1-3 Lean Thinking Español Chile 2017

Pensamiento Lean
Objetivos de aprendizaje
Al final de este módulo, podrá:
• Describir los elementos de un proceso
• Trazar un mapa de proceso
• Explicar qué constituye valor en un
proceso
• Hacer una lista de los cinco principios
Lean fundamentales
• Describir varios conceptos y
herramientas para implementar
principios Lean
Lean Thinking V2012.1 - Slide 2

© 2012 Massachusetts Institute of Technology. Translations provided by
Seminarium Internacional. Edits provided by GEPUC, Universidad Católica de Chile.
© 2012 Massachusetts LAI Lean Academy® Course

Institute of Technology Lean Thinking v2012.1
¿Qué es un proceso?
Proveedores Conjunto de Cliente

acciones que
Insumos transforman los Productos
insumos en
productos
Proceso: una serie de acciones, cambios o

funciones que generan un resultado

Ref: http://www.dictionary.com, 8 de enero de 2003 © 2012 Massachusetts Institute of Technology. Translations provided by
Identificar al cliente
• ¿Qué sucede con los productos de un proceso?
¡Llegan a un CLIENTE!
• Clientes externos – están fuera de una organización, por lo
general se intercambia dinero con los clientes externos
• Los usuarios finales son clientes que pagan por un
producto o servicio operacional o consumible
• Clientes internos – están dentro de una organización, por lo

general no se intercambia dinero en forma directa con los
clientes internos
• Los clientes también determinan los insumos que pasan

por un proceso mediante sus necesidades y
requerimientos

Mapas de proceso
Fotografía de Earll Murman
Mapa de proceso de un tratamiento

de infarto agudo al miocardio (o
ataque cardiaco) antes de Lean
Mapa de proceso de liberación de un plano de

ingeniería antes de Lean (Fuente: Lockheed Martin)
• Solo los procesos que se entienden se pueden mejorar

• Es más fácil entender un proceso cuando se puede visualizar
• Un mapa de proceso es una visualización organizada de todas las
actividades interrelacionadas que se combinan para formar un
proceso
Mapa de proceso para preparar

un hot dog
Pedido de Cliente
hot dog Entregar
pedido
¿Necesita Cocinar Poner en pan, agregar Agregar a lista

No
vienesa, P vienesa
condimentos
de compra
pan?
Alacena
Sí
Sí ¿Última
Detenerse
Almacén Limpieza vienesa
, pan?
No
Simbología
Flujo principal de proceso Flujo secundario Flujo de información
Sí No
Proveedor, bodega Tarea Inventario, espera Decisión Lean Thinking V2012.1 - Slide 6

Ejercicio en grupo: mapa de
proceso de carro de hot dog
Sasha Andy
• Preparar un mapa de proceso de S&A Hot Dogs

• Identificar el (los) insumo(s) y producto(s)
• Hacer un post-it rectangular para cada elemento del
proceso
• Organizar en un papelógrafo desde insumo a
producto
• Agregar los post-its de decisión (rombo) y
espera/inventario (triángulo) que se necesiten
• Trazar las líneas de flujos de proceso e información
• En 10 minutos, debe explicar su mapa de proceso al
curso Lean Thinking V2012.1 - Slide 7
No existe una respuesta

“correcta”
Fotografía de Earll Murman
• Un mapa de proceso es una visualización en 2-D de un

proceso que se produce en un espacio y tiempo en 3-D
• Existen muchas formas de hacer un mapa, incluso de un
proceso simple
• El objetivo es capturar y comunicar las características
claves del proceso
• Evitar los detalles innecesarios de cada paso

Resumen de procesos
• Los procesos están detrás de todo lo que

hacemos
• Entender y mejorar un proceso es la clave

para mejorar la productividad
• Los aspectos fundamentales del

pensamiento Lean son la base del
mejoramiento moderno de procesos

Cinco fundamentos del

pensamiento Lean
• Especificar el valor: el valor lo define el cliente en
términos de productos y servicios específicos
• Identificar el flujo de valor: hacer un mapa de todas
las acciones, procesos y funciones vinculadas de
inicio a fin, necesarias para transformar los insumos
en productos para identificar y eliminar desechos
• Hacer que el valor fluya en forma continua: después
de haber eliminado los desechos, hacer que “fluyan”
los demás pasos que creen valor
• Permitir que el cliente haga pull del valor: el “pull” del
cliente se transmite hasta el proveedor del último nivel,
lo que permite la producción justo a tiempo
• Buscar la perfección: buscar un proceso continuo de
mejoramiento hacia la perfección
Ref: James Womack and Daniel T. Jones, Lean Thinking, New York, Simon & Schuster,Seminarium
1996 Internacional. Edits provided by GEPUC, Universidad Católica de Chile.

Especificar el valor
Valor Flujo de valor Flujo Pull Perfección
Actividad de valor agregado

• Transforma o configura material o información o personas
• Y se hace bien la primera vez
• Y el cliente lo desea
Actividad sin valor agregado – desecho necesario

• No se crea valor, pero no se puede eliminar basado en la tecnología,
política o pensamiento actual
• Ejemplos: coordinación de proyecto, regulaciones, mandato de la
empresa, ley
Actividad sin valor agregado – desecho puro

• Consume recursos, pero no crea valor ante los ojos del cliente
• Ejemplos: tiempo de espera, inventario, reproceso, autorizaciones
excesivas, accidentes
¿Agrega valor la inspección?

¿Puede ver algún error?
¿La inspección es una actividad con valor

agregado, desecho necesario sin valor agregado
o desecho puro sin valor agregado?

Identificar el flujo de valor
• Un flujo de valor es…

• TODAS las actividades vinculadas de fin-a-fin que se
producen para entregar valor
• Se inicia con las materias primas o información inicial
• Termina con el cliente/usuario final
Necesidades/requerimientos de los clientes, cronogramas
Producto o
servicio
valorizado
Material o información o personas por el
cliente
¿Qué se mueve en un flujo de valor?

En manufactura… fluyen los materiales
En diseño y servicios… fluye la información
En servicios humanos… fluyen las personas


Análisis del flujo de valor
• Muda – sin valor agregado

• Busca los ocho desechos (siguiente diapositiva)
• Muri – sobrecarga de personas o equipos
• Se traduce en problemas de seguridad y calidad
• Mura – desigualdad
• Producción o carga de trabajo irregular o fluctuante
debido a mala planificación, personal, equipos no
operativos, falta de insumos o demanda irregular
• Mura es una causa raíz Mura

Muda es un resultado
Muda Muri

Ref: J. Liker, The Toyota Way © 2012 Massachusetts Institute of Technology. Translations provided by
Ocho
Siete tipos de desechos
Crear más material o información o pruebas o

1. Sobre producción
tratamientos de lo necesario
2. Inventario Más material o información de lo necesario
Desplazamiento de materiales o personas o

3. Transporte
información
Desplazamiento de empleados para acceder o
4. Desplazamiento innecesario
procesar materiales o información o pacientes
Esperar materiales, información o tratamiento – o trabajo

5. Espera en proceso en espera de ser procesado
Errores o equivocaciones que hacen necesario

6. Productos defectuosos
repetir el esfuerzo para corregir el problema
Procesar más de lo necesario para hacer el

7. Sobre-procesamiento
producto deseado
8. Creatividad desaprovechada de Perder oportunidades de mejoramiento por no

empleados hacer participar o escuchar a los empleados

Desplazamientos innecesarios
Ejemplo de mapa
spaghetti - ANTES
Pasos que dan las

enfermeras de
triage para ubicar
a los pacientes en
sala
Distancia
recorrida total La escala no es
= 1250 pies exacta
= 381 m
Los mapas tipo spaghetti son una poderosa herramienta
visual para ver los desplazamientos innecesarios
Fuente: University of Michigan Health System, Ann Arbor, MI Seminarium Internacional. Edits provided by GEPUC, Universidad Católica de Chile.
Organizar en kits
Combinar todos los materiales, piezas y/o

información pertinente en un solo paquete que se
puede entregar al punto de uso (POU, por su sigla en
inglés) en un proceso para reducir los
desplazamientos innecesarios
Listado de materiales
Instrucciones de uso
Fuente: University of Michigan Health System, Ann Arbor, MI

Haz de alambres Tubos en una
caja Lean Thinking V2012.1 - Slide 19
transparente © 2012 Massachusetts Institute of Technology. Translations provided by

A prueba de errores (poka yoke)
• “El a-prueba-de-errores es el uso de

las características de diseño o del
proceso para evitar errores o el
impacto negativo de los errores” Vacío Oxígeno
• Ejemplos en salud:
• Pulseras identificadoras
• Jeringas auto-desechables
• Freno automático de silla de
ruedas
• Otros:
• Cable del lado “izquierdo” y del
lado “derecho” con distintos
conectores
• Puntos asimétricos de montaje Ajuste
Fotografías de Earll Murman
Ajuste
• Boquilla de separación de gases cuadrado redondo
con cierre automático
Ref: “Mistake-Proofing the Design of Health Care Processes”, Agency for Healthcare Research and Lean Thinking V2012.1 - Slide 20
Quality, U.S. Department of Health and Human Services. http://www.ahrq.gov/qual/mistakeproof/
Los listados de verificación

reducen los trabajos defectuosos

Fuente: World Health Organization Surgical Safety Checklist (primera edición). © 2012 Massachusetts Institute of Technology. Translations provided by
Recuperado el 8 de mayo de 2009 de http://www.who.int/patientsafety/en/index.htmlSeminarium Internacional. Edits provided by GEPUC, Universidad Católica de Chile.

Búsqueda de desechos (Muda)
Sasha Andy
• Con su grupo, en 10 minutos, identifique con

puntos de colores los
Pasos del proceso con valor agregado
Pasos del proceso con desechos necesarios
Pasos del proceso con desechos puros
• Use los 8 desechos como guía
• Debe explicar sus respuestas al resto del curso,

incluyendo sus preguntas Lean Thinking V2012.1 - Slide 22
Visitar el Gemba
Gemba* - el lugar real
• Dogma básico del pensamiento Lean –
ir al lugar en donde se realiza el
trabajo y observar personalmente el
proceso en acción
• Los japoneses lo llaman genchi
genbutsu o ir a ver personalmente
• Honda lo denomina las tres verdades
• Ir al verdadero lugar
• Hablar con las verdaderas personas
• Hacer el verdadero trabajo
• Basarse en los datos y observaciones
de los demás no permite una
comprensión acabada
* Algunas veces se usa la transliteración Fotografía de Earll

MurmanLean Thinking V2012.1 - Slide 24
alternativa genba © 2012 Massachusetts Institute of Technology. Translations provided by

Visita a la Planta de New Balance - I
http://ocw.mit.edu/courses/aeronautics-and-astronautics/16-660-introduction-to-lean-
six-sigma-methods-january-iap-2008/videos/session-1-7-new-balance-plant-tour/
Qué buscar
• Buscar la página de
notas del video de la
visita a New Balance
• Anotar los términos,

puntos clave e
interrogantes
• Aportar sus
observaciones a la
discusión del grupo


Hacer que el valor fluya
Valor Mapa de valor Flujo Pull Perfección
Cuello de
botella
Buffer
Creación de flujo:
• Focalizarse en lo que fluye por el proceso
• No se debe limitar a las fronteras organizacionales
• Eliminar los cuellos de botella, minimizar los buffer
(reservas)
Medir el tiempo
Valor Mapa de valor Flujo Pull Perfección
• El tiempo es una métrica esencial para mejorar

el flujo
• Hay varias formas de medir el tiempo

• Tiempo de espera
• Tiempo de procesamiento
• Tiempo de ciclo
• Demanda de cliente o plazo de entrega
• La clave es comprender la definición local de

cómo se mide el tiempo

Tiempo de espera y de
procesamiento
• Tiempo de espera (WT)

• El tiempo que el trabajo en proceso (WIP) está detenido –
en colas, reservas o almacenamiento
• Otros nombres: tiempo en cola, tiempo de retraso
• Tiempo de procesamiento
• El tiempo en que las actividades se realizan sobre el
trabajo en proceso (WIP)
• El tiempo de procesamiento puede consistir en
actividades de tiempo con valor agregado (VAT) y sin
valor agregado (NVAT)
• Otros nombres: Tiempo de contacto (TT), tiempo en
proceso (IPT), tiempo de respuesta (RT)
Tiempo de Tiempo de
espera VAT NVAT VAT espera
Tiempo Wait Time Tiempo de procesamiento

Tiempo de ciclo
• El tiempo requerido para ejecutar las actividades de un proceso

• Se puede medir por:
• Una sola tarea o actividad
• Un grupo de tareas o actividades
• Un solo proceso
• Un grupo de procesos, por ejemplo, desde el pedido de cliente hasta
la entrega al cliente
• El tiempo de ciclo incluye el tiempo de procesamiento y el tiempo
de espera
• Otros nombres: lead time o tiempo de pedido, tiempo de
throughput
Tiempo de ciclo
Tiempo de Tiempo de
espera VAT NVAT VAT espera
Tiempo Tiempo de proceso Lean Thinking V2012.1 - Slide 30


Tiempos del carro de hot dogs
Sasha Andy
• Calcular el tiempo en segundos para los 11 pasos del proceso

y el tiempo total de ciclo
• Convertir todo a tiempo por pedido
• No olvidar los efectos del reproceso
• Sumar los tiempos para calcular un tiempo de ciclo promedio
para que el cliente reciba un hot dog (pedido a entrega)
• Usar la planilla entregada
• El tiempo total de ciclo lo debe informar al instructor
• Registrar todos los tiempo en una papelógrafo para presentarlo
al resto del curso si así se solicita
Tablas de valor de tiempo

• Visualización del desglose de tiempo de un

proceso dado
• Los valores reales se deben medir o estimar
49 días
4 4
18 días 10 días 13 días
días días
Inicio Término
del
trabajo del trabajo
¡Se producen grandes ahorros en el tiempo de

ciclo al eliminar tiempo de espera y tiempo sin
valor agregado de un proceso!

Permitir que los clientes hagan
pull del valor
• Sistema push – cada actividad entrega su producto

cuando está listo
• Se traduce en acumulación de mucho inventario; los
bienes defectuosos se acumulan
• Sistema pull – cada actividad entrega su producto en el
momento que la siguiente actividad necesita su insumo
• Gatillado por el cliente (externo e interno)
• Se traduce en un flujo parejo sin lotes ni vacíos
• Minimiza inventario y reproceso debido a defectos
• De manera inherente, hay muy poco desecho en un
sistema pull
• Los sistemas pull son ágiles y con capacidad de
respuesta ante las demandas del cliente
Del flujo al pull

Pull requiere flujo más un tiempo de ciclo predecible,

mediante
• Tiempo takt
• Trabajo balanceado
• Trabajo estándar
• Flujo de una sola pieza
• Sistema kanban
• Entrega justo a tiempo de todos los materiales e
información
Creación de Pull:
• Se inicia desde el cliente y retrocede en el sistema
• Si el tiempo de ciclo es < ó = al tiempo de expectativa del
cliente, entonces se puede lograr pull
• Si el tiempo de ciclo es > el tiempo de expectativa del
cliente, entonces se necesita inventario de reserva (¡o el
tiempo de ciclo se debe reducir!)

Sistema pull:
Dell Computer
• Dell desarrolló la venta de sistemas altamente

personalizados directo a sus clientes
• El pedido del cliente inicia el proceso pull
• Los pedidos se pueden despachar el mismo día
• Las asociaciones con los proveedores permiten una
reposición muy rápida del inventario de Dell que es
propiedad del proveedor
• Dell despacha 110.000 sistemas / día con costos de
inventario muy bajos
Los aspecto del sistema Dell se han transformado en una

práctica estándar de muchos productos de consumo
Takt Time -
Medida de la demanda del cliente
Valor Flujo de Valor Flujo Pull Perfección
Takt Time es…
• Del término alemán “Taktzeit”
Tiempo Disponible
• “takt” significa “ritmo” o Takt time =
“compás” Tasa de demanda
•
“zeit” significa “tiempo” del cliente en el
tiempo disponible
• Un número de referencia que
entrega el ritmo del proceso
Ejemplo:
El tiempo disponible es 1 año o 235
días. Existen 40 órdenes para este año.
Cuál es el takt time?
235/40 ~ 6 días

Takt Time Carro de Hot Dog
Sasha Andy
• ¿Cuál es el takt time para S&A Hot dogs para

• 50 clientes?
• 75 clientes?
• Tiempo disponible es 4 horas (240 minutos)
• 50 clientes – takt time es 240 / 50 = 4.8 min
• 75 clientes – takt time es 240 / 75 = 3.2 min
Ley de Little
• Para la mayoría de los sistemas, el promedio

de trabajo en proceso (WIP), el tiempo de
ciclo y el takt time satisfacen la Ley de Little
Tiempo de Ciclo
WIP = = (Tasa Entrega) X (Tiempo de Ciclo)
Takt Time
• Por ejemplo, para un takt time específico,

grandes cantidades de WIP implica un largo
tiempo de ciclo ya que cada artículo está un
tiempo considerable en inventario.
Tiempo de Ciclo, WIP y takt time o tasa de

entrega son independientes.

Trabajo distribuido
Continuación del ejemplo de takt time…
Para cumplir con el takt time, un producto se debe

entregar cada 6 días. Pero si demora 30 días
construirlo, ¿cómo es posible hacerlo?
Tiempo de ciclo Tiempo takt
30 días 6 días
Cantidad de
unidades 3
4
5
6
7
2
1 2
3
4
5
6
1 1
2
3
4
5 2
3
4
1 2
3
1 1
2 1
Dividir el proceso en 5 pasos
DISTRIBUIDOS (balanceados) de 6 días
cada uno
Cada unidad se trabaja en cada paso
Esta estrategia requiere que los pasos demoren el mismo tiempo
Trabajo estándar
• Los mejores procesos

actualmente conocidos,
comprendido y utilizados
(basado en la evidencia)
• Mañana puede ser mejor

sobre la base del
mejoramiento continuo
• El trabajo estándar es la
clave para la replicabilidad y
la innovación eficaz


Flujo de una sola pieza
Flujo de una sola pieza Lote y cola

• Procesamiento de una • Procesamiento de varias
unidad a la vez en todas las unidades al mismo tiempo
etapas hasta su término
• Optimiza la eficiencia en
• Solo una unidad en cada paso del proceso
procesamiento en
cualquiera de los pasos del • Altos niveles de inventario
proceso • Se traduce en más desechos
• Bajos niveles de inventario y reprocesamiento
• Los defectos se encuentran
en forma inmediata
Fotografías de Earll Murman Lean Thinking V2012.1 - Slide 41

Herramientas para Pull:

Célula de Manufactura
Ingreso
de
Partes
Tarea 1 Tarea 2
Salida Tarea 4 Tarea 3

producto
Regla de Operación:
•Solamente trabaja si el proceso aguas abajo lo requiere
•Advierte esto cuando no tengan inventario

Inventario en todas partes
– No hay trabajo por hacer
Ingreso
de Partes
Tarea 1 Tarea 2

producto
El cliente compra un producto
Ingreso
de Partes
Tarea 1 Tarea 2

producto

Señal para que inicie la Tarea 4
Ingreso
de Partes
Tarea 1 Tarea 2

producto

Ingreso
de Partes
Tarea 1 Tarea 2

producto

Ingreso
de Partes
Tarea 1 Tarea 2

producto

Ingreso
de Partes
Tarea 1 Tarea 2

producto

Señal para comprar más partes
¡Más
porfavor!
Ingreso
de Partes
Tarea 1 Tarea 2

producto
A medida que tareas más rápidas

¡Más terminan, saben que deben
porfavor! detenerse
Ingreso Ya he
de Partes terminado
Tarea 1 Tarea 2
Ya he
terminado

producto
• Idealmente todas las tareas están balanceadas y terminan al mismo tiempo

• Las variaciones menores son absorbidas automáticamente por la regla pull
• Las variaciones mayores son evidentes de inmediato para ser corregidas

Herramientas para Pull: Kanban
•
La aparición de una tarjeta kanban (o bin) autoriza el
inicio de producción de un producto para un proceso
posterior.
• Es permitido por y depende de un proceso estándar
• Entrega una rápida representación visual del estado
del sistema
Utilizar piezas
Bin completo–
hasta que el bin se
despachar
vacíe
Procesar la Bin vacío–

orden, llenando enviar a proveedor
el bin
Proveedor Fábrica
Control visual y Andon

• El control visual ayuda a

identificar el estado del proceso a
simple vista
• Hace que el proceso sea
evidente para todos los
involucrados o para quienes lo
observan
• Solo es valioso si se usa para
la gestión activa del proceso
• Andon es un dispositivo específico de control visual, por lo

general es un grupo de luces que indica el estado actual del
proceso
• Cada paso tiene un conjunto de luces que indica si el
paso procede de acuerdo con lo planificado, necesita
monitoreo o si requiere atención inmediata
• En un sistema pull, si se necesita una acción, todo el
proceso se detiene para corregir el problema
Fotografías de Earll Murman, usadas por cortesía de New Balance

Los sistemas Andon ayudan a
evitar equivocaciones
El empleado ha El empleado tira
encontrado una pieza el cordón
que no calza bien superior para
detener la línea
¡LÍNEA
DETENIDA!
El líder de El líder de equipo

equipo ve la encuentra un anillo
luz y viene a que se salió.
ayudar Resuelve el problema
antes que la línea de
producción llegue a
la siguiente posición
fija. La línea sigue
en movimiento
Fuente: http://www.toyota.co.jp Seminarium Internacional. Edits provided by GEPUC, Universidad Católica de Chile.
Sistema Patient Safety Alert™ del

Virginia Mason Medical Center
• Inspirado en el sistema Andon “stop-the-line”

de Toyota
• Implementado en 2002
• Cada uno de los 5000 empleados de VMMC
puede “detener la línea” cada vez que la
seguridad de un paciente se ve amenazada
• 15.000 Alertas de seguridad de paciente, 2002
– 2010
• Los datos recabados se traducen en un
análisis de causa raíz para la prevención de
futuros incidentes
Ref: C Kenny, Transforming Health Care © 2012 Massachusetts Institute of Technology. Translations provided by

Visita a la Planta de New Balance - II
http://ocw.mit.edu/courses/aeronautics-and-astronautics/16-660-introduction-to-lean-
six-sigma-methods-january-iap-2008/videos/session-1-7-new-balance-plant-tour/
Qué buscar
• Buscar la página de
notas del video de la
visita a New Balance
• Anotar los términos,

puntos clave e
interrogantes
• Aportar sus
observaciones a la
discusión del grupo


Búsqueda de la perfección
• Permite que la demanda del cliente haga pull de

valor en todo el flujo de valor
• Elimina desechos en forma continua en todos los

procesos
• Diseña e incorpora calidad en los productos y

servicios
• Garantiza transparencia a todos los involucrados
• Este es un viaje… ¡no cedan!

“5 por qués” ayudan a lograr la

perfección
Se pueden usar 5 por qués para ayudar a determinar la causa raíz de

las equivocaciones
Ejemplo: ¡El monumento de Jefferson se está deteriorando!

¿Por qué? Se lava siempre.
¿Por qué? Siempre tiene fecas de aves.
¿Por qué? Las aves van al monumento para alimentarse de arañas.
¿Por qué? Las arañas se alimentan de mosquitos.
¿Por qué? Los mosquitos se acercan porque las luces quedan
encendidas todo el tiempo.
Cinco es solo una regla práctica – use la cantidad de “porqués” que sea
necesario para llegar a la causa raíz.


Los cinco fundamentos de
Lean funcionan en conjunto
1
Valor de
cliente
2
5 Flujo de
Perfección valor
4 3
Pull Flujo

Planificar – hacer – estudiar – actuar,

PDSA por su sigla en inglés
Mejoramiento 
Tiempo 
Lean no es un conjunto de herramientas. Es una actitud de

mejoramiento continuo que usa varios ciclos de PDSA.

Conceptos Lean presentados
hasta ahora
• Valor agregado • Flujo de una sola pieza

• Muda, muri, mura • Trabajo estándar
• 8 tipos de desechos • Organización (Kitting)
• Flujo de valor
• Kanban
• Tiempo de ciclo
• Tiempo de espera
• Control visual
• Tiempo de procesamiento • Andon
• Tablas de valor de tiempo • 6S
• Tiempo takt • A prueba de errores
• Trabajo distribuido • 5 porqués
(balanceado) • PDSA
• Diagramas tipo Spaghetti • Gemba (genba)
• Mapas de proceso
• Genchi genbutsu
• Flujo y pull
• Tres verdades

Lecciones
• Los conceptos de proceso, cliente y valor son

esenciales para el pensamiento Lean
• Existen principios fundamentales detrás del

pensamiento Lean basados en hacer que el
valor fluya
• Hay una serie de herramientas y conceptos

simples detrás del pensamiento Lean


Lecturas recomendadas
Womack, J. y Jones, D., Lean Thinking, Segunda edición, Simon &

Shuster, Nueva York, 2003
Graban, Mark, Lean Hospitals, CRC Press, Nueva York, 2009
Rother, M. y Shook, J. Learning to See, v1.2, The Lean Enterprise
Institute, Cambridge, MA, junio de 1999
Liker, Jeffery, The Toyota Way, McGraw-Hill, Nueva York, 2004
Murman, E., Allen, T., Bozdogan, K., Cutcher-Gershenfeld, J.,
McManus, H., Nightingale, D., Rebentisch, E., Shields, T., Stahl, F.,
Walton, M., Warmkessel, J., Weiss, S., y Widnall, S., Lean Enterprise
Value: Insights from MIT’s Lean Aerospace Initiative, Palgrave, Nueva
York, 2002
“For Athletic Shoe Company, the Soul of Lean Management Is
Problem Solving”, Lean Enterprise Institute, 24 de junio de 2008
http://www.lean.org/common/display/?o=812

Agradecimientos
Contribuyentes
• Isabel Alarcón – GEPUC
• Venkat Allada – Missouri Institute of Science
and Technology
• Sharon Johnson - Worcester Polytechnic Inst.
• Earll Murman - MIT
• Bo Oppenheim - Loyola Marymount University
• Alexis Stanke – MIT
Colaboradores
• Claudio Gelman – New Balance
• Ed Thoms - The Boeing Co., IDS


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Pensamiento Lean

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Proveedores Conjunto de Cliente

Proceso: una serie de acciones, cambios o

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• ¿Qué sucede con los productos de un proceso?

• Clientes internos – están dentro de una organización, por lo

• Los clientes también determinan los insumos que pasan

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Fotografía de Earll Murman

Mapa de proceso de un tratamiento

Mapa de proceso de liberación de un plano de

• Solo los procesos que se entienden se pueden mejorar

Mapa de proceso para preparar

¿Necesita Cocinar Poner en pan, agregar Agregar a lista

Flujo principal de proceso Flujo secundario Flujo de información

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• Preparar un mapa de proceso de S&A Hot Dogs

No existe una respuesta

Fotografía de Earll Murman

• Un mapa de proceso es una visualización en 2-D de un

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• Los procesos están detrás de todo lo que

• Entender y mejorar un proceso es la clave

• Los aspectos fundamentales del

Lean Thinking V2012.1 - Slide 10

Cinco fundamentos del

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Actividad de valor agregado

Actividad sin valor agregado – desecho necesario

Actividad sin valor agregado – desecho puro

¿Agrega valor la inspección?

¿Puede ver algún error?

¿La inspección es una actividad con valor

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• Un flujo de valor es…

Necesidades/requerimientos de los clientes, cronogramas

¿Qué se mueve en un flujo de valor?

En manufactura… fluyen los materiales

En diseño y servicios… fluye la información

En servicios humanos… fluyen las personas

Lean Thinking V2012.1 - Slide 15

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• Muda – sin valor agregado

• Mura es una causa raíz Mura

Lean Thinking V2012.1 - Slide 16

Crear más material o información o pruebas o

2. Inventario Más material o información de lo necesario

Desplazamiento de materiales o personas o

Esperar materiales, información o tratamiento – o trabajo

Errores o equivocaciones que hacen necesario

Procesar más de lo necesario para hacer el

8. Creatividad desaprovechada de Perder oportunidades de mejoramiento por no

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Pasos que dan las

Combinar todos los materiales, piezas y/o

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• “El a-prueba-de-errores es el uso de

Los listados de verificación

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• Con su grupo, en 10 minutos, identifique con