Principio de no discriminación

Requiere que los acuerdos comerciales entre dos naciones se apliquen a todos los firmantes del
GATT

Aranceles

Impuestos aplicados a bienes importados o exportados

Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT)

Ocho rondas de negociaciones arancelarias que redujeron los aranceles mundiales promedio de
productos manufacturados del 45 por ciento a menos del 7 por ciento

Acuerdos comerciales regionales (ACR)

Acuerdos entre grupos de naciones para reducir aranceles y desarrollar estándares técnicos y
económicos similares.

Acuerdo comercial preferencial

Relaciones comerciales preferenciales otorgadas a un grupo de naciones, no necesariamente

recíprocas.

Reglas de origen

Especifique cuánto del contenido o valor agregado de un producto debe ser producido en un país
miembro para contar como "producido" en el país

Unión aduanera

Un área de libre comercio con la disposición adicional de que los miembros usen un tratamiento
uniforme de los extranjeros con respecto a las políticas comerciales.

Zonas de libre comercio

Acuerdos recíprocos entre grupos de naciones para eliminar aranceles y otras barreras
comerciales entre los miembros, pero cada nación es libre de imponer cualquier barrera o trato
preferencial a otras naciones.

Desviación comercial

Ocurre en áreas de libre comercio cuando empresas de países no miembros ingresan al área de
libre comercio a través de un país miembro con bajas barreras comerciales.

Unión económica
Agrega al mercado común el acuerdo para coordinar las políticas económicas, que incluyen
factores como las políticas monetarias, los impuestos y las monedas.

Creación de comercio

Se produce cuando la producción de mayor costo en un país miembro se reemplaza con la

producción de menor costo de otro país miembro.

Desviación del comercio

Ocurre cuando el comercio de alto costo entre los países miembros reemplaza el comercio con
productores de menor costo que están fuera del acuerdo.

La industria textil en la India

A nivel mundial, la industria textil es un gran negocio, con un promedio de alrededor de $ 500 mil
millones al año. Esto equivale aproximadamente al ingreso nacional de la India y es
aproximadamente un tercio del de China. Para 2010, se prevé que las exportaciones mundiales de
textiles superen la marca de los 1.200 millones de dólares. La atención más reciente se ha
centrado en el enorme crecimiento de las importaciones textiles en los EE. UU. Y la UE desde
China. Sin embargo, India, junto con otros países de bajo costo laboral, también es un jugador en
este mercado. Inmediatamente después del final de las cuotas en 2005, las exportaciones textiles
indias aumentaron en un 50 por ciento, y compañías como Sears y Gap Inc. han comenzado a
buscar a India como fuente de importaciones de ropa. Las previsiones del crecimiento de las
exportaciones textiles indias oscilan entre $ 20 y $ 80 mil millones para 2010. Típico de los
gerentes empresariales indios es Sudhir Dhingra. Es presidente de Orient Craft, uno de los mayores
exportadores indios de textiles. En una operación típica, como una de sus fábricas en Gurgaon,
cerca de Delhi, tiene 3,800 trabajadores. Trabajan en una línea de montaje moderna, limpia y bien
iluminada. Típico de los productos son vestidos y faldas que Orient Craft vende a $ 4 por pieza. El
valor minorista en los EE. UU. Es de $ 45. Con márgenes como este, no es sorprendente que se
espere que la fabricación global de prendas se traslade por completo a los países en desarrollo en
los próximos años.

Dos ejemplos de cómo la OMC puede influir en su estrategia

Las compañías de investigación farmacéutica están surgiendo en la India. ¿Por qué? India tiene
ahora una ley de protección de patentes que sigue los estándares de la OMC. Los centros de
investigación indios están produciendo patrones de drogas a una tasa de casi 1,000 / año, en
comparación con casi cero hace diez años. Ahora es seguro invertir en nuevos medicamentos.
Antes del cambio para cumplir con los estándares de la OMC, las leyes de patentes permitían a
muchas compañías farmacéuticas indias producir versiones genéricas de medicamentos populares.
Nadie investigaría en India porque no podrían proteger sus medicamentos patentados de ser
copiados. Si bien cumplir con los estándares de la OMC ha brindado una oportunidad para que las
compañías indias se unan a la competencia mundial en investigación de drogas, los estándares de
la OMC también han reducido las barreras a las inversiones extranjeras. Las compañías
farmacéuticas multinacionales que abandonaron la India por temor a perder sus preciadas drogas
por copias indias ahora están protegidas por la ley de patentes. La creciente industria india de
investigación de drogas debe enfrentar esta fuerte competencia en el país. En la batalla de los dos
grandes fabricantes de aviones, Boeing y Airbus, las reglas de la OMC son parte de su estrategia.
Tanto Boeing como Airbus se acusan mutuamente de recibir subsidios injustos y exenciones
fiscales de sus gobiernos. Boeing señala la "ayuda de lanzamiento" dada por los países de la UE
para ayudar a Airbus a lanzar nuevos modelos. Con un total de $ 15 mil millones durante la vida de
la compañía, incluye $ 3.2 mil millones para lanzar el A380, el nuevo súper jumbo de 550 asientos.
Airbus señala que Boeing obtiene un apoyo similar para sus aviones militares y también obtiene
exenciones de impuestos de los estados de los Estados Unidos. Sin embargo, una diferencia es que
Airbus no tiene que pagar el préstamo si el superjumbo no gana dinero. Airbus gastó la mayor
parte de su dinero en I + D para desarrollar el A380 y le queda poco para desarrollar un
competidor para el supereficiente Boeing Dreamliner 787. Con la amenaza de una queja de la
OMC por parte de Boeing sobre el dinero de lanzamiento, Airbus se vio obligado a modernizar un
modelo A330 más antiguo en un A350 en lugar de construir un nuevo avión desde cero. El
resultado es que las ventas de Boeing del 787 están en auge y Airbus puede tener que renunciar al
mercado mediano.

El comercio y la amenaza ambiental de los organismos genéticamente modificados (OGM)

A menudo llamados ingeniería genética o biotecnología, los OGM se crean tomando material
genético de un organismo y fusionándolo con otro. Esto es diferente de la cría selectiva que las
personas han usado durante siglos para permitirnos tener diferentes variedades de alimentos y
animales. Es diferente porque es posible tomar material genético de una especie y fusionarlo con
otra: por ejemplo, poner un gen vegetal en un pez. En la cría selectiva tradicional, solo las especies
estrechamente relacionadas pueden cruzarse. Debido a que los OGM son relativamente nuevos,
los países no están de acuerdo sobre cómo proteger el medio ambiente y la salud de los peligros
potenciales y quizás aún desconocidos que pueden ocurrir cuando estos organismos ingresan a la
cadena alimentaria y a nuestras dietas. Cuando los países tienen diferentes regulaciones para
probar y aprobar procedimientos para llevar OGM y sus productos al mercado, pueden surgir
problemas comerciales. Las empresas de países que esperan vender plantas, alimentos y animales
transgénicos argumentan que bloquear los transgénicos es solo otra forma de protección
comercial. En tal caso, Argentina, Canadá y Estados Unidos demandaron a la Unión Europea ante
la OMC, luego de que la OMC dictaminó que una prohibición de facto de la UE a las importaciones
de alimentos genéticamente modificados entre 1984 y 2004 era ilegal. En particular, Austria se ha
negado a permitir las importaciones de dos tipos de maíz genéticamente modificados producidos
por Monsanto de los Estados Unidos, un productor líder de OMG en el mundo. Más
recientemente, el Comisionado de Medio Ambiente de la UE, Stavros Dimas, estaba
potencialmente iniciando otro conflicto con los Estados Unidos cuando propuso una prohibición
europea sobre el cultivo de maíz modificado hecho por Dow Agrosciences, Pioneer Hi-Bred y
Syngenta. Dimas afirma que los productos potencialmente dañan el medio ambiente. Esto a pesar
de las afirmaciones de los Estados Unidos de que los científicos de la UE descubrieron que el maíz
no tuvo ningún impacto. Además de las compañías de OGM, los agricultores estadounidenses
afirman que la prohibición de la UE les costó $ 300 millones al año en ventas perdidas.

Ventajas y desventajas de la Unión Monetaria Europea

La Unión Monetaria Europea representa a los países de la UE que han adoptado el euro como
moneda nacional. Representa un paso importante para que la UE se convierta en una verdadera
unión económica. Ahora, varios años después de su lanzamiento el 1 de enero de 1999, los países
y las empresas están comenzando a evaluar su impacto. Un gran beneficio es que el riesgo
asociado con los cambios en los tipos de cambio entre los países del euro ha desaparecido. Para
empresas individuales, esto realmente puede valer la pena. Rick Simonson, director financiero de
Nokia, la compañía finlandesa de telefonía celular, estima que tienen un ahorro de $ 6 millones al
no tener costos de transacción monetaria en la zona euro. También estima que "hace que toda la
cadena de suministro sea más eficiente", porque los proveedores de Nokia también se benefician.
Desafortunadamente, no todos los países y empresas se benefician del euro. Las políticas
monetarias establecidas por el Banco Central Europeo que mantienen baja la oferta de euros y,
por lo tanto, las hacen más valiosas han resultado en un euro fuerte en relación con otras
monedas como el dólar. Esto hace que los productos europeos sean más caros y menos
competitivos en el mercado mundial. Si el euro vale más que el dólar, se necesitan más dólares
para comprar bienes europeos. Países como Alemania, Francia e Italia tienen mercados laborales
inflexibles, lo que dificulta los ajustes salariales y hace que sea costoso, si no imposible, despedir a
los trabajadores. Es decir, no pueden reducir fácilmente los costos para hacer que sus productos
sean más baratos en el mercado mundial. Cuando estas fuerzas se combinan, las empresas
europeas se enfrentan a graves desafíos estratégicos. En Italia, incluso los diseñadores de moda de
lujo como Giorgio Armani están buscando en China para producir sus artículos de menor nivel,
como los jeans. Sin embargo, a pesar de las dificultades de los acuerdos de trabajo inflexibles y
una moneda altamente valorada, algunas empresas aún prosperan. El innovador fabricante de
equipos de fitnes Technogym es una compañía de $ 285 millones que crece a casi el 15 por ciento
al año. El ochenta por ciento de sus ventas son de exportaciones. Nerio Alessandri, fundador y
presidente, señala: “Si tienes un producto innovador, el euro fuerte y los asiáticos [competidores
de bajo costo] no son un problema. . . cambiar [reducir costos o innovar] o morir ".

Dos empresas canadienses tienen éxito gracias al TLCAN

KDM Electronics Inc. (www.octasound.com) de Scarborough, Ontario, es una empresa familiar con
solo seis empleados. Produce sistemas de altavoces y sistemas de sonido musical para uso
comercial en gimnasios, centros de convenciones, estadios deportivos, centros comerciales,
almacenes y fábricas. "Al estar altamente especializados y orientados a nichos, necesitamos un
mercado considerable", dice Ron Bull, presidente de KDM. Él señala: “Con un mercado industrial y
comercial ocho veces mayor que el de Canadá, Estados Unidos cumple con los requisitos. Y todo es
un campo de juego de un nivel, debido al TLCAN ". Desde la firma del TLCAN, las exportaciones de
KDM a los Estados Unidos han aumentado al 85 por ciento de la producción total de la compañía.
Bull dice: "Y mientras seas competitivo, la frontera es transparente. Para KDM eso es crucial, ya
que a menudo tratamos con pequeñas empresas familiares que no quieren las molestias de las
regulaciones y las tarifas. Lo que sí requieren es una relación comercial estable, y con el TLCAN eso
es lo que tenemos ". Al igual que KDM, el transportista de carga SGT Inc. (www.sgt.qu.ca) con sede
en Quebec experimentó un auge en los negocios después del TLCAN. El tamaño de la flota creció a
1,600 vehículos, en comparación con 100, y la compañía ahora emplea a 750 personas, en lugar de
30. SGT envía desde Alaska a Yucatán. Cuenta con terminales y oficinas de ventas en todo Canadá,
Estados Unidos y México. El presidente de SGT, Denis Coderre, señala: “Desde que entró en
vigencia el TLCAN, tenemos mucho más tráfico de México a Canadá y los Estados Unidos. Al
reducir las restricciones y reducir los aranceles, el acuerdo ha facilitado el transporte de todo tipo
de productos. Para nosotros, ha significado un aumento en el volumen y más trabajos ".

Public Insight, el Grupo de Defensores del Consumidor de Ralph Nadar, toma una posición
negativa sobre el TLCAN

No todas las personas apoyan los acuerdos comerciales multilaterales y los acuerdos comerciales
regionales porque creen que ciertos grupos están particularmente afectados. A continuación se
muestra una cita de Public Citizen’s Global Trade Watch, que analiza las desventajas del TLCAN
para muchos trabajadores mexicanos. México sufrió muchos efectos económicos negativos como
resultado del TLCAN. Los fuertes recortes en los programas de subsidios agrícolas combinados con
la casi eliminación de las restricciones a la importación de maíz y otros productos básicos
provocaron que el maíz estadounidense vertido inundara el mercado mexicano, obligando a más
de 1,5 millones de campesinos o campesinos cuyos medios de subsistencia se basaban en la
agricultura a pequeña escala de sus tierras. . Muchas multinacionales de agronegocios de EE. UU.
También utilizaron las normas del sector de inversión y servicios del TLCAN para comprar fábricas
de procesamiento de maíz y fabricación de tortillas en México. Sin embargo, en lugar de caer
(como predice la teoría del "libre comercio"), los precios minoristas de los productos alimenticios
aumentaron bruscamente. El costo de las tortillas aumentó en un 50 por ciento en la Ciudad de
México y más en el campo, incluso cuando los precios pagados a los agricultores mexicanos por el
maíz se desplomaron. Al mismo tiempo, el poder adquisitivo del trabajador mexicano promedio
también ha disminuido. Desde el TLCAN, una combinación de factores, incluida la migración de
tantos campesinos a las ciudades, ha provocado que los salarios industriales mexicanos
disminuyan en aproximadamente un 25 por ciento. También se ha demostrado que las
consecuencias económicas del TLCAN han tenido consecuencias particularmente duras para las
mujeres mexicanas; Un estudio reciente encontró que la tasa de pobreza de los hogares
encabezados por mujeres en México ha aumentado en un 50 por ciento desde que entró en vigor
el TLCAN.

CASO 3

GRANJAS SOLARAS RECIBIDAS DESDE EL TLCAN

Sunshine Farms Inc. es una empresa familiar de cuarta generación ubicada en el sur de Florida.
Sunshine comenzó como una pequeña granja dedicada a las frutas y verduras cítricas, y con los
años la empresa ha prosperado. Sunshine Farms ahora crece y comercializa limas, limones,
mangos, habichuelas, tomates y otros "cultivos en hileras". Sunshine Farms ha sufrido huracanes,
inundaciones tropicales, heladas y enfermedades de las plantas; Sin embargo, su desafío más
reciente parece ser el mayor. Desde la aprobación del Tratado de Libre Comercio de América del
Norte (TLCAN), se han cerrado varias granjas de Florida. Con la reducción de los aranceles sobre
los productos agrícolas, los agricultores han tenido dificultades para competir con los productores
mexicanos. Muchos productos agrícolas mexicanos se importan a los Estados Unidos y se venden a
un precio que está considerablemente por debajo del costo de los productos nacionales. Los
agricultores de cultivos en remo, en comparación con los viveros, han sido particularmente
afectados por la competencia mexicana. Los productores nacionales se quejan de que los costos
laborales más bajos y las menores regulaciones ambientales en México permiten a los agricultores
mexicanos exportar sus productos a los Estados Unidos a un precio que no les permitirá obtener
ganancias. Sin aranceles sobre estos bienes, y dada la incapacidad de diferenciar sus productos,
algunas granjas estadounidenses no han podido obtener ganancias y mantenerse en el negocio.
Sunshine Farms poseía una fuerte ventaja competitiva antes del TLCAN. El clima de Florida permite
una temporada de crecimiento que es mucho más larga que la de otras partes de los Estados
Unidos. Los agricultores de Florida pudieron cultivar productos en diciembre y enero, cuando gran
parte del país estaba experimentando temperaturas frías. Los agricultores mexicanos exportaban
productos agrícolas a los Estados Unidos antes del TLCAN; sin embargo, los aranceles aplicados a
esos productos hicieron que los precios de Sunshine fueran competitivos. Con costos de
producción más bajos, temporadas de cultivo más largas y la eliminación de aranceles, los
productos agrícolas mexicanos se han convertido en una amenaza significativa para la
supervivencia de algunos agricultores nacionales. Ben McDonald, CEO de Sunshine Farms, está
preocupado no solo por la supervivencia de su negocio, sino por la supervivencia de toda la
comunidad agrícola de Florida. "En 20 años no quedará un solo agricultor de cultivos en hileras en
Florida", predice McDonald. Dado que los productos agrícolas son productos básicos, es difícil
marcar los productos y extraer un precio superior. "Los consumidores generalmente no saben
dónde sus tomates provienen, y en la mayoría de los casos simplemente no les importa. Lo único
que les importa es el precio ”, dice McDonald. Él ha declarado en varias ocasiones que
"Deberíamos aprender de la dependencia del país del petróleo extranjero y las interrupciones en
el suministro. Solo espera hasta que esto suceda en la producción de alimentos ”.

Algunos han recomendado que Ben y otros cambien su enfoque hacia el negocio de viveros. Los
viveros del sur de la Florida han estado muy bien con los aumentos de construcción en los Estados
Unidos, y parecen menos vulnerables a las importaciones extranjeras. Otros han recomendado
que los agricultores estadounidenses comiencen a etiquetar sus productos o colocar una etiqueta
de "Cultivados en los Estados Unidos" para cobrar un precio más alto. Pocos agricultores de
cultivos en hileras han logrado pasar a los viveros o parecen dispuestos a marcar sus productos. A
medida que más granjas continúan cerrando cada año, Ben se pregunta si Sunshine Farms puede
sobrevivir en un entorno de libre comercio.

PUNTOS DE DISCUSIÓN DEL CASO

1. ¿El TLCAN es injusto para los agricultores estadounidenses? Explique.

2. ¿Podría Sunshine Farms diferenciar sus productos colocando una etiqueta de "Crecido en los
Estados Unidos" para cobrar un precio superior?

3. ¿Qué le recomendarías a Ben McDonald para salvar la granja?

Juego de suma cero

Cuando un lado pierde, otro lado gana

Mercantilismo

El objetivo del comercio entre países es que un país gane exportando más de lo que importa

Balanza comercial favorable

Un excedente de exportaciones sobre las importaciones en general o aplicadas a un país en

particular

Ventaja comparativa

La ventaja relativa en eficiencia de producción que una nación tiene internamente sobre otra

Costos de oportunidad

La elección de producir un bien requiere que renuncies a la oportunidad de producir otro bien

Autarquía

La ausencia de comercio

Teoría de Heckscher-Ohlin (HO)

La ventaja comparativa de una nación proviene de la abundancia relativa de sus dotaciones de

factores.

Paradoja de Leontief
Cuando un país intensivo en capital exporta más bienes intensivos en mano de obra e importa
bienes intensivos en capital

Nueva teoría del comercio

Los países obtienen una ventaja comparativa a través de los ahorros en costos de la
especialización y las economías de escala.

Teoría del ciclo de vida del producto.

Las principales economías industriales se centran en el desarrollo de nuevos productos y la

innovación, y los países menos desarrollados se centran en la producción de productos maduros.

Economias de escala

Cada unidad adicional de producción cuesta menos producir que la unidad anterior

Diamante nacional

Incluye: estrategia firme, estructura y rivalidad; industrias relacionadas y de apoyo; condiciones de

demanda; y, dotaciones de factores

Inversión extranjera directa (IED)

Tener la propiedad o el control de al menos el 10 por ciento o más de una empresa en otro país

Teoría de la ventaja monopolística

Sostiene que la IED debería ocurrir solo cuando las compañías extranjeras tienen ventajas
competitivas únicas sobre las compañías locales

Teoría de la internalización

Hace la pregunta de cuándo es menos costoso hacer algo usted mismo en otro país en lugar de
vender su producto o servicio

Costos de transacción

Los costos asociados con la negociación, monitoreo y cumplimiento de contratos.

La teoría ecléctica de Dunning

Se enfoca en tres ventajas que una empresa debe tener para tener éxito con la IED: propiedad,
internalización y ubicación

Una mirada al grupo italiano de fabricación de muebles en Milán

La industria del mueble en Milán, Italia, muestra una amplia cooperación entre proveedores de
materiales, fabricantes de componentes y productores de muebles. Más de 6.500 pequeñas y
medianas empresas de muebles de madera se agrupan en el área de Brianza y 7.200 pequeñas y
medianas empresas de muebles no de madera se agrupan en el área de Cantu. Ambos grupos
están cerca de Milán. Miles de proveedores y subcontratistas de pequeñas empresas que están
altamente especializados los respaldan. Las empresas italianas como Driade, Magis y Kartell
pueden competir a nivel mundial porque estos grupos de proveedores, subcontratistas y talentos
de recursos humanos asociados permiten el concepto de organización "fábrica difusa". La "fábrica"
se centra en los diseños de investigación y creación de prototipos y realiza pruebas de materias
primas. El trabajo de producción se subcontrata a proveedores y subcontratistas especializados.
Los fabricantes de máquinas de muebles también se encuentran cerca de los grupos. Estas
empresas relacionadas trabajan directamente con los proveedores para crear equipos
personalizados que puedan producir muebles que serían imposibles de fabricar con equipos de
fabricación estandarizados.

Neo-mercantilismo: ¿deberían los Estados Unidos y la UE proteger sus industrias textiles de las
importaciones chinas?

A pesar de los esfuerzos de la OMC y la opinión general de los economistas de que el

mercantilismo no funciona, las variantes de la posición mercantil son a menudo populares para las
empresas en industrias afectadas por la competencia internacional y entre los políticos que
apoyan esas industrias. Con el déficit comercial de Estados Unidos a China llegando a $ 160 mil
millones en 2004 y el déficit de la UE llegando a $ 98 mil millones (ciertamente una balanza
comercial favorable para China), el sentimiento proteccionista está aumentando en Europa y
Washington. Solo China representa el 26 por ciento de la brecha comercial en los EE. UU., Y
muchos políticos y trabajadores en industrias donde China compite con las importaciones ven a
China como el culpable de la pérdida de empleos y salarios estancados. En ninguna parte es esto
más evidente que en la industria textil. Cuando las cuotas sobre la cantidad de importaciones
textiles chinas basadas en el Acuerdo Multifibras terminaron en enero de 2005, las importaciones
textiles chinas aumentaron de manera inmediata y dramática. En algunas categorías, los aumentos
excedieron el 1,000 por ciento en el primer trimestre de 2005 (por ejemplo, pantalones de
algodón 1,492 por ciento). En Europa, las importaciones de pantalones de hombre se
quintuplicaron y los precios cayeron casi una cuarta parte. Con la finalización del Acuerdo
Multifibras, los mercados textiles más grandes del mundo, la UE y los EE. UU. Dejaron de ser
capaces de disfrutar de la comodidad de un mercado protegido, un lujo durante 40 años. Para Jeff
Johnson, de 44 años y trabajador durante 28 años en la misma fábrica de Carolina del Norte donde
trabajaban su abuelo y otros, y los casi 700,000 trabajadores textiles de los Estados Unidos, la
teoría del comercio parece estar muy alejada. "Estamos aprensivos", dice Johnson. Ante tales
temores, la presión sobre Estados Unidos y la UE para imponer una tasa de crecimiento del 7,5 por
ciento sobre las importaciones textiles chinas está aumentando. China aceptó esta posibilidad
cuando se unió a la OMC. Para mitigar tales posibles acciones, los chinos aumentaron
voluntariamente los impuestos a la exportación de productos de vestir. Sin embargo, hay otro
lado. Las empresas que usan o venden las importaciones textiles más baratas pueden ser más
competitivas, a nivel nacional e internacional, con suministros menos costosos. Cuando las
industrias que usan el producto restringido pagan precios más altos por los bienes protegidos,
pasan esos costos a los consumidores. Por lo tanto, si restringimos las importaciones de textiles,
las empresas que fabrican productos a partir de textiles pasan esos aumentos de precios a los
consumidores. Por ejemplo, los productores, desde los que fabrican asientos de tela para
automóviles hasta las tiendas de ropa locales, cobrarán precios más altos. Mire el Anexo 4.1 para
ver las estimaciones de los costos en precios más altos pagados por la sociedad en su conjunto
para salvar empleos. A menudo son más caros que los salarios de los empleos ahorrados y
consideran los costos y beneficios de salvar empleos que deben ser asumidos por la sociedad en su
conjunto.

Anexo 4.1 El costo de la protección

¿Cuánto cuesta proteger un trabajo? Un promedio de $ 231,289, calculado en solo 20 de las

muchas industrias protegidas. Los costos van desde $ 132,870 por trabajo ahorrado en el negocio
de bisutería hasta $ 1,376,435 en la industria química benzenoide. El proteccionismo le cuesta a
los consumidores estadounidenses casi $ 100 mil millones anuales. Aumenta el costo no solo de
los artículos protegidos sino también de los productos posteriores. La protección del azúcar eleva
los precios de los dulces y los refrescos; proteger la madera aumenta los costos de construcción de
viviendas; proteger el acero eleva los precios de los automóviles; Etcétera. Luego están las
pérdidas de empleo en las industrias intermedias. Los trabajadores en las industrias que usan
acero superan en número a los de las industrias productoras de acero en 57 a 1. Y la protección ni
siquiera funciona. Los subsidios a las industrias productoras de acero desde 1975 han excedido los
$ 23 mil millones; Sin embargo, el empleo en la industria ha disminuido en casi dos tercios.

VER TABLA PAGINA 96

Exportar como una oportunidad para pequeñas empresas

BTU International es miembro de la lista Fortune Small Business 100. Esta empresa con sede en
Massachusetts es fabricante de hornos para la fabricación de semiconductores y productos
electrónicos. De acuerdo con el modelo de diamantes de Porter, Massachusetts tiene un grupo de
compañías tecnológicas exitosas que se especializan en la producción de productos sofisticados de
fabricación que necesitan las industrias chinas en crecimiento, como las máquinas que producen y
empacan las obleas de silicona utilizadas en los chips de computadora. Las exportaciones recientes
a China de estas empresas en su mayoría pequeñas de Massachusetts crecieron a más del 89 por
ciento durante el último año. El estado tiene una oficina comercial en Shanghai y más de 800
empresas se han contactado con la oficina para obtener ayuda con las exportaciones de China. El
sesenta por ciento de las ventas de BTU provienen de Asia y la mayor parte de eso de China. El
reciente crecimiento de las ventas supera el 50 por ciento anual y la compañía recientemente
agregó 65 empleos a sus 300 empleados originales. En general, exportar es una oportunidad que
las pequeñas y medianas empresas estadounidenses no pasan por alto. El cuadro en el Anexo 4.10
muestra que la mayoría de los exportadores son pequeñas empresas.

Anexo 4.10 página 114

Casi el 97 por ciento de los exportadores estadounidenses son pequeñas y medianas empresas
Nota: Definiciones: pequeño = menos de 100 empleados; medio = 100–400 empleados; grande =
500 o más empleados. Fuente: Departamento de Comercio de los Estados Unidos. Base de datos
del explorador.

Exportar ventaja absoluta al tiempo que reduce la huella de carbono local

En la ciudad de Handong, en el norte de China, los residentes a menudo se quejan de que la ropa
colgada para secarse termina cubierta de lluvia negra por la contaminación generada por la
cercana Handan Iron and Steel. Aunque separados por 5,000 millas y una década en el tiempo, los
vecinos de una antigua fábrica de acero ThyssenKrupp en Dortmund, Alemania, solían tener quejas
similares. Ya no es así en Alemania. A fines de la década de 1990, el enorme horno de
ThyssenKrupp fue arrancado del corazón del antiguo distrito industrial de Alemania, el Valle del
Ruhr, desmontado y enviado a Handong en la provincia de Hebei, ahora equivalente en China al
Valle del Ruhr alemán. Esta transferencia fue solo una de las docenas que han convertido a China
en un productor de acero que supera la producción combinada de Alemania, Japón y Estados
Unidos. Las fábricas chinas ahora proporcionan alrededor del 38 por ciento de la producción total
de acero del mundo. ¿Por qué el crecimiento? Chen Kexin, economista del Ministerio de Comercio,
señala que, tal vez incluso más que mano de obra barata, las leyes ambientales débiles y la energía
barata permiten a los productores de acero chinos tener los precios más bajos. Chen señala: "El
déficit de protección del medio ambiente es una de las principales razones por las que nuestras
exportaciones son más baratas". Como señala el New York Times, "China se ha convertido en la
fábrica mundial, pero también en su chimenea". sido costoso para Dortmund y otras ciudades del
Ruhr. Estas ciudades aún enfrentan altas tasas de desempleo debido a la migración de empleos a
países de menor costo como China. La tasa de desempleo de Dortmund es del 15 por ciento, que
es 50 por ciento más alta que el promedio nacional. Dortmund ahora tiene apenas 3.000
trabajando en acerías; en 1960 había 40,000. Sin embargo, cambiando a lo que a menudo se
considera una ventaja comparativa o absoluta de la tecnología alemana, la región ahora tiene
12,000 nuevos empleos en tecnología de la información y 2,300 en nanotecnología. Donde antes
no había universidades, ahora hay seis universidades y ocho colegios técnicos. También hay un
costo para los residentes de Handong. Si bien Alemania ha reducido sus emisiones anuales de
carbono en un 19 por ciento, las centrales eléctricas de carbón de China contribuyen en gran
medida al aumento de las emisiones de dióxido de azufre y dióxido de carbono en el país. En
Handan, los residentes viven en un mar de humo y polvo que se derrama de la planta siderúrgica,
que incluso las autoridades chinas reconocen que contiene agentes cancerígenos. Solo después de
las protestas públicas, Handan Iron and Steel acordó pagar una "tarifa de contaminación" anual
como compensación a sus vecinos. Una paradoja para el mundo y el aumento de los niveles de
carbono es que las acerías de China emiten tres veces más dióxido de carbono por tonelada de
acero que los productores alemanes. Esto es en un grado significativo porque alrededor del 85 por
ciento de incluso las plantas chinas más nuevas queman carbón como combustible.

¿Qué haces cuando más de 4,000 personas en una ciudad pierden sus empleos el mismo día?
Kannapolis, Carolina del Norte, solía ser una ciudad de la compañía. Fundada a principios de 1900,
Cannon Mills producía casi 300,000 toallas por día en el apogeo de sus operaciones. Cannon
desarrolló una reputación de calidad y en su apogeo empleó a 22,000 trabajadores. Aunque
acosado por problemas de relaciones laborales hacia el final de su existencia, el hijo del fundador
estableció una relación paternalista con los trabajadores cuando la empresa floreció. Después de
la Segunda Guerra Mundial, Cannon construyó 150 casas para veteranos que regresaban. El
alquiler era de $ 5 cada dos semanas y la electricidad era gratis. Más tarde, adquirida por
Pillowtex, Cannon se encontró con su desaparición final cuando, citando la competencia
extranjera y especialmente a los chinos, Pillowtex se declaró en bancarrota y cerró abruptamente
las 15 fábricas de Estados Unidos. Solo en Kannapolis, 4.300 personas perdieron sus empleos.
Carolina del Norte ha perdido más de 90,000 empleos en textiles y espera perder más a medida
que aumentan las importaciones de textiles chinos. Tales historias de sufrimiento humano
alimentan los llamados al proteccionismo. Sin embargo, las secciones de servicio y tecnología en
Carolina del Norte están en auge. De acuerdo con las teorías comerciales, una pérdida en un
sector a menudo viene con ganancias en otro. El problema es que un tercio de los trabajadores de
Cannon nunca terminaron la escuela secundaria, uno de cada diez es analfabeto y casi el 50 por
ciento tiene más de 50 años. Estos no son el tipo de trabajadores que pueden pasar fácilmente a
los sectores de tecnología y servicios. ¿Qué se puede hacer? El programa de Asistente de Ajuste
Comercial de los Estados Unidos proporciona ingresos y apoyo para la capacitación, pero sigue
siendo cuestionable cuál será la tasa de éxito. CASO 4

LEVI STRAUSS & COMPANY, YA NO "HECHO EN LOS ESTADOS UNIDOS"

Levi Strauss & Company (LS&C) de San Francisco, California, ha estado en el negocio de la ropa
durante 150 años. La compañía desarrolló y estableció el estándar para los jeans y los ha estado
fabricando durante más de 130 años. Durante la mayor parte de la existencia de LS&C, su ropa ha
sido fabricado, al menos en parte, en los Estados Unidos. La empresa anunció recientemente que
ya no fabricará sus productos en América del Norte, cerrando su planta restante en los Estados
Unidos y dos en Canadá. Durante la mayor parte de su historia, la compañía fundada por Levi
Strauss orgullosamente fabricaba ropa en los Estados Unidos. Levi Strauss nació en Baviera en
1829 y emigró a los Estados Unidos con su madre para unirse a otros miembros de la familia en un
negocio de productos secos en Nueva York. A los 24 años, Strauss se mudó a San Francisco para
abrir una sucursal de la costa oeste del negocio familiar. Si bien el negocio de productos secos fue
exitoso, Strauss se topó con una línea de productos que convertiría a Levi en un nombre familiar
en los Estados Unidos y en gran parte del resto del mundo. Jacob Davis, un sastre en Reno,
Nevada, era cliente de Levi Strauss. Davis le escribió a Strauss en 1872 contándole un invento en el
que podría estar interesado. Davis había desarrollado una nueva forma de garantizar que los
hombres no rasgaran los bolsillos de sus pantalones. Había instalado remaches metálicos en las
esquinas de los bolsillos de los pantalones para fortalecerlos, y descubrió que a los clientes les
gustaba el nuevo producto. Davis buscó una patente en este proceso; sin embargo, no tenía el
dinero requerido para la protección legal de su invención, por lo que buscó la ayuda financiera de
Strauss. Al darse cuenta de que los pantalones remachados podrían tener potencial, Strauss
proporcionó los $ 68 necesarios para obtener la patente. Usando denim para crear pantalones de
trabajo, la asociación de Strauss y Davis creó los "jeans originales y auténticos". Hoy, Levi Strauss &
Company es propiedad privada de la familia Haas, descendientes de Levi Strauss. LS&C vende sus
productos en más de 100 países. La empresa continúa vendiendo su producto tradicional bajo la
marca Levi, y ha agregado la exitosa marca Dockers de productos tipo caqui a sus ofertas de
productos. LS&C también vende una marca orientada al valor llamada Signature que comercializa
a través de comerciantes masivos como Walmart. Si bien la compañía tuvo un enorme éxito a lo
largo de muchos años de su existencia, ha sufrido en los últimos años a medida que los
competidores han erosionado significativamente su participación en el mercado. Una vez que el
principal proveedor de ropa para la juventud de Estados Unidos, ha sido testigo de una
disminución considerable en las ventas y ganancias en los últimos años. Está en marcha una nueva
estrategia de desarrollo de productos en un esfuerzo por recuperar la lealtad del mercado juvenil.
Al mismo tiempo, LS&C está intentando reducir sus costos a través de un cambio en el
abastecimiento de sus productos.

En el pasado, LS&C confiaba en su propia capacidad de fabricación para obtener su producto. La

compañía operaba muchas instalaciones de fabricación en los Estados Unidos. Finalmente se
estableció la fabricación extranjera y la capacidad de producción comenzó a cambiar a países de
menor costo. La compañía también comenzó a contratar la fabricación de sus productos a
productores independientes. La decisión en 2003 de poner fin a todo La producción
norteamericana hizo que algunos cuestionaran la orientación ética de una empresa conocida por
ser una organización socialmente responsable. El cambio de estrategia permitirá a LS&C centrarse
en el diseño y comercialización de productos, y en liberar recursos previamente dedicados a la
fabricación. LS&C se basó en cuatro valores fundamentales: empatía, originalidad, integridad y
coraje. La compañía siente que estos valores fundamentales han servido bien a la organización y
continúan siendo las fuerzas impulsoras del cambio en LS&C. Levi Strauss ha sido pionero no solo
en el diseño de ropa, sino también en otras áreas de negocios. Las políticas progresivas de empleo
de la firma fueron anteriores al movimiento de derechos civiles en los Estados Unidos, y LS&C ha
sido catalogada como una de las "50 Mejores Compañías de América para las Minorías" por la
revista Fortune. LS & C ha sido galardonada con la designación de Excelencia en Ética por la revista
Business Ethics, y La compañía fue pionera en establecer y apoyar a los empleados voluntarios a
través de sus equipos de participación comunitaria. Además, la Fundación Levi Strauss otorga $ 15
millones anuales a organizaciones comunitarias. LS&C fue uno de los primeros partidarios de las
pautas éticas para los contratistas. En 1991, la Compañía creó las Pautas Globales de
Abastecimiento y Operación que regulan a sus contratistas en áreas de salud y seguridad de los
trabajadores, estándares ambientales y prácticas generales de empleo. Los críticos de la compañía
sostienen que LS&C simplemente está siguiendo a otras compañías estadounidenses en la
subcontratación de su producción a países con menores costos laborales.

Esta práctica reduce las oportunidades de empleo disponibles en los Estados Unidos y erosiona
aún más la base industrial del país. Algunos consideran que la compañía depende del importante
mercado de ventas de los Estados Unidos; sin embargo, la compañía no brinda oportunidades de
empleo para respaldar esas ventas. LS&C ha respondido a estos cargos afirmando que la
subcontratación de la producción es necesaria para que la empresa sobreviva. Como afirma el CEO
Phil Marineau, “Estamos en una industria altamente competitiva donde pocas marcas de
indumentaria poseen y operan instalaciones de fabricación en América del Norte. ”La compañía
también contrarresta a sus críticos con el hecho de que la Compañía ha establecido un Fondo
Fiduciario de la Comunidad para ayudar a las comunidades afectadas por el cierre de la planta, y
que se ofrecerán paquetes integrales de separación a los empleados despedidos. Algunos críticos
creen que Levi, un ícono estadounidense, tiene una mayor responsabilidad en detener la
desindustralización de Estados Unidos.

PUNTOS DE DISCUSIÓN DEL CASO

1. ¿Siente que LS&C está actuando de manera responsable al cerrar sus operaciones de
producción en América del Norte? Explique.

2. ¿Las empresas estadounidenses como LS&C que transfieren la producción a países con salarios
más bajos perjudican o ayudan a la economía de los Estados Unidos?

3. Evaluar la solidez del cambio estratégico lejos de la producción y enfocarse en el diseño y el

marketing.

7 Cultura y negocios internacionales

La cultura nacional domina y comparte valores, creencias y normas que guían la vida en una
sociedad.

Creencias culturales

La percepción de la gente de lo que es verdad

Normas culturales

Comprensión compartida de lo que las personas pueden y no pueden hacer

Símbolos culturales, historias y rituales

Manifestaciones de la cultura a través de monumentos, historias u otras prácticas.

aduana

Comportamientos o hábitos que se transmiten de generación en generación.

Modelo de cultura nacional de Hofstede

Dimensiones culturales basadas en encuestas de empleados de IBM de más de 50 países.

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Comunidad

Errores culturales internacionales

Lo envían a Malasia para cerrar un importante contrato. En una ceremonia llamativa, te presentan
a un importante cliente potencial que creías que se llamaba Roger. Pasas las negociaciones
llamando a esa persona Roger e incluso Rog. Usted descubre que sus anfitriones están insultados y
luego se da cuenta de que el cliente potencial era en realidad un rajah, un título noble. También
descubres que muchos estados en Malasia en realidad están encabezados por rajás. Llegas a
Beijing con la esperanza de que se firme una importante transacción inmobiliaria. Te encuentras
con tus clientes potenciales y pasas la noche socializando. Después de unos días, comienza a
perder interés cuando descubre que las negociaciones no avanzan tan bien como lo deseaba. Al
final del tercer día, produce un contrato detallado con la esperanza de que se firme el contrato.
Sus anfitriones deciden terminar abruptamente las negociaciones y usted no puede regresarlos a
la mesa de negociaciones. Trabajas para una firma importante en Wall Street y llegas a París para
discutir un acuerdo importante. Conoces a tus homólogos franceses para una comida de tres
platos. Comienzas la comida y sientes que cada vez que comienzas a hablar de negocios, tus
anfitriones franceses cambian la conversación. Sus anfitriones parecen estar más interesados en
hablar sobre arte, política e incluso sus antecedentes. Desafortunadamente, tanto usted como sus
anfitriones finalmente se frustran y el acuerdo nunca se cierra.

McDonald’s y haciendo lo correcto en India

En 1996, McDonald's abrió su primer restaurante en India. Hoy cuenta con más de 56 restaurantes
y emplea a unos 2.000 indios. ¿Cómo logró McDonald’s tal hazaña? Examinó cuidadosamente las
diferencias culturales y encontró formas de abordar estos desafíos culturales. Por ejemplo,
reconociendo la naturaleza más vegetariana de la sociedad india, McDonald's desarrolló muchos
elementos de menú vegetariano al tiempo que integraba alimentos locales. También reconoció la
naturaleza muy diversa de la sociedad india y tiene los alimentos regionales apropiados que se
ofrecen en diferentes regiones. McDonald's entendió la naturaleza centrada en la familia y el niño
de la sociedad india. Se esfuerza por dirigirse a los niños con muchos programas, como
cumpleaños, desfiles infantiles, vacunación gratuita contra la poliomielitis e incluso mostradores
aptos para niños de baja altura en algunos lugares. McDonald's también entendió el pasado
colonizado de la India y la necesidad de contrarrestar posibles conflictos. McDonald’s ha hecho un
gran esfuerzo para contratar solo gerentes locales y al mismo tiempo desempeñar un papel
importante en la comunidad: por ejemplo, dona a causas ambientales locales. McDonald’s ha
trabajado duro para desarrollar relaciones con proveedores locales, llegando incluso a ayudar a los
proveedores locales a mejorar sus procesos. Finalmente, McDonald’s es muy consciente de los
problemas de precios en India y ofrece productos que apuntan a una amplia gama de ingresos. Si
bien McDonald’s seguramente enfrentará desafíos en el futuro, sus acciones muestran intentos
deliberados de comprender y adaptarse a las condiciones culturales locales. Tales acciones
probablemente explican por qué McDonald’s está yendo tan bien en India.

Marca en sociedades colectivistas

Eres una pequeña empresa interesada en la comercialización para sociedades colectivistas. ¿A qué
le prestas atención? Comprender la relación que las personas tienen con las marcas ha sido un
desafío importante para la mayoría de los especialistas en marketing. Mientras que para la
persona individualista del Reino Unido o los Estados Unidos, el significado de la marca personal es
tan importante como el significado público, la situación es diferente para las sociedades asiáticas
más colectivistas. Las personas en estas sociedades a menudo construyen sus autodefiniciones
basadas en lo que otros piensan de ellas. Como tal, los asiáticos tienen más probabilidades de usar
o usar algo que se ajuste a las normas grupales aceptadas. Además, las sociedades colectivistas
tienden a ser más lentas para arriesgarse a probar nuevos productos pero, por temor a quedarse
fuera, se pondrán al día mucho más rápido una vez que una masa crítica de personas esté usando
el nuevo producto. Los especialistas en marketing también descubren que los productos utilizados
en privado tienen efectos de marca menos importantes, ya que nadie ve que estos productos se
utilicen. En el caso de los productos privados, el precio se vuelve más importante que la marca.

PAÍS ENFOQUE

Suecia tiene uno de los puntajes de masculinidad más bajos en la dimensión cultural de Hofstede y
es considerado por muchos como uno de los bastiones de la igualdad de género. De hecho, Suecia
tiene una de las tasas más altas de mujeres parlamentarias del mundo. Sin embargo, la preferencia
cultural por la igualdad de género y la calidad de vida en realidad ha resultado en una paradoja.
Los generosos beneficios del gobierno para mejorar la vida de las madres trabajadoras han creado
un techo no deseado para las mujeres y menos igualdad de género. Aunque se cree que los
permisos de maternidad más largos y el cuidado de niños financiado por el estado hacen que sea
más fácil para las mujeres tener carreras, los empleadores privados suecos han sido más reacios a
contratar mujeres suecas en puestos gerenciales y más poderosos porque no quieren lidiar con la
interrupción de la maternidad. . De hecho, mientras que las mujeres ocupan alrededor del 45 por
ciento de los puestos directivos en los Estados Unidos, solo alrededor del 29 por ciento de esos
puestos están ocupados por mujeres suecas. Esta situación se ha convertido en un tema candente
y los políticos están considerando una legislación similar a la de Noruega, donde las empresas
deberán tener al menos dos mujeres en su junta directiva. Además, exigir a los hombres que
tomen al menos una parte del permiso de maternidad también se está considerando seriamente.

Cultura y sostenibilidad

Es innegable que las corporaciones multinacionales tienen un papel fundamental que desempeñar
en la promoción de la responsabilidad ambiental y la sostenibilidad. Sin embargo, la capacidad de
las multinacionales para implementar programas sostenibles depende de la cultura local y de la
aceptación de dichos programas por parte de la población local. Por lo tanto, las multinacionales
deben diseñar programas que se adapten a las preferencias culturales de la población local. Un
estudio reciente de Husted16 muestra la importancia de comprender las dimensiones culturales
nacionales de Hofstede y su influencia en la sostenibilidad. Husted descubrió que el principal
impulsor de la sostenibilidad ambiental en las sociedades es la riqueza. Sin embargo, también
descubrió que los países que son ricos y tienen bajos niveles de distancia de poder, altos niveles de
individualismo y bajos niveles de masculinidad tienen más probabilidades de alentar y apoyar la
sostenibilidad ambiental. Estas sociedades igualitarias, individualistas y femeninas tienden a tener
valores más verdes o sostenibles. Los gerentes multinacionales pueden considerar las dimensiones
culturales y adoptar políticas consistentes con la cultura local. Por ejemplo, en las sociedades
colectivistas que no valoran la sostenibilidad, los programas que muestran que la degradación
ambiental puede dañar los intereses del grupo serán más efectivos.

Country Clusters y el Proyecto GLOBE

Anexo 7.10 Grupos de países GLOBE y atributos de liderazgo preferidos. Pagina 196

Los grupos de países representan una forma simple pero poderosa de resumir información sobre
países con perfiles culturales similares. Javidan et al.19 proporcionan alguna evidencia de la
utilidad de los grupos de países. Examinaron los antecedentes culturales de los grupos de diez
países y si las personas en grupos específicos preferían líderes con perfiles específicos.
Consideraron perfiles de liderazgo tales como el carisma (capacidad de inspirar y motivar a otros),
orientado al equipo (capacidad de motivar a los empleados a trabajar en equipo), participativo
(grado en que el líder involucra a otros) y autónomo (grado en el que el líder se comporta en de
manera individualista), y encontró una preferencia definida por rasgos de liderazgo específicos
entre los grupos. Considere sus hallazgos para el clúster latinoamericano. El clúster
latinoamericano tiene países donde las personas desaprueban el individualismo. Además, los
países latinoamericanos tienen una gran distancia de poder y altos niveles de evitación de
incertidumbre. Como tal, los líderes que lo hacen bien suelen ser los que toman decisiones
colectivamente, los que tratan a sus subordinados con formalidad y los que están menos
inclinados a invitar a otros a tomar decisiones. Por lo tanto, no es sorprendente ver que el líder
preferido en el clúster latinoamericano muestra un alto nivel de carisma, está orientado al equipo
y tiene niveles moderados del perfil participativo. Por el contrario, considere el grupo de Medio
Oriente, donde los países tienden a tener una puntuación baja en evitar la incertidumbre y alta en
el colectivismo, mientras que media en la distancia de poder. Debido a los bajos niveles de
evitación de la incertidumbre, los subordinados a menudo son reacios a tomar decisiones que
involucran riesgos. Como tal, los líderes preferidos son aquellos que muestran niveles bajos de la
dimensión participativa. Además, el buen líder en este grupo se comporta de manera colectiva e
intenta mantener la armonía debido a los altos niveles de colectivismo. Como puede ver en lo
anterior, los grupos de países son herramientas cruciales para comprender las culturas. La figura
7.10 muestra los perfiles de liderazgo seleccionados y la adecuación en diferentes grupos

Cultura empresarial en China

Muchas empresas más pequeñas confían en las empresas chinas para multas de fabricación y
creación de prototipos. Los expertos chinos consideran que los empleados de pequeñas empresas
tienen en cuenta los muchos aspectos de la cultura empresarial china: • Manipule las tarjetas de
visita con las dos manos y con delicadeza. Los empresarios chinos manejan el manejo de las
tarjetas de presentación como una señal de respeto. También es cortés tener tarjetas de visita con
letras chinas en el otro lado. • Vístase de manera conservadora. • Llegar a tiempo a las reuniones.
• Cultivar relaciones personales. • Trato de llegar a un consenso sobre las decisiones en lugar de
crear conflictos. • Mar paciente pero persistente con los participantes. • No utiliza jerga con tus
anfitriones.

Empresas de kiwi y China

Para las empresas de Kiwi con sede en Nueva Zelanda, el mercado chino ofrece un enorme
potencial. A medida que estas compañías de Kiwi negocian con compañías chinas, los correos
electrónicos a menudo se usan para comunicarse. Sin embargo, los expertos coinciden en el
contexto del lenguaje tiene implicaciones importantes, incluso para los correos electrónicos. Para
los neozelandeses que viven en una cultura de bajo contexto, los correos electrónicos suelen ser
muy directos e ir al grano. Sin embargo, los cuentos electrónicos pueden ser muy ofensivos para
los chinos, que viven en una cultura de alto contexto. Los chinos prefieren los correos electrónicos
que tienen que ser más largos, primero discutiendo el clima o la familia antes de llegar al punto.
Además, lo que un neozelandés de bajo contenido puede ver como un contrato vinculante en un
correo electrónico puede ser solo el punto de partida para los chinos, que están más interesados
en desarrollar relaciones a largo plazo. Por lo tanto, se recomienda a las personas de culturas de
bajo contexto que escriben con un estilo más formal, extenso y complejo al comunicarse con
personas de culturas de alto contexto.

MTV Networks International y Arabia Saudita

Para Bill Roedy, jefe de MTV Networks International, conseguir que el alcalde de La Meca, Arabia
Saudita, apoya a MTV Arabia fue muy importante. La expansión en la región le daría a MTV la
oportunidad de llegar a más de 200 millones de árabes. Sin embargo, él también sabía que
enfrentarse a obstáculos afectados debido a los muchos estereotipos que los tomadores de
decisiones clave de Arabia Saudita afectados sobre MTV y el potencial de ofensor las
sensibilidades locales. ¿Cómo se preparó Bill Roedy antes de su reunión con el alcalde? Pasó
mucho tiempo entendiendo la historia que da forma al contexto local de Arabia Saudita. Sin
embargo, también pasó un tiempo significativo en Riad e incluso asistió a sesiones de grabación de
los principales raperos árabes. A través de experiencias de cuentos, obtuve una mejor
comprensión de las letras y descubrí que los grupos más populares enfatizaban los temas de la
familia y la religión. Sus extensos preparativos y su visita fueron muy útiles, ya que podría
proporcionar garantías de que MTV Arabia respeta muchos requisitos culturales locales, como
educar a los jóvenes, hacer un llamado a las oraciones y no mostrar la piel desnuda en ninguno de
los programas. El alcalde dio su bendición y MTV Arabia se hará realidad.
De cervezas y entrenamiento cultural

Cuando De Beers, el principal joyero de diamantes del mundo, se preparó para abrir nuevas
tiendas en Japón, se dio cuenta de que el mercado japonés era muy complicado. Entender que su
propio equipo de empleados necesitará tener más conocimiento sobre la cultura japonesa para las
tiendas minoristas tendrán éxito. Por lo tanto, comisionó a Comunicaid para diseñar y
proporcionar capacitación a sus empleados. En lugar de proporcionar capacitación uniforme al
equipo de 25 empleados de De Beers, Comunicado dividido al equipo en grupos más pequeños de
cinco a seis miembros. Los equipos recibieron sesiones intensivas cara a cara y luego desarrollaron
programas de capacitación estandarizados de manera cooperativa. Los empleados de De Beers
también reciben capacitación personalizada sobre la conciencia de las diferencias culturales y los
efectos sobre la comunicación y los estilos de trabajo en función de sus funciones laborales. Dicha
capacitación fue muy exitosa, y más empleados de De Beers en el Reino Unido ahora recibiendo
dicha capacitación intercultural.

CASO 7

TRATANDO DE HACER NEGOCIOS EN MÉXICO, ESTILO GRINGO

Ted Dorman estaba esperando su nueva asignación como gerente de planta en una empresa
conjunta estadounidense-mexicana recién formada en Guadalajara, México. La empresa
estadounidense, Sterling Metal, productos herrajes y accesorios decorativos para fabricantes de
muebles en los Estados Unidos y México. Aunque Ted no había trabajado antes fuera de los
Estados Unidos, se sentía confiado de que sus habilidades gerenciales se trasladarían "al sur de la
frontera". Él y su esposa disfrutaban de sus vacaciones en Cancún y a ambos les gustaba la comida
mexicana, así que la idea de pasar unos años La construcción de una nueva empresa en México le
atrajo. La esposa de Ted, Kim, no estaba tan entusiasmada con la mudanza, ya que ella y sus dos
hijos pequeños tendrían que dejar a familiares y amigos. Kim probablemente tampoco estaría
trabajando en México, como lo había hecho en los Estados Unidos. Antes de la mudanza, tanto
Ted como Kim leyeron libros de viajes sobre México y visitaron Guadalajara para seleccionar una
vivienda adecuada. Mientras Kim tenía reservas sobre la mudanza, sintió que sería una buena
oportunidad para Ted y que ella y los niños aprenderían a adaptarse a su nuevo entorno. Después
de todo, razonó, solo planeaban vivir en México durante dos años, el tiempo suficiente para que
Ted pusiera la planta en funcionamiento y fuera rentable. Ninguno de los Dorman hablaba español
con fluidez; Sin embargo, Kim pensó que podría sobrevivir, ya que había tomado tres años de
español en la escuela secundaria. Había escuchado que Guadalajara era el hogar de una gran
comunidad de expatriados, y que podía aislarse a sí misma y a los niños de la cultura mexicana si
sentía la necesidad. Ted trabajaría principalmente con hablantes de inglés, y muchas personas en
la planta podrían traducir para él. . Varios gerentes de SterMexicana habían estado en los Estados
Unidos y estaban familiarizados con su cultura. Ted y Kim concluyeron que la adaptación cultural
no sería difícil, y no importa cuán difícil fuera la tarea, su corta duración era manejable. Cuando la
familia llegó a Guadalajara, Manuel Ángel Menéndez Mata los recibió en el aeropuerto. Manuel
sería la contraparte mexicana de Ted, actuando en calidad oficial de asistente de gerente de planta
y extraoficialmente como mentor cultural. Ted y Kim estaban sorprendidos por la calidez y
amabilidad de Manuel y su esposa Adriana, y se sintieron muy bien recibidos por sus nuevos
amigos mexicanos. Durante los días siguientes, Manuel y Adriana ayudaron a los nuevos
expatriados a establecerse y familiarizarse con su nuevo hogar. Ted agradeció la atención personal
que Manuel le estaba brindando a él y a su familia; sin embargo, Ted estaba ansioso por comenzar
a discutir las necesidades del nuevo negocio. . A veces a Ted le parecía que a Manuel no le
importaba discutir el negocio y que no estaba muy entusiasmado con la nueva oportunidad.
Manuel parecía más interesado en mostrarle a Ted y su familia la ciudad y discutir su historia,
política y cultura. Una vez que la familia Dorman se instaló, Ted pudo centrar su atención en el
negocio. Tenía muchos asuntos que atender, incluida una revisión del trabajo preliminar que
Manuel había hecho para asegurar las instalaciones, contratar una fuerza laboral y establecer una
organización estructura. Manuel explicó lo que había hecho y cómo funcionaría bien. Pronosticó
que la nueva planta sería completamente funcional en menos de dos semanas. Ted estaba muy
impresionado con el trabajo de Manuel y esperaba con ansias la apertura de la planta. Durante sus
muchas conversaciones, Ted sintió que Manuel era muy amable y educado, pero que era
demasiado formal y no muy relajado. Manuel usaba traje y corbata, incluso cuando Ted le dijo que
una forma más informal de vestido sería apropiado. Ted declaró que no tenía intención de usar
corbata todo el tiempo que estaría en México. Manuel a veces se refería a Ted como "Señor
Dorman", a pesar de que Ted le había ordenado que lo llamara por su primer nombre. Durante sus
reuniones con socios comerciales externos, Ted notó que Manuel era aún más formal. Manuel,
que había visitado Estados Unidos muchas veces y hablaba inglés muy bien, entendió que los
estadounidenses estaban más relajados cuando se trataba de tales asuntos, pero no estaba
contento cuando Ted comenzó a llamarlo "Manny". Manuel también estaba descontento con los
de Ted. negarse a reconocer su título, Licenciado (licenciado), y que a veces se refería a él como el
señor Mata. Aunque las cosas parecían estar progresando hacia la apertura de la planta, Ted
comenzó a preocuparse de que la estimación de Manuel de cuándo la planta estaría en
funcionamiento fuera demasiado optimista. Manuel insistió en que todo estaba a tiempo y que no
habría problemas. Sin embargo, a medida que pasaban los días, se hizo evidente que la planta no
estaría lista como Manuel había prometido. Ted sintió que Manny lo había engañado y que tendría
que explicar a sus superiores en los EE. UU. Por qué la planta no iba a abrir a tiempo. Manuel
finalmente admitió que se habían desarrollado algunos problemas con los permisos de trabajo,
pero le aseguró a Ted que la planta estaría operativa en una semana adicional. La planta
finalmente abrió cinco semanas después de la fecha programada. Esta demora había causado
tensión entre Manuel y Ted, y Ted sintió que no podía confiar en Manuel. Manuel sintió que Ted
era demasiado impaciente y que no era lo suficientemente sensible a los problemas que a veces se
encuentran al hacer negocios en México. Manuel se quejó a un amigo de que Ted estaba tratando
de hacer negocios en el "estilo gringo" de México. Ofreció como ejemplo el intento fallido de Ted
de establecer una relación comercial con un nuevo proveedor. Manuel había organizado un
almuerzo de negocios entre Ted, él mismo y representantes de un proveedor de metales muy
respetado. Manuel explicó cómo Ted ofendió a los empresarios mexicanos al tratar de ponerse
manos a la obra rápidamente. Los representantes del proveedor consideraron que Ted estaba
demasiado preocupado por los asuntos comerciales. , especialmente el precio, y que se
apresuraba a cerrar un trato. También se ofendieron cuando Manuel se ofreció a llevar a los
empresarios visitantes en un recorrido por la ciudad y mostrarles algunos sitios culturales
importantes y Ted se negó a venir. Ted le dijo más tarde a Manuel que sentía que los proveedores
no se tomaban realmente en serio la adquisición del negocio de SterMexicana, y que si querían
hacer negocios con la compañía, tendrían que enviar a un solo representante a su oficina con
muestras y una lista de precios. Ted le dijo a Manuel que él ya no pasaría horas discutiendo
política, deportes e historia sin tener en cuenta el acuerdo comercial real. La planta había estado
funcionando durante aproximadamente seis meses sin problemas serios cuando Ted recibió la
noticia de la sede corporativa de que la planta necesitaba mejorar su eficiencia. La calidad del
producto se consideró aceptable, pero los gerentes estadounidenses estaban decepcionados con
la productividad de la planta. El principal incentivo de Sterling para invertir en México era el deseo
de reducir sus costos laborales y mejorar su eficiencia operativa general. A Ted le preocupaba que
su movilidad profesional estuviera en grave peligro si no hacía mejoras importantes. Con esto en
mente, comenzó a buscar más cuidadosamente en el trabajo de Manuel. Desde el principio, Ted le
había entregado a Manuel la responsabilidad diaria del funcionamiento de la planta, pero ahora
sentía que tendría que intervenir y hacer algunos cambios significativos. Después de analizar la
situación, Ted concluyó que tres cambios importantes deberían ser hecho. Le propuso a Manuel
que se introdujera un sistema de pago de incentivos, que se implementara un enfoque más
participativo para la toma de decisiones y que se despidiera a varios trabajadores. El nivel de
productividad de la planta se consideraba bajo para los estándares estadounidenses, y Ted sintió
que simplemente no había incentivo para que los trabajadores hicieran más que el nivel mínimo
de trabajo. Propuso un plan de pago por desempeño en el que los trabajadores recibirían un pago
a destajo. Los trabajadores también tendrían más responsabilidad de planificar y organizar su
trabajo, y en algunos casos incluso de planificar sus propios horarios. Ted consideró que un
sistema de programación más flexible eliminaría el tiempo libre excesivo solicitado por muchos
trabajadores para manejar asuntos familiares. Ted también creó una lista de los trabajadores con
el desempeño más bajo e instruyó a Manuel a despedirlos a todos de inmediato. Como la tasa de
desempleo era mucho más alta en México que en Estados Unidos, Ted razonó que no tendría
problemas para reemplazar a los trabajadores. Manuel se sorprendió por lo que estaba
escuchando de Ted. Manuel estaba molesto, primero, porque Ted había elegido invadir sus áreas
de responsabilidad, y estaba más molesto por las recomendaciones de Ted. Manuel sintió que Ted
estaba siendo demasiado agresivo e insensible en asuntos de relaciones laborales, y que sus
recomendaciones no tendrían éxito en México. Le dijo a Ted que habría problemas con estos
cambios propuestos; Sin embargo, Ted no parecía querer escuchar. Aunque Manuel no estaba de
acuerdo con las recomendaciones, hizo lo que Ted le había ordenado y comenzó a despedir a
algunos de los empleados que Ted había elegido como de bajo rendimiento. Luego implementó el
plan de pago por desempeño e intentó explicar cómo funcionaría. La mayoría de los trabajadores
se sintieron confundidos por el complejo y flexible plan de horas de trabajo, que incluía cuotas
básicas, un sistema de pago de dos niveles y una opción de préstamo de tiempo. que podría usarse
para tiempo libre personal, como citas médicas. Manuel simplificó el plan para los trabajadores
afectados en una casa cuando hubieran alcanzado su cuota, o podría continuar trabajando para
obtener una compensación adicional a una tasa por unidad pequeña menor. Ted específicamente
que los trabajadores estarían dispuestos a trabajar más horas incluso a un precio reducido
califique si su compensación total aumentaría. Después de todo, razonó, "México es un país pobre
y la gente realmente necesita dinero". Finalmente, Manuel les contó a los supervisores de la
planta sobre el plan para capacitar a los trabajadores de las fábricas y permitirles parte de la
autoridad para tomar decisiones que los supervisores hayan ejercido. en el pasado. Ted tenía
grandes esperanzas de que sus recomendaciones de cambio produjeran mejoras específicas en
SterMexicana. Era consciente de que la cultura mexicana era diferente de la suya; sin embargo, las
actividades comerciales eran en su mayor parte, universales y que la eficiencia no era un problema
cultural. Ted desafíos que los cambios propuestos darían como resultado una mejora inmediata en
la eficiencia operativa general. Poco a poco, sin embargo, Ted comenzó a darse cuenta de que
habían tenido problemas con sus recomendaciones. El primer problema que enfrentó fue la
notificación de que la indemnización por despido solicitó que pagarse a los empleados que había
despedido recientemente. Ted no sabía, y Manuel no mencionó que La ley mexicana no funciona
de la misma manera que la ley de los EE. UU., En la que se considera que los trabajadores son
contratados a voluntad y sujetos a la terminación a voluntad. Ted también se sorprendió al
enterarse de que no todos los empleados a los que se habían dirigido para la terminación, hecho,
fue despedido. Después de investigar más la situación, descubrí que cinco de los empleados a los
que había instruido que habían despedido todavía trabajaban para la empresa. Ted se sorprendió
al saber que los cinco empleados eran parientes cercanos de Manuel. Ante este hecho, Manuel se
encogió de hombros y le dijo a Ted que no podía obligar a despedirlos. Aunque Ted estaba
molesto con la insubordinación de Manuel, estaba mucho más preocupado por la falta de
ganancias de productividad en la planta. Le dijeron que la mayoría de los trabajadores
completaron sus tareas más rápidamente bajo el plan de incentivos; sin embargo, optaron por irse
a una casa en lugar de trabajar horas adicionales por más dinero. Ted estaba confundido por este
comportamiento y requería algunos de los supervisores que explicaban. No obtuvimos respuestas
satisfactorias, por lo que Ted consideró que requerían entrevistas con los empleados. sí mismos.
Trabajando a través de un intérprete, Ted solicitó a los trabajadores sobre sus trabajos y qué
podría hacer para que fueran más productivos. Estaba frustrado por la falta de respuestas que
recibía de los empleados. Cuando Ted investigó más profundamente, descubrió que los
supervisores no habían implementado las prácticas de gestión participativa que había ordenado.
Ante los malos resultados operativos durante el primer año de operación, Ted se comprometió si
la decisión de tomar el trabajo en México había sido un error. Para empeorar las cosas, la familia
de Ted no estaba contenta de vivir en México. Ted había estado trabajando largas horas en la
planta y había descartado las quejas que había escuchado de su esposa e hijos. En este punto,
comenzó a sentir que tal vez tenía razón en sus frecuentes críticas a la cultura mexicana. Con más
de un año en su asignación en México, Ted experimentó frustrado y se preguntó qué debería
hacer a continuación.

PUNTOS DE DISCUSIÓN DEL CASO

1. ¿Qué errores cometió Ted en su gestión de SterMexicana?

2. ¿Es Manuel responsable de alguna de las dificultades determinadas en el caso?

3. ¿Qué debe hacer Ted ahora para corregir la situación?