Administracion de la produccion y las operaciones Ses ALL Everett E. Adam, Jr. Ronald J. Ebert CUARTA EDICION282. 11 PLANEACION (OISERO) DEL SISTEMA DE CONVERSION EJEMPLO Los fabricantes de refrigeradores emplean una disposicién orientada al Proceso para producir diversas partes y subcomponentes. El estampado metilico puede concentrarse en un departamento, todos los trabajos de soldadura en otro, y los diversos procesos de tratamiento térmico, a su vez, agruparse en un tercer centro de trabajo. Al mismo tiempo, todos es. tos componentes se conjuntan en operaciones de ensamblaje, especial mente para el montaje final del producto. Las operaciones de montaje final se disefian siguiendo un criterio de flujo de producto o de orienta- cién al producto. Diferencias entre fn realidad importa qué tipo de diseito fundamental se escoge? Si, la los diseiios distribuci6n apropiada depende de muchos factores (véase la Tabla 7.1 fundamentales de para algunos ejemplos), distribucién de plana ELABORACION DE LA DISTRIBUCION DE PLANTA ORIENTADA AL PROCESO: MODELOS Y COMPORTAMIENTO Modelos de En la planeacién de la distribucién de planta se utilizan muchos tipos de distribucién de planta modelos. El anilisis matemético puede ayudar alos gerentes a tener una erientada al proceio idea del problema: los modelos de cémputo pueden proporcionar aproxi- maciones rapidas de buenas distribuciones de planta; los modelos Msi FIGURA 7.3 Distribucién fisica orientada al producto en un lavado de aucoméviles Q 0 Automévies en tinea de espera Fluo de autos Lvado Enuague or aspersin aan y vada y ‘ina on agua cepllade cxpiade de or calente toe les costados aspersion7 1 Planeacion de a istibucion de planta 288 (plantillas y modelos a escala, entre otros), pueden ser Giles para visuali zar los aspectos fisicos de las distribuciones. EJEMPLO En el disefio y construccién de una nueva fabrica en Kentucky, uno de los primeros trabajos fue el de hacer una lista de todo el equipo necesario pa: ra un cuarto de calderas, que deberfa quedar anexo al edificio principal Esta actividad tenia que hacerse primero, pues slo después de medir el cuarto se podria negociar el precio con el contratista general de la cons: truccién. En primer lugar, se midieron el piso y la altura de todas las cal- deras, las compresoras de aire, bombas de agua y equipo similar. En segundo, las plantillas de éstos fueron recortadas a escala. En tercero, se probaron varias distribuciones de planta opcionales hasta encontrar la mas adecuada. Después de revisarla, un superintendente de mante: nimiento experimentado sefialé que para “desempolvar” (limpiar) las calderas habia que derribar un muro. Para evitar derribar el muro, se orientaron las calderas en otra direccién en la plantilla. Al cabo, se opto por una distribucién mas adecuada de planta y una dimensién bastante raronable, y el cuarto de calderas se construyé en la debida forma. Andlisis gréfico y esquemédtico Probablemente la técnica de distribu: cin de planta més usual sea la del empleo de plantillas, es. es de recortes bidimensionales de equipos dibujados a escaia, Estos recortes se colocan por tanteos dentro de un modelo a escala de los muros y de las columnas de la instalacién. Esta técnica se aplica en los tres tipos de distribuciones orientada al proceso, al producto y por componente fijo. De igual modo, la graficacion por microcomputadora puede desplegar visualmente distri: buciones de planta tentativas mediante un tubo de rayos catédicos, pu- diendo modificarse éstas con el simple uso de teclado. Un modelo de carga-distancia En una instalacién orientada al proce so, se fabrican productos diversificados, los trabajos fluyen en diversos es quemas de jomada, y es preciso manejar una cantidad relativamente grande de materiales. La fabricacion de una herramienta sobre pedido puede requerir que ésta transite en hasta 20 diferentes centros de trabajo conforme su proceso de fabricacién avanza desde las materias primas has ta el producto terminado. Todos estos movimientos cuestan dinero. Per sonas y equipos deben estar disponibles, y hay que contar con un espacio para almacenar cl producto mientras se encuentre en estos centros de trabajo. Como el transporte no agrega valor al producto, los administra dores buscan disefios de distribucién que reduzcan al minimo los flujos in necesarios entre los departamentos. FI modelo cuantitativo mas usado para Ja distribucién de planta orientada al proceso procura reducir al minimo el movimiento total com:284 1 / PLANEACION (DISENO) DEL SISTEMA DE CONVERSION sea je pitatrz de flujo que muestra un céleulo de carga, L, por eriodo de planeacién entre dos departamentos. Deparamenco r ry (Cargas desplazadas entre _1_—=» @20) 130 400 370 ae Sager © 400 470 8 departamentos 1 y ed = 100 siderando no sélo la cantidad de movimientos interdepartamentales de tun producto, sino también las distancias sobre las cuales sc realizan los ‘movimientos. En este modelo se minimiza el eriterio C. donde c= Bey, ay donde N= el ntimero de centros dé trabajo 4a= gl niimero de.cargas 0 movimientos realizados entre los ‘centros de trabajo 7 y j Dy = Ia distancia entre los centros de trabajo 1 j El criterio C, que se minimiza puede considerarse como un costo, si S¢ supone que todos los movimientos carga-distancia tienen costos una, Fos constanes. Silos costos unitatios no son iguale, Ia ecuacion 7-1 puede modificarse multiplicando L , D, por K,, donde K jes el costo de moves una unidad de carga a una unidad de distancia entre lds centres de trabajo ¢ yj. Hay que emperar por calcular la cantidad de cargas L., que se espe. movimientos calculados por afio se pueden resumir en una matrit de fe Jo, como la que se presenta en la tabla 7.2! Fy siguiente paso es determinar las dstancias D,, entre todos los pa res de departamentos. Las distancias dependen de las ubicaciones veloc vas que se asignan a los departamentos en el diseflo de distribucion de Blants: Comience el praceso de disiia proponiendo una configuracion de Gitsibucin de planta inical: los departamentos sc asignaran a los espa cios disponibles. Luego, usando la ecuacién 7.1, se mide la eficacia de la {La matriz de fuj de la taba 7.2 es adecuada cuando ladirecci6n del fa entre onde ‘Partamentos no es importance. En algunas situaciones, sin ember ga fxposicién sabre la forma de tratar Ia expansién ver Elwood §. Bella: ones ‘Production/ Operations Management, th ed. (New York, John Wiley & Sons, 1986)7 Planeacin de la dstribuson do plants 285 configuracién inicial. Por Gltimo, cambie la configuracién inicial, de ma: zera que pueda incrementar la eficacia reduciendo los costos de transporte. Repita el proceso hasta que ya no encuentre mejora posible qué efectuar, En realidad, la eficacia del costo de cada uno de los posibles disefios ‘no necesariamente tiene que ser-calculada con la ecuaci6n 7.1. Aunque Pueden concebirse muy diversos disefios, muchos de ellos son equivalen- tes, 0 casi, desde el punto de vista del costo de transporte, y por tanto, no ces necesario que se calculen por separado. Veamos la situacién mostrada en la figura 7.4, Seis centros de trabajo pueden asignarse a seis areas di Ponibles en estos tres modos diferentes, entre otros. Desde cl punto de vis- ta geométrico, las tres configuraciones son casi equivalentes. En cada Aiseio, estos pares de departamentos se localizan lo mas cerca posible uno del otro: 1-2, 2-8, 4-5, 5-6, 1-4, 2.5, 8.6. Por tanto, en el criterio de eva luacién hay que considerar solamente los flujos entre departamentos no adyacentes: 1—3, 16, 84, 4-6. Esto significa que los edleulos L, D, que siguen a ta ecaluacién inicial para un diseRo de distribuciGn de plan ta pueden reducirse exactamente al ntimero de flujos no adyacentes. El Procedimiento es un tanteo dirigido, y no se garantiza la optimizacién. EJEMPLO La Greenwich Supply Company es un almacén de distribucién de tipo mayorista. Recibe pedidos de contratistas para la conscruccién de gabine. tes de cocina y de aparatos electrodomésticos. Los productos se hallan al: macenados en la bodega, y se sacan segiin se requiere para surtir cada uno de los pedidos. Los productos de cada pedido se transportan en un montacargas, hasta un rea central, donde sc empacan-para enviarlos al_ contratista. Cada pedido completo se lleva mediante el montacargas des deel area de empaque hasta el andén de embarque y recepcién. Procede- remos a evaluar la distribucién de planta del almacén para ver si ésta puede modificarse y reducir asi los costos de manejo de materiales, La figura 7.5 es un diagrama de la instalacién existente. La seccién 1 corresponde al andén de recepcién y embarques, y la seccién 9 normal- mente es el drea de empaque. Las otras 14 secciones son las éreas de al ‘macenamiento para los diferentes tipos de electrodomésticos y gabinctes. Los flujos de manejo de materiales se hacen entre el area de empa. que y las otras 15 secciones. Las cargas se llevan al area 1 solamente desde tuna fuente u origen, 1a seccién 9, Todas las demas cargas fluyen desde el resto de las secciones /iasta la seccién 9. La ubicacién del andén de em- barques y recepcién es fijai no puede reubicarse. Todas las otras sec. ciones, en cambio, s{ pueden cambiar de ubicacién, Los registros de los dos siltimos afios revelan que los flujos promedio anuales de los departamentos 2 al 8 hacia el departamento 9 son: 2-500, 3-80, 4-820, 5-140, 6-150, 7-160 y 8-880. De los departamentos 10 al 16 hasta el 9 son: 10:250, 11-100, 12-140, 18-240, 14-100, 15-240 y 16-500. El flujo de carga del departamento 9 al departamento I s de 2,500, Aho. ra se utilizard la ecuacién 7.1 para caleular la eficacia de la distribucién286 & | PLANEACION (O1SERO) DEL SISTEMA DE CONVERSION FIGURA 7.4 Gonfiguraciones diferentes pero: equivalentes de diseribucién fisica de planta existente. En la tabla 7.3 se muestran las operaciones ‘cargas adyacentes y las no adyacentes. La distribucién fisica ex tiene un factor de carga por distancia de 12,300 Para mejorar la distribucién de planta, intentarcmos 4 aquellos departamentos con flujos de carga pesados, de manera queden mas cerca entre si, Por ejemplo, el departamento 9 puede mharse al andén de embarques. También se puede reubicar el mento 16 acercéndolo al area de empaque, y el departamento 14 reubicarse en un area més alejada. En la figura 7.6 se ilustra una bucién de planta corregida que incorpora estos y otros cambios. En conjunto, el andlisis de la distribucién de planta ha reducida) movimientos de carga en un 34 por ciento. Algunas limitaciones En el mejor de los casos, nuestro anslisis p ciona un punto de partida, una distribucién de planta que puede carse para responder a complejidades adicionales. A menudo, tanto dimensiones como las configuraciones de todos los departamentos no tuniformes. Se pueden presentar restricciones especiales debido a req mientos de pasillos, acceso limitado a las éreas de trabajo, los métodos manejo de diferentes tipos de materiales y por los requerimientos de instalaciones eléctricas o sanitarias. Otras consideraciones del por ejemplo, pueden requerir que las areas de trabajo con mucho # Tho queden adyacentes a las reas de prucbas de audio sensibles al ruidos que el trabajo que genera contaminantes no debe quedar cerca de instr ghentos caros que se pueden ensuciar o empolvar. demas, el modelo que Xe ha utilizado puede requerir mucho esfuerzo en el rea de computaciom fn particular cuando la cantidad de departamentos y combinaciones flups interdepartamentales se eleva mucho. Por ello, a menudo se em plean otras opciones de anilisis de distribucion de planta. Modelos de cémputo Al presente, son muchos los modelos de distribu: cin de planta basados en computadoras que se han disefiado. Brevemente, hos ocuparemos aqui tan sélo de uno de ellos: la Técnica de Asignacién Relativa de Instalaciones asistida’ por Computadora (CRAFT, por sus siglas en inglés). CRAFT es un procedimiento heuristico; reordena Is JRiwood S. Bulla, Gordon €. Armour, and Thomas Vollmann, “Allocating Facilites with RAPT,” Harvard Business Review 42, 00.2 (March-April 1964), 136-58; and Philip E. Hicks Foy Cowan, "CRAPEM for Layout Rearrangement.” Industrial Engineering (Mayoe — o CP TR WRG “weuev" er Aspectos conductuales en la distribucién fisica orientada al proceso 7 Planeacién de a distibucion de planta, 287 ubjcacién departamental en un esfuerzo para encontrar configuraciones que reduzcan los costos de manejo de materiales, La idea es obtener un disefio satisfactorio de la distribucién de planta mediante la rapida evaluacién de miles de modelos de distribucién de planta opcionales en computadora ‘CRAET puede manejar instalaciones hasta de 40 centros de trabajo de diferentes formas y dimensiones, y los centros individuales de trabajo que pueden ser movibles o no para propésitos de reubicacién. Estas caracteristicas toman en cuenta restricciones de orden real impuestas por a construccién de los edificios. CRAFT también toma en cuenta las rencias en los tipos y costos del manejo de materiales entre los centros de trabajo. Para utilizar el CRAFT el analista debe proporcionar una confi guracién inicial de la distribucién de planta, una matriz. de cargas que identifique los voltimenes de flujos de materiales entre todos los departa mentos, y una ‘natriz de costos de transporte que identifique el costo de transporte de una carga entre los diferentes departamentos. El procedimiento de evaluacién hace uso de un criterio semejante Ja ecuacién 7.1. Después de haber calculado Ja eficacia de la distribucion inicial, CRAFT intercambia las ubicaciones de pares o tercias de depar tamentos. La eficacia de cada intercambio se evalda adoptandose el me jor de estos intercambios y repitiendo el proceso en su totalidad. Cuando Tos costos totales de manejo de materiales no se pueden reducir mas, 0 cuando ya sc ha efectuado un cierto ntimero de repeticiones, 1a mejor so: lucién disponible se imprime como la distribucién de planta a considerar. Una ampliacién reciente de los sistemas de distribucién de planta GRAFT, permite la consideracién de miltiples tipos de espacios.* Mediante la modificacién de la ecuacion 7.1 para permitir objetivos mal tiples, se pueden incluir elementos de disefio arquitecténico reales, dentro de la distribucion fisica. Por ejemplo, en un ambiente de oficinas, se pueden instalar representaciones de las estaciones individuales de tra- ajo, areas de circulacién y colocar muros y accesos. Esta ampliacién pro- porciona al gerente de operaciones un nivel de minuciosidad superior en Ia planeacién de la distribucién de planta,-¢ ilustra el uso continuo de computadoras y modelos para mejorar las operaciones Los directores de operaciones deben considerar el comportamiento indi vidual y grupal al planear una distribucién de planta orientada al proce so. La capacidad del espeeialista en distribucién de planta para resolver problemas, la cual es imprescindible en la concepcién del disefio final, ‘constituye una forma de comportamiento individual, Asimismo, el disefio de distribucidn de planta, una vez implantado, puede afectar tanto las relaciones entre empleados como el comportamiento de los grupos, y también el comportamiento y la satisfaccion por parte de los clientes. '. Robert Jacobs, “A Layout Planning System with Multiple Criteria and a Variable Domain Representation,” Management Science 33, no, 8 (August 1987), 1020-34,2881 / PLANEACION (DISEN(O} DEL SISTEMA DE CONVERSION 3 ° [west | eros Distribucion fica dela Greenwich Supply ae I ‘Company en las ubicaciones relativas de las reas de almacenamiento de productos 1 [ 12 ' L_—L___|L__]|_]}._ (corredores omitidos) El comportamiento en el disetio de la distribucién de planta El papel del disefiador de la distribucién de planta parece haber cambiado con la introduccién y el creciente uso de la heuristica en las computadoras. Son estos enfoques por computadora superiores @ los disefios tradicionales que hacian las personas? Algunos estudios sugieren que esto puede no ser as Un estudio hecho por Scriabin y Vergin establecié que las personas hacfan disefios mas econémicos que tres de los modelos computacionales mas famosos.* Esto results cierto para problemas de distribucién grandes ¥ pequeiios. Si bien los tecndlogos modernos dan por sentado que los mo: delos computacionales son superiores a los disefios humanos, los resulta dos experimentales no sustentan esta suposicién. Los investigadores consi deran probable la siguiente explicacion a sus descubrimientos: Puede ser muy posible que én problemas de mayores dimensiones la habilidad del hombre para reconocer y visualizar modelos comple jos, le dé una ventaja sobre los procedimientos esencialmente mecé- niicos, que son seguidos por los programas de las computadoras. Tal cexplicacin esta sustentada pof la experiencia en otros tipos de solu cién conceptual de problemas.’ Probablemente alguna mezcla de interacciones entre seres humanos y ‘computadoras pudiera conducir a resultados todavia mejores Comportamientos individual ¢ interpersonal entre los empleados Sabemos que el ambiente afecta los sentimientos de las personas sobre si mismas y sus reacciones hacia los demas, El disefio de la distribucién fisica puede ayudar o empeorar las relaciones de los empleados entre si Los ordenamientos espaciales tienen un impacto en las satisfacciones de ichaelSerlabin and Roger C. Verein, "Comparison of Computer Algorithms and Visual Based Methods for lant Layout.” Maas ‘n0.2 (October 1975), 172-81. For diferent results and conclusions, sce Thomas W. Tiybus and Lewis B. Hopkins, “Human vs ‘Computer Algorithms for the Plant Layout Problem,” Management Science 26, no, 6 (ane 1980), 570-75 ‘Scriabin and Verpin, “Comparison of Cotmpater Algorithms,” 1797 Planeacion de la distro do planta 289 Tabla 7.3 Calculo de la eficacia existente en Ia distribuci6r Departamentos adyacentes Distancia Niimero de en unidades cargas ‘entre los centre los Departamentos departamentos departamentos. Carga por adyacentes oy (Ly) distancia (LD, ip) 20 320 140 30 1 320 1 140 1 330 1 250 1 240 1 100 1 240 1 LyDy para Movimientos entte los departamentos adyacentes = 1,700 Departamentos no adyacentes Distancia Namero de unitaria cargas Departamentos entre los centre los nno adyacentes departamentos. —_departamentos oy Ly) 500 500 x 2 = 1,000 150 150x 2= 300 160 160 x2= 320 100 100x2= 200 140 140x2= 280 500 500 x 2 = 1,000 2,500 500 x 3 = 7500 SD 1, para Movimientos entre los departamentos no adyacentes = 10,600 Eficacia tocal para todos los departamentos = 1,700 + 10,600 = 12,300290 11 / PLANEACION (DISENO) DEL SISTEMA DE CONVERSION Efieat ; eS Deparcamentos : no adyacentes Deparamentos adyacentes ‘Departamentos LD, © Deparcamentos Ls), : 2,500 + 9 320 ‘ 300 | 320 330, 280" 500° FIGURA 7.6 Distribucién fisica revisada con mediciones de Subtotal = 4.400 cficacia registradas Eficacia total = 4.400 + 3,690 = 8,090 Mejora a la distribucién fisica inicial = 34.2 Jos empleados, en la motivacién interna y en su desempefio.* La distribu cidn fisica también facilita o impide la interaccién profesional entre los empleados. Las distribuciones fisicas de Jos procesos tienen como resultado la departamentalizacién de las actividades, de acuerdo con las habilidades. Cada grupo de habilidades o artes esablece normas y afiiaciones de grupo que determinan las clases y las intensidades de los esfuerzos productivos gue sus miembros llevan a cabo. A menudo estas normas son compatibles con las normas oficiales emitidas por la administracidn, pero en otras oca siones no lo son. Una distribucién fisica redisefiada inadvertidamente puede desintegrar relaciones de grupo ya existentes. Las reacciones de los empleados a extos cambios pueden ser adversas, y pueden incrementarse ‘1 ausentismo, la rotacién de personal y los problemas en las relaciones de trabajo. La realineacién a los nuevos compromisos de lealtad puede con. ducir a conflictos entre grupos. Como resultado, el director de toda la operaciin debe de ser muy hdbil en lo referente a la coordinacién intergrupal Comportamiento de los clientes Para algunas organizaciones la inte racci6n productor-cliente es fuente de problemas especiales, en particular “Randall S. Schuler, Larry P.Rivzman, and Viekl Devs, “Merging Prescriptive and Behavioral Approaches for Ofice Layout," Jourtal of Operations Management 1, no. 3 (February 1981), Theseinstalacion de servicios bancarios de préstamos deben ser de f micnto y administracion pueden ser ubicadas ion interna. tamiento, en el andlisis de la distribuci6n fisica ELABORACION DE LA DISTRIBUCION FISICA ORIENTADA AL PRODUCTO: MODELOS DE LINEAS DE ENSAMBLE Y DEL COMPORTAMIENTO cuando el cliente se encuentra en Ta instalacién y Ge conversion. En las instalaciones de cardcter médico, ten las agencias de beneficencia, en los supermercados y en los negocios banearies los clientes, en forma personal, tienen necesidades diferentes, por lo que puede ser necesario que sean “procesa Fiferentes. La distribucion fisica puede afectar no sol Ja rapider del servicio, sino también la satisfaccin del cliente. En usa grates, por ejemplo, la distribucion fisica para tales transacciones diatias, como retiros, depésitos y ordencs de dinero (giros), deben de ser convenientes para el rapido procesamiento de fos clientes que legan. Al mismo tiempo, las areas para las solicitudes I acceso y tener la privacia requerida. Las nstalaciones para el procesamiento de datos y las oficinas de manteni- mas lejos. En general, 1a nstalacién debe de proporcionar un equilibrio entre servici pidos, asf como la conveniencia y Ia saisfaccion del cliente, por una Parte rapor otra, flujs eficientes de materiales de informacion para la opera: ios fi 7-1 Praneacion de la asriucion de planta, 281 toma parte en el proceso dental y juridico, dos” por departamentos lamente la calidad o ies y ra: Medicién de criterios subjetivos Algunas veces, las consideraciones Jominantes son eriterios subjetivos mas bien que los indicadores cuantita tivos que son evidentes. Si esto es cierto, se puede hacer una revision de vestry eriterio anterior sobre distribucién fisica para poder introducir tiles factores de juicio. En la ecuacion 7.1, Ly, podria ser empleado como vatindicador subjetivo de prioridad en vez del nimero de cargas entre dos departamentos. Desde que se inicia la fase de diseo de distibucion fisica, Ia gerencia puede emplear una escala arbitraria, por decir, entre 1 y 10, para establecer el orden de importancia de tener dos departamen. tos que se encuentren entre si. Una calificacion de 10 indica la mayor im fortancia, 1 la menor importancia. Después de clasificar por orden la [nportancia de la cercania para todos los pares de deparcamentos, la adm nnistracion puede resumir las prioridades resultantes en una matr qnatriz L., puede entonces emplearse en la ecuacién 7.1 el procedimien saatrive Ie lstribucién puede proseguir tal como se describid anterior wente. Este procedimiento proporciona una manera sisemética de ‘emplear las prioridades subjetivas, incluyendo los fenémenos de compor Las organizaciones que fabrican grandes voltimencs de un solo producto pueden obtener beneficios econémicos con una distribucio yn fisica orien292. / PLANEACION (OISERO) DEL SISTEMA DE CONVERSION Modelos de distribucion fisica orientada al producto tada al producto (Ifnea de ensamble). A principios del siglo Xx, Henry Ford revolucioné un sector de la industria, a EUA y a su economia produ: ciendo automéviles de manera masiva. Como cada coche era idéntico, el total de la secuencia de construccién podia quedar predeterminada hasta detalles de gran cuidado. Cada actividad fue estudiada minuciosamente or ingenieros y gerentes para encontrar formas para hacerla mas rapida. mente y a un costo mas bajo. Mejores métodos de trabajo, equipo espe cializado y herramientas, y una capacitacién extensiva de los empleados fueron las estrategias usadas para reducir los tiempos de realizacién de las operaciones. Esto, entonces, se convirtié en el concepto bisico de la linea de ensamble de la Ford. La distribuci6n fisica del producto cs tan apli cable hoy en dia como lo fue entonces en 1913. Posteriormente se exami: nardn algunas consideraciones contemporaneas sobre el comportariento {que tuvieron poca importancia a principios de siglo. Andlisis grifico y esquemético Las lineas de ensamble a menudo son disefiadas y realizadas por ingenieros industriales. Desde el punto de vista histérico han utilizado técnicas manuales basadas en el ensayo y error y plantillas, planos y procedimientos graficos para sus disefios iniciales y Tuego mejorarlos. Para las grandes instalaciones, con muchas actividades y centros de trabajo, procedimientos no matematicos ascguran ¢l encontrar ¢l mejor disefio posible. Por cotisiguiente, la calidad del diseiio deperide de la experiencia y del ctitetio de los diseitadores experimentados. Heuristica en la distribucién fisica orientada al producto Los mode los matematicos y basados en computadoras de cardcter heuristic pueden proporcionar ayuda’ para obtener un disefio de calidad. Ellos pueden, de una manera rapida, identificar y evaluar diferentes alternati ‘vas de disefio, mucho mas de todo lo que se pueda levar a cabo en forma manual o intuitiva. Fstas reglas se han obtenido tanto por medio de la ob- servaci6n y por la experimentacién como por la teoria, y a menudo estan adaptadas especialmente para un problema especifico de distribucién Definicién det problema de diseio £1 problema fundamental de la planeacién de 1a distribucién fisica para Tas Tineas de ensamble es en: contrar el niimero de estaciones de trabajo (trabajadores) y las activida. des a ser realizadas en cada estacion, de manera que se pueda alcanzar el nivel deseado de produccién. Todo esto debe de llevarse a cabo de tal ma- era que los recursos que se emplean como insumos sean minimizados. Es necesario observar puntos importantes en esta definicién. Prime: 10, el disefio se centra en aleanzar un nivel deseado de capacidad pro: ductiva (capacidad de produccién). Segundo, si las actividades van a ser asignadas a las estaciones de trabajo, es necesario considerar su secuen cia. ¢Cuales trabajos deben de hacerse primero y cuales después? Tercero. la definicion destaca el interés de alcanzar la produccién deseada de una manera eficiente, sin emplear recursos innecesarios como insumos7 | Planescn de la dstibucién de pints 293, Capacidad, secuencia y eficiencia Estos conceptos se ilustran median te un ejemplo. EJEMPLO. Un fabricante esta diseftando una planta que fabricard ventanas de alu minio reforzadas. La capacidad de produccién minima necesaria es de 920 ventanas por dia. El gerente de operaciones ha obtenido un diseiio tentativo de la distribucidn fisica de una linea de ensamblado, el que se mnuestra en la tabla 7-4 y en la figura 7.7, El gerente desea saber si és es un buen disefio o si se puede mejorar. FIGURA 7.7 Es un buen disefio si: 1. Satisface la capacidad de produccién deseada. 2. La secuencia es técnicamente factible. 3. Si es una linea eficiente 1. gEs adecuada la capacidad? La capacidad ea determinada por el tiempo mas largo requerido para pasar todas las estaciones détrabajo, De Ia tabla 7.4 se sabe que el trabajo de la estacién 1 requiere de 70 segun dos, cl de la estacion 2 de 80 segundos. En la estacin 8 el trabajo consiste en dos actividades, introducir los tornillos en el marco C) ¢ instalar el se guro en el marco D). Por lo que el trabajo en la estacion 3 requiere de 60 (40 + 20) segundos. Los tiempos que se requieren para las estaciones 4, 5 y 6 son de 70, 50 y 50 segundos, respectivamente. El tiempo mas largo, Entonces, se Fequiere en la estacién 2 (80 segundos), pues una unidad permanece menos de 80 segundos en cualquiera de las demas estaciones. Como las unidades pasan por todas las estaciones y cada una de ellas debe permanecer 80 segundos en la estacion 2, ésta-esel cuello de botella, 1a es- tacign que restringe el ritmo de flujo de la linea. El ensamblado de una ventana terminada fluird del extremo terminal de la linea cada 80 segun: dos. Esta longitud del tiempo se denomina el tiempo del ciclo en la linea. Con un tiempo del ciclo de 80 segundos, ceudntas ventanas se produ cen en un dia? Esto depende de las horas que se trabajan en un dia. Sila Diagrama de la linea de ensamble para ventanas reforzadas. Fern a294 | / PLANEACION (DISENO) DEL SISTEMA DE CONVERSION ‘Tabla 7.4 Disefto inicial de ta Tinea de ensamble para las ventanas de aluminio reforzadas. Esacién Actividad por de realizar Debe de seguir trabajo precedente de trabajo __Definicin de la actividad _(predecesores) seu: Esacién de trabajo en Ia estacién 1 Ensamplado del marco 2 Instalar molduras de hule 3 : Introducir pijas o tornillos ‘en el marco Insealar seguro en el marco Insealar manija en el marco Insealar cristal Cubrir tornillos en el marco Empacar la unidad ventana $ss3 $63 operacién se eva a cabo diariamente en un turno de 8 horas, el tiempa productivo disponible cada dia es de 28,800 segundos (8 horas x 3,600. segundos/hora). Por tanto, la produccién diaria maxima puede ser deter minada mediante el siguiente célculo: Produceién diaria Tiempo disponible por dia maxima (nimero ~ Tiempo requerido del ciclo/unidad de unidades) 28,800 segundos/dia ~ RO segundos/unidad = 360 unidades/dia Puede verse, entonces, que como puede generarse mas de lo que se requiere, que son 320 unidades por dia, este disefio de linea de ensamble proporciona una capacidad de produccién adecuada Existe un: método alternativo para determinar si la capacidad es la adecuada. Se puede calcular el tiempo del ciclo maximo permisible en el caso que se deseara alcanzar la maxima capacidad (320 unidades por dia) Tiempo del ciclo maximo permisible _ Tiemy para satisfacer la capacidad deseada ~~ Niimero deseado de ‘unidades/dia 28,800 segundos/dia 320 unidades/dia 90 segundos/unidad Estos céleulos muestran que cualquier disefio con un tiempo del ciclo con una duracién de 90 segundos o més, proporcionaré la capaci7 Planoacion de ta distrbucién de planta 205 dad deseada. Los disefios'con tiempos del ciclo que excedan a los 90 segundos no serdn de la capacidad adecuada. 2. gEs la secuencia de actividades factible? Se puede suponer que es factible la secuencia propuesta de actividades. Posteriormente se tratara més detalladamente esta cuestién. 3. ¢La linea es eficiente? El disefio propuesto tiene seis estaciones, en cada una de las cuales hay un obrero. Los seis obreros perciben salarios diarios por una jornada de 8 horas. 2Qué parte del tiempo de los obreros se emplea para un esfuerzo productivo y cuanto se pierde en no hacer na- da? Todo depende del paso de la linea que la gerencia haya seleccionado. El paso puede ajustarse en cualquier punto entre los tiempos del ciclo entre 80 y 90 segundos. En la tabla 7.5 se ha calculado Ia eficiencia de la uilizacion de la mano de obra para tiempos del ciclo de 90 y 80 segundos. Como se puede ver, el tiempo que se pierde en un ciclo es de 90 se- gundos y la utilizacién de la mano de obra es més eficiente en un ciclo de 80 segundos. La inactividad diaria es de 10 horas de trabajo para el ciclo de 80 segundos. Sie! salario diario es de 10 délares/ dia, cuando se deja de. ‘Tabla 7.5 Céleulo de la eficiencia en el uso de mano de obra para las \imeas propuestas de 80 y 90 segundos. Eatacion, ‘UtilizaciGn de empleados 12 8 4 5 6 Tiempo total/cicto (cficiencia) Fiiciencia para un tiempo del ciclo de 90 segundos empo producivo (\iempo Ge neva) wiizalo cn cada ciclo a) “Tiempo de eabajadores Kuponibleen cada ilo (tiempo de ciclo) “Tiempo ociow en cada ciclo 60 70 50 50 380 380 + 540 x 100 = 70.4% 0 90 90 90 90 90 540 ah og 2 10 30 20 40 40 160 160 = 540 x 100 = 29.6 Bficiencia para un tiempo del ciclo de 80 segundos ‘Tiempo productivo (tiempo ‘de actividad) utilizado en of arses Teed cada ciclo ‘Tiempo disponible de trabajadores en cada ciclo (tiempo del ciclo) 80 ‘Tiempo ocioso en cada ciclo 10 0 20 10 100 + 480 x 100 = 20.8296 1 | PLANEACION (DISERIO) DEL SISTEMA OF CONVERSION ‘ trabajar se pierden 100 délares. Estos costos excesivos tarde o temprano se cargan al cliente, al hacer el ajuste de los precios. Balanceo de la linea _:Cémo se puede reducir el costo por pérdida de tiempo? Probablemente las ocho actividades elementales (A a H cn la tabla 7.4) pueden ser reasignadas, de manera que las cargas de trabajo estén mejor distribuidas en términos de tiempo. Si los tiempos producti os que se requieren en todas las estaciones de trabajo fuesen iguales no existirian tiempos muertos, y la linea estaria perfectamente equilibrada. El problema de disefio de encontrar formas para igualar los tiempos de trabajo en todas las estaciones se denomina problema de balanceo de la linea. Nuestro procedimiento para mejorar el disefio implica seis etapa: + Definir las actividades elementales . Identificar los requerimientos de Ja precedencia. . Calcular el nimero minimo de estaciones de trabajo necesarias . Aplicar una heuristica de asignacién para especificar el contenido de trabajo de cada estacion + Calcular la eficacta y Ia eficiencia . Buscar mejoras subsecuentes Para el ejemplo anterior (Fabrica de ventanas reforzadas de alumi nio) ya se ha llevado a cabo la primera etapa, definir las actividades ele- mentales y mostrarlas en la cabla 7.4. La segunda etapa expresa que las actividades clementales no. pueden hacerse en cualquier orden. No hay duda de que las unidades de ventanas no pueden ser empacadas hasta que estiin totalmente ensambla. das. Estas relaciones de precedencia se enumeran en la tabla 7.4 bajo el encabezado “debe de seguir (predecesores)” Una vez que se ha expecificado la produccién de linea, se puede cal cular el niémero tedrico minimo de estactones que se requierem, la tercera etapa en nuestro procedimiento: Contenido total Namero Namero teérico de trabajo deseado de minimo de = (tiempo)/unidad estaciones = 4.22 estaciones (7.2) Como se esta tratando con estaciones completas, por lo menos se necesi tan cinco. El disetio con el que se cuenta puede requerit mas del némero minimo de estaciones; depende de los tipos de relaciones de precedencia7 Planeacién oe la sstibucion de planta 287 que existen en el problema. El diseo inicial de la abla 7.4 utiliza seis es taciones. ‘La cuarta etapa implica la aplicacién de una heuristica de asigna cién. El disefiador debe de asignar ocho actividades a cinco o mas esta Ciones, Se pueden combinar diversas actividades en una estacién. En problemas mayores con miles de actividades y cientos de estaciones a me Fado se emplean las heuristicas. Se aplicara la heuristica de tiempo de ‘peracién mas largo para encontrar el equilibrio para el tiempo del ciclo de 90 segundos. Los pasos para la regla del tiempo de operactin mds largo (TOL) son TOL 1. Asignar las actividades restantes @ la estacién siguiente de acuerdo con el tiempo de operacian que se disponga para cada trabajo; primero se asigna la actividad que tiene el tiempo de operacién mas lar go. Se deben de mantener las relaciones de precedencia. TOL 2. Después de asignar una actividad a una estacion, determi nar cuanto tiempo atin no asignado queda en la estacion, TOL 3. Determinar si se pueden asignar otras actividades a la esta ign. Si esto es posible, hacer la asignaci6n. Es necesario mantener las re Jaciones de precedencia. Si esto no es posible, regresar al TOL 1 y afiadir tuna nueva estacidn. Continuar con el proceso hasta que todas las activi dades hayan sido asignadas a todas las estaciones de trabajo. Para aplicar la regla, primero se ordenan las actividades en orden descendente de tiempo de operacién. La secuencia de las actividades con los tiempos de operacidn en segundos (dentro de paréntesis) es: B (80) ‘A(10), G (80), Hi (50), C (40), E (40), F (30) y D (20), En TOL 1 se trata de asignar B a la estacion I por el hecho de que B es la que tarda el mayor tiempo. Sin embargo, B es inelegible. pues debe de seguir a A (requerimiento de precedencia). De hecho, A debe de ser asignada a la estacidn 1 antes de elegir cualquiera otra actividad. Después de que A ha sido asignada a la estacién 1, se ctienta con un remanente de 20 segundos no asignados (TOL 2). Usando TOL 8, se ve que D es la dni ‘ca actividad elegible que puede ser asignada a esta estacién. B, Cy E sa tisfacen los requerimientos de precedencia, pero sus tiempos de operacion. texceden al tiempo no asignado (20 segundos) en la estacion 1. Por tanto, fa estacién 1 comprende las actividades A y D para un coral de 90 segun dos de tiempo de operacién. Después se agrega la estacion 2. B tiene el ciempo de operacién mas largo (80 segundos) entre las actividades posibles no asignadas. B es, por tanto, asignada a la estacién 2. Usando TOL 2 encontramos que 10 Segundos (90 — 80 = 10) de tiempo no asignado permanecen en esta es tacién. Como todas las demas actividades requieren mas de 10 segundos. ninguna se puede elegir para asignarla a la estacion 2 Para la tercera estacion se pueden asignar Co E, Arbitrariamente se selecciona a C, con un tiempo de operacién de 40 segundos. El tiempo restante no asignado a esta estacidn 3 es, por tanto, de 50 segundos (90 — 40 = 50). Entonces Ey G se pueden agregar a esta estacién. Como298 PLANEACION (DISENO) DEL SISTEMA DE CONVERSION Tabla 7.6 Asignacién de las actividades a las estaciones utilizando la heuristica del n mas largo en Ia realizacién de un tiempo del ciclo de 90 segundos. Tiempo Actividad ‘Tiempo de no asignado seleccionada operacién en que permanece en Actividades para Ia actividad Ia estacion Ia heuristica Estacion elegibles __asignacién__ (segundos) (segundos) a D A 0 20 D 20 0 B 80 10 c 40 50 G 50 ° E 40 30 F 30 20 H 50 40 G tiene el tiempo de operacién mas largo, queda asignada. Ent estacion 3 tiene asignadas a las actividades C y G con un tiempo actuacién de 90 segundos (40 + 50 = 90). Este proceso, de principio a fin, se resume en la tabla 7.6. El result6, al final, con una linea de ensamblado de cinco estaciones. comprende los elementos de trabajo que aparecen en la figura 7.8 El diseito funciona si satisface la capacidad deseada, o sea, se za la meta de produccién. La eficiencia se calcula de acuerdo con la dida de utilizacién de Ia mano de obra descrita anteriormente: Ja quinta exapa se desea verificar ambas medidas de desempefio. Em seccién anterior se llevé a cabo un equilibrio para alcanzar el ti del ciclo maximo permisible (90 segundos). El disefio se muestra en la gura 7.9, junto con las operaciones realizadas para obtener eficiencia: eficacia. El disefio es mas funcional que el que se present6 al gerente operaciones en el ejemplo anterior, en este capitulo. En esta etapa se puede mejorar un disefio mediante ensayo y exon que es la fase 6 de nuestro procedimiento. Ademés, se pueden util muchas otras heuristicas, en vez de intentar un tiempo de operacién largo. En la actualidad se dispone de diversas heuristicas computarizadas, ove DP OOOO) FIGURA 7.8 Diagram revisado para cl ensam scwvicades H de ventanas reforzadas77 Planeacién de la dstibucion de planta 298 Fee cercolncnces 90 — Ercaci leumpimants 32 Tinerca 0 320 unos Sp 30 480 x 100-844 82 Aspectos de ‘comportamiento de la distribuci6n fisica el producto Beech wasnt so mae Toe ASD vince oe — 70480 x 100 1885 oe Som 0 10 2 0% Total= 70sgundos — “hlieaste a FIGURA 7.9 Dasefio de linea de ensamble para un ciclo de 90 segundos, y cémo diferentes heuristicas pueden conducir a disefios diferentes, se puede pensar en hacer la prueba con mas de un intento, En ocasiones, Ia capacidad de produccién y la eficiencia se pued inerementar mediante la desviacién de los procedimientos que se presen taron. Por ejemplo, se denomina task sharing (actividad compartida) a la combinaci6n de tres estaciones levadas a cabo por tres trabajadores dis tintos, los qué disfrutan de cierta inactividad en cada ciclo. Al eliminar un trabajador se puede reducir el ocio o inactividad, dejando que los dos restantes se turnen el trabajo en la tercera estacion. Se pueden lograr otras mejoras si mas de una persona puede ser asignada a una estaci6n sencilla, Finalmente, siel nivel de produccion deseado excede a la capa‘ dad de la linea, es ttil hacer un anilisis de trabajo mas profundo. Las operaciones en cuello de botella pueden ser reanalizadas mediante un cs tudio de tiempos, o bien pueden buscarse mejoras en los métodos para reducir el tiempo de actividad. Las principales cuestiones sobre comportamiento en las distribuciones fisicas orientadas al producto giran alrededor de la satisfaccién, motiva cién, aburrimiento y productividad del trabajador. Historicamente, la suposicién ha sido que la siempre creciente especializaci6n en el puesto podria conducir a un incremento de la productividad en la mano de Sora, La experiencia muestra que esta suposicién es cierta hasta determi nado punto. Algunas veces el trabajo rutinario conduce a insatisfaccion en el puesto, ausentismo y a una mayor rotacién de la fuerza de trabajo. ‘A menudo los trabajadores piensan que a medida que los puestos son cada vex mas espectficos algo “se pierde”, el trabajo tiende a carecer de significado. Las respuestas a estos problemas incluyen, los circulos de ca~ lidad y la extensién, enriquecimiento y rotaciGn en los puestos; estos temas se estudian con mayor detalle en el capitulo 8.Administracién de = Pret Adam. Jr la produccién y las operaciones CUARTA EDICION Ronald J. EbertAdministraci6n de proyectos En el departamento de produccién editorial universitaria de Prentice Hall nucstros productos son libros, obras complicadas, ediciones dirigidas al mercado universitario. Cada libro es un “proyecto” que aparece en el escritorio del editor de produccion como un gran rimero de hojas manuscritas, una combinacién de texto mecanografiado, hojas sueltas de texto ¢ ilustraciones de ediciones anteriores, figuras bosquejadas por el autor, otras ilustraciones y originales de portada y contraportada. Estos elementos tan diversos se envian en distintas direcciones para someterse a variados procedimientos, y deben hallarse debidamente encuadernades y listos para su venta aproximadamente 10 meses después. La planeacidn de la produccién de un texto universitario implica decisiones acerca de las especificaciones fisicas del libro (tamafo, color, tipo de papel, pastas); su disefio (complejidad y nivel, tipografias, trabajos artisticos); autorizaciones (donde y en qué idiomas hay que vender el libro); composicién (determinar la tipografia), e impresién y encuadernacién. La programacién implica la superposicién de plazos previstos, de manera que algunos de los trabajos se puedan realizar al mismo tiempo (edicion y determinacién de costos, por ejemplo), mientras que otras actividades que dependen de acontecimientos precedentes ocurren después (por ejemplo, la paginacién y la elaboracién del indice); la Programacién se debe terminar en el momento propicio para las ventas. La planeacién y la programacién de produccién de un libro especifico tienen lugar en una junta de lanzamiento del producto, donde se identifican las actividades a realizar, se establece la secuencia de éstas y se fija un plazo de ejecucién para cadaactividad dentro del periodo gl - avance del proceso del libro a ajustes segdn se requiere. Asi, editor de produecion en Prenti produccién de muchas edicion toda eficiencia. PLANEACION DE PROYECTOS Definicién del El comentario de la sefiora Proyecto Ja creacion y el lanz: ce Hall. El editor de produccién cada proyecto (libro), conforme duccion de éste, En este contexto numerosas y distintas actividades Un proyecto es un conjunto determinado (éstas guardan relaci fundamental que diferencia la pl: 9 1 Acministacton 6e proyectos 374 dlobal de diez meses. Se registra el Jo largo del programa, y se hacen los gracias al programa de produccién, el ice Hall puede supervisar la es al mismo tiempo, y lograrlo con Susan J. Fisher College Book Editorial Production Prentice Hall Englewood Cliffs, New Jersey. isher destaca una orientacién proyectual en to comercial de los nuevos productos de Prenti- planea, organiza y controla el avance de a los peculiares requerimientos de pro Ja administracién de proyectos se const tuye en una modalidad profesional que requiere la coordinacion de relacionadas entre si. La planeacién y la Programacién de proyectos estin comprendidas en este proceso, y cabe hhacer algunas consideraciones técnicas y conductuales. tinico de actividades, con un inicio y un final bien definidos. Las actividades deben llevarse a cabo en un orden iones de prioridad relativa). El concepto laneacién de proyectos de otros tipos ba sicos de planeacién y programacién, es el hecho de que cada proyecto es una entidad singular, de ocurrencia tnica. en junio para sus empleados. La yla adquisicion o preparacién de EJEMPLO La tienda departamental Gordon celebra una comida campestre anual reunién se ha programado para el do- mingo 14 de junio, efectundose de las 4:00 PM a las 9:00 PM. Entre las acti. vidades que deben considerarse en este proyecto esta la difusion del evento helados, bebidas gascosas, juegos y pre- ‘mios; asimismo, organizar una comida informal, contratar un local y coordinar las actividades de la velada.372M / ORGANZACION DEL SISTEMA DE CONVERSION Planeacién y programacion de proyectos La planeacién de proyectos comprende todas las actividades que se nan al seguir un determinado curso de accién en un proyecto specifies: ‘metas del proyecto, incluidos los recursos que se comprometen, les pos de realizacién asi como los resultados, deberan fijarse por anti Junto con su orden de prioridad relativo. Las responsabilidades de reales deberan precisarse y asignarse correspondientemente. Las ciones de tiempo y recursos requeridos para llevar a cabo las acti previstas, deberan pronosticarse y presupuestarse. La programaciin del proyecto, a diferencia de la planeaciém mismo, es mas especifica. La programacién establece tiempos para realizacién de las diversas fases del proyecto. En la programacién el nistrador considera las muchas actividades de un proyecto global » tareas que han de Ilevarse a cabo, relacionando éstas entre si co mente y conforme al calenda EJEMPLO Slick Wilson, estudiante universitario de primer semestre en una unis dad estatal, ha tomado consejo de su compafiero de cuarto, est més avanzado, sobre cémo prepararse para los examenes finales, cuales se inician en dos semanas. Slick. quien hasta ahora habia por alto el problema entero, recibié la sugerencia de listar todas sus mace rias, y estimar el tiempo que necesitaria estudiar para el examen final ‘cada materia. Después, su compatiero de cuarto le aconsej6 consultar ef programa de examenes finales. Slick debfa preparar primero el primer ‘examen, luego el segundo, y asi sucesivamente hasta prepararlos todos, Siguiendo las recomendaciones, Slick concluye que al término del iltime ‘examen final, arrojara el programa y se olvidaria de los examenes de lz escuela y de su iniciacién en la programacién de proyectos. En este ejemplo, el proyecto consiste en preparar los exmenes fina les. El inicio es ahora, dos semanas antes de su primer examen final. {final es claro: cuando Slick se disponga a presentar su dltimo examen ‘nal. Las actividades del proyecto consisten en estudiar para cada una de las materias. Estas actividades deberan ordenarse comparativamente com atencin al tiempo, de manera que Slick pueda preparar sus examenes nales en el orden en el que ha de presentar éstos; asimismo, tales activids- des deberan ordenarse comparativamente conforme a un calendario. Si la preparacién de examenes finales se considera un proyecto, puede apro- vecharse la administracién de proyectos para mejorar la programacion del tiempo de estudio al final del semestre.MODELOS DE PROGRAMACION DE PROYECTOS Gréficas de Gantt Hay diversos métodos para la programacién de proyectos. En esta seccién cexaminaremos dos sencillos modelos de programacién de proyectos: las grificas de Gantt y la téenica de evaluacion y revision de programas, BERT. Ambas son modelos esqueméticos, pero el método PERT incorpo: ra también algunas adaptaciones de modelos matematicos. Una gréfica de Gantt es un diagrama de barras que muestra la relacién ‘entre actividades en el tiempo. Las actividades del proyecto se listan verti ‘calmente, en tanto que los tiempos se sefialan en forma horizontal. La figura 9.1 presenta una gréfica de Gantt ideada para un estu- diante que prepara sus examenes finales. Las actividades del proyecto son estudiar para los examenes de inglés, historia, matemiticas y psicologia. Mateméticas se divide en dos subactividades: estudiar los nuevos concep- tos tratados desde el examen anterior, y estudiar los temas considerados en los eximenes uno y dos como repaso. Al examinar el eje horizontal de tiempo, puede apreciarse que todas las actividades deben cumplirse en tres semanas y media. La tabla 9.1 muestra algunos simbolos comunes en las graficas de Gantt. Un corchete de apertura indica el inicio programado de la activi- dad, y otro de cierre sefiala la terminacién prevista. Estudiar inglés 1, por ‘ejemplo, esta programado para iniciarse al principio de la semana 1, y concluirse al término de una semana y media. La linea gruesa indica la parte ya terminada de la actividad. Para inglés 1, por ejemplo, se ha Completado ya tna de la semana y media de estudio programada. Por il- timo, el signo de insercién que aparece en la parte superior de la grafica, indica el momento actual en la escala de tiempo (una y media semanas después del inicio). Los estudiantes pueden emplear esta gréfica para representar su progreso y ajustar sus actividades de estudio. ‘Una de las ventajas de la programacién de proyectos con grifficas de Gantt, es la simplicidad del modelo esquemitico. En el ejemplo de cons- truccién que se describe en seguida, los contratistas, os capataces y la ad- ministracién de la empresa podian, sin dificultad alguna, leer y entender 21 modelo, ‘Tabla 9.1 Simbolos de un diagrama de Gantt. Fe aaa Simbolo Significado del simbolo gi "alah alanine t Inicio de una actividad 1 ‘Terminacign de una actividad t ‘Avance real de la actividad 'y Punto en el tiempo donde el proyecto se encuentra ahora, —374 MW ORGANZACION DEL SISTEMA DE CONVERSION ‘Actividad del proyecto. | Semana t Z 3 . Estudiar matemstions 5 | estudiar Tos eoncostos Impartoos a parr del } tino examen E studi el material de 4 los exomenes 1 y 2 esr mode Ea FIGURA 9.1 Grafica de Gantt para programacién de proyectos. EJEMPLO Una nueva instalacién de manufactura, que requirio de una gran & sién en planta y en equipos, se construyé en el estado de Kent EUA. El contratista general habfa tenido experiencia previa en. pero el mayor de sus proyectos habia tenido aproximadamente la de la magnitud de éste. Nunca habia utilizado técnicas de progr: formales. Para ayudarle, el representante de la empresa elaboré de Gantt. Entre éstas, se incluian tanto una grifica de visién global mostraba las principales actividades generales y de subcontratacim, mo otras graficas mas detalladas para actividades decisivas que se ban de la grafica global. Las graficas obligaron al contratista planear sus actividades como nunca antes lo habia hecho. Post te, el representante de la empresa lo vio utilizar graficas para com: se con sus capataces y con sus subcontratistas. Las gréficas de Gantt resultaron también valiosas para el tante de la empresa, quien hacia poco habia egresado de la unive proceso de elaboracién de la grafica proporcioné una mayor com de las actividades del proyecto, de su orden de prioridad relativo, y mo en tiempo real, habria de cumplirse el proyecto en la fecha Las graficas, pues, se constituyeron en un modelo decisivo para el de proyectos subsecuente.‘Técnica de evaluacién y revision de programas (PERT) 9 Acministracion de proyectos 37S La modelacién de redes nos permite emprender la programacién de pro- yectos dle manera un poco mas formal de lo que puede hacerse con gratfi- ‘cas de Gantt. Si bien los modelos de redes se basan en una teoria rigurosa yen definiciones precisas, aqui trataremos solamente unos cuantos térmi- nos y conceptos. La figura 9.2 ilustra las caracteristicas esenciaies de Ia miodelacién de redes. Un nodo es un circulo sobre la grafica que indica el inicio o el final de un arco; en la figura 9.2 se pueden ver seis nodos. Un arco es la flecha que comienza en un nodo y termina en otro; los arcos en la figura 9,2 son 1-2, 1-3, 2-4, 2-5, 4-6, 5-6 y3-6, En un arco determinado, la pun- ta de flecha define la direccién; 1a punta se ubica en el final del arco. El arco 1-2, por ejemplo, comienza en el nodo 1 y termina en el nodo 2. Por convencién, el diagrama se construye de modo que fluya cominmente de inquierda a derecha, pero la longitud de las flechas no tiene importancia alguna, La finalidad del diagrama es representar las relaciones de prioridad relativa entre los arcos. La prioridad se indica en cada nodo; todas las puntas de flecha de los arcos (que conducen a un nodo) deben terminar antes de que otros nuevos arcos puedan iniciarse (antes de que una flecha a partir del nodo pueda comenzar). En la figura 9.2, por ejemplo, el arco 1.2 precede del arco 2-4 y al 2.5, pero no al atco 1-3. Los arcos 1.2 y 1-3 son arcos paralelos, sin ninguna relacién de prioridad relativa Desarrollo del PERT El método PERT se ide6 para la Armada esta dounidense en 1958, se ided como medio de planeacién y control del pro- yecto Polaris. El resultado de aplicacién del PERT en ese proyecto, en el {que participaron unos 8,000 contratistas, es que, segiin los informes ofi ales, se redujo en dos afios el plazo de ejecucién del mismo para la cons- truccién del submarino nuclear Polaris, En la actualidad, su uso tanto en el ambito gubernamental como industrial se ha gencralizado. Un enfoque de modelacién semejante llamado el método del camino eritico (CPM, por sus siglas en inglés), se emplea también en las empresas FIGURA 8.2 Red de nodos y arcos.S78 Wi / ORGANZACION DEL SISTEMA DE CONVERSION y el gobierno. Como el GPM y el PERT son casi equivalentes, centraremos slo en uno de los dos, el PERT." Aplicacién del PERT Primeramente, es necesario aclarar puede utilizar el PERT. Si la situacién del caso no tiene las caracteristicas, la aplicacién del PERT ofrecera escaso beneficio. ro, el problema de programacién debe ser un proyecto con identificables. Segundo, el proyecto y las actividades deben tener de inicio y de terminacién precisos. Tercero, el PERT rinde sus frutos en proyectos que se complican por tener muchas acti terrelacionadas. Cuarto, el PERT es dtil en proyectos con cionales posibles, y con secuencias de actividades y plazos Lenguaje del PERT Basicamente, el lenguaje del PERT es un lario de simbolos y términos sencillos. Segin se describe en I los simbolos clave comprenden la indicacién de la actividad, lau del evento, y el camino critico. Come el camino critico requicre elm mis largo a través de la red, la administracién debera vigilario a escrupulosidad para evitar demoras innecesarias en el proyecto. Logica del PERT Cémo funciona el PERT? Comprende loss pasos: 1. Todas las actividades del proyecto se deben definir e ides claridad. 2. Deberin indicarse los requerimientos de ordenaci dades 3. Es preciso construir un diagrama que muestre las rioridad relativa, (Véase la tabla 9.3 para relaciones relativa tfpicas.) 4. Deben estimarse los plazos de ejecucién para cada 5. La red se evaliia al calcular el camino critico y otras cionamiento del proyecto. La evaluacién genera ef plan para el control subsecuente. 6. Conforme el tiempo avanza y se registra la experiencia se revisa y se evalia nuevamente. Los caleulos de tiempo se basan ya sea en datos ant Periencia de aquellos responsables de llevar a cabo una minada. Hay que calcular los tiempos optimistas (¢,), ‘Programas de software para computadora, para el andlisis de red ‘obra de Larry A. Smith and Juan Mills, "Project Management Jeet Management Quarterly, June 1982, 18-29‘Tabla 9.2 8 Aaministrocion de proyectos 377 Glosario de términos del PERT. Simbolo Término Significado ie Te qh r PERT. Actividad Evento Red Camino eritico Duracién del camino Tiempo que se espera que dure una actividad, Tiempo optimists Tiempo pesimista Duracion mas probable Tiempo pee Eperade Tiempo permisibe Holgura de tempo ‘Actividad imaginaria ‘Técnica de evaluacién y revsin de proyectos. ‘Componente necesario del trabajo que se tiene que levar a cabo: un trabajp dentro det proyecto global que tiene puntos definidos de inicio y de ‘erminacion, La actividad consume tiempo. La longitud de la fecha que representa la actividad no tiene significado, ‘Un nodo en la red que seiala el inicio o Ia terminacién de las actividades. Un punto en el tempo. Combinaciin de nodes y arcos que describe laligica det proyecto. Exite uno y ttn solo punto de inicio y de terminacion para el proyecto Ft camino a través de la red formado por diversas actividades, en donde la dracién total de las mismas es la mas larga de todos los caminos a través de 4a ted. Es el camino de mayor presién, el de mayor peligro rcage & través de Ia red. En general, se sella mediante linea grucsas © con diagonales ae straviesan las actividades de ese camino, Duracién total de todas las actividades del camino ertco. Tiempo en que se espera que termine una actividad, El tiempo calculado con ‘na probabilidad de 80-20 de ser rebasado 0 de no ser aleansado. El promedio de duracin de la actividad, ‘Tiempo calculado para que termine répido una actividad, Existe una robabilidad muy remota (por ejemplo de | en 100) de terminar la actividad fn menos de ese tiempo. Esto sélo puede suceder rara vet bajp condiciones muy favorables. ‘Tiempo caleulado en el cual existe una probabilidad muy remota (por ejemplo ac } en 100) de terminar Ia actividad en mayor tempo. Eso puede sucedes sélo en condiciones rara ver desfavorables, ‘Tiempo caleulado en forma sencilla en el que se supone que termine la actividad. La “moda” de la distribucién de los tempos de duracsn de las actividades; el tiempo mas probable, {La suma de los tiempos ¢, hasta ese evento. Calculado en un evento. Tiempo Préximo esperado para que terminen todas las actividades previes ‘Tiempo maximo en el que puede principiar una actividad y que aun permite ue el proyecto se pueda terminar a tiempo. Calculado tn'un eveno fue sefiala cl principio de una actividad. Diferencia entre T;y T;, la cantidad de tiempo libre 0 de poca actividad en que se decide cuéndo iniciar una actividad sin que se medifique el tempo en que debe coneluir todo el proyecto, en el tiempo previseo. Ty'= Ty. hy (Una actividad fcticia sin ninguna duracién. En ocasiones es necesaria para ‘conservar la ligica de le red.378M / ORGANZACION DEL SISTEMA DE CONVERSION probable (:,,), de manera que el tiempo esperado (promedio) de la actise dad pueda obtenerse a partir de la siguiente ecuacién 4 tn Gattintt on Para calcular la varianza del tiempo de una actividad dada, se emplea be ecuacién 9.2 ao (e= sy eka A continuacién se presenta un ejemplo en donde se emplean todos los co pasos del PERT. EJEMPLO El caso de Long-Term Care Long-Term Care, Inc. es hospital para cianos clasificado como de segunda categoria, y que aspira a clasi como uno de primera. Desea proporcionar lo mas moderno en materia, atencién a sus pacientes, pero debido a las recientes reglamentaciones f= derales tendra que edificar una nueva instalacién especialmente di al efecto. La administradora de Long-Term Care, Inc. ha estado tan oem pada en aspectos operatives que no ha tenido tiempo de generar e= programa de proyecto global. Lo primero que cl administrador debe hacer es identificar todas actividades. Asi, prepara la siguiente lista de actividades de atencién se integrarn a largo plazo. A. Realizar, un programa de servicios de piloto para seis pacientes == Ja nueva instalacién. Construir la instalacién. Instalar todos los equipos y la infraestructura necesaria. Reclutar al personal especializado. Entrenar al personal especializado. Aprobar la inspeccién de seguridad de la oficina municipal de ‘construccién. srpow 2Se encuentran enumeradas estas actividades en una secuencia ade cuada? Supéngase que, como consultores, alentamos a la administradors a establecer una clara relacién de prioridades relativas. Tras breve andl "La ecuacin 9.1 s una aproximacién de Ia distribucidn beta tal como lo excl célculo de Ja varianza que se expone a continuacign. Aun cuando esta ecuaciones se aproximan 2 distribucién beta, no hay prucbas empfricas que seflalen que la duracion de las activi i des tiene distribuciin beta. Las expresiones e han aceptado en base ala prdcticny a la i tmicién, mis bien que por pruebas relacivas a la discribucin real de la duracin de las a= tividades.9 | Aamintracion do proyectos 378 ‘Tabla 9.8. Relaciones de precedencia en el PERT. ‘Tabla 9.4 Secuencia para las act Significado Tepremita wn actividades AB, BC y CD, en donde Ia actividad CD no ve nicia hasta aus present ies AC y BC se hayan serminado. Las actividades AC y BC pueden ser ‘coneurrentes y se denominan actividades parallas [BD mo se debe iniciar hasta que haya terminado AB, GD no se puede empezar haw Que ee ABAD 7 AC-CD son cominas paralelos. Sin embargo, AC no tiene $e termine AC Ammo ingance que AB, aunque pudiera hacero, De [a misma mance, BD inline mo Byer en el minno instante enol que termine CD, aun cuando pudicra re ieee Be manera semejante, BD puede conclu antes de que lo hags AC BC et una actividad “imaginaria” que se emplea cuando os necevaro para conser Js Rica sedge puede representar de dos maneras tal como se mucstra. Uns actividad $e itera nd rene ninguna duracGn El wo de asividade fticag gorancza due 80 imaginaria nodes tengen una identidad Gnica. La actividad CD no s puede iniay ran ees concuyan las actividades AB y AG. Exa red dene dos carinor: AB-EG-CD y AC-CD. sis, ella determina la secuencia de actividades necesaria, segin se muestra en la tabla 9.4 La figura 9.3 leva a cabo el paso § del PERT —hacer un diagrama que indique las relaciones de secuencia, Se elabor6 un esquema arbitraf0 see esiftacion para poner némeros de identificacin en los nodos, Ob- Serve que para iniciar el proyecto debe haber un nodo (nodo 10) y otro para terminar (nodo 60), Endl diagrama haré falta una actividad simulada porque la activ dad A, que tambien se puede llamar actividad 50-60, debe ser precedida por las actividades E, Cy F. La ‘nica manera de ordenar ogicaments Pig precedentes y tener identidades de arco Gnicas, es utilizando ie 2ct MP imulada 40-50. Véase el nodo 50. Antes de que se pueda iniciar 1a fdades de Long-Term Care. Actividad CCaleulos de tiempo (semanas) Actividad precedente " p F ee B Consruccion de las insalaciones Ninguna 20 wm 30 F. Inspeceion de seguridad B 2 3 4 . Insealacién de equipos B 8 16 20 D. Reclutamiento del personal Ninguna 2 2 3 E, Entrenamiento del personal D 4 5 6 A. Prueba piloto EF 4 5 9 i en ee380 iW) ORGANIZACION EL SISTEMA DE CONVERSION actividad 50-60 desde el nodo, deben de haberse llevado a cabo dades 20-50, 30-50 y 40-50. Sino se hubiera utilizado la actividad idades C y F se hubieran iniciado en el nodo 20 y €1 nodo 50; no tendrian identidades tnicas El siguiente paso es que la administradora calcule el tiemps: cada actividad. sDe donde Puede obtener esos tiempos? Puede tarles a los contratistas de la construccion, a los fabricantes de a su propio personal para sus calculos de tiempos de reclutam trenamiento y programas piloto. Los célculos de tiempo ya se cionaron. Después se efectia el paso 5, y hay que encontrar el camino « el tiempo del camino eritico y el de poca actividad. Primero es calcular el tiempo esperado, ¢,, para cada actividad emple ecuacion 9.1. Para la actividad 10-20 (actividad B) el resultade ‘operaciones es el siguiente: poht ttn = 20240 #30 245 semana Se realizan célculos semejantes para cada actividad y los tempos dos se muestran adelante de las flechas en la figura 9.4. gCual de los caminos, a lo largo de la red, resulta ser el més Existen tres caminos: 10-20-40-50-60, 10-20-50-60 y 10-30-50-60. Ea po total esperado para el primer camino es de (24.3 + 3.0 + 0 = Sea, $2.8 semanas, para el segundo camino es (24.5 + 15.3 + 5.5). semanas, y finalmente para el tercer camino (2.1 + 5.0 + 5.5) manas, Por tanto, el camino crftico ser 10-20-50-60 y el tiempo de ir le 45.1 semanas. En la figura 9.4 se muestra clea exitico en un diagrama PERT. La figura 9.4 muestra también el tiempo proximo e tiempo maximo permisible (T,,) en cada evento, ¢l evento de poca actividad, el tiempo extra disponible en cada se llega tan pronto como es posible y se deja lo mas tarde porible, y puede terminar a tiempo la institucién de atencién profesional FIGURA 9.3 Diagrama PERT para Long-Term Care, Inc. Aetividad maginaia A,Administraci6n de = Eret ® Adam. Jr la producci6én y las operaciones CUARTA EDICION Ronald J. EbertSistemas de programacién y planeacién agregada Por el hecho de que la industria manufacturera de aeronaves ¢s muy sensible a la fluctuacién de las demandas y a los impactos en los costos correspondientes a estas fluctuaciones sobre el ambiente de la produccién, para la administracién es necesario conocer en detalle los principios basicos de los sistemas de programacién y de las operaciones para asegurar una exposicion competitiva. Un nivel de trabajo estable en el personal es una de las metas mas importantes del proceso de planeacién agregada a causa de los costos suplementarios relacionados en forma erritica con las variaciones de ‘estos niveles. Aun los cambios més pequefios, que son el resultado de transferencias en los puestos, ticnen un efecto multiplicador de una serie de cambios en un ambiente en donde el personal esta muy bien Preparado y el sindicalismo es muy fuerte. McDonell Douglas Canada Ltd. utiliza diversos métodos para mantener el delicado ‘equilibrio entre la flexibilidad que se requiere para satisfacer las demandas programadas del mercado y Ia plancacién de la Produccién a largo plazo para mantener los costos a niveles ‘competitivos. El uso de horizontes de planeacién a largo plazo adecuados, una utilizacién eficaz de los inventarios, las reasignaciones adecuadas de los empleados, y-la carga de trabajo a los niveles precisos mediante la planeacién de la capacidad finita son algunos de los métodos empleados para amortiguar el impacto de os cambios. En un sector de la industria en donde tantas como 20,000 Partes diferentes (algunas de cllas empleadas en grandes cantidades) son incorporadas a un solo componente de un avién, donde los tiempos de flujo de partes se detallan largamente en comparacion 409‘410 WV / SISTEMAS DE PROGRAMACION DE CONVERSION Tincipligy cores de Ia industria, se requiere un enfoque de ‘isciplina para los sistemas de planeacion y progremactea: Garret G. Ackerson, P; McDonnell Douglas Canada Toronto, Ontario, Canada. Evescudiance puede imaginarse ad mismo como director de gram talaciones, tales como McDonnell Douglas Canada Lid. quienes Muchos tipos de equipos y de perso SISTEMAS DE PLANEAt CION Y PROGRAMACION DE OPERACIONES abajo en la jerarquia so de planeacién oscil en la parte inferior. ! Fe capftulo se enfoca hacia el plan de produccién agregada ylaeg acidad, y su desglose hacia abajo hasta el nivel de programac maestra de la produccién y a la plan reacién de la capacidad a grosso do. Iniciaremos con una visién global de todo el sivema De la misma manera, el nivel de detalle en el br 'a de lo general en la parte superior a lo pa ge Pi ny las decisions jrirquicasseextudian en H.C. Meal, re They Belong,” Harvard Business Revtew 62, no. 9 (1 y Belong,10 | Sistemas de programecién y slaneacion agregada 411 ‘Operaciones Planeacion de la produccion Praneacion de la capacidad Pleated | ee | Pahacion do preduceion agregada capandad agrogada Programa maesto | espe | Pencacién deta e produccion| ccapacidad aproximeda 3] Pian Planoaoien do reaecimientos | —e} anon ie mstersies F cava | | Secuencia Contrt Se meme | Conte de capaci’ tale ‘a corto plz Programacién ‘etalace F ‘corlariento| FIGURA 10.1 Sisema de planeacién y programacién de operaciones. Visién global del El plan empresarial El plan empresarial es un informe del nivel gene sistema de ral de actividades de la organizacién para los proximos 6 a 18 meses. Ela planeacién y borado en el nivel ejecutivo mas elevado, el plan se basa en pronésticos de programacion de las condiciones generales de la economfa, condiciones futuras del sector operaciones industrial y consideraciones de caracter competitivo: seftala la estrategia de la empresa para competir durante el o los afios siguientes. En general, se expresa en términos de resultados (voliimenes de ventas en términos ‘monetarios) trimestrales o algunas veces mensuales, para cada una de sus lineas de productos, pero no para las cosas especificas o para los produc- tos individuales dentro de cada linea. También puede especificar los nive-412 IV / SISTEAAS DE PROGRAMACION DE CONVERSION Ics globales de inventarios y de pedidos no surtidos (pedidos pendientes) ue se deberdn mantener durante el periodo de planeaciGn, En cierto modo, el plan empresarial representa un acuerdo entre todas las areas funcionales: finanzas, produccién, ‘mercadoteenin, ingenieria, I & D, respecto al nivel de la actividad de negocios y lineas de Broduictos que se comprometen a apoyar. En este nivel no se ocupa de to, or los detalles y duraciones especificas de las acciones para la ejecucion GcpPlan. Bn vez de ello, determina una posicién general facible para po, der competir y alcanzar sus metas principales. EI plan resultante constr. Ye una guia para las decisiones de mienores niveles y los de mayor nivel de detalle. Planeacién de la produecién agregada (resultados) Este plan es la Parte proporcional de la produccidn del plan de negocios y se refiere alla do de la demanda de esas actividades globales. mostrando los resulvades Aue fe deben de alcanzar, expresados en nimeros de unidades de sve Hneas de productos 0 familias. Como diferentes lineas de productos Pueden ser fabricadas en diversas plantas, instalaciones o divisiones ue manufactura cada EI plan de produ semanas 0 meses. La planeaciGn a este Tron genera detalles tates como cual debe de ser el volumen de produc cién para cada producto, estilo, opcidn de color y modelo. El plan rece 2oce la capacidad fija existente de la divisién y los sistemas gencrales de la empresa para el mantenimiento de inventarios y pedidos pendientes, la estabilidad en cl empleo y la subcontratacion. Planeacién de la capacidad Cualquier exposicign que designe los de- cos de produccién no tiene utilidad alguna, a menos que se pueda llevar a cabo y sea factible. Este es el papel que representa la planeacién de la capacidad agregada, para mantener la utiliacin de la capacidad a lor niveles deseados y para probar si es factible a produceién plancads contra la capacidad existente. Entonces, dirige las cuestiones desde el frunie de vista de abastecimientos sobre la capacidad de la division para {atisfacer la demanda. Debe de existir un equilibrio entre la eapacided y iProduccién, tal como lo indica la flecha entre ells en la figura 10,1 La planeacin de la capacidad traduce los planes de produccién del area de produccién en términos de insumos para aproximarse a la determing cién de qué proporcin de la capacidad de produccién de la division sera Tequerida o consumida. Por ejemplo, una linea de productos, en general consume algunos bloques légicos de capacidad, tales como horas de mang de obra asignadas a horas de ensamble o de uso de centros de maquinade ara la fabricacién. Aun cuando sus capacidades basicas son fijas, la di re aon Puede manipular las capacidades de estos bloques a corto plazo on fas Givetsas formas en las que pueden desplegar su fuerza de trabajo, meatante la subcontratacin o empleando turnos de trabajo miltiple pa: 4 ajustar la produccién al tiempo calculado para todos los provluctes10 / Sttomas de programacién y panescién aoregada 443) Como resultado de lo anterior, 1a planeacién agregada es un proceso que permite llegar a un equilibrio entre los niveles de produccién. las reste, Clones sobre las capacidades que se fijan y los ajustes temporales de la ca Pacidad para satisfacer la demanda y utilizar la capacidad a los niveles deseados para los préximos meses. El plan resultante establece los limites Para el programa maestro de produccién. Programa maestro de‘produccién (PMP, Master Production Schedu- ling) El propésito del programa maestro es satisfacer Ia demanda de cada uno de los productos dentro de su linea. Este nivel de planeacién mis detallado desagrega las lineas de produccién en cada uno de los pro. ductos ¢ indica cuando deben de producirse. El PMP proporciona una re laci6n importante entre la mercadotecnia y la funci6n de produccidn, Se. Hala cuando programar en productos las érdlenes de compra o pedidos que llegan, y después de terminar su fabricacién programa su embarque Para enviarlos al cliente. Por tanto, proporciona una promesa de envio realista que toma en cuenta los actuales pedidos pendientes cuando las nuevas érdenes de ventas han sido registradas. Planeacién de la capacidad aproximada (PCA, Roughcut capacity Planning) La planeacién de la capacidad aproximada (algunas veces denominada planeacién de los requerimientos de recursos) se lleva a cabo Junto con el plan maestro tentativo o previo para evaluar la factibilidad de la capacidad antes de que el PMP quede definitivamente establecido. Este paso asegura que un PMP propuesto no sobrecargue inadvertida, mente ningtn departamento, centro de trabajo o maquinaria clave, evi tando que pueda llegar a ser implantado. Aun cuando esta verificacién puede aplicarse en todos los centros de trabajo, en general se lleva a cabo {en los mas criticos, que son los que tienen la mayor posibilidad de generar tos cuellos de botella en el proceso de manufactura. Es una manera rapi da y econémica para encontrar y corregir las discrepancias més impor tantes que surgen entre los requerimientos de capacidad (por ejemplo en Jas horas de mano de obra directa) del PMP y la capacidad disponible Planeacién de los requerimientos de materiales (PRM, Material re- queriment planning) El programa maestro representa la fuerza que miueve el sistema de filaneaciin de los requerimientos de materiales ode Sualquier otto tipo de sistema de planeacién de materiales e inventarios. Tal como se expone en el capitulo 14, el PRM muestra los requerimicntos sefialados en el tiempo para la salida y recepci6n de materiales, que per. ‘miten que sea implantado el programa maestro de produccién. Planeacién de la capacidad detallada (PCD, Detailed capacity plan- ning) La planeacién de la capacidad detallada, también conocida como Planeacién de los requerimientos de capacidad, es un proceso paralelo que acompaiia al PRM para identificar en detalle la capacidad que se re- quiere para la ejecticién del plan de materiales. En este nivel es posible4414 IV / SISTEMAS DE PROGRAMACION DE CONVERSION realizar comparaciones mas precisas de la capacidad disponible y la nece- saria para las cargas de trabajo programadas. La PCD se describe en el capitulo 14, Control de taller El control de taller o el piso de planta destaca la coor- dinacion de las actividades semanales y diarias para que los trabajos se even a cabo. Los puestos individuales son asignados a las maquinas y a los centros de trabajo (carga), se determina la secuencia del proceso de los uestos para la prioridad en el control. Los tiempos de inicio y las asigna iones cn los puestos son decididas para cada una de las etapas del proce. s0 (programacién detallada), y se hace el seguimiento 0 monitoreo de los materiales y de los flujos de trabajo entre cada una de las estaciones de trabajo, llevandose también a cabo los ajustes necesarios (acortamiento). La coordinacién de todas estas actividades en flujos uniformes, especialmen. te cuando surgen retrasos no planeados y nuevas prioridades, a menudo Fequieren ajustes de dltimo minuto en las producciones y en las capacida. des (control de la capacidad a corto plaza). Con estos antecedentes, sobre todo el proceso de planeacién y Programacién de la produccién, se pueden entender mejor la planeacion agregada y la programacién macstra. CONCEPTOS BASICOS DEL PROCESO DE PLANEACION AGREGADA Concepto de agregacién El llevar a cabo un plan de produccién agregada implica cuatro conside- raciones bésicas: el concepto de agregacion, las metas de la planeacién, los pronésticos de demanda agregada y las opciones para realizar a corto plazo ajustes de la capacidad. Para diseiar un plan agregado primero es necesario identificar una m. da significativa de produccién. Esto no representa ningin problema para organizaciones con un solo producto porque su produccién se mide direc tamente por el ntimero de unidades producidas. La mayoria de las orga: nizaciones, sin embargo, tienen diversos productos, y no es tan facil de encontrar un denominador comtn para medir toda la produccién, Por ejemplo, el director de una cervecerfa puede planear la capacidad en tér. minos de los galones de cerveza producida, ignorando de momento cma se subdividira tal capacidad entre los diversos tipos de cervezsy las distin. tas alternativas de empaque. Un productor de acero puede planear en términos de toneladas de accro, y un productor de pintura, en galones de Pintura. Las organizaciones de servicios, tales como los sistemas urbanos de transporte colectivo, pueden utilizar los pasajeros-millas como una medida de sentido comin, las instalaciones de salad emplean las visitas de los pacientes y las instituciones educativas a menudo utilizan las horasplaneacién agregada Pronésticos de demanda agregada 10 1 ‘Sistomas de programacién y laneaciin agregada 415 contacto que hay entre la institucién y el estudiante como una medida equitativa, Una medida significativa normalmente se puede encontrar al identi- ficar a las lineas o familias de productos individuales, los que, aun cuando difieren entre si, comparten procesos de produccién comunes 0 consurmen recursos basicos semejantes. Cinco modelos de calculadoras electronicas dc bobsllo o seis modelos de motores fuera de borda son ejemplos de tales lineas de productos. En estos casos se podria planear en términos de pro duccién de tantas unidades de la calculadora “representativa", 0 mante. ner inventarios de tantas unidades del “tipico” motor fuera de borda de la linea de productos. Puede verse, entonces, que las organizaciones se esfuerzan por en contrar una medida de produccién que tenga sentido dentro del contexto de su proceso de produccién iinico y de su mezcla de productos La planeacién agregada debe satisfacer simultaneamente varias metas, Primero debe proporcionar los niveles generales de produccién, inventa. ios y pedidos pendientes que fueron establecidos en el plan de negocios. Si el plan de negocios implica la elaboracién de inventarios antes de una campatia promocional muy importante, la planeacién agregada debera de proporcionar la ayuda de produccién adecuada. De manera semejan te, el plan debe responder a las variaciones estacionales en las ventas 0 re. ducciones en los pedidos pendientes, si esto es lo que se establecié en el plan de negocios. Una segunda meta de la planeacién agregada es el emplearlas insta- laciones a toda su capacidad, de manera que sea compatible con la estra. tegia de la organizacién. Una capacidad subutilizada puede significar un dispendio considerable de recursos. Por tanto, muchas empresas planean un nivel de produccién cercano a la capacidad total para lograr buenas ‘operaciones. Otras empresas. (por ¢.. aquellas que compiten sobre la ‘base de productos de mejor calidad o de un servicio flexible para los clien- tes), conservan un colchdn de exceso de capacidad para lograr reacciones répidas cuando repentinamente aumenta la demanda del mercado. Aho. a ya se puede entender por qué el nivel deseado de la utilizacion de la ca- Pacidad depende de la estrategia de la empresa. Finalmente, el plan debe ser compatible con las metas de la empresa ¥-con los sistemas que utilice con sus empleados. Una empresa puede re calcar la importancia de la estabilidad en los empleados, en particular en donde las habilidades para los puestos criticos son escasas, y por tanto mostrarse renuente a la contratacién 0 despido de empleados. Otras empresas sin tales metas cambian a sus empleados libremente, de acuerdo on las modificaciones en el nivel de produccién a través del horizonte de plancacién agregada Los beneficios que se pueden obtener de los esfuerzos realizados en la pla neacién agregada dependen de la capacidad de los pronésticos. Los mo delos de pronésticos que se presentaron en el capitulo tres pucden ser416 IV / SISTEMAS DE PROGRAMACION DE CONVERSION empleados para pronosticar la demanda de las lineas de productos asi co smo las de los productos individuales para el horizonte de planeacién. Es tos modelos de pronésticos de demanda agregada (en grupo) constituyen los insumos necesarios de informacién para la planeacién agregada Interrelaciones entre A menudo los planes para la produccién agregada se hacen para periodos las decisiones de 6 a 18 meses. :Por qué el plan cubre un lapso tan largo? Por el hecho de que las acciones de una semana tras otra o de un mes tras otro no son independientes las unas de las otras. De hecho, estan interrelacionadas muy estrechamente, pues las acciones y las decisiones de la adminis tracién en un mes determinan cuales son las alternativas viables para los subsecuentes. Por tanto, los directivos deben de considerar a futuro las ‘consecuencias de las decisiones que normalmente tomen. EJEMPLO Como directivo de una empresa que fabrica refrigeradores, usted desea planear el nivel de produccién para el mes de febrero. Al final de enero hay 100 refrigeradores ya terminados en inventarios. En enero se tenfan veinte ensambladores en la némina, cada uno de los cuales devengé un salario de 1,600 délares/mes. En promedio, cada ensamblador es capaz de producir 10 refrigeradores por mes. Se recibié la informacion de que la demanda del mes de febrero por parte de los clientes sera de 200 refr. geradores. Como actualmente ya se cuenta con 100 unidades en inventa- io, se toma la decisién de producir exactamente 100 unidades mas durante febrero, para satisfacer la demanda de 200 unidades. Como sola- 4 mente se requieren diez ensambladores para satisfacer la produccién pla 4 neada de febrero se despide a diez trabajadores, con un costo de 400 | délares/trabajador. Un mes después es necesario hacer frente a las conse- cuencias de esa decisién, La demanda de refrigeradores para el mes de marzo se calcula en 300 unidades. Como no quedaron en cl inventario, } refrigeradores del mes de febrero, hay que producir un total de 800 uni- ddades para marzo, durante ese mismo mes. Para poder cumplir con esta exigencia, es necesario contratar 20 ensambladores mas al principio de 1 marzo, de manera que la fuerza de trabajo (80 ensambladores) pueda | producir las 300 unidades que se necesitan. El costo de contratar y entre- ] {| i nar ensambladores es de 300 délares/ensamblador, y los costos de inven. tario no son significativos. Este es un ejemplo de planear dentro de un horizonte de tiempo de tun mes. Si el trabajo de cada mes se planea por separado ¢ independien- temente de los fines de la planeacion, geudles serfan los costos resultantes? La tabla 10.1 contiene estos datos. Considere el mismo ejemplo tomando un horizonte de tiempo de dos meses, Al final de enero, se encuentra que la demanda que se espera te-10 / Sistemas de programacion y planeaciin agregadas 417 Tabla 10.1 Costo ‘otal utilizando un horizonte de planeacién de un mes. Decisiones planeadas ¥ costes Febrero Marzo Tora Namero de empleados 10 30 30 Unidades de produceion 100 300 400 Salarios (costos) 10 x $1,600 = $16,000 30 x 1,600 = $48,000 $64,000 Despidos (costos) 10 x $400 = § 4,000 80 § 4000 Contratacién (costes) $0 20x $300=§ 6,000 § 6,000 a Total (costos) $20,000 $54,000 $74,000 ner es de 200 unidades.en febrero y 300 unidades en marzo. Con esta in- formaci6n se disefia el plan (en la tabla 10.2) para los meses de febrero y de marzo. Este plan implica retener 20 ensambladores para febrero 9 marzo, evitando por tanto los costos de despido y contratacion del primer plan. Este ahorro en el costo se alcanzé al ver cl futuro y considerar no s6, lo la demanda esperada del mes préximo sino también la demanda del ‘mes siguiente. Como se puede ver, la finalidad de los planes agregados no ¢s reducir costos en cada uno de los periodos, sino a largo plazo, pues esta minimizacién a corto plazo puede legar a ser cara a largo plare Se ha visto que los horizontes a corto plazo pueden llegar a ser inde. cables. Sin embargo, :se podria seleccionar un horizonte de tiempo que sea demasiado largo? Desde un punto de vista practico la respuesta es afirmativa. Al extender en tiempo el horizonte de planeacién se incre menta de una manera impresionante el ntimero de posibles planes alter ide nativos, El costo de procesamiento electrénico y el tiempo necesario para encontrar el plan dptimo pueden llegar a ser prohibitivos. También. los Prondsticos de la demanda furura, y los planes basados en pronésticos Muy poco precisos pueden llegar a tener muy poco valor. 7 Tabla 10.2 _Costo total utiliranido un horizonte de planeacin de dos meses, Decisiones planeadas ¥ costos Febrero Marzo Total Nimero de empleados 20 20 40 Unidades de producciin 200 200 400 Salarios (costos) 20 x $1,600 = $32,000 20 x $1,000 = $32,000 $64,000 Despidos (costos) eae 5.0 Sicuth 5 Contratacién (costos) $e Hy soo 0 Total (costos) $32,000, $32,000 $68,000418 IV / SISTEMAS DE PROGRAMACION DE CONVERSION ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE PLANES AGREGADOS Plan agregado para una empresa de manufactura. Es.os conceptos bisi- cos se aplican para llevar a cabo un plan de produccién agregada util zando un enfoque grafico o manual sencillo. La meta es encontrar un plan efectivo de costos que satisfaga la demanda esperada en un horizonte de 12 meses. EJEMPLO™ La empresa Go-Rite fabrica vagones para tenerlos en existencia, cuya linea principal consiste en tres modelos de vagones. Fl plan anual de ne~ gocios, basado en los pronésticos de ventas hechos por el rea de merca: dotecnia, implica ‘ventas de vagones que hacen un ‘otal de 6,840,000 délares con ventas trimestrales, as que se mencionan en la siguiente tabla. Trimestre 2 Pronéstico de ventas (dolares) ‘para todas las lineas de productos $1,080,000 2,640,000 1,960,000 1,160,000 Unidades (vagones) 27,000 66,000 49,000 28,000 Horas de mano de obra 21,600. 52,800. 39,200» 23,200 EL plan del negocio fue interpretado en términos de manufaccura (unida des y horas de mano de obra) utilizando factores de conversion anteriores. Primeramente, el vagén tipico contribuye con 40 ddlares a los ingresos por ventas, de manera que el mtimero aproximado de vagones por mes se muestra en el renglén 2. Como en promedio la produccién es de 10 vago- nes por dia para cada empleado de produccién (0 bien, 0.8 de horas de trabajo/vagon), los requerimientos de horas-mano de obra se muestran en el renglon 3. Los pronésticos de la demanda de productos por linea (figura 10.2) sefialan un maximo en la primavera y un minimo para el otofio. La demanda minima es durante los meses del invicrno. El primer paso en el anilisis es determinar los requerimientos de produccién que este modelo de demanda solicita de las instalaciones. A primera vista, mayo parece ser el mes de mayor demanda, con 24,000 tunidades, Sin embargo, el ntimero actual de dias productivos disponibles también debe ser considerado. A causa del cierre anual por vacaciones, por ejemplo, el mes de agosto slo cuenta con 11 dias productivos. El rit mo de produccién por dia productivo disponible se muestra en la figura 10-2. A continuacion se examinaran tres “estrategias puras”, que puedeSistemas 00 programaciin y plinescin sgregade Undies por da 8 200 (182) Mos. Ene. Feb. Mar Abr. Mayo Jun ul Ago, Sep. Oct Now De. Baapoimd: ooteicchon ior| n divpliet skbea tod t Beets! 22005181 (9 M6 VB MWe BoM A Bw Pronestico q Gal mos fesse TOL 19 mee eg enccaes) FIGURA 10.2 Ritmo de produccién por dia productivo, cuando la produccién mensual satisface la demanda del mes. uuilizar quien realiza la planeacién para enfrentar estas grandes va- iaciones de la demanda mensual. Tres estrategias ‘Se pueden emplear diversos ajustes de la capacidad a corto plazo para ha. plazo p: puras cer frente a las fluctuaciones mensuales de la demanda. Las empresas que hacen inventarios utilizan tres de estos tipos de ajustes: la dimension de la fuerza de trabajo, la constitucién de inventarios y la utilizacién de la fuer za de trabajo. Cualquiera de estas tres se puede modificar para satisfacer Jas fluctuaciones de la demanda sin tomar en cuenta las otras dos (por es0 reciben el nombre de estrategias puras). En general, es mejor emplear al: guna de las posibles combinaciones de los tres tipos de estrategias que s6lo tuna. Ademés de estos ajustes internos, los fabricantes a menudo emplean subcontratistas, equipo rentado o rentado eon opcién a compra, y otros Fecursos externos para salir adelante en los periodos en que existe una gran demanda Estrategia 1: Modificar el ntimero de empleados productivos en rela- cidn directa con los requerimientos prénsuales de produccién A par tir de datos anteriores la administracién puede calcular la productividad promedio por empleado y por tanto determinar el niimero de empleados que se necesitan para satisfacer la produccién de cada mes. Cuando la Produccién mensual requerida disminuye, los empleados pueden ser desSISTEMA DE PROGRAMACION DE CONVERSION Pedidos. A medida que la demanda mensual se incremente, la fuerza de trabajo se puede aumentar en la mis Fre nto: lt produccién promedio por empleado era de 10 vagones por ia. Por tanto, en enero se necesitaron 18 empleados, 58 en febrero, 63 eq marzo, y asi sucesivamente. En esta cstrategia son evidentes ciertas desventajas. Las fluc- tuaciones amplias en Ios niveles de empleo tienen como consecuencia cos. fos muy elevados por concepto de contrataciones y despidos. Tambiey los en cuenta en el horizonte de planea- es de la colectividad a tales estrategias ses cn gatvas. Finalmente, esta estrategia no resulta factible para empre- Sts en donde existen acuerdos con los sindicatos, como salario asegurao y #08 aspectos relativos a condiciones de contratacion y despido, Falrategia 2: Mantener un tamaiio constante dela fuerza de trabajo pero varlar la broporcién de la utilizacin de la fuerza de trabajo. Supen. 2s auc, Por ejemplo, se selecciona la estrategia de emplear 70 emplea Scr Por mes alo largo de todo el afo. En promedio, esta fuerea de trabajo see capay de producir 700 vagones por dia. Durante los meses de poca {iepanda (enero, febrero, marzo, julio, octubre, noviembre y diciembre) {2 fuerza de trabajo seria programada para producir slo la cantidad que resulte del pronéstico, teniendo, en consecuencia, horas no utilizadae a ociosas. Durante los meses de mayor demanda (abril, mayo, junio, agosto ¥ septiembre) seria necesario trabajar tiempo extra para satisfacer Ie de manda. Por tanto, la fuerza de trabajo se utilizaria al maximo durante esos meses y seria subutilizada en los otros. ‘Una gran ventaja de esta estrategia es el evitar los costos de contrata ci6n y despido que origina la estrategia 1. Pero en ver de ello se incurre en 0470 tipo de costos. El tiempo extra, por ejemplo, puede resultar muy cos. toro, normalmente un 50% mas elevado que los salarios regulares ev ho. rarios normales. Ademés, existen limites juridicos y de comportamiento Tespecto a la cantidad de tiempo extra que se puede laborar. Cuando los po extra tienden a ser menos eficientes y aumentan los accidentes de trabajo. El tiempo ocioso también tiene muchos inconvenientes muy sutiles Durante los periodos de poca actividad el estado de dnimo de los trabajs, pres puede disminuir, en especial si el tiempo ocioso es pereibido. por cllos como un preludio de faturos despidos. Tambien el tiempo ociooe {lene repercusiones en los costos de oportunidad. Cuando se obliga a los empleados a permanecer ociosos la empresa pierde la oportunidad de ‘contar con productos que podrian haber sido producidos. Aun cuando losaR Méxodo grifico ‘@ plancacién ‘agregada para 1B produccién 10 Sistemas de programacién y slanescién agrensds 421 salarios se devengaron, lo cierto es que se perdié para siempre una pro duccién potencial Estrategia 3: Permitir que el nivel de inventarios fluctiie como res- puesta a las variaciones de la demanda Los inventarios de producto terminado en las empresas en donde se sigue este sistema pueden ser utili zados como colchén en respuesta a las fluctuaciones de la demanda. Un niimero fijo de empleados, seleccionados de manera que no se incurra 0 se incurra muy poco en tiempo extra 0 en tiempo ocioso. puede mante nerse a lo largo de todo el horizonte de planeacién. El producir a un rit mo constante haré que la produccién exceda a Ia demanda en periodos de demanda baja y se acumulen inventarios de producto terminado. Du ante los periodus en que la demanda es mayor que la capacidad produe tiva, la demanda puede ser satisfecha con base en inventarios. El resulta do de la estrategia de plancacién son niveles fluctuantes en los inventarios a lo largo del horizonte de planeacién, Las ventajas comparativas de la estrategia 3 son evidentes: niveles de empleo estables, se elimina el tiempo de ocio y tampoco se utiliza el tiem po extra, que siempre es muy costoso. zY qué hay con las desventajas? Pri meramente, los inventarios de productos terminados (y otros inventarios de ayuda) no son gratuitos. Los inventarios mantienen atado al capital de trabajo, el que de lo contrario podria estar ganando una recuperacién sobre la inversién. Los costos de manejo de materiales, el tiempo de alma- cenamiento y sus requerimientos, el riesgo de dafio y de mercancia obso- leta, los esfuerzos del personal administrativo y los impuestos, todos ellos se incrementan con los grandes inventarios. Los pedidos pendientes tam- ién pueden resultar costosos. Los clientes pueden no estar dispuestos a tolerar la detencién de sus pedidos, en particular si otras fuentes alternas de productos se encuentran disponibles: las ventas se pueden perder y el cliente resentido puede afectar negativamente el futuro potencial de las ventas. En suma, hay que tomar en cuenta los costos de manejar dema- siados 0 muy pocos inventarios. En general, ninguna de las estrategias puras anteriores es en sila mejor; se recomienda utilizar una combinacién de dos o de las tres. Los diversos planes alternativos o “combinaciones” implican disyuntivas. Una manera de hacer y evaluar estas alternativas es utilizando un procedimiento gréfi co de evaluacién. El método grifico es conveniente y relativamente sen. illo, y requiere un esfuerzo minimo de trabajo de cilculo. Para emplear el método grafico es necesario cumplir con los siguientes pasos 1. Hacer una gritica en la que se muestren los dias con la produccién acumulada durante todo el horizonte de planeacién en el eje hori zontal y las unidades acumuladas de productos en el eje vertical. Se registran en la grafica los datos de la demanda acumnulada (pronés tico) para todo el horizonte de planeacién422 IV / SISTEMAS DE PROGRAMACION DE CONVERSION 2. Seleccionar una estrategia de planeacién y determinar la produc- cin propuesta por el area respectiva para cada uno de los periodos del horizonte de planeacién. Calcular y trazar en la gréfica la pro duccién acumulada para el plan tentati Comparar la demanda esperada y la produccién propuesta; trazar ambos en la misma grifica. Esta comparacién permite identificar Periodos con exceso de inventarios y periodos en que son escasos, Calcular los costos de este plan - Modificar el plan, tratando de cumplir con las metas de la planea- ci6n agregada, repitiendo los pasos 2 a4 hasta que quede estableci- do un plan que resulte satisfactorio, Se demostraran los pasos 1 a 4 para tres diferentes planes agregados. EI quinto paso, las modificaciones adicionales, sera un ejercicio para el estudiante. Como el paso 4 requiere de informacién sobre costos, la si guiente seccién de ejemplos contiene los célculos de costos obtenidos del departamento de contabilidad e ingenieria de Go-Rite EJEMPLO Los costos de administracién de los inventarios son de un délar por uni dad para cada mes que el vagén permanezea en inventario. Los costos de inventarios se basan en el nivel promedio de inventarios del mes. Se in curre en costos cuando la empresa cambia su ritmo de produccién. Cuan do la produccién se incrementa, es necesario emplear y entrenar otros empleados. Cuando la produccién se reduce algunos empleados deben de ser despedidos y se tiene tiempo ocioso. Mientras mas se modifique el rit mo de produccién (incremento o decremento), mayor ser4 el costo en el que se incurra, La tabla 10.3 muestra los costos de las modificaciones del ritmo de produccién en diferentes proporciones. Los ritmos de produc- ci6n se expresan en términos de unidades (vagones) por dia. Se supone, Para proposites iniciales de planeacién, que el ritmo de produccién por dia, una vez determinado, se utilizar dia a dia durante todo el mes, La ‘compaiiia asigna un alto costo a los pedidos pendientes y a las ventas per- didas, un costo tan elevado que la direccién desea tener un plan en el cual la produccion acumulada al menos satisfaga Ia demanda esperada @ lo largo del horizonte de planeacién. La méxima capacidad de las instala ciones es de 100 empleados (1.000 vagones por dia) en un solo tuo. La capacidad puede ser incrementada temporalmente recurriendo al tiempo extra, con costos adicionales de cuatro délares/unidad. Plan con un nivel de produecién Se hari un plan que satisfaga todos Jos requerimientos mencionados anteriormente y que se lleve a cabo a us ritmo constante de produccién sin recurrir a la contratacién, despidos,10 1 Sistemas de programacién y planedeién eptegada 423) ‘Tabla 10.3 Costo estimado para la modificacién del ritmo de produccién de un mes a otro. Costo estimado Modificacién del ritmo diario de produccién del ‘mes anterior, en unidades fincremento © decremento) produccién 1-200 $4,000 201-400 10,000 401-600, 18,000 601-800 28,000 tiempos ociosos o tiempo extra. El paso 1 del procedimiento, trazando en. la gréfica el pronéstico de la demanda acumulada, se lleva a cabo en la figura 10.3. Para el paso 2 se ha especificado una estrategia de planeacién que consiste en un ritmo de produccién constante por dia. Cuando para esta estrategia se hace una grafica de la produccién acumulada dia a dia, ésta aparece como una linea recta sobre la gréfica (ver la figura 10.3). La linea parte del origen (cero unidades de produccién) y se eleva homogé neamente hacia la derecha, a medida que aumenta la produccién acu- mulada, La linea de produccién acumulada de Go-Rite debe tener la pendiente suficiente para cumplir 0 exceder los requerimientos de la de- manda acumulada para evitar la pérdida de ventas y los pedidos pendientcs. ‘Sin embargo, si la pendiente de la curva de produccién es muy acentuada hacia arriba, se tendré una acumulacién excesiva de inventarios. La recta deseada pasa por el origen (punto 4) y por un punto sobre el plano (pun- to B) sobre la curva acumulada de la demanda.? El resultado de la pro- duccién acumulada, descrito por esta linea, satisface los requerimientos planeados. A partir del primer dia la produccién se inicia con un ritmo ‘constante diario y la produccién total excede a la demanda total hasta el final de septiembre (punto B). Al final de septiembre, las unidades pro- ducidas a la fecha son iguales a las pedidas en esa misma fecha. De ahi en adelante la produccién excede a Ia demanda esperada durante el resto del horizonte de planeacin. Cua ¢s el ritmo diario de produccién? El punto B representa 180 dias de producci6n acumulada y 142,000 unida- des de produccién acumulada (de Ia figura 10.2). Entonces, 142,000 unidades 180 dias 7 790 unidades/dfa(aproximadas) ET hacer pasar la linea por el punto 4’supone que no existe inventario nical. Sise tienen 4a mano productos terminados al principio del horizonte de planeacin, las camtiades Aleben ser llevadas al eje vertical y ese punto en vez del punto A es el punto de partida dela recta de production en la griica424 IV | ‘SISTEMAS DE PROGRAMACION DE CONVERSION a 5 © 100: Proauccin acumaca °F para pen de produecien B gol commer g : Demande cums ‘Acumuacién de inventaros fn eualquer instante, FIGURA 10.3, Plan de produccion agregada y ps ‘0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 ‘Dias productivos en el horzonte de paneacién eth denanda. Los planes mensuales resultantes se muestran en la tabla 10.4. Come da dia se producen 790 unidades y como cada empleado tiene una duccién promedio de 10 unidades/dia, se requieren 79 empleados.. l ritmo diario de produccién permanece sin cambios de un mes a no hay modificaciones en los costos de produccién. El promedio m de inventarios totales es de 120,405 unidades al afio. Por tanto, los de inventarios son de 120,405 délares (un délar/unidad/mes). Un plan que se apega a la demanda Una de las alternativas para ducir a un ritmo constante es un plan en el cual la produccién mensuall ajusta a la satisfaccién de la demanda mensual esperada. Este se naa veces plan de persecucién porque el ritmo de produccién (sigue muy de cerca) al ritmo de demanda. En este caso, Ia curva de10 / Sistemas do programacién y planescién agragace 425 Tabla 104 Plan mensual para un ritmo de produccién con nivel. ame Tnventari de Adiciones promedio predne: (disminuciones) mensual _ cién/ Inventario —netas al Inventario—_(inieial Mes Dias dia Produccién Demanda inieial_inventario finaly final)/2 22 79017380 4,000 o 13,380 13,380 6.690 19 7901501010000 13,380 s.o10 18390 15/885 21 790 16.590 13,000 18390 3,590 21980 20,185, 22 79017380 23,000 21/980 (4.620) 17360 19,670 21. 790 16/590 24,000. 17°360. G10) 9/350, 13955 2179016390 9/950 G10) 6.540 8245, 2 7017380 6540 2380 8/920 7730 11 790 3690 5920 (7310) 51205 21790165590 1,610 (1410) ‘as 2 790173380 200 33380 1390 18 790 14220 3,580 5220 6190 Dic. 21 79016300 81300 10/590 14095 120,405 duceién acumulada coincide con la curva de demanda acumulada. Por tanto, el ritmo de produccién diario se expuso anteriormente en la figura 10.2. El plan resultante se muestra en la tabla 10.5. Como los inventarios rmensuales son claros, los cosios de inventarios para este plan son muy ba- Jos y los pedidos pendientes o las faltas de existencia en inventarios no es- Tabla 10.5 Plan mensual para un ritmo de produccién variable (plan de persecucién). ico ‘Adiciones Cambios (disminu- encl Ritmo de ciones) ; j ritmo de produccién/ Inventario _netas al Inventario Tnventario Mes Dias _produccién dia ___Produecién Demanda inicialinventario. final promedio Ene. 22 182 4004 40000 4 4 20 Feb. 19 4345 327 10.013 10.0004 13 0 105 Mar. 21 +92 o19 12,999 13,000.17 a 16 165 Abr. 22 4381 1,000 22.000 22:00 16 ° 16 160 Mayo 21 +143, 1143 24003240006 3 6 175 Jun. 21 “191 952 19.92 20000 19 @ u 150 jo 22-270 682 15004 15,000 4 15 130 Ag. 11 4772 1454 15984 16,0005 6 3 120 Sep. 21-507 '357 17997 18,000 8 @ 6 75 Ox. 22-220 6x7 14014 14,000 6 14 0 130 = Nov 18-138 499 8982 9.00020 aa) 2 110 i Die 210-213 286 61008 6,000 2 6 8 50 1890426 1v / SISTEMAS DE PROGRAMACION DE CONVERSION tn permitidos. El ritmo diario de produccién se modifica cada mes. El ritmo de febrero es de 345 unidades por dia, mayor que el de enero. De la tabla 10.3 se deduce que el costo de este incremento sera aproximada- mente de 10,000 délares. De manera semejante se puede calcular el costo de modificar los ritmos de producci6n para todos los meses en el horizonte de planeacién. Ademés, en los meses de mayo y agosto se incurrié en otros costos por trabajo en tiempo extra, cuando la produccién excedi6 a la ca pacidad fija de 1,000 unidades/ dia. Plan intermedio Como se ha visto, el exceso de inventarios y de cam- bios en los ritmos de produccién puede ser costoso. A continuacidn se ex- pone un plan que modifica los ritmos de produccién sélo ocasionalmente ‘en vez de cada mes. El plan que aparece en la tabla 10.6 implica la adop: cién de un ritmo de produccién constante de 548 unidades/dia durante los meses de enero, febrero y marzo. Este ritmo da como resultado hasta 1,000 unidades/dia de abril a julio. Entonces la producci6n disminuye a 689 unidades/ dia para el resto del afio. El costo de inventarios para este plan es de un dolar por unidad almacenada, o sea de 67,276 dolares. Los cambios en el ritmo de produccién aleanzan un costo de 18,000 délares por la modificacién de marzo-abril, y 10,000 délares por cambios de Julio-agosto para un total de 28,000 dalares. Comparacién de los planes Los tres planes fueron evaltuados sobre 1a base del costo total para el horizonte de planeacién. Estos datos se en. cuentran en la tabla 10.7. El nivel del plan de produccién tiene altos cos- Tabla 10.6 Plan intermedio. Adiciones (disminu- Cambios en Ritmo de ciones) el ritmo de produccién/ Produe- Inventario metas al Inventario. Inventa Mes Dias produccién dia cién-Demanda_inicial_inventario final 2 548 12,056 4,000 ° 8056 8,056, 19 545 10,412 10,000 8,056 412 8,468 8,258 21 aie 11508 13,000 «8468 (1.492), 6,976 Tm 2 52 000 22/000 22,000 6,976 0 6976 6,976 21,000 24,000 -6.976 (3,000), «3,976 5,476 21 21,000 x 31976 1,000 4976 4476 2 311.000 22/000 it 4976 7/000 1.976 8476. 1 ——or9 7579 x 11976 + @a2ly 3555 7776 2 089 14469. 3555 G,S31) 24 1.790 2 689 15,158 24 1158 1182 ‘603 18 689 r 1,182 31402 4584 2,883 689) 4584 81469 13,083 8818 67,276Planeacién de la ‘eapacidad Tabla 10.7, Costos de operacién para tres planes. Ritmo de Ritmo de produc produccién variable Tipo de costo _con un nivel (persecucién) Intermedio Tiempo extra $ 8 31,988 Inventario 120.4 139 Modificacién en el ritmo de produceién 0 112,000" Costo vocal $120,405 $144,127 *Mayo = 143 unidadey/din 21 dia 4 dlares/amidad 19,012 délarcs. Ago tunidades/dla 11 dias 6 daren'unidad ~ 19-976 dar, "Datos dela tabla 10.59 104 tos de inventarios y no incurre en costos por tiempo extra 0 por cambios de ritmos de produccién. En el plan que acepta la modificacién del ritmo de produceién para satisfacer la demanda, tiene costos de inventarios nu los altos 0 costos de cambios en el ritmo de produccién y algunos cos.os Por concepto de tiempo extra. Estos planes ejemplifican dos de las estra tegias puras expuestas anteriormente. El tereer plan (intermedio) incurre en costos importantes de inventarios y de cambio de ritmos de produc cin, pero tiene el costo total minimo. Este plan sefiala una estrategia mixta que implica el uso de cantidades moderadas de inventarios (no extremas) y ligeros cambios en los ritmos de produccidn para hacer frente alas fluctuaciones de la demanda Este ejemplo muestra por qué el proceso de planeacién agregada al gunas veces se ‘lenomina prodwcctén suavtzada. A medida que la deman- da disminuye a menores niveles, es mas barato reducir los ritmos de pro. duccién (en ocasiones) que proseguir con la construccién de inventarios excesivos. $i existe alguna generalizacién que se pueda hacer en la pla- neacién agregada es ésta: Al planear la produccién, suavizar todas las crestasy los valles para satisfacer una demanda no uniforme porque gran des fluctuaciones en la produccién casi siempre resultan muy costosas. Alevaluar la posibilidad de implantar la capacidad se perciben diferen. cias entre los tres planes agregadlos de la Go-Rite. Niel plan de nivel ni el lan intermedio exceden la capacidad diaria maxima de las instala. jones, que es de 1,000 unidades/dia, Sin embargo, el plan de persecu cién excede la maxima capacidad de produccién en mayo y en agosto ¥; de acuerdo con esto, se requiere de operaciones de tiempo extra o de segundo turno, En términos de utilizacion de la capacidad el plan de nivel emplea siempre el 79 por ciento de la capacidad maxima. En contraste, el empleo428 WV / SSTEMAS OE PROGRAMACION DE CONVERSION que hace el plan de persecucién de la capacidad presenta variaciones de 18 por ciento hasta 145 por ciento durante el afio. El plan intermedio uti liza entre el 55 hasta el 100 por ciento de la capacidad maxima. Si estos niveles de utilizacién no son adecuados sera necesario estimular la de manda de los productos (para utilizar la capacidad al maximo) o ajustar la capacidad, PROGRAMACION MAESTRA Y PLANEACION DE LA CAPACIDAD APROXIMADA El siguiente paso en el proceso de planeacién es la realizacion de la programacién maestra de la produccién, que traduce el plan agregado en programas operativos de produccién, para los productos individuales. Al ilustrar los conceptos de la programacién maestra se utilizara el plan agregado intermedio (tabla 10.6) para la empresa Go- Subdivision del En contraste con los planes agregados, el programa maestro es mas de- plan agregado tallado —trata con cada uno de los productos (no slo lineas de produc tos) y cuando deben de ser producidos semana a semana. :Cémo se puede subdividir la produccién agregada entre cada uno de los productos que serén producidos? ¢Cual combinacién de estos productos debe de consti- tuir los inventarios agregados? Este proceso de traduccién de planes agre gados en planes para las lineas de productos individuales se denomina subdivisién, que es un problema que increiblemente ha recibido hasta ahora muy poca atencién formal. Como resultado, la practica dominan- te en la actualidad implica la subdivisi6n intuitiva o por procedimientos de ensayo y error. El uso de los pronésticos de las demandas individuales de los productos, las cantidades tentativas de cada producto se progra- ‘man semana a semana. Los totales semanales resultantes de produccién se compara contra los requerimientos agregados, verificados en la factil lidad de la capacidad y revisados acorde a lo requerido. Todos estos pasos se exponen a continuacién, a medida que se lleva a cabo un programa maestro para la empresa Go-Rite. Elaboracién de un —_Elencargado de la programacién maestra en el ejemplo de la Go-Rite ob- Programa maestro __tuvo los pronésticos para las demandas semanales para los tres modelos de tentativo vagones (A, B, C). Estos prondsticos, acoplados con los pedidos conocidos de produccion de los clientes, dan como resultado los pronésticos de las demandas que aparecen en Ia tabla 10.8 (los pronésticos mas lejanos a las 16 semanas se omiten para una mayor simplicidad). Cada una de las 16 semanas tiene Un repaso sobre el estado de desagregacién aparece en L. J. Krajewski and L. P. Ritz ‘man, “Disaggregation in Manufacturing and Service Organizations: Survey of Problems and Research,” Decision Sciences 8, no. 1 Ganuary 1977), 1-18Everett E. Adam, Jr. Ronald J. Ebert Administracién de la produccié6n y las operaciones CUARTA EDICIONProgramacion de las operaciones First Express (division del First Tennessee Bank N.A.) proporciona servicios de sistemas de pagos a instituciones financieras y corporaciones ubicadas en cualquier punto del territorio de Estados Unidos. Cada noche, y én todo el pais, los aviones de Federal Express vuelan a Memphis, al mismo tiempo que algunos de sus empleados clasifican paquetes y otros preparan los cheques. Al terminar este proceso y de acuerdo con la programacién, los aviones salen de Memphis hacia los lugares de origen entregandose de esta forma los cheques y paquetes en sus destinos de una manera adecuada. First Express proporciona este servicio debido al valor monetario del tiempo. Cuando un cheque expedido en un banco de ‘Miami se deposita en uno de Seattle, el cheque debe enviarse de Seattle a Miami. El tiempo que el cheque esta en transito se conoce como flotacién. La disminucién del tiempo de flotacién da oportunidades a una institucién financiera para generar negocios adicionales para lograr ingresos propios. Supéngase que el cheque mencionado antes es por 10 millones y que por lo general transcurren dos dias entre el momento en que se deposita en un banco de Seattle hasta que se cobra en otro banco de Miami. Si el servicio puede liberar el cheque en un dia en ver de dos, entonces su valor real —con las tasas actuales— es de casi 2,700 délares. Para el banco de Seattle éste seria un ingreso que irfa directamente a las utilidades. First Express proporciona este servicio. Se requiere un intenso trabajo de taller y de programacién en el centro de trabajo, que involucra a muchas organizaciones si se desean alcanzar los resultados. La institucion financiera en Seattle debe procesar y enviar el cheque a Federal Express antes de que salga el avin. Este a su vez debe llegar a Memphis a tiempo y descargarse rapido.450. IV / SISTEMAS DE PROGRAMACION DE CONVERSION La operacién de First Express consiste en recibir, clasificar, ar, procesar, empacar y conciliar. El rea interna de trabajo io requiere mayor cantidad de mano de obra cuando los Paquetes Megan con celeridad y se les asigna una secuencia de prioridades en este punto. Esta pesada carga de trabajo se desplaza a ‘otros departamentos durante la tarde. Por consiguiente, los Programas de trabajo deben adaptarse a las altas y bajas de cada uno de los centros de trabajo. EI personal que trabaja en la recepcién de paquetes esta capacitado para hacer la labor opuesta, y por cllo mas tarde es transferido al 4rea de expedicién dentro del ciclo de trabajo. Cada aso de este proceso depende de que se termine con éxito el paso precedente. El margen para el proceso es muy estrecho, el tiempo perdido en un area no puede recuperarse en la siguiente. Con tan Poco margen de error, los empleados deben de trabajar rapido y con precisién. Los paquetes Megan a First Express de las 11:00 PM hasta la 1:30 AM y comienzan a abandonar las instalaciones a partir de las 2:05 AM. Los paquetes se cargan en los aviones de Federal Express y se envian al aeropuerto. Al llegar a la ciudad de destino, un empleado de la Federal Express entrega inmediatamente el paquete a la cémara de compensacion. La entrega se debe hacer antes de la hora limite de los depésitos para ese banco o antes de que tenga lugar la “aceleracién” en la disponibilidad de fondos. Muchas variables tienen que ser administradas adecuadamente Para poder proporcionar este servicio. Todas las noches, First Express pone en prctica los conceptos que aparecen en este capitulo. Walter W. Stafeil Senior Vice President & Director First Express Memphis, Tennessee Tai como io indican los comentarios del ser Stafel, las operaciones de First Express tienen consecuencias directas y visibles para sus clientes. El éxito de First Express depende de la habilidad para administrar sistemas complejos de operaciones intermitentes. En este capitulo se examina la naturaleza de los sistemas intermitentes y se introducen algunos concep tos, modelos y consideraciones de comportamiento necesarios para pla near su uso.ia , : con Tar r were poe! v

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