTORNO PARA LA INNOVACIÓN

2.1.1 RELACIÓN DE CONCEPTOS
Definición del mapa conceptual:

Amenazas: En el contexto de la matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) las amenazas
son aquellas situaciones que pueden tener un potencial impacto negativo para una organización o un grupo de
ellas. Estas pueden provenir de cambios en la ley, movimientos estratégicos de competidores, movimientos en
variables macroeconómicas y microeconómicas, entre otros.
Árbol de competencias: Es una herramienta de análisis y evaluación del conjunto de cualidades operativas,
financieras, mercadológicas, tecnológicas y humanas de una organización. Esta fue creada por Marc Giget (1988).
Áreas de competencia: Estas son la fabricación, distribución, comercialización y servicios postventa de los
productos de una industria o sector específico.
Cadena de valor: Es una técnica de análisis de las actividades organizacionales por medio de la cual la organización
se divide por sus procesos organizacionales con la intención de identificar fuentes de ventaja competitiva. Esta
técnica fue diseñada y expuesta por Porter (1987).
Capacidades estratégicas de la organización: Es el conjunto de métodos, técnicas, herramientas y conocimientos

que la organización posee, y que, al ser fuente de ventaja competitiva, le permiten competir en el mercado.
Competir: En términos de mercado se refiere a la disputa que se da continuamente tienen las organizaciones
participantes en un sector o industria por la preferencia de los clientes, usuarios y consumidores.
Diagnostico Organizacional: Consiste en la valoración, comparación y análisis del estado actual de la organización
y su desempeño.
Diagnóstico del entorno organizacional: Consiste en la valoración, comparación y análisis del estado actual del
sector o la industria, en la que se inscribe la organización, y su desempeño.
Diamante competitivo: Es un modelo que permite el análisis de competitividad y atractividad de una región
geográfica, este modelo puede será aplicado para la medición de la competitividad y atractividad de una región
para un sector o industria específica.
Debilidades: En el contexto de la matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) las debilidades
son aquellos aspectos de la organización que tienen un impacto negativo para ella en términos de competitividad.
Estas pueden ser operativas, financieras, mercadológicas, humanas y tecnológicas.
Desempeño financiero: Se refiere a la valoración del resultado de la organización en materia financiera. La

valoración se produce cuando la organización está en capacidad de medir y comparar sus indicadores financieros
contra las metas de la organización, el comportamiento
Promedio de la industria y/o contra el mejor comportamiento que en términos financieros hay en el sector o la
industria en su mercado o en otro de mayor competitividad.
Desempeño mercadológico: Se refiere a la valoración del resultado de la organización en términos de mercado.

La valoración se produce cuando la organización está en capacidad de medir y comparar sus indicadores de
mercadeo contra las metas de la organización, el comportamiento promedio de la industria y/o contra el mejor
comportamiento, que, en términos de mercadeo, hay en su sector o industria, o en otro de mayor competitividad.
Desempeño operativo: Se refiere a la valoración del resultado de la organización en términos de mercado. La

valoración se produce cuando la organización está en capacidad de medir y comparar sus indicadores de mercadeo
contra las metas de la organización, el comportamiento promedio de la industria y/o contra el mejor
comportamiento, que, en términos de mercadeo, hay en su sector o industria, o en otro de mayor competitividad.
Explotar: En el contexto de los negocios significa el sacar utilidad económica de una oportunidad de negocio.
Fortalezas: En el contexto de la matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) las fortalezas
son aquellos aspectos de la organización que tienen un impacto positivo para ella en términos de competitividad.
Oportunidades: En el contexto de la matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) las

oportunidades son aquellas situaciones que pueden tener un potencial impacto positivo para una organización o
un grupo de ellas. Estas pueden provenir de cambios en la ley, nuevas tendencias en el mercado, movimientos en
variables macroeconómicas y microeconómicas, etc.
Sector económico o industria: Grupo de empresas e instituciones que operan alrededor de la misma actividad
económica o producto. Ejemplo: Sector agrícola, sector comercio, la industria del plástico, la industria de
autopartes, entre otros.
OBJETIVO GENERAL
Aplicar correctamente conceptos y herramientas que conducen al diagnóstico y contextualización de la innovación

en la organización y su entorno.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Aplicar conceptos, técnicas y herramientas que permitan la medición, la comparación y el análisis del
estado actual de la organización desde el punto de vista estratégico y operativo.

Aplicar correctamente conceptos, técnicas y herramientas que permitan la identificación, la valoración y
el análisis del estado actual del entorno de la organización.
2.2 TEMA 1 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

En el desarrollo de este tema se abordan los conceptos y herramientas que permiten adelantar la caracterización
de la organización desde el punto de vista estratégico y operativo. Este tipo de análisis permite establecer la
distancia entre la condición actual de la organización y una condición futura en la que la innovación se convierte
en motor impulsor del desarrollo y el crecimiento de la misma.
Conoceremos y abordaremos técnicas y herramientas como: la cadena de valor, el árbol de competencias, ciclos
de vida de producto, entre otras que contribuyan con el conocimiento profundo de la organización

CADENA DE VALOR
El Objetivo es pasar de una red compleja de procesos organizacionales con interacciones difíciles de comprender
y manejar como:
Fuente: Juan Manuel Higuita Palacio, 2014
A un esquema de ordenado, clasificado y posible de analizar como:
CADENA DE VALOR GENÉRICA
Fuente: Michael Porter, 1987
Actividades primarias: Estas están directamente relacionadas con el diseño, fabricación, comercialización y
postventa de los productos (bien o servicio) de la organización.
Actividades de apoyo (secundarias): Estas soportan a las actividades primarias mediante tareas de gestión de los
recursos que se requieren en las actividades primarias.
Se debe identificar para el caso específico de la organización la cadena de valor, esta debe contener el conjunto
de actividades específicas de la organización que presentan: 1) una economía distinta, 2) Afectan o significan
diferenciación, o 3) Representan una porción significativa de los costos (Porter, 1987). Se deben hacer
identificación y separación de actividades hasta poder identificar aquellas que constituyen la ventaja competitiva
de la organización.
CADENA DE VALOR ESPECÍFICA
ADMINISTRACIÓN
RECURSOS
HUMANOS
DESARROLLO
TECNOLÓGICO
ADQUISICIONES

LOGISTICA DE OPERACIONES LOGISTICA DE MERCADEO Y MANTENIMI
ENTRDA SALIDA VENTAS ENTO

Procesos (posibles) de ventaja competitiva

Fuente: Michael Porter, 1987.

Las actividades que proporcionan ventaja competitiva a la organización pueden serlo porque su estructura y costos
son inferiores a los de sus competidores (ventaja en costos) o por que proporcionan a los clientes factores
diferenciadores que son valiosos para ellos.
¿CÓMO ESTABLECER VENTAJAS EN COSTOS?

Fuente: Michael Porter, 1987.
¿CÓMO ESTABLECER VENTAJAS POR DIFERENCIACIÓN?

Fuente: Michael Porter, 1987
La innovación tecnológica al igual que la innovación organizacional y de mercadeo contribuye de manera

importante a la condición competitiva de las organizaciones; es menester de quien las lideran, evaluar
continuamente su condición de generación de valor (cadena de valor) para identificar las oportunidades de
emprender distintos proyectos de innovación que mejoren la posición de la organización para competir. Otras
acciones diagnosticas estratégicas que pueden adelantarse con el levantamiento de la cadena de valor son:
Evaluación de la cadena de valor de los clientes.

Identificación de las tecnologías que soportan cada actividad de la cadena de valor de la organización y
de los competidores.
Identificar las áreas de la organización dentro de la cadena de valor y descubrir relacionamientos entre
las áreas que pueden mejorarse o enlaces que deben establecerse para mejorar la productividad y la
eficiencia.

LECCIONES PARA DESTACAR
1 La cadena de valor identifica TODAS las actividades de la organización y las clasifica en primarias o
de apoyo (secundarias) luego identifica en cuál de ellas tiene un excepcional desempeño en costos
o en donde produce la diferenciación que los clientes valoran.
2 Cuando la organización identifica la cadena de valor de sus clientes encuentra que tan valioso es su
producto para su cliente.
3 Cuando la organización identifica y compara su cadena de valor con la de sus competidores

encuentra los procesos en los que debe de mejorar (costo-eficiencia) y en donde puede
diferenciarse.
4 Cadena de valor de la organización + cadena de valor de los clientes + cadena de valor de los
competidores = oportunidades para innovar.
5 La estructura organizacional debe estar ajustada a la cadena de valor de la organización, de lo

contrario será difícil competir por diferenciación y/o costos.
Conocemos una gran herramienta para identificar como y donde (en términos de procesos) las
organizaciones generan valor.
ARBOL DE COMPETENCIAS
Es un instrumento de análisis creado por Marc Giget (1988) y difundido en su libro La Conducción de la Reflexión
y de la Acción Estratégica en el Empresa. Es una herramienta de análisis y evaluación del conjunto de capacidades
competitivas y operativas de la organización. Es útil en la medida en que las organizaciones identifican que las
hacen realmente competitivas.

ÁRBOL DE COMPETENCIAS GENÉRICO

Fuente: Marc Giget, 1988 – Adaptación de Juan Manuel Higuita, 2011.
Se debe establecer por investigación exhaustiva el know-how de la organización (raíz), capacidades en la

producción (tronco) líneas de productos y mercados (ramas).
Fuente: Marc Giget, 1988 – Adaptación de Juan Manuel Higuita, 2011.

El árbol de competencias se diseña de abajo hacia arriba identificando primero el know how de la organización
(raíz), luego detallando como este se manifiesta en capacidades y procesos (tallo) que dan vida a los productos de
la organización (hojas).
Fuente: Juan Manuel Higuita, 2014

EJEMPLO:
Apple Inc. www.apple.com

Fuente: Juan Manuel Higuita, 2014.
1 El Árbol de Competencias identifica y jerarquizas las competencias de la organización.
2 Establece la relación entre las competencias (raíces), los procesos (tallo) y los productos resultantes
(hojas).
3 La organización puede identificar el árbol de competencias de su competidor o de una organización

referente (benchmarking) para decidir cómo quiere verse en el futuro.
4 Se pueden identificar oportunidades de innovación en los tres niveles raíces, tallo y hojas.
5 La estructura organizacional puede ser ajustada a raíz del análisis hecho sobre las competencias más
relevantes de la organización produciendo innovación organizacional.
Conocemos una gran herramienta para identificar como y donde (en términos de competencias y
procesos) las organizaciones generan su mayor valor
ANÁLISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

El análisis de fortalezas y debilidades es una parte de la técnica de análisis DOFA que consiste en identificar y
enunciar las fortalezas y debilidades de la organización en sus áreas operativas, financiera, mercadeo, humana,
tecnológica y otras, o si bien se quiere utilizando la cadena de valor, en las actividades primarias y de apoyo
(secundarias).
FORTALEZAS DEBILIDADES
¿Cuáles son los aspectos (recursos, actividades, ¿Cuáles son los aspectos en los que los
procesos, entre otros), en los que la organización competidores superan a su organización?
supera a sus competidores?
¿Cuáles son los aspectos diferenciales que la
¿Cuáles son los aspectos diferenciales que la competencia tiene y que son valorados por los
organización tiene que son valorados y que no clientes que la organización no puede imitar o
pueden ser fácilmente imitados por los superar con relativa facilidad?
competidores?
Nota: Analice todas las áreas de la organización
EJEMPLO: Laboratorios de Certificación de Materiales y Productos (Caso

hipotético)
FORTALEZAS DEBILIDADES
Operativas: Operativas:
• Contamos con la última tecnología para la • Aun no tenemos la capacidad

elaboración de pruebas de desgaste de necesaria para atender el mercado de
materiales. autopartes. Mercado que es el de más
• Estamos certificados en calidad por el ente rápido crecimiento en el país.
internacional más reconocido
globalmente lo que nos permite emitir Mercadológica:
certificados de nuestras pruebas y
ensayos. • No tenemos aliados comerciales y
• Realizamos pruebas y ensayos en menos operativos en los países de la
tiempo que cualquier otro laboratorio del Comunidad Andina por lo que no
país. (10% más rápidos). hemos podido explotar las
oportunidades de estos mercados.
Financieras:
Talento humano:
• Los buenos indicadores de liquidez
• Tenemos una alta rotación de talento
rentabilidad nos permiten acceder a
humano, por su alta especialización
recursos de crédito para la expandir más
son fácilmente robados por empresas
la operación. de otros sectores.
• En nuestra categoría somos los
laboratorios más rentables del país
• La relación riesgo – rentabilidad es los
suficientemente atractiva lo que permite
atraer con facilidad recursos de
capitalización.
¿QUÉ HACER CON LAS FORTALEZAS?

¿QUÉ HACEMOS CON LAS DEBILIDADES?


1 El análisis de fortalezas y debilidades hace parte de la técnica de análisis Matriz DOFA (esta se
desarrollara más completamente en el tema 2).
2 Tanto las fortalezas como las debilidades se refieren a aspectos internos de la organización.
3 Las fortalezas construyen la competitividad de la organización, ellas deben crearse, sostenerse,

hacerlas valiosas para el cliente y hacerlas difíciles de imitar.
4 Las debilidades deben superarse, disminuir el impacto que tienen para los cliente y luego para la
organización y desde luego no dejar que proliferen.
5 La innovación en este contexto significa la construcción de nuevas fortalezas y la superación de las

debilidades.
Conocemos una gran herramienta que a través de la identificación y análisis de fortalezas y

debilidades de la organización nos permite ver potenciales proyectos de innovación.
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO (PORTAFOLIO DE PRODUCTOS)

Es un análisis grafico de las ventas del producto durante toda su estadía en el mercado. Los productos pasan por
distintas fases al largo de su permanencia en el mercado, estas etapas deber ser gestionadas adecuadamente
para que la organización pueda sacar el máximo rendimiento al producto y a su portafolio completo.
Fuente: Theodore Levitt, 1981.


Madurez Prolongada: Posterior a la
etapa de crecimiento las ventas se estabilizan
por un periodo de tiempo largo; pueden ser
años o décadas. Ejemplo: Coca-Cola.
La urgencia de innovar es mínima.
Actualización y Relanzamiento: Bajo

una nueva imagen o mejoras incrementales el
producto vuelve de nuevo a la etapa de inicio
del ciclo de vida y de nuevo lo recorre hasta
un nuevo relanzamiento. Ejemplo: Samsung
Galaxy S3, S4 y S5.
La urgencia de innovar es importante, y la

agilidad con que se hace aún más, por lo que
las mejoras al producto y su imagen son
apenas incrementales.
Moda: No existe una etapa de madurez

importante. Los productos en un corto lapso de
tiempo ingresan y son sacados por el mercado.
Ejemplo: Las prendas de vestir de temporada.
La innovación es una constante, el mercado no

recibe productos con mejoras incrementales,
exige innovación radical.
Según el estado actual del portafolio de productos de la organización, en términos del ciclo de vida, se pueden
identificar las necesidades más apremiantes de innovación tecnológica (de producto) e iniciar el trabajo de su
planificación, gestión y lanzamiento. Vean la siguiente gráfica y entender con facilidad que competidores del
mercado de sistemas operativos (OS) para teléfonos inteligentes (smartphones) tiene una mayor necesidad de
innovar para no desaparecer.

Fuente: www.smartblog.es
¿Qué estrategias pueden implementarse después de un análisis del ciclo de vida de los
productos de la organización?
ÁREA DE INICIO CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE

ESTRATEGIA
PRODUCTO Novedoso Avalado por innovadores Funcionalidad Preparando

y deseado por absoluta – actualización,
adoptadores tempranos corregidos relanzamiento o
errores versiones salida del
iniciales mercado
PRECIO Alto para Alto para recuperar la Competitivo Bajo para que los
recuperar la inversión en I+D respecto de los adoptadores
inversión en I+D nuevos tardíos puedan
competidores tenerlo
que ingresan
tardíamente
PROMOCIÓN Intensiva e Intensiva y persuasiva Resalta el Muy reducida o

informativa respaldo de la enfocada en la
marca y la expectativa de
diferenciación una nueva
respecto de versión
competidores
DISTRIBUCIÓN Progresiva en la Progresiva en la medida Selectiva según Selectiva y muy

medida en que el en que el producto es los canales más disminuida
producto es aceptado rentables
aceptado
La innovación tecnológica (producto) es una decisión que debe considerar el ciclo de vida de la categoría a la que
pertenecerá el producto o el ciclo de vida del producto que sustituirá.
1 El ciclo de vida del producto o portafolio de productos identifica la etapa por la cual atraviesa un
producto y en consecuencia permite la toma de decisiones en materia de producto, precio, promoción
y distribución.
2 El ciclo de vida de productos también permite establecer la etapa en la que se encuentra una categoría
de productos (Bebidas gaseosas, computadores portátiles, etc.) en un mercado específico. Pueden
tomarse con ello decisiones acerca de cómo atender en esa categoría dicho mercado.
3 En algunos sectores o industrias el ciclo de vida de producto puede ser de meses mientras que en
otros puede durar décadas. La innovación es más frecuente en sectores de ciclo de vida corto.
4 Es mejor planificar las acciones de salida del producto (o sus nuevas versiones) durante la madurez,
antes de que llegue el declive. Durante el declive se ejecutan.
5 La innovación en este contexto significa la introducción de nuevos productos (bienes o servicios) o

desarrollar estrategias de actualización y relanzamiento de productos del portafolio actual
Conocemos una gran herramienta que a través de la identificación y análisis de la etapa en cual se
encuentra(n) un(os) producto(s) o una categoría de productos nos permite identificar oportunidades
o necesidades de innovación tecnológica (producto) o de mercadeo.

2.3 TEMA 2 ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA Y MODELOS

COMPETITIVOS
En el desarrollo de este tema se abordarán los conceptos y herramientas que permiten adelantar la caracterización
de la industria desde el punto de vista competitivo. Este tipo de análisis muestra la forma en que la industria se
está desarrollando y cuál es el desempeño actual de sus participantes, esta información permite identificar la
posición actual de la organización dentro de la industria y permite anticipar tanto el rol como el enfoque de
innovación que la organización podría utilizar.
Se conocerán y abordarán herramientas como el modelo de las 5 fuerzas y el diamante competitivo de Michael
Porter y la estrategia clúster.
DIAMANTE COMPETITIVO
Diamante
Clúster Ventaja
Cadena de Competitivo
Valor Competitiva
Michael Eugene Porter (n. 1947, Ann Arbor, Michigan) es profesor de la Harvard Business School y autoridad global
reconocida en temas de estrategia de empresa, desarrollo económico de naciones y regiones, y aplicación de la
competitividad empresarial a la solución de problemas sociales, de medio ambiente y de salud. Es presidente del
Institute for Strategy and Competitiveness de la HBS, y también dirige el programa de dicha institución de la
Universidad de Harvard dedicado a nuevos CEOs y presidentes de grandes corporaciones.
Desde una orientación primera a temas de competitividad, con innovaciones tan importantes como la cadena de
valor, el modelo de las cinco fuerzas, los clusters, los grupos estratégicos o los conceptos mismos de ventaja
competitiva y estrategia, Porter ha ido poniendo cada vez más el foco en el entorno social de compañías y
corporaciones, siempre desde esa orientación competitiva. Fruto de ello, durante estas dos primeras décadas del
siglo, son sus aportaciones relativas a responsabilidad social y valor compartido.
http://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter
La competitividad de las organizaciones, y por ende sus resultados, también están atados a factores y situaciones
del entorno en el cual desarrolla sus actividades productivas; puede entenderse el entorno como la ciudad, el
departamento (provincia), el país, el continente y/o el hemisferio

Para analizar la competitividad territorial y saber porque las organizaciones prosperan en unos territorios más que
en otros,

GOBIERNO:
La disposición y acciones del gobierno que afectan el comportamiento de los cuatro factores. El gobierno puede
disponer políticas que incentivan o desincentivan el desarrollo de la competencia, la disposición de factores de
oferta y demanda y los relacionamientos entre organizaciones
AZAR:
Eventos o situaciones difíciles de predecir que favorecen o desfavorecen la competitividad del territorio. Ejemplo
catástrofes naturales, movimientos de la rasa de cambio, innovaciones disruptivas.
ÁREAS DE ANÁLISIS ¿CÓMO ENTENDERLO?
• Es positivo cuando las • Es negativo cuando la

organizaciones y las personas informalidad empresarial y
tienen propósitos alineados con la organizacional impera.
ventaja competitiva territorial.
• Es negativo cuando no hay
Estrategia, Estructura • Es positivo cuando hay cultura de cultura de crear y organizar
y rivalidad de las crear y organizar adecuadamente adecuadamente las
organizaciones las organizaciones.
• organizaciones.
• Es positivo cuando hay una intensa
rivalidad entre las organizaciones, • Es negativo cuando
esto promueve la innovación de predominan los monopolios
todo tipo. y los oligopolios.
• Es positivo cuando existe diversos • Es negativo cuando los

segmentos de mercado de buen segmentos son pequeños,
tamaño. difíciles de identificar y poco
sofisticados.
• Es positivo cuando los
Condiciones de la consumidores o usuarios son
demanda sofisticados y exigentes con las
ofertas de productos de las • Es negativo cuando el poder
organizaciones. de compra de los
consumidores o usuarios es
• Es positivo cuando la tendencia de bajo.
la demanda es creciente y pueden
anticiparse las necesidades del

consumidor o usuario.
Condiciones de los Es positivo cuando hay una buena Es negativo cuando hay carencia de
cantidad y accesibilidad a: ¡) recursos factores o dificultades para
factores
físicos y naturales, ¡¡) Infraestructura, ¡¡¡) acceder a ellos.
Talento humano y iv) Capital.
Industrias relacionadas • Es positivo cuando existen Es negativo cuando el acceso a

organizaciones proveedoras de productos complementarios es
y de soporte
todo tipo de productos. ineficiente en costo, tiempo y
calidad.
• Es positivo cuando las posibilidades

de establecer relaciones
comerciales cruzadas son altas.
Gobierno • Es positivo cuando el gobierno • Es negativo cuando el

establece y ejecuta políticas a favor gobierno solo se preocupa
del desarrollo económico. por la macroeconomía.
• Es positivo cuando se establecen • Es negativo cuando las reglas

reglas de juego claras y son de juego no son claras o
eficientes los mecanismos que hace cambian con frecuencia.
cumplir las reglas.
• ES negativo cuando el
• Es positivo cuando el gobierno es gobierno no es efectivo
exitoso en la lucha contra toda afrontando la delincuencia.
forma de delincuencia.
Azar Es positivo cuando sucede todo aquello Cuando el azar trae condiciones
que favorece el desarrollo competitivo adversas en el campo ambiental
del territorio y sus organizaciones. social y económico.
Dentro del diagnóstico previo a la gestión y planificación de la innovación debe considerarse que factores del
entorno territorial, sectorial y organizacional favorecen o inhiben una posible estrategia de innovación de la
organización. En este caso el diamante competitivo puede señalar aspectos del entorno territorial en el que se
encuentra la organización que pueden potencializar o frenar los esfuerzos organizacionales en materia de
innovación. Un ejemplo de aspectos que pueden potencializar la innovación dentro de un territorio son: la
existencia de políticas gubernamentales que ayuden a la financiación de investigaciones científicas, contar con
un mercado de mano de obra altamente especializada, consumidores habidos de adquirir productos sofisticados,
la existencia de grupos de investigación y centros de desarrollo tecnológico dispuestos a prestar servicios a las
organizaciones, entre otros.
1 El diamante competitivo nos da una visión de la competitividad de un territorio para un sector o

industria en particular. La competitividad territorial impulsa la competitividad de las organizaciones que
operan en ella.
2 Los aspectos de la herramienta como: condiciones de los factores, condiciones de la demanda,

industrias relacionadas y de soporte y finalmente el gobierno es fundamental que apoyen la innovación
como estrategia competitiva territorial y de las organizaciones. Cuando la condición de estos aspectos
en un territorio es adversa la innovación es una semilla que cae en terreno árido.
3 Las organizaciones deben buscar que el gobierno diseñe e implemente políticas de innovación y de
educación superior que promuevan el desarrollo de proyectos de innovación y la formación superior
especializada.
4 La condición necesaria de mercado para la innovación de las organizaciones es: la existencia de

segmentos diversos y amplios de consumidores que demandan productos sofisticados.
5 La innovación en este contexto significa que tan competitivos son ciertos territorios por sus condiciones
avanzadas de: estrategia y estructura de las organizaciones (innovación organizacional y de modelos de
negocio), la demanda amplia y sofisticada, la disposición de recursos como el talento humano, la
disponibilidad y accesibilidad de capitales apalancadores de la innovación y la existencia de
organizaciones oferentes de productos (bines o servicios) requeridos en el proceso de innovar.
Conocemos una gran herramienta que a través de la identificación y análisis de 6 aspectos del entorno
territorial de las organizaciones define qué tan competitivo o atractivo es un territorio para la
realización de inversiones productivas, en nuestro caso, de inversiones permanentes en proyectos
organizacionales de innovación.

MODELO CLUSTER
Porter (1990) define clúster como una congregación de empresas e instituciones interrelacionadas de un sector o
industria en particular, dicha concentración dentro de un territorio específico, favorece la competitividad
individual dentro de la industria y colectiva. Ejemplos: Clúster de Energía Eléctrica de Antioquia, Clúster de las TIC
en Caldas, Clúster del Azúcar del Valle del Cauca, etc.
Fuente: Becerra, 2005.

CLUSTER TEXTIL; CONFECCIÓN, DISEÑO Y MODA DE MEDELLÍN

¿QUÉ POSTURAS ESTRATÉGICAS PUEDEN ADOPTARSE EN CADA ESLABÓN SEGÚN SU

NIVEL DE DESARROLLO? VEAMOS:
Emprender: Innovar en modelo de negocio.
Tecnificar: Apropiar tecnologías de avanzada para mejorar la productividad de los procesos.
Desarrollar procesos: Innovación de procesos en la organización (adopción de mejores prácticas del sector).
Mejora continua: Búsqueda de la excelencia en todos los procesos.
Innovación incremental: Adicionar nuevas características a la oferta actual de productos de la organización.
Innovación radical: Desarrollo de nuevos productos.
Internacionalizar: Innovación de mercadeo para la organización o el sector.
Porter (1998) identifica los elementos que impulsan la innovación internamente en los clúster: la
Existencia de compradores sofisticados, la existencia de proveedores especializados, y la

1 El modelo de clúster nos ayuda a entender un sector o industria por la fortaleza de sus interrelaciones
con una red amplia de instituciones y empresas y por la fortaleza de sus eslabones en términos de
cantidad de empresas, productividad, innovación y otros impulsores de la competitividad propios de
cada sector.
2 Las organizaciones deben ubicarse dentro de sus clúster territoriales (región, país) y comprender el
estado en el que se encuentran los distintos eslabones, incluyendo el propio, con ello puede hacer
una prospectiva de desarrollo futuro de su sector para identificar y promover acciones que lo hagan
competitivo.
3 La innovación en este contexto depende del estado de avance competitivo en el que se encuentre
tanto el sector como la organización. La innovación en la organización es un proceso progresivo.
Conocemos una gran herramienta que, a través de la identificación del sector, sus participantes y el
estado de progreso de los mismos nos indica cómo enfocar esfuerzos de innovación sectorial y
organizacional. ¿En qué y en donde innovamos?
MODELO DE LAS 5 FUERZAS

Porter (1980) Establece un marco de análisis estratégico para determinar el potencial de rentabilidad de un sector
específico, normalmente con el fin de evaluar o establecer la estrategia corporativa de la organización o de unas
unidades de negocio. ¿Qué tan rentable puede ser nuestra organización en este sector? ¿Cómo se compite en
este sector? ¿Cuáles son los resultados esperados de una estrategia de innovación en términos de la
competitividad de la organización?

Fuente: Michael Porter, 1980 - Adaptación grafica de Juan Manuel Higuita, 2014.
ESCENARIO DE ALTA RENTABILIDAD

AMENAZA DE NUEVOS
COMPETIDORES. ALTA RENTABILIDAD
- Existen barreras de entrada al sector:
permisos, altos costos, marcas actuales muy
posicionadas, tecnologías patentadas,
monopolios.

AMENAZA DE
PRODUCTOS - Baja posibilidad de que ingresen o se
SUSTITUTOS. desarrollen productos que satisfagan la
misma necesidad sin ser competidores
directos (El huevo es sustituto de la carne en
algunos segmentos)

PODER DE
NEGOCIACIÓN DE - Los clientes poseen pocas opciones en el
CLIENTES. mercado para satisfacer sus necesidades
por lo que deben aceptar las condiciones de
negociación de sus proveedores (Servicios
públicos)

PODER DE
NEGOCIACIÓN DE - El mercado no ofrece una variedad amplia de
PROVEEDORES. proveedores de un mismo bien por lo que los
proveedores disponibles establecen las
condiciones de la negociación con ellos. Entre
estas condiciones estará un alto precio. ALTA RENTABILIDAD

RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES. - Los competidores actuales son pocos (si es
que existen) y cada uno se enfoca en un
nicho especifico sin desatar mayores
batallas por un mismo segmento
Un caso cercano que ilustra esta condición ideal es la de las Empresas Públicas de Medellín y otras empresas de
servicios públicos del país que han manejado bien su organización. Esta condición desmotiva la innovación ya que
las organizaciones que operan en un ambiente como este pueden tienen bajas amenazas a su existencia y
desarrollo y pueden ser rentables por la vía de los precios altos y no tienen necesidad de diferenciarse.

1 El modelo de las 5 fuerzas de Porter esquematiza las fuerzas competitivas de un sector o industria
para establecer la dificultad o facilidad de obtener rentabilidad dentro de él.
2 Entre menos condiciones adversas a la rentabilidad de las organizaciones participantes en el sector

se presenten, menos incentivos a innovar abra. Las organizaciones se enfocarán en obtener
rentabilidad por la vía del precio. Otro ejemplo es la OPEP (cartel de petróleo en el mundo).
3 La innovación en este contexto requiere: una intensa rivalidad entre competidores, grandes poderes
de negociación del cliente, relaciones equilibradas con proveedores, amenaza permanente de
ingreso de nuevos competidores y de aparición de productos sustitutos.
Conocemos una gran herramienta que permite medir las dificultades o facilidades de competir en
un mercado específico, al igual que, permite medir que tan proclive puede ser una industria a
innovar.
ANALISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

El análisis de OPORTUNIDADES Y AMENZAS es una parte de la técnica de análisis DOFA que consiste en identificar
y enunciar las oportunidades y amenazas del entorno competitivo de la organización en sus aspectos económico,
tecnológico, político, social, cultural, de competencia y otros. Este método puede complementar el diamante
competitivo o el modelo de las 5 fuerzas categorizando como oportunidades o amenazas algunas condiciones del
entorno.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
¿Qué eventos o situaciones del entorno ¿Qué eventos o situaciones del entorno
competitivo de la organización pueden facilitar competitivo de la organización pueden inhibir el
el logro de los objetivos de la organización? logro de los objetivos de la organización?
Nota: Analice todos los aspectos del entorno

competitivo de la organización.
EJEMPLO: Laboratorios de Certificación de Materiales y Productos (Caso hipotético)
OPORTUNIDAD AMENAZAS
Políticas - Legales: Tecnológicas:
• La legislación sobre certificación de • Los equipos con los que hoy cuenta el laboratorio
productos y materiales se está fortaleciendo acaban de ser desgravados por el estatuto
en el país con lo que las empresas deberán aduanero con lo que es ahora más fácil importarlos
realizar pruebas que den cuenta de la calidad por empresas que pueden ser competidoras del
de sus productos antes de salir al mercado. laboratorio.
• La legislación de países vecinos se está
fortaleciendo y el nacimiento de laboratorios Económica:
de certificación en dichos países no se está
dando. • Los costos de financiación del sector financiero se
• Los tratados de libre comercio incentivan a están elevando con lo que se hace difícil apalancar
empresas de otros países a ingresar el crecimiento potencial del laboratorio.
mercancía a Colombia, una buena parte de • La tasa de cambio se está apreciando con lo que se
esa mercancía debe primero realizar hace menos competitivo la exportación de los
pruebas certificadas antes de obtener el servicios de laboratorio.
permiso para ingresarlas al país. Ejemplo:
Llantas de vehículo, juguetes para niños y Talento humano:
luminarias.
• El capital humano calificado es cada vez más escaso
Mercado: para el sector.
• El tejido empresarial del país se está

tecnificando a una buen a velocidad con lo
que se incrementaran las necesidades de
calibración y certificación de equipos y
maquinaria.
• Las empresas colombianas que desean
exportar a otros países deben demostrar
calidad certificada en sus productos.

¿QUÉ HACER CON LAS OPORTUNIDADES?
¿QUÉ HACEMOS CON LAS AMENAZAS?

1 El análisis de oportunidades y amenazas hace parte de la técnica de análisis Matriz DOFA Queda
desarrollado totalmente al haberlo iniciado en el tema anterior con fortalezas y debilidades de la
organización.
2 Tanto oportunidades como amenazas se refieren a condiciones potenciales del entorno competitivo
de la organización.
3 Las oportunidades pueden ser aprovechadas cuando hay fortaleza competitiva en la organización,
ellas deben identificarse a tiempo, aprovecharse y hacerlas fuente continua de rentabilidad de la
organización
4 Las amenazas deben identificarse a tiempo, blindar la organización para que los efectos potenciales
de ellas no se den y gestionar los riesgos asociados a ellas cuando la ocurrencia de la amenaza es
inevitable.
5 La innovación en este contexto significa el aprovechamiento de las oportunidades que la

organización tiene en todos los aspectos y la preparación de la organización para minimizar los
efectos de las amenazas de su entorno competitivo.
Completamos el conocimiento de una gran herramienta que nos permite conocer el estado de
preparación de la organización para afrontar su entorno competitivo como base para estructurar
iniciativas de innovación estratégicamente jerarquizadas.

2.3.1 EJERCICIO DE APRENDIZAJE

Nombre del taller de aprendizaje: Diagnostico Datos del autor del taller: Juan Manuel Higuita
organizacional y del entorno Palacio
Seleccione la MEJOR respuesta a la pregunta
1. ¿La cadena de valor se enfoca en identificar y relacionar los procesos de la organización para
_________________________________?
a. Tercerizar todos los procesos que no agregan valor.
b. Identificar en ellos fuentes de ventaja competitiva.
c. Innovar solo en aquellos que si agregan valor
d. Ninguna de las anteriores
2. ¿Podemos encontrar oportunidades para distintos tipos de innovación si_______?
a. Identificamos la cadena de valor propia, la del cliente y la de los competidores o referentes de la
organización.
b. Si identificamos los procesos primarios de la organización.
c. Si identificamos tanto proceso primarios como proceso de apoyo (secundarios)
d. Si no enfocamos estratégicamente en el proceso de investigación y desarrollo.
3. ¿Según el árbol de Competencias presentado, cuales son las competencias genéricas (raíces) de una
organización?
a. Los procesos
b. Tercerizar, máxima capacidad, capacidad flexible, capacidad única.
c. Los productos
d. Crear valor, comunicar valor y entregar valor.
4. ¿Es la etapa del ciclo de vida en el cual hay más tendencia a innovar incrementalmente en el sector de
los teléfonos inteligentes?
a. Madurez
b. Inicio
c. Crecimiento
d. Declive
5. ¿Es positivo para la competitividad territorial si existe una intensa rivalidad entre las organizaciones de
los sectores estratégicos del territorio?
a. Verdadero
b. Falso
6. ¿Para la innovación las industrias relacionadas y de soporte pueden ser importantes por
_______________?
a. Sus innovaciones pueden mejorar el desempeño de su organización.
b. Compiten entre ellas para atender las necesidades de su organización y con ello se obtienen
mejores condiciones de negocio
c. Pueden proveer servicios y bienes necesarios para adelantar procesos de innovación
d. a y b son afirmaciones que justifican la importancia de las industrias relacionadas y de soporte
7. ¿Los eslabones fuertes de un cluster tienden a movilizar la innovación dentro del mismo?
a. Verdadero
b. Falso
8. ¿El modelo de las 5 fuerzas está compuesto por ___________?
a. Condiciones de los factores, poder de negociación de clientes y proveedores, amenaza de nuevos
competidores y de productos sustitutos
b. Industrias complementarias y de apoyo, poder de negociación de clientes y proveedores, amenaza
de nuevos competidores y de productos sustitutos
c. Poder de negociación de clientes y proveedores, amenaza de nuevos competidores y de productos
sustitutos, intensidad de la rivalidad entre competidores.
d. Ninguna de las anteriores
9. ¿EL análisis DOFA presenta _________?
a. Fortalezas y oportunidades internas y debilidades y amenazas externas
b. Fortalezas y debilidades internas y oportunidades y amenazas externas
c. Debilidades, oportunidades, Fortalezas y Amenazas externas
d. Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas internas
10. ¿El análisis DOFA sirve a la estrategia de innovación si _______?
a. Identifica oportunidades en el análisis del mercado y debilidades en las áreas críticas de la
organización
b. Identifica el comportamiento de los competidores para emprender estrategias de diferenciación o
imitación
c. Identifica amenazas en el entorno y fortalezas que potencialmente la organización debería
desarrollar
d. a y c
Solución del taller:
1. b
2. a
3. d
4. a
5. a
6. d
7. a
8. c
9. c
10. d

2.3.2 TALLER DE ENTRENAMIENTO

Nombre del taller: Diagnostico organizacional y del entorno Modalidad de trabajo: Trabajo escrito
competitivo de la organización
Actividad previa:
1. Estudio profundo de los temas 1 y 2 de la unidad 1.

2. Identificar en internet y estudiar casos específicos de uso y aplicación de las técnicas y herramientas
vistas a empresas o contenidos que dan explicaciones detalladas de las mismas.
3. Explorar y estudiar en la bibliografía las herramientas vistas.
Describa la actividad:
1. Aplicar a una organización (empresa o institución) o unidad de negocios las siguientes herramientas:

o Cadena de valor.
o Árbol de competencias.
o Ciclo de vida de producto (mínimo dos productos).
o Modelo de 5 fuerzas
o DOFA.

2. Presentar gráficamente las herramientas (Cadena de valor, Árbol de Competencias, Ciclo de Vida del
Producto, 5 Fuerzas, y DOFA) y realizar un análisis escrito en el que se enuncie los procesos, productos,
oportunidades, fortalezas, amenazas, debilidades, etc. en las que pueden estructurarse oportunidades
de innovación señalando el tipo de innovación que aplicaría.
EJEMPLO DEL ANALISIS ESCRITO:
HERRAMIENTA ¿EN DONDE ESTA LA TIPO DE INNOVACIÓN

OPORTUNIDAD DE INNOVAR? APLICABLE
Cadena de valor En mejorar el proceso de Innovación tecnológica de

distribución que es proceso
fundamental para acabar con
las quejas y reclamos del
cliente sobre la entrega a
tiempo de sus pedidos
DOFA En una oportunidad Innovación tecnológica de

identificada de lanzar un producto
servicio de procesamiento de
datos de ventas, pedidos y
despachos móvil para nuestros
clientes que venden producto
al detal tienda a tienda
Nota. Es importante tener suficiente información de la organización o de la unidad de negocios para poder
realizar fluidamente el taller de entrenamiento.

3 UNIDAD 2 CONCEPTOS PROPIOS DEL PROCESO

PLANIFICADOR

3.1.1 RELACIÓN DE CONCEPTOS
Definición del mapa conceptual:
Plan: Modelo sistemático de una actuación pública o privada, que se elabora anticipadamente para dirigirla y
encauzarla.
Innovación: Creación o modificación de un producto, proceso, estructura., modelo o estrategia y su introducción

en el mercado o implementación exitosa.
Vigilancia Tecnológica: Proceso sistémico de captación, colección y análisis de información científico-tecnológica

que permite a la organización la identificación de tendencias tecnológicas y de mercado, nuevas invenciones,
tecnologías con amplio potencial de negocios, potenciales socios y competidores.
Inteligencia Competitiva: Proceso que se enfoca en identificar y analizar las apuestas innovadoras de los
competidores cercanos, de manera que pueda anticiparse el posible resultado de sus esfuerzos y encontrar
oportunidades no abordadas por otros competidores para plantear una estrategia de innovación diferenciada.
Prospectiva Tecnológica: Proceso en el cual se proyectan tendencias tecnológicas y de innovación que pudiesen
darse para la industria. Este proceso permite que la organización focalice sus esfuerzos en áreas de investigación
o tecnologías con mayor potencial de resultados.
Estrategia Corporativa: Es la definición de la visión, misión, valores y objetivos estratégicos de la organización. Es

el nivel más alto de la estrategia de la organización.
Objetivos de Innovación: Trías de Bes y Kotler (2011) lo de finen como el conjunto de metas que una organización
se plantea en materia de lanzamiento de nuevos productos, mejoramientos de procesos, creación de modelos de
negocio o ingreso a nuevos mercados.
Estrategia de Innovación: Trías de Bes y Kotler (2011) lo definen como el conjunto de definiciones sobre cuanta
innovación hacer, el tipo de innovación que es relevante emprender, el modo en que se desea competir,
condiciones para los proyectos de innovación, etc.
Estructura: En el contexto que se está tratando se refiere al conjunto de procedimientos, cargos, personas,
métricas en la organización asociadas al proceso de innovación.
Misión: Definición de lo que la organización se propone hacer, el para quien lo hace y bajo qué condiciones.
Visión: Es la gran meta de la organización para el largo plazo.
Valores: Conjunto de cualidades positivas que guían el actuar de las organizaciones y sus personas.
OBJETIVO GENERAL
Desarrollar adecuadamente ejercicios de planeación de la innovación y elaboración del plan de innovación de la

organización.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Comprender los estudios de vigilancia tecnológica.

Comprender los estudios de inteligencia competitiva
Comprender los estudios de prospectiva tecnológica
Desarrollar planes de innovación para la organización
3.2 TEMA 1 VIGILANCIA TECNOLÓGICA

La organización española Madrid + D (2014) define la vigilancia tecnológica como el proceso sistémico de
captación, colección y análisis de información científico-tecnológica que permite a la organización la identificación
de tendencias tecnológicas y de mercado, nuevas invenciones, tecnologías con amplio potencial de negocios,
potenciales socios y competidores.
Fuente: Fernando Palop y José M. Vicente, 1999. Adaptación grafica Juan Manuel Higuita, 2014.
¿CÓMO HACERLA? CONSIDERACIONES INICIALES

¿CÓMO HACERLA? DEFINIR EL ENFOQUE Y LAS ACCIONES
Fuente: Adaptación grafica de Juan Manuel Higuita, 2014.
HERRAMIENTA QUE AYUDA A LA FOCALIZACIÓN Y A LA DEFINICIÓN DEL ENFOQUE

García (2010) señala la identificación de frentes de conocimiento que sustentan el modelo de negocio actual de
la organización a través del ciclo de vida de cada frente de conocimiento (embrionario, desarrollo, crecimiento,
madurez y declinación), el Nivel Tecnológico Relativo, el dominio tecnológico y la estrategia tecnológica
Ejemplo de fabricante de teléfonos móviles Smith K (Marca hipotética):

CICLO DE NIVEL
FRENTE ESTRATEGIA
VIDA DE LA TECNOLÓGICO DOMINIO
TECNOLÓGICO TECNOLÓGICA
TECNOLÓGIA RELATIVO
1.Pantalla táctiles Desarrollo En 2da generación / de 5 Bajo Comprar a tercero
2. En 7ma generación / de Contratación de

Madurez Alto
Microprocesadores 9 personal especializado
3.Sistemas Contratación de
Desarrollo En 6ta generación / de 8 Alto
operativos personal especializado
4.Aplicaciones
Embrionario En versión beta / de 2 Bajo Estudiar y aprender
móviles
Frente tecnológico: Tecnologías soporte del modelo de negocio.
Ciclo de vida de la tecnología: Etapa en la que se encuentra la tecnología (embrionario, desarrollo, crecimiento,
madurez, declinación).
Nivel Tecnológico Relativo: Brecha entre la tecnología que la organización usa y la mas avanzada disponible en el
mercado.
Dominio: Capacidades de la organización frente a la tecnología (Usarla, repararla, replicarla, crearla).
Estrategia: Posición de la organización según el Nivel Tecnológico Relativo y el dominio.


Mr. I Explica la Vigilancia Tecnológica en la Innovación: Enlace
BASES DE DATOS Y REGISTROS DE PATENTES

En el siguiente link encontraras un indicativo e instructivo de bases de datos científicas y su manejo
http://ec3.ugr.es/publicaciones/curso_Chile_2.pdf
Para verificación y estudio de patentes pueden usar:
www.google.com/patents (Global).
www.sic.gov.co/patentes (Colombia).
www.uspto.gov (Estados Unidos de Norteamérica).
www.epo.org (Europa).
www.jpo.go.jp (Japón).
REVISA ESTE ESTUDIO DE VIGILANCIA TECNOLÓGICA DEL SECTOR AGROPECUARIO EN COLOMBIA, te acercara más
al tipo de contenido de los estudios de vigilancia tecnológica
http://www.bdigital.unal.edu.co/2082/1/EstudiosVigilanciaJun18.pdf

1 La vigilancia tecnológica es el proceso sistémico de captación, colección y análisis de información

científico-tecnológica que permite a la organización la identificación de tendencias tecnológicas y de
mercado, nuevas invenciones, tecnologías con amplio potencial de negocios, potenciales socios y
competidores.
2 Es útil porque: 1) Contribuye con la planeación de la innovación; 2) Ayuda a identificar oportunidades

de inversión y comercialización; 3) Detecta oportunidades y amenazas provenientes de otros
sectores relacionada con la tecnología; 4) Facilita la incorporación de tecnología a productos y
procesos, etc.
3 Para adelantar la vigilancia tecnológica se requiere enfoque, sistematización y organización.
4 La vigilancia tecnológica define que vigilar, que información obtener, de donde obtenerla, a quien
entregarla y en por qué medios y su forma.
5 Se estudiara un módulo en la especialización en el que se estudiara más a fondo la técnica de la

vigilancia tecnológica.
Completamos el conocimiento de una gran técnica que nos permite identificar la innovación que
impacta a la organización internamente en sus procesos y externamente en referencia a sus
productos.
3.3 TEMA 2 INTELIGENCIA COMPETITIVA

Para Gibbons y Prescott (1996) la inteligencia competitiva es un proceso mediante el cual se obtiene, procesa y
analiza información referente a la industria y sus competidores útil para la toma de decisiones en la organización.
La inteligencia competitiva en el contexto de la planificación de la innovación es un proceso que se enfoca en
identificar y analizar las apuestas innovadoras de los competidores cercanos, de manera que pueda anticiparse el
posible resultado de sus esfuerzos y encontrar oportunidades no abordadas por otros competidores para plantear
una estrategia de innovación diferenciada. Ribault (1989) dice que la vigilancia competitiva implica un análisis y
seguimiento de los competidores actuales, potenciales y de aquellos con producto substitutivo.
PROCESO GENERICO DE LA INTELIGENCIA (VIGILANCIA) COMPETITIVA
CONJUNTO DE ACCIONES A EMPRENDER EN IMPLEMENTACIÓN DE PROCESOS DE

INTELIGENCIA COMPETITIVA

TECNICAS Y HERRAMIENTAS QUE PUEDEN USARSE EN LA IC
Perfil de competidores •Mision, vision, valores, mercados, productos, historia, etc.
Modelo de evaluación de • Establecer el modelo de gestión de la competencia, estrategia de crecimiento, presencia

competencia global, estructura, infraestructura, imagen de mercado, investigación y desarrollo.
• ¿Tema clave? ¿Cuales son los supuestos seguros sobe el tema clave? ¿Que incognitas
Key Intelligence Topics existen? ¿Cuales son las necesidades de información? ¿Cuales las fuentes? ¿Quien y
Format como recopila y organiza? ¿Quien y como analiza? ¿Quien y como interpreta? ¿Quien y
como recomienda? ¿Quien y como decide?
Analisis de posición •Identificar factores criticos de exito en el sector o industria y ubicar a los
competitiva competidores segun su posicion frente a estos factores
•Debilidades y fortalezas de los competidores

DOFA •Oportunidades y amenazas reales para ellos
Matriz de opciones •¿Que segmentos defiende la competencia? ¿Que segmentos ataca? ¿En que
estrategicas segmentos se consolida?
•Combina la fortaleza del competidor con mercados y segmentos en los que

Matriz de seguimiento esta, con ellos se puede anticipar si invertira mas, desinvertira, se mantiene o
cosecha.Ejemplo: mercado creciente con posición debil debe invertir.
•Identificar para la competencia sus productos estrella, vaca lechera e incognita .

Estrategia Matrix Ver Matriz Boston Consulting Group
Revisión despues de la •¿Que debia suceder? ¿Que sucedio realmente? ¿Cuales son las diferencias?
¿Porque se presentaron? ¿Que aprendimos? Evaluar decisiones de los
acción competidores
Modelo de decisión •Evaluar: Hechos y datos, impactos (+ o -), caminos de solución, recomendaciones
ejecutiva y consecuencias no deseadas
•Colección, tratamiento y analisis de datos masivos. en este caso de variables

Mineria de datos competitivas de la competencia.
•Sistema de evaluación de acciones de la organización y su alineación con la

Balance Score Card misión y visión. ¿Que indicadores tienen la competencia para medir su
desempeño?
•Evaluación del impacto que tendra hechos y stuaciones en Politica, Economia,

Pest Sociales y Tecnología
•Analisis de estados financieros de la competencia, flujos de caja y toda

Analisis financiero información de orden financiero

Fuente: Yazmina García Sánchez-Crespo, 2012. Adaptación grafica de Juan Manuel Higuita, 2014.
REVISA ESTE VIDEO: https://www.youtube.com/watch?v=ZMoF5FdgCMs
REVISA ESTE INFORME MENSUAL DE INTELIGENCIA

COMPETITIVAhttp://www.ateval.com/2009/documentos_ec/boletin_ateval_112009.pdf
1 La vigilancia tecnológica y la inteligencia competitiva son dos procesos complementarios.
2 La Society of Competitive Intelligence Professionals define la IC como un proceso ético y sistemático

de colección, análisis y diseminación de información pertinente, precisa, especifica, oportuna,
predecible y activa, acerca del ambiente de negocios, de los competidores y de la propia
organización.
3 En procesos de IC debe definirse con claridad las necesidades de información de los usuarios (áreas
de la organización), realizar la colecta de la información, realizar análisis e interpretaciones y
finalmente tomar decisiones con el conocimiento obtenido.
4 Existen muchas herramientas que pueden apoyar el proceso de colección, análisis e interpretación
de la información. Los encarados del proceso deben determinar que herramientas son más
adecuadas según la necesidad.
Completamos el conocimiento de una gran técnica que nos permite identificar el comportamiento
y desempeño de los competidores para determinar acciones estratégicas para la organización.
Conocimos herramientas que permiten adelantar el proceso de la IC.

3.4 TEMA 3 PROSPECTIVA TECNOLÓGICA

La prospectiva tecnológica es un proceso en el cual se identifican y analizan las perspectivas tecnológicas y de
innovación que pudiesen darse para el sector o la industria. Este proceso permite que la organización focalice sus
esfuerzos en áreas de investigación o tecnologías con mayor potencial de resultados.
Para el Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico OCDE, la prospectiva tecnológica es el

conjunto de “tentativas sistemáticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía
y la sociedad con el propósito de identificar las tecnologías emergentes que probablemente produzcan los
Sobre la base de diagnósticos y estudios ya vistos, es decir VT e IC ,se inician reflexiones sobre el comportamiento
o evolución futura de frentes tecnológicos.
Ya se ha identificado los factores tecnológicos propios, los objetivos y estrategias de competidores y otros actores
que modificaran la evolución de los factores en el futuro. ¿Qué técnicas y herramientas pueden ayudar a identificar
escenarios de futuro para la tecnología que es relevante para el sector y las organizaciones?

TECNICAS Y HERRAMIENTAS QUE PUEDEN USARSE EN LA PT
Analisis Estructural •Identifica las variables criticas que han definido el estado actual de un frente
tecnológico y define la relacion de dependencia que una variable tiene obre otra.
(MICMAC) •Se identifican las variables mas influyentes o determinantes de la evolución de un

frente tecnológico
Matriz de Actores y •Sobre las variables determinantes se reflexiona cuales son las acciones que los
participantes del sector o industria ejerceran sobre ellas
sus Influencias •Cada participante tiene distintos nivel de poder par movilizar las variables
determinantes. Solo nos participantes determinan (segun sus objetivos y metas)
(MACTOR) el futuro de frentes tecnológicos
•Se plantean hipotesis sobre el futuro de frentes tecnologicos considerando la

Analisis Morfológico posicion de los actores mas fuertes sobre las variables mas determinantes.
•Se probabiliza cada hipotesis y se construyen los escenarios mas probables
•Indigar a expertos sobre las variables mas determinantes de la evolucion de

frentes tecnológicos.
Delphi •Validar hipotesis con expertos
•Asignarles probabilidades de ocurrencia
Hojas de Ruta •Se identifica una visión de futuro deseable y se planifican las acciones (programas,
proyectos, estrategias) que la conseguirian

Introducción a la prospectiva tecnológica: Enlace
Revisa este libro sobre la prospectiva – caja de herramientas de la prospectiva estratégica

http://citep.rec.uba.ar/ubatic/wp-content/uploads/2011/06/ProspectivaHerramientas_godet.pdf
Si te interesa, en este link http://diariolinux.com/wp-content/uploads/2011/04/estudio_prospectiva_swl-v1.pdf

puedes ver un ejemplo de prospectiva tecnológica
Existe software libre para desarrollar los ejercicios de prospectiva http://es.laprospective.fr/Metodos-de-

prospectiva/Los-programas/65-Métodos-y-programas.html
1 La prospectiva tecnológica es una reflexión sobre el futuro de los frentes tecnológicos de alto
impacto para el sector y la organización.
2 Requiere que la organización haya identificado sus frentes y haya establecido el estado del arte de
los mismos a través de la Vigilancia Tecnológica.
3 Requiere que la organización conozca a profundidad a sus competidores y los actores más
determinantes en los frentes tecnológicos. Conocer implica identificar sus objetivos y la fortaleza
que tienen para movilizar la evolución de los frentes.
4 Las técnicas y herramientas son muy importantes para llevar a cabo y sistematizar las reflexiones
prospectivas. Si bien son complejas su dominio agrega una capacidad estratégica a la organización.
Completamos el conocimiento de una gran técnica que nos permite identificar el comportamiento
y evolución futura de los frentes tecnológicos importantes para la organización, con ello se podrá
determinar acciones estratégicas que logren el mejor desempeño de la organización en el futuro.

3.5 TEMA 4 PLAN DE INNOVACIÓN

La definición del modelo de innovación de la organización responde a la pregunta en que, como y cuando se va a
innovar. Implica la definición de los objetivos asociados al proceso, la definición de las estrategias a implementar,
las actividades a desarrollar, los recursos a apropiar y disponer, los métodos para abordar los retos del proceso y
finalmente los estándares de medición del desempeño del proceso.



TIPO DE INNOVACIÓN IMPLICACIÓN Y EJEMPLO
Bajo un modelo de negocio actual la organización lanza una tecnología

apenas diferente a la que actualmente existe. Ejemplo: Actualizaciones
del Samsung Galaxy S3, S4, S5 y las distintas versiones del IPhone.
• INCREMENTAL
Bajo riesgo, inversiones moderadas.
• SEMIRADICAL Existen dos casos:

1. Una tecnología actual en un modelo de negocio nuevo: Implica

introducir bajo un nuevo modelo de negocio una tecnología
actual (ya existente pero dirigida bajo otro esquema o a otro
mercado). Ejemplo: Energía prepago para los hogares de EPM.
Inversiones bajas o moderadas en I+D, altas en implementación
del nuevo modelo de negocio.
2. Una tecnología distinta bajo el modelo de negocio actual:
Implica desarrollar una tecnología nueva para disponerla en el

mercado bajo el mismo modelo de negocio. Altas inversiones en
I+D, bajas en mercadeo. Ejemplo: IPod, IPad.
Implica desarrollar una nueva tecnología para ser dispuesta en el mercado

bajo un nuevo modelo de negocio (nuevo para la organización). Implica
• RADICAL altas inversiones en I+D y en la implementación del nuevo modelo de
negocio, pero puede traer una enorme rentabilidad. Ejemplos: Sistema de
impresión en 3D, en su momento IPad, IPhone y IPod.
LAS ORGANIZACIONES PUEDEN COMBINAR DISTINTOS TIPOS DE INNOVACIÓN PARA DISTINTOS TIPOS
DE PROYECTOS DE LA ORGANIZACIÓN (PROCESOS, ORGANIZACIONAL, PRODUCTOS, MERCADEO)

Fuente: Fernando Trias de Bes y Philip Kotler, 2011. Adaptación grafica de Juan Manuel Higuita.
Fuente: Fernando Trias de Bes y Philip Kotler, 2011. Adaptación grafica de Juan Manuel Higuita.
Fuente: Rita Mulcahy´, 2013.

ACTIVIDAD MATRIZ DE RESPONSABILIDAD Y RACIMIEMBROS DEL EQUIPO
Juan Marcela Gerardo Carla
Identificar ideas P - R S
Evaluar ideas S - C P - R S - I
P: Responsabilidad Primaria
S: Responsabilidad Secundaria – Apoyar
C: Consultarle
R: Responsable (Principal)
I: Informarle
Criterios ANÁLISIS MULTICRITERIO PARA ADQUIRIR EQUIPO
Candidato: Marcela Arévalo
Cumple No cumple Parcialmente
Formación académica X
Experiencia especifica X
Disponibilidad X
Habilidades X
interpersonales
Fuente: PMBOOK 5ta Edición, 2013.

Fuente: PMBOOK, 5ta Edición, 2013. Adaptación grafica de Juan Manuel Higuita.
1 La planeación de la innovación debe tener como base fundamental un diagnóstico del entorno y de
la organización y su estrategia corporativa (Misión, Visión, Valores, Objetivos Estratégicos, MEGA
(Meta Grande y Ambiciosa).
2 La planeación es un ejercicio que responde a las preguntas del ¿qué hacer (en que innovar) ?, ¿cómo
se va a innovar?, ¿cuándo se va a innovar (marco de tiempo para las acciones)? ¿Cómo se
identificaran, evaluaran, priorizaran, ejecutaran y gestionaran los proyectos?
3 La planeación de la innovación es un marco general de actuación para la organización en materia de

innovación, la planificación exhaustiva y en detalle debe darse para cada proyecto individualmente.
4 La planeación de proyectos de innovación exige la gestión de: Alcance, tiempo, costo, calidad,
recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones y los interesados.
5 Investiguen y aprendan los elementos básicos sobre los estándares de gestión de proyectos de PMI®
e IPMA ®
Completamos el conocimiento de la planeación de la innovación como plan corporativo.

3.5.1 EJERICICIO DE APRENDIZAJE

Nombre del taller de aprendizaje: Planear para no improvisar Datos del autor del taller: Juan Manuel
Higuita Palacio
Escriba o plantee el caso, problema o pregunta:
https://www.youtube.com/watch?v=f1rdddAI8nw
¿ Construye un diagrama en el que establezcas correctamente la relación de los conceptos, técnicas y

herramientas vistas en ambas unidades? Puede usar cmaptool http://cmap.ihmc.us o ilustraciones, imágenes,
fotografías o grafías propias.
Solución del taller:
No existe solución única, los mapas conceptuales de inicio de unidad son ejemplos, así como las distintas
ilustraciones y diagramas usadas durante la exposición de los temas.
Los estudiantes deben destacar la organización y su entorno, mostrar y relacionar las herramientas vistas con
la organización y el entorno, y diagramar como salidas de dichas herramientas lo que cada una le aporta al
proceso de planear la innovación (oportunidades de mercado, mejora de procesos, mejora de la estructura
organizacional, frentes de innovación, plan de innovación, etc.).
3.5.2 TALLER DE ENTRENAMIENTO

Nombre del taller: Plan de Innovación Modalidad de trabajo: Trabajo escrito
Actividad previa: Estudio de las unidades vistas y la bibliografía
Describa la actividad: Desarrolle y aplique (a una orgnanización) un test de minimo 10 preguntas para
identificar oportunidades de innovacion para sus procesos, productos y su esquema organizacional. Debe al
menos poder identificar y sustentar 3 oportunidades para cada ambito de innovación (proceso, productos y
esquema organizacional).Presente el test, el test aplicado a la organización (escriba su nombre, sector, tamaño
y trayectoria), las 3 oportunidades por ambito con sustentación corta según las respuestas a las preguntas del
test.
4 PISTAS DE APRENDIZAJE
Traer a la memoria: realizar un diagnóstico de la organización antes de identificar y emprender estrategias de
innovación. El diagnostico permite seleccionar los tipos de innovación (producto, proceso, organizacional o de
mercadeo) que más le pueden aportar resultados a la organización.
Tener en cuenta: que existen un conjunto de técnicas y herramientas que facilitan el proceso de diagnóstico de la
organización desde distintos ángulos: procesos, competencias, productos, entre otros.
Tener presente: que la cadena de valor identifica los procesos de la organización en los que deben identificarse
las fuentes de ventaja competitiva de la organización, cuando se compara con la cadena de valor de un competidor
u organización referente (positivo) se puede identificar oportunidades de mejora de procesos (innovación de
procesos) y cuando se identifica la cadena de valor de los clientes de la organización se pueden identificar
oportunidades de innovación de producto.
Traer a la memoria: que el árbol de competencias centra su atención en las competencias (capacidades) de la
organización que más contribuye a su competitividad.
Tener en cuenta: que el análisis de fortalezas y debilidades evalúa aspectos internos de la organización y se
complementara más adelante con oportunidades y amenazas.
Tener presente que el ciclo de vida del producto identifica la etapa en la que se encuentran los productos de la
organización en el mercado. Permite identificar en que productos o categorías el mercado está más dispuesto a
recibir innovaciones de producto.
Traer a la memoria: que estas y otras herramientas que ayudan en el diagnostico organizacional son
complementarias y todas aportan valiosa información.
Tener en cuenta: que identifiques en la web y estudies algunos de los innumerables casos que existen de
aplicaciones de las herramientas vistas, tanto en forma de documento como de video.
Traer a la memoria: realizar un diagnóstico del entorno competitivo de la organización antes de identificar y
emprender estrategias de innovación. El diagnostico permite seleccionar los tipos de innovación (producto,
proceso, organizacional o de mercadeo) que más le pueden aportar resultados a la organización.
Tener en cuenta: que existen un conjunto de técnicas y herramientas que facilitan el proceso de diagnóstico del
entorno competitivo de la organización con enfoques que pueden resultar complementarios, es decir, pueden
aplicarse y reunir sus resultados para tener una mirada completa.
Tener presente: que el diamante competitivo se enfoca en los aspectos que permiten evaluar la competitividad
de un territorio (ciudad, región, país, etc.) para un sector o industria (o clúster). La competitividad territorial aporta
a la competitividad de las organizaciones que operan en él o desde él.
Traer a la memoria: que el modelo de clúster se refiere a la aglomeración en un territorio específicos de empresas
e instituciones que trabajan y operan en un mismo sector o industria. El análisis de clúster permite la identificación
de eslabones fuertes, débiles y en estado medio, así como la fortaleza de las relaciones entre eslabones, lo que es
útil para determinar, según la posición de la organización, una estrategia de innovación coherente con el entorno
empresarial e institucional de la misma.
Tener en cuenta: que el modelo de las 5 fuerzas permite establecer las facilidades o dificultades para obtener
rentabilidad en un sector o industria, o desde otra óptica, permite identificar las fuerzas que se constituyen en
retos para el proceso de innovación de la organización.
Tener presente que el análisis de oportunidades y amenazas evalúa aspectos externos de la organización y que
completa entonces el análisis de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas – DOFA.
Traer a la memoria: que identifiques en la web y estudies algunos de los innumerables casos que existen de
aplicaciones de las herramientas vistas tanto en forma de documento como de video.
Traer a la memoria: monitorear sistemáticamente el entorno de científico, tecnológico y de innovación de la

organización para identificar avances científicos y tecnológicos, tendencias de consumo de la tecnología, procesos
de investigación y desarrollo que están en marcha, y otros aspectos que son de importancia estratégica por el
impacto positivo o negativo que pueden generar para los resultados de la organización.
Tener en cuenta: que la VT es un proceso que requiere focalización sistematización y una organización interna
para su ejecución continua.
Tener presente: debe tenerse previamente claridad sobre: que vigilar, que información se debe recopilar, que
fuentes se deben consultar, a quien se le debe brindar información sobre el proceso y la forma en que debe de
hacerse.
Traer a la memoria: que la organización identifique sus frentes tecnológicos más importantes, establezca la etapa
del ciclo de vida de dichos frentes (estado del arte), su Nivel Tecnológico Relativo, el dominio y una estrategia
frente a la condición que se presente en estos dos últimos aspectos.
Tener en cuenta: que identifiques, estudies y analices los links sugeridos durante este tema para que logres una
mayor comprensión de la técnica de la VT.
Traer a la memoria: monitorear sistemáticamente el comportamiento de los competidores con el ánimo de prever
con tiempo los posibles impactos que su comportamiento pueda tener en el sector, y desde luego en la
organización.
Tener en cuenta: que la Vigilancia Tecnológica (VT) y la Inteligencia Competitiva (IC) son dos procesos
complementarios que las organizaciones proactivas deben implementar.
Tener presente: debe tenerse previamente claridad sobre: las necesidades de información de quienes van a usarla,
el mecanismo de colección de la información que debe usarse, el proceso de análisis y sistematización de la
información y las directrices sobre difusión.
Traer a la memoria: que se definan las técnicas y herramientas de análisis más ajustadas a la información
disponible o colectada y las decisiones que la organización quiere tomar con dicho conocimiento.
mayor comprensión de la técnica de la IC.
Traer a la memoria: que el reflexionar sobre el futuro es la tarea más importante que hoy tienen las personas que
lideran las organizaciones. Atender las dificultades del presente significa vivir permanentemente en el pasado.
Tener en cuenta: que la Vigilancia Tecnológica (VT) y la Inteligencia Competitiva (IC) y la prospectiva tecnológica
son la base de conocimiento que requiere cualquier ejercicio de planeación de la innovación.
Tener presente: que la prospectiva tecnológica requiere claridad sobre los frentes tecnológicos que afectan o
afectaran el sector y la organización.
Traer a la memoria: que el ejercicio de reflexión sea guiado a través de técnicas como el análisis estructural
(MICMAC), el análisis de actores (MACTOR), la matriz morfológica y otras técnicas y herramientas desarrolladas
para tal fin. La prospectiva tecnológica no se trata de un ejercicio informa y subjetivo.
mayor comprensión de la técnica de la PT.
Traer a la memoria: la planeación de la innovación a escala corporativa define lineamientos generales para la
organización en materia de innovación con base en diagnósticos del entorno y la organización. Estrategia,
objetivos, estructura.
Tener en cuenta: la estrategia puede responder a la pregunta ¿Qué tanta innovación se busca o es necesaria para
desarrollar la organización? ¿Qué tipo de innovación emprender? ¿A qué niveles se innova?
Tener presente: entender y tener presente que los objetivos de la innovación deben ser alcanzables, medibles y
asignables a las estructuras que se definan para la innovación.
Traer a la memoria: que identifiques, estudies y analices los links sugeridos durante este tema para que logres una
mayor comprensión de la planeación de la innovación a escala corporativa. Igual estudia los estándares de gestión
de proyectos de PMI® e IPMA ® para identificar buenas prácticas en la gerencia de proyectos.

5 GLOSARIO
Amenazas: En el contexto de la matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) las amenazas
son aquellas situaciones que pueden tener un potencial impacto negativo para una organización o un grupo de
ellas. Estas pueden provenir de cambios en la ley, movimientos estratégicos de competidores, movimientos en
variables macroeconómicas y microeconómicas, entre otros.
Árbol de competencias: Es una herramienta de análisis y evaluación del conjunto de cualidades operativas,
financieras, mercadológicas, tecnológicas y humanas de una organización. Esta fue creada por Marc Giget (1988).
Áreas de competencia: Estas son la fabricación, distribución, comercialización y servicios postventa de los
productos de una industria o sector específico.
Cadena de valor: Es una técnica de análisis de las actividades organizacionales por medio de la cual la organización
se divide por sus procesos organizacionales con la intención de identificar fuentes de ventaja competitiva. Esta
técnica fue diseñada y expuesta por Porter (1987).
Capacidades estratégicas de la organización: Es el conjunto de métodos, técnicas, herramientas y conocimientos

que la organización posee, y que al ser fuente de ventaja competitiva, le permiten competir en el mercado.
Competir: En términos de mercado se refiere a la disputa que se da continuamente tienen las organizaciones
participantes en un sector o industria por la preferencia de los clientes, usuarios y consumidores.
Diagnostico Organizacional: Consiste en la valoración, comparación y análisis del estado actual de la organización
y su desempeño.
Diagnóstico del entorno organizacional: Consiste en la valoración, comparación y análisis del estado actual del
sector o la industria, en la que se inscribe la organización, y su desempeño.
Diamante competitivo: Es un modelo que permite el análisis de competitividad y atractividad de una región
geográfica, este modelo puede será aplicado para la medición de la competitividad y atractividad de una región
para un sector o industria específica.
Debilidades: En el contexto de la matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) las debilidades
son aquellos aspectos de la organización que tienen un impacto negativo para ella en términos de competitividad.
Desempeño financiero: Se refiere a la valoración del resultado de la organización en materia financiera. La

valoración se produce cuando la organización está en capacidad de medir y comparar sus indicadores financieros
comportamiento que en términos financieros hay en el sector o la industria en su mercado o en otro de mayor
competitividad.
Desempeño mercadológico: Se refiere a la valoración del resultado de la organización en términos de mercado.

La valoración se produce cuando la organización está en capacidad de medir y comparar sus indicadores de
mercadeo contra las metas de la organización, el comportamiento promedio de la industria y/o contra el mejor
comportamiento, que en términos de mercadeo, hay en su sector o industria, o en otro de mayor competitividad.
Desempeño operativo: Se refiere a la valoración del resultado de la organización en términos de mercado. La

valoración se produce cuando la organización está en capacidad de medir y comparar sus indicadores de mercadeo
comportamiento, que en términos de mercadeo, hay en su sector o industria, o en otro de mayor competitividad.
Explotar: En el contexto de los negocios significa el sacar utilidad económica de una oportunidad de negocio.
Fortalezas: En el contexto de la matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) las fortalezas
son aquellos aspectos de la organización que tienen un impacto positivo para ella en términos de competitividad.
Oportunidades: En el contexto de la matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) las

oportunidades son aquellas situaciones que pueden tener un potencial impacto positivo para una organización o
un grupo de ellas. Estas pueden provenir de cambios en la ley, nuevas tendencias en el mercado, movimientos en
variables macroeconómicas y microeconómicas, etc.
Sector económico o industria: Grupo de empresas e instituciones que operan alrededor de la misma actividad
económica o producto. Ejemplo: Sector agrícola, sector comercio, la industria del plástico, la industria de
autopartes, entre otros.
Plan: Modelo sistemático de una actuación pública o privada, que se elabora anticipadamente para dirigirla y
encauzarla.
Innovación: Creación o modificación de un producto, proceso, estructura., modelo o estrategia y su introducción

en el mercado o implementación exitosa.
Vigilancia Tecnológica: Proceso sistémico de captación, colección y análisis de información científico-tecnológica

que permite a la organización la identificación de tendencias tecnológicas y de mercado, nuevas invenciones,
tecnologías con amplio potencial de negocios, potenciales socios y competidores.
Inteligencia Competitiva: Proceso que se enfoca en identificar y analizar las apuestas innovadoras de los
competidores cercanos, de manera que pueda anticiparse el posible resultado de sus esfuerzos y encontrar
oportunidades no abordadas por otros competidores para plantear una estrategia de innovación diferenciada.
Prospectiva Tecnológica: Proceso en el cual se proyectan tendencias tecnológicas y de innovación que pudiesen
darse para la industria. Este proceso permite que la organización focalice sus esfuerzos en áreas de investigación
o tecnologías con mayor potencial de resultados.
Estrategia Corporativa: Es la definición de la visión, misión, valores y objetivos estratégicos de la organización. Es

el nivel más alto de la estrategia de la organización.
Objetivos de Innovación: Trias de Bes y Kotler (2011) lo de finen como el conjunto de metas que una organización
se plantea en materia de lanzamiento de nuevos productos, mejoramientos de procesos, creación de modelos de
negocio o ingreso a nuevos mercados.
Estrategia de Innovación: Trias de Bes y Kotler (2011) lo definen como el conjunto de definiciones sobre cuanta
innovación hacer, el tipo de innovación que es relevante emprender, el modo en que se desea competir,
condiciones para los proyectos de innovación, etc.
Estructura: En el contexto que se está tratando se refiere al conjunto de procedimientos, cargos, personas,
métricas en la organización asociadas al proceso de innovación.
Misión: Definición de lo que la organización se propone hacer, el para quien lo hace y bajo que condiciones.
Visión: Es la gran meta de la organización para el largo plazo.
Valores: Conjunto de cualidades positivas que guían el actuar de las organizaciones y sus personas.

6 BIBLIOGRAFÍA
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2Fapi.ning.com%2Ffiles%2F9RBg26z8Z4ELqb*3IJ9epoqebadkHhQLi4*FNcFG9*CdDKo5PoHREzn0WAsZeBsWD15
ZC0pLfZsQ27H8wLe1s5HYuGDEYCdS%2FMichaelPorterlas5fuerzasHBS.pdf&ei=DbZrU4L8Ie21sATn0YCgDg&usg=
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Trias de Bes, F., Kotler, P. (2011). Innovar para ganar: el modelo A-F. Ediciones. Barcelona, España: Urano.
Zott, C., Amit, R. (2009). La importancia de innovar en el modelo de negocio. Revista de Antiguos Alumnos IESE,
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1594.pdf

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PLANEACIÓN DE LA INNOVACIÓN

ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y EL

El módulo de estudio de la asignatura Planeación de la Innovación es propiedad de la Corporación Universitaria Remington.

1 MAPA DE LA ASIGNATURA .............................................................................................................................. 4

2 UNIDAD 1 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Y DEL ENTORNO PARA LA INNOVACIÓN .................................. 5

2.1.1 RELACIÓN DE CONCEPTOS ................................................................................................................. 5

2.2 TEMA 1 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ............................................................................................. 7

2.3 TEMA 2 ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA Y MODELOS COMPETITIVOS ................................................ 24

2.3.1 EJERCICIO DE APRENDIZAJE ............................................................................................................. 41

2.3.2 TALLER DE ENTRENAMIENTO .......................................................................................................... 43

3 UNIDAD 2 CONCEPTOS PROPIOS DEL PROCESO PLANIFICADOR ................................................................... 45

3.1.1 RELACIÓN DE CONCEPTOS ............................................................................................................... 45

3.2 TEMA 1 VIGILANCIA TECNOLÓGICA ..................................................................................................... 46

3.3 TEMA 2 INTELIGENCIA COMPETITIVA .................................................................................................. 52

3.4 TEMA 3 PROSPECTIVA TECNOLÓGICA ................................................................................................. 56

3.5 TEMA 4 PLAN DE INNOVACIÓN ............................................................................................................ 60

3.5.1 EJERICICIO DE APRENDIZAJE ............................................................................................................ 70

3.5.2 TALLER DE ENTRENAMIENTO .......................................................................................................... 70

4 PISTAS DE APRENDIZAJE ................................................................................................................................ 71

2 UNIDAD 1 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Y DEL

2.1.1 RELACIÓN DE CONCEPTOS

Definición del mapa conceptual:

Capacidades estratégicas de la organización: Es el conjunto de métodos, técnicas, herramientas y conocimientos

Desempeño financiero: Se refiere a la valoración del resultado de la organización en materia financiera. La

Desempeño mercadológico: Se refiere a la valoración del resultado de la organización en términos de mercado.

Desempeño operativo: Se refiere a la valoración del resultado de la organización en términos de mercado. La

Oportunidades: En el contexto de la matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) las

Aplicar correctamente conceptos y herramientas que conducen al diagnóstico y contextualización de la innovación

2.2 TEMA 1 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Fuente: Juan Manuel Higuita Palacio, 2014

A un esquema de ordenado, clasificado y posible de analizar como:

CADENA DE VALOR GENÉRICA

Fuente: Michael Porter, 1987

CADENA DE VALOR ESPECÍFICA

Fuente: Michael Porter, 1987.

¿CÓMO ESTABLECER VENTAJAS EN COSTOS?

¿CÓMO ESTABLECER VENTAJAS POR DIFERENCIACIÓN?

La innovación tecnológica al igual que la innovación organizacional y de mercadeo contribuye de manera

Evaluación de la cadena de valor de los clientes.

LECCIONES PARA DESTACAR

3 Cuando la organización identifica y compara su cadena de valor con la de sus competidores

5 La estructura organizacional debe estar ajustada a la cadena de valor de la organización, de lo

ÁRBOL DE COMPETENCIAS GENÉRICO

Se debe establecer por investigación exhaustiva el know-how de la organización (raíz), capacidades en la

Fuente: Marc Giget, 1988 – Adaptación de Juan Manuel Higuita, 2011.

Fuente: Juan Manuel Higuita, 2014

Apple Inc. www.apple.com

LECCIONES PARA DESTACAR

1 El Árbol de Competencias identifica y jerarquizas las competencias de la organización.

3 La organización puede identificar el árbol de competencias de su competidor o de una organización

ANÁLISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Nota: Analice todas las áreas de la organización

EJEMPLO: Laboratorios de Certificación de Materiales y Productos (Caso

• Contamos con la última tecnología para la • Aun no tenemos la capacidad

Fuente: Juan Manuel Higuita, 2014.

¿QUÉ HACER CON LAS FORTALEZAS?

Fuente: Juan Manuel Higuita, 2014.

¿QUÉ HACEMOS CON LAS DEBILIDADES?

LECCIONES PARA DESTACAR

3 Las fortalezas construyen la competitividad de la organización, ellas deben crearse, sostenerse,

5 La innovación en este contexto significa la construcción de nuevas fortalezas y la superación de las

Conocemos una gran herramienta que a través de la identificación y análisis de fortalezas y

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO (PORTAFOLIO DE PRODUCTOS)