11/7/2020 El jardín (un ejemplo de Scrum fabulado) – Proyectos Ágiles

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El jardín (un ejemplo de Scrum fabulado)

La nueva propietaria de la casa de campo se dio un paseo por los jardines. Algunas partes estaban en
muy mal estado. Llamó a su capataz y le dijo lo preocupada que estaba: se había comprometido con
su circulo de negocios a dar una recepción en un mes, y tenía serias dudas de si eso sería posible.

Esa misma mañana, el capataz hizo unas cuantas llamadas a otros colegas suyos. Le confirmaron que,
aunque contratase a la mejor empresa de jardinería de la provincia, tenerlo todo listo le llevaría como
mínimo dos meses. Tan sólo la elaboración del plano del nuevo jardín, con el detalle de las diferentes
zonas, tipos de plantas y ornamentos, le llevaría casi tres semanas, contando con que la propietaria
pudiese dedicar suficiente tiempo a la revisión y aprobación del estudio.

El capataz se dirigía al despacho de la propietaria cuando el teléfono sonó. Uno de sus colegas había
recordado que un amigo suyo había pasado por un problema similar y que se lo había resuelto una
nueva empresa de jardinería que trabajaba de una manera bastante diferente a las demás. El capataz
se hizo con el teléfono y los llamó.

El planteamiento que esa empresa le ofrecía era el siguiente: vendría un equipo de 7 personas, cada
una especializada en áreas concretas de creación de jardines. Se entrevistarían con la propietaria
durante una mañana entera para entender qué era lo que necesitaba y conocer mejor cómo era el
jardín.
 Como resultado, redactarían una lista con las cosas que la señora necesitaba. En este punto,
sería muy importante lo siguiente:
Explicarían a la propietaria cuantos días de trabajo serían necesarios para hacer cada elemento del
jardín. Con esta información, y conociendo el servicio que cada uno de estos elementos ofrecería,
la señora debería elegir en qué orden se debería arreglar el jardín, concentrándose sobre todo en
tener el máximo de cosas importantes en la fecha de la recepción.
Cada 15 días el equipo enseñaría a la propietaria los elementos del jardín que habría podido
completar. Viendo el progreso real del trabajo, la señora no se llevaría a engaños. Además podría
realizar ajustes de lo que le enseñasen (de hecho, ella todavía no se veía capaz de imaginar cómo
quedaría todo el jardín) y, lo que era mejor, podría cambiar sus ideas sobre las siguientes zonas,
tipos de plantas y ornamentos, dado que todavía no se habría empezado a trabajar en ellos.
Únicamente necesitarían una mañana para enseñarle el estado del jardín y entender (tanto ella
como el equipo) cuáles deberían ser los objetivos de la siguiente quincena. Durante este tiempo
también sería necesario poder contactar con ella para preguntas puntuales.
Por otro lado, el equipo no conocía bien los problemas con que podría encontrarse en una vez en
el jardín: canalizaciones de agua en peor estado del que esperaban, aptitud de las tierras y
orientación respecto a los nuevos tipos de plantas deseados, búsqueda de herramientas específicas
en las que todavía no podían pensar, etc. Por esto, al principio de cada quincena sería el propio
equipo quien decidiría cuántas cosas se vería capaz de completar. Durante este tiempo, y para
poder respetar el compromiso adquirido, sería muy importante que la propietaria no realizase
cambios sobre lo que se acordó hacer. Es decir, antes de cada quincena la señora debería tener
claro qué sería lo más importante para ella. El propio equipo la ayudaría, si fuese necesario.

El capataz pensó que estas reglas eran bastante razonables y que, con esa manera de trabajar, su jefa
podría tener el mejor jardín posible para la recepción que tenía que dar en un mes, con lo que
contrató a la empresa.

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El equipo se reunió con la señora durante toda una mañana. A partir de las necesidades de la
propietaria se elaboró una lista de 50 puntos con los elementos de jardín y tareas que las cubrían. Para
estimar rápidamente cuantos días de trabajo serían necesarios para completar cada punto, su jefe los
iba leyendo en voz alta y ellos indicaban con las manos el número de días de trabajo. Si había una
diferencia importante entre lo que decían dos personas, cada uno de ellos explicaba en qué se había
basado su estimación. Finalmente, se vio que para arreglar todo el jardín serían necesarios dos meses
y medio aproximadamente.

La señora escogió qué puntos necesitaba que estuviesen listos en la fecha de la recepción, es decir, en
un mes. Debían incluir arreglar las partes más importantes de los jardines de la entrada principal, el
acceso hasta la casa y la parte de detrás de la casa. En los laterales apenas se haría nada: allí donde
tuviese que pasar un número alto de invitados se haría un arreglo rápido para dar un aspecto más
regular, siempre que ese arreglo fuese el máximo de compatible con el trabajo a realizar en esa zona
en la siguiente quincena .

El equipo preguntó y acordó con la señora los detalles necesarios para empezar el trabajo de los
primeros quince días (los jardines de la entrada principal y la parte de detrás de la casa, donde se
haría el convite, cosas que representaban los primeros 10 puntos de la lista). El equipo después
realizó un plan de trabajo: detalló la lista de tareas necesarias para poder completar cada uno de
los elementos que habían escogido con la propietaria, se repartieron las tareas y se pusieron a
trabajar.

Cada día por la mañana, nada más llegar, el equipo se juntaba 10 minutos. De pie, se explicaban en
qué cosas habían estado trabajando el día anterior, en qué iban a trabajar ese día y qué problemas
tenían. Tras esa mini reunión, algunos seguían pensando sobre cómo resolver alguna situación
concreta, mientras que su jefe llamaba por teléfono a su empresa, proveedores de maquinaria o
herramientas, o iba directamente a hablar con el capataz para conseguir algo que su equipo
necesitaba.

El equipo decidió rehacer las canalizaciones de sólo esas primeras zonas y de la bomba de riego que
conectaba directamente con ellas. No rehizo las canalizaciones circundantes, sino que hizo lo mínimo
necesario para que siguiesen funcionando y que no fuese difícil poner las nuevas cuando la señora
decidiese la quincena en qué trabajar en esas zonas no prioritarias.

Tras los primeros 15 días, recorrieron el jardín con la señora enseñándole lo que habían completado.
Sólo había quedado por terminar 1 punto de los 10 primeros acordados. La señora pensó que en la
siguiente quincena (en la que el jardín debería estar listo para la recepción) era más importante no
hacer el punto pendiente y escoger bien los siguientes. El equipo consensuó con ella hacer sólo 9
puntos de la lista y así asegurar más la calidad de cara a la recepción. Después de hablar con la
propietaria, los miembros del equipo dedicaron un par de horas a analizar cómo habían estado
trabajando esa quincena, qué problemas eran los más importantes que se estaban encontrando de
manera repetitiva (y que habría que resolver en la siguiente quincena) y qué nuevas técnicas o
alternativas querían probar.

En el día previo a la recepción apenas hubo que hacer unos retoques finales del trabajo realizado en la
segunda quincena.

La recepción fue todo un éxito. Los invitados felicitaron repetidas veces a la propietaria por los
hermosos y acogedores jardines de su casa, cosa que la hizo sentir especialmente bien.

Cada quincena el equipo repitió el mismo proceso: daban una vuelta por el jardín con la señora, le
enseñaban cómo habían resuelto cada punto de la lista, consensuaban cuales serían las cosas más
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importantes a hacer en la siguiente quincena y preguntaban el detalle necesario. Cada vez el equipo
conocía mejor el jardín, con lo que su velocidad de trabajo (y el número de elementos que
completaba) era mayor.

Llegó la última quincena de trabajo. Los puntos que quedaban en la lista apenas tenían importancia.
La propietaria pensó que no valía la pena perder tiempo y dinero en detalles que apenas nadie
tendría en cuenta. Por el contrario, le convenía más hacer un gran cambio en una zona del jardín en la
que ya se había trabajado: necesitaba darle un aspecto un poco más oriental, ya que tras la recepción
había empezado a hacer negocios con personas de China y Corea, y sería muy distendido tener
conversaciones con ellas en aquella parte del jardín.

La propietaria había entendido que la flexibilidad para hacer cambios y el hecho de tener un jardín
siempre preparado para nuevas recepciones era lo que más se adaptaba a sus necesidades, con lo que
convocó al equipo para contratar y planificar los siguientes meses de trabajo.

Otras fábulas y ejemplos

El horno de las magdalenas (h p://www.presionblogosferica.com/2009/09/14/el-horno-de-las-

magdalenas/), de Ángel Medinilla.
El expendedor – Juego de simulación de Scrum (/expendedor-juego-simulacion-scrum)
Técnicas ágiles y CMMi nivel 2 en un proyecto de Banca (/tecnicas-agiles-cmmi-2-proyecto-banca)
Scrum con dos equipos en distintas ciudades (../../../../../../scrum-dos-equipos-distintas-ciudades)

ejemplos (h ps://proyectosagiles.org/category/ejemplos/)

Xavier Albaladejo
20 octubre, 2008

Blog de WordPress.com.

https://proyectosagiles.org/2008/10/20/jardin-ejemplo-scrum/ 3/3