23 La Racionalidad en Las Decisiones Estrategicas

Revista Ibero Americana de Estratégia
E-ISSN: 2176-0756
admin@revistaiberoamericana.org
Universidade Nove de Julho
Brasil
Navas López, José Emilio; Guerras Martín, Luis Ángel; Montero Navarro, Antonio
LA RACIONALIDAD EN LAS DECISIONES ESTRATÉGICA
Revista Ibero Americana de Estratégia, vol. 9, núm. 1, enero-abril, 2010, pp. 182-199
Universidade Nove de Julho
São Paulo, Brasil
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Revista Ibero-Americana de Estratégia - RIAE
e-ISSN: 2176-0756
DOI: http://dx.doi.org/10.5585/riae.v9i1.1653
Organização: Comitê Científico Interinstitucional
Editor Científico: Benny Kramer Costa
Avaliação: Double Blind Review pelo SEER/OJS
Revisão: Gramatical, normativa e de formatação
RACIONALIDADE DAS DECISÕES ESTRATÉGICAS
RATIONALITY IN THE STRATEGIC DECISIONS
LA RACIONALIDAD EN LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS
José Emilio Navas López

Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales, Universidad Complutense de Madrid – España
Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales, Universidad de Málaga
E-mail: jenavas@ccee.ucm.es (Espanha)
Luis Ángel Guerras Martín

Licenciado y Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Complutense de
Madrid – España
E-mail: luisangel.guerras@urjc.es (Espanha)
Antonio Montero Navarro

Profesor Titular de Escuela Universitaria de Organización de Empresas, Universidad Rey Juan
Carlos. Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales – España
E-mail: antonio.montero@urjc.es (Espanha)
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Revista Ibero-Americana de Estratégia - RIAE, São Paulo, v. 9, n. 1, p. 182-199, jan./abr. 2010.

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La Racionalidad en las Decisiones Estratégicas
RACIONALIDADE DAS DECISÕES ESTRATÉGICAS
RESUMO
O atual artigo tem o objetivo de analisar a conveniência ou não de que o processo de tomada de
decisões seja mais ou menos racional. Em principio, este processo deveria responder a um esquema
de uma rigorosa racionalidade de acordo com a lógica econômica. Porém, na realidade, este
processo nem sempre ocorre assim, surgindo diversos fatores que contribuem a potencializar ou a
reduzir essa racionalidade. Este trabalho propõe, em primeiro lugar, um modelo rigorosamente
racional de decisão estratégica, a partir do qual se deduzem suas principais vantagens e pontos
fortes, para a adoção das melhores decisões estratégicas. Posteriormente, se mencionam as críticas a
esse modelo e se apresentam os fatores dos quais, na prática, depende a maior ou menor
racionalidade do processo. A partir desta comparação, as conclusões defendem a utilização de um
processo que se inicie de pressupostos racionais, embora sendo conscientes das diferentes
influências internas e externas que afetarão o decorrer das decisões, reduzindo essa racionalidade.
Palavras-chave: Tomada de Decisão; Processo; Racionalidade; Modelo Racional.
RATIONALITY IN THE STRATEGIC DECISIONS
ABSTRACT
The goal of this paper is to analyze the relative convenience of using a rational process for making
strategic decisions. According to traditional views, the strategic decision making process should be
aligned with the so-called rational or synoptic process. Nevertheless, a look at the decisions taken
by firms clarifies that this is far from the truth, -there are many aspects which could foster or refrain
the degree of rationality. After explaining a wholly rational strategic process coupled with its
potential strengths, this paper presents the principal criticisms to the model, in addition to the
factors conditioning the level of rationality of the process in practice. As a consequence of this
comparison, our conclusions defend the use of an intended rational process, bearing in mind the
multiple internal and external influences that will affect the decision scheme, undermining the
degree of rationality.
Keywords: Decision Making; Process; Rationality; Rational Model.
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José Emilio Navas López, Luis Ángel Guerras Martín & Antonio Montero Navarro
LA RACIONALIDAD EN LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS
RESUMEN
El presente artículo tiene por objetivo analizar la conveniencia o no de que el proceso de toma de
decisiones estratégicas sea más o menos racional. En principio, dicho proceso debería responder a
un esquema de estricta racionalidad de acuerdo con la lógica económica. Sin embargo, en la
realidad, este proceso no siempre ocurre así, apareciendo diversos factores que contribuyen a
potenciar o a reducir dicha racionalidad. Este trabajo propone, en primer lugar, un modelo
estrictamente racional de decisión estratégica, a partir del cual se infieren sus principales ventajas y
puntos fuertes, para la adopción de las mejores decisiones estratégicas. Posteriormente, se plantean
las críticas a dicho modelo y se exponen los factores de los que, en la práctica, depende la mayor o
menor racionalidad del proceso. A partir de esta comparación, las conclusiones abogan por la
utilización de un proceso que parta de supuestos racionales, aunque siendo conscientes de las
diferentes influencias internas y externas que afectarán el curso de las decisiones, reduciendo dicha
racionalidad.
Palabras-clave: Toma de Decisiones; Proceso; Racionalidad; Modelo Racional.
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1 INTRODUCCIÓN: LA TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS
Según los postulados de la economía neoclásica, las empresas toman sus decisiones de
manera automática: ante la necesidad de introducir un cambio en la organización, reconocida por la
empresa, ésta de inmediato pondrá en marcha una acción que le permita maximizar su objetivo, la
obtención de beneficios o la creación de valor.
Un análisis detenido de este planteamiento nos conduce a diversas ideas, claramente alejadas
de la realidad empresarial. Decidir consiste, desde este punto de vista, en un acto, esto es, algo
instantáneo que no requiere la participación de ningún agente: ni directivos, ni órganos de
asesoramiento, ni consultores están “invitados” a esta toma de decisiones. De hecho, estrictamente
no podríamos hablar de decisiones, sino de actuaciones, dado que siempre se hace, de modo
inmediato, lo mejor para la empresa. Los agentes económicos son, de esta forma, plenamente
racionales, porque maximizan en todo caso sus objetivos, sean éstos los beneficios (empresas) o la
utilidad (individuos).
Entre las diversas críticas a este planteamiento, hay que destacar la de Simon (1945), que
abre una corriente de investigación en torno al proceso de toma de decisiones estratégicas que llega
hasta el momento actual. Este autor planteó que, en un entorno real de decisión, no es posible
disponer de toda la información ni conocer todas las alternativas, no es posible conocer a priori con
certeza el resultado de una decisión antes de implantarla y no siempre se elige la alternativa que
maximiza los resultados, sino que se opta por una alternativa que satisface suficientemente el logro
de los objetivos propuestos.
Supongamos, por ejemplo, que una empresa dedicada a la hostelería quiere construir un
nuevo complejo en una zona de alto interés turístico. En una primera selección, los responsables de
la decisión consideran un número determinado de alternativas, ignorando en muchas ocasiones otras
zonas con un potencial importante, que podrían haber conducido a un beneficio superior. Además, a
la hora de valorar cada alternativa, aunque la experiencia permite establecer algunas expectativas de
afluencia de turistas, existen factores que no pueden ser controlados a priori (un posible desastre
natural, una evolución desfavorable del mercado de divisas, etc.) que podrían situar la rentabilidad
real muy por debajo de la esperada. Finalmente, aunque se crea firmemente, apoyándose en
valoraciones razonables, que una localización determinada generaría beneficios superiores a todas
las demás alternativas, el poder de uno de los socios (o un grupo de socios) de la empresa, puede
hacer que la localización elegida finalmente sea otra, a priori no tan atractiva.
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Así, la visión de Simon (1945), lejos de defender la existencia de agentes suprahumanos que
siempre saben lo que hay que hacer, plantea la necesidad de utilizar un proceso más o menos
complejo que integra lo que podemos denominar “decisión”. En efecto, toda decisión empresarial
parte del reconocimiento de la necesidad de decidir, lo cual ya es en sí mismo un problema.
Posteriormente, es necesario buscar la información relativa a la decisión, analizarla, construir
alternativas entre las que elegir y elegir entre estas alternativas (utilizando algún criterio).
Finalmente, es preciso implantar la decisión tomada, con unas u otras consecuencias. Este proceso,
con el fin de cuestionarlo, es detallado por Mintzberg, Raisinghani y Théorêt (1976) a través de un
entramado de fases y rutinas. Así, no sólo importa qué decisión se toma, sino cómo se toma una
decisión.
La utilización de esta visión teórica tiene también consecuencias lógicas. Podemos decir que
este planteamiento es el que da verdadero origen a la dirección de empresas, por cuanto tiene que
haber agentes que conduzcan todo este proceso, tomen parte en sus diferentes fases y, sobre todo,
seleccionen la alternativa a implantar. En este sentido, una decisión no será más o menos racional
por su resultado (mayores o menores beneficios), sino en función de cómo se ha tomado, esto es, de
la utilización de un proceso más o menos estructurado para llegar a ella.
Partiendo de la descripción de una visión tradicional de estricta racionalidad de los procesos
de toma de decisiones estratégicas, este trabajo recoge las principales reflexiones y críticas sobre la
utilidad de dicho modelo en un contexto económico como el actual, cuestionada por modelos que
definen el nivel de racionalidad de los procesos de toma de decisiones estratégicas, en función de
diversas variables referentes al entorno, la decisión o la propia empresa.
Con el fin de realizar esta reflexión, se han estudiado algunos de los artículos de referencia
en el análisis del proceso de toma de decisiones estratégicas, que permiten una cierta revisión de la
literatura sobre el tema. Así, en el apartado siguiente se estudia con profundidad el modelo racional
de decisión estratégica tanto para describirlo como para destacar sus ventajas y las críticas que ha
recibido. El tercer apartado se centra en determinar los factores que influyen en que las decisiones
adoptadas en la empresa sean más o menos racionales. El artículo termina con las principales ideas
desarrolladas a modo de reflexión y conclusión.
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2 EL MODELO RACIONAL DE DECISIÓN ESTRATÉGICA
La dirección actual de la empresa se enfrenta a un entorno cada vez más cambiante,

complejo y hostil, lo que hace necesario abordar el tipo de respuesta que la empresa debe dar para
sobrevivir o para aumentar su eficacia y eficiencia en estas circunstancias. La solución a esta
necesidad es lo que se pretende a través de la elección de la llamada estrategia empresarial que, a su
vez, surge de un complejo conjunto de actividades que denominaremos el proceso de dirección
estratégica.
La dirección estratégica no es algo distinto de la dirección de empresas, si bien podemos
precisar que es aquella parte de la dirección empresarial que tiene como objetivo primordial
formular una estrategia y ponerla en práctica. La complejidad del problema que se plantea con la
adopción de una decisión estratégica y su puesta en marcha, tiene la suficiente magnitud como para
demandar la utilización de una metodología apropiada. Existen diversas aportaciones a este
respecto, cuya finalidad es poner de manifiesto las distintas actividades a realizar a la hora de
definir e implantar, posteriormente, una solución estratégica. En casi todas ellas se hace referencia,
de acuerdo con lo expuesto anteriormente, a la idea de la dirección estratégica como un proceso,
una secuencia de fases o actividades que se realizan en el tiempo, de acuerdo con un orden
determinado. Una visión de síntesis de dichas aportaciones aparece recogida en la figura 1.
Podemos considerar que este proceso global de la dirección estratégica de la empresa está
integrado por tres grandes partes: análisis estratégico, formulación de estrategias e implantación de
estrategias. Si bien existe un orden lógico en el desarrollo temporal de las partes básicas, el proceso
se concibe de forma más realista a partir de la interacción constante de los distintos elementos
incluidos en cada una de las partes o bloques, por lo que se hace necesaria una realimentación de
información constante a lo largo del proceso (representada en la figura 1 por las líneas de puntos).
Podemos entender por “análisis estratégico” de una empresa, el proceso mediante el cual es
posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la
organización, así como el conjunto de fortalezas y debilidades de la misma, de forma que permita a
la dirección un diagnóstico y evaluación de la situación y la correspondiente formulación de una
estrategia, una vez definidos la misión, la visión y los objetivos estratégicos de la empresa.
Con esta finalidad, el análisis estratégico se compondrá esencialmente del estudio de tres
elementos que conjuntamente determinan el espacio estratégico en el que se va a desenvolver la
empresa y que serán los ejes sobre los que se construirá su estrategia: la definición de los fines y
misiones generales de la empresa, el análisis externo y el análisis interno.
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Figura 1 – El proceso de dirección estratégica.
Análisis
Análisis
externo
externo
Misión
Misiónyy Diseño
Diseñodede Evaluación
Evaluaciónyy Puesta
Puestaen
en Control
Control
objetivos
objetivosde
de opciones
opciones selección
selecciónde
de práctica
práctica estratégico
estratégico
lalaempresa
empresa estratégicas
estratégicas estrategias
estrategias
Análisis
Análisis
interno
interno
Orientación básica Diagnóstico: Estrategias Adecuación, Soporte Revisión del

de la empresa y del oportunidades, corporativas y factibilidad, organizativo, proceso de
proceso de decisión amenazas, competitivas aceptabilidad planificación y decisión
estratégica fortalezas y estrategias estratégica
debilidades funcionales
ANÁLISIS ESTRATÉGICO FORMULACIÓN IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS

DE
ESTRATEGIAS
Fuente: Guerras y Navas (2007).
El segundo bloque de la dirección estratégica corresponde a lo que se denomina la

“formulación de estrategias”. A partir del análisis estratégico, y según la metodología propuesta,
la empresa trataría de formular o diseñar – tanto al nivel de negocio como corporativo y funcional –
las posibles alternativas que se tienen para conseguir la misión y los objetivos que se han elegido a
partir del contexto definido en los análisis externo e interno.
Una vez que han sido diseñadas diversas alternativas, es preciso evaluarlas, mediante la
utilización de diferentes criterios, de modo que pueda ser elegida una de ellas para su implantación
posterior. Los criterios que se utilicen para la evaluación de estrategias deben ser capaces de
identificar la que, al menos a priori, parece la mejor estrategia o alternativa posible.
La última parte del proceso supone poner en marcha la estrategia elegida y recibe el nombre
de “implantación estratégica”. Para ello, es útil la elaboración de un plan estratégico que recoja los
objetivos y las decisiones que se han adoptado en etapas anteriores, así como la asignación de
medios y el camino a seguir para que la estrategia tenga éxito. Pero no todo depende de lo bien
perfilado que esté el camino sino, entre otros factores, de la capacidad del equipo directivo para
liderar y estimular la actividad de los recursos humanos de modo que los objetivos sean
conseguidos efectivamente, así como de la estructura organizativa y la cultura empresarial que
sirvan de soporte a la implantación.
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Este proceso es llevado a cabo, al menos sobre el papel, por las empresas y organizaciones
que realizan un esfuerzo explícito de planificación estratégica. Así, cuando una organización decide
elaborar su Plan Estratégico, tras una primera reflexión sobre sus objetivos e identidad, se procede a
una búsqueda de información sobre el entorno en el que actúa, así como sobre la propia realidad de
la organización: los recursos de los que dispone, su cultura, sus relaciones con otros agentes, etc.
Posteriormente, con la información de que se dispone, los responsables de la elaboración del Plan
Estratégico trabajan en el establecimiento de una serie de ámbitos genéricos y líneas específicas de
actuación que van a configurar la estrategia de la organización en los siguientes años. Finalmente,
cada actuación es encuadrada en un horizonte temporal, habitualmente vinculado a una
programación tanto temporal como de los medios necesarios para poner en marcha el plan
establecido.
2.1 VENTAJAS DEL MODELO RACIONAL
El modelo representado en la figura 1 responde a un proceso “racional” o “sinóptico” y

“deliberado” o “intencional” de tomar decisiones estratégicas. En un proceso de este tipo se asume
que se realiza una búsqueda extensiva de informaciones, se diseña en profundidad un número
razonable de alternativas y se evalúan dichas alternativas con criterios objetivos. Este modelo ha
sido defendido en ocasiones como un “proceso ideal”, beneficioso para la empresa.
Asimismo, es el enfoque seguido por la mayor parte de los investigadores teóricos, debido a
su alta capacidad explicativa y al hecho de que, en la mayor parte de los casos, supone de algún
modo una base para explicar cualquier otro tipo de proceso. Las principales ventajas que presenta
esta aproximación son (Wheelen & Hunger, 2002; David, 2003; Thompson & Strickland, 2004):
Facilita un análisis más sistemático, lógico y racional de la decisión que se deba

adoptar, obligando a los directivos a buscar, elaborar y analizar información para
mejorar la calidad de las decisiones estratégicas. Ello permite, entre otras cosas,
identificar las cuestiones importantes para el futuro de la empresa, ser más consciente de
las amenazas y oportunidades del entorno y de las fortalezas y debilidades internas,
pudiendo de esta manera centrar la atención de la organización en ellas.
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190
Permite a la empresa ser más proactiva que reactiva al definir su propio futuro. Es
decir, la empresa puede tratar de influir en el entorno y en su evolución y no
simplemente esperar los cambios del entorno para reaccionar antes de que sea
demasiado tarde.
Facilita la comprensión a todos los miembros de la organización de lo que la

empresa quiere hacer y, como consecuencia de ello, aumenta el compromiso y
contribuye a mejorar la implantación. Una clara definición de la misión y los objetivos
puede ser útil en este aspecto.
Ayuda a evaluar las decisiones menos estratégicas que toman los directivos, al
facilitar su comparación con la estrategia elegida y la orientación general de la empresa.
De esta forma, se facilita una coherencia y coordinación entre las múltiples decisiones
que los directivos deben tomar constantemente.
Facilita la evaluación de la marcha de la estrategia y, por tanto, la identificación de

problemas en el desarrollo de la estrategia o de potenciales fuentes de problemas en el
futuro.
Permite la participación de más personas en el proceso de dirección estratégica, al

establecer un marco claro de referencia para el análisis y las decisiones. Esto posibilita
la incorporación de directivos de nivel medio o inferior al proceso que puedan mejorar
la calidad de las decisiones.
Como consecuencia de las anteriores ventajas, cabría esperar que las empresas que sigan un
proceso racional obtengan mejores resultados, por lo que, en principio, todas tenderían a emplearlo.
Sin embargo, la realidad muestra que las empresas utilizan en ocasiones diferentes esquemas de
decisión, ya que el seguimiento del proceso racional no garantiza el éxito de la estrategia. De hecho,
como han llegado a demostrar algunos estudios, la utilización de un proceso plenamente racional
puede llegar a ser contraproducente, empeorando los resultados de la empresa (Fredrickson &
Mitchell, 1984).
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Así, del mismo modo que el estudio del proceso de toma de decisiones partió de una crítica
“realista” al modelo neoclásico, pronto comenzaron a surgir visiones que cuestionaban el grado de
realismo de los procesos “racionales”, proponiendo en algunos casos modelos alternativos.
2.2 CRÍTICAS AL MODELO RACIONAL
Se podría afirmar que la mayor parte de las críticas al proceso racional o sinóptico se basan
en su excesiva “asepsia”. En efecto, su planteamiento inicial, aunque más inclusivo que el modelo
neoclásico, olvida que las actividades de una empresa se desarrollan en un contexto interno (la
propia empresa) y externo (su entorno), caracterizado por su complejidad, incertidumbre y
conflicto.
Así, en la realidad empresarial, en muchas ocasiones, los objetivos no están claros y
cambian a lo largo del tiempo; las personas a menudo buscan la información y las alternativas de
forma desordenada y oportunista; el análisis de alternativas puede estar limitado; y las decisiones a
menudo reflejan más la utilización de procedimientos operativos estandarizados que un análisis
sistemático y racional (Eisenhardt & Zbaracki, 1992). Este hecho se traduce en la utilización de
formas y procesos de decisión estratégica que podemos considerar alejados de una estricta
racionalidad.
Algunos ejemplos de prácticas que divergen de la utilización de procesos sinópticos o
racionales son la evaluación de alternativas de forma paralela o incluso anterior a su completa
formulación. Otros son la búsqueda de información y hasta la evaluación del impacto económico de
una alternativa estratégica que ya ha sido elegida para su implantación; la contratación del análisis
estratégico a consultores externos para que confirmen la información ya conocida y valorada,
buscando objetivar la decisión, o la “vuelta atrás” en procesos que han alcanzado una situación
política excesivamente conflictiva y difícil de resolver sin un replanteamiento del problema.
El propio Simon (1945) abrió el camino a la crítica al proceso racional, poniendo de
manifiesto cómo, dada la racionalidad limitada del decisor, el proceso de decisión estratégica no es
lineal sino que, en la práctica, se producen ciclos de realimentación en los cuales los objetivos son
reajustados conforme el proceso avanza. La cantidad de ciclos introducidos y la forma final del
proceso dependerán de la mayor o menor complejidad de la decisión estratégica a adoptar y del
mayor o menor conflicto de objetivos existente en la organización (Eisenhardt & Zbaracki, 1992).
A partir de esta primera visión crítica, se han planteado con mayor o menor éxito diferentes
visiones del proceso de toma de decisiones estratégicas cuestionando, por diferentes motivos, el
realismo y utilidad del modelo racional o sinóptico.
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El incrementalismo lógico (Quinn, 1980) trata de resaltar la importancia del

aprendizaje en el proceso de decisión estratégica. Este autor concibe una decisión
estratégica como un proceso fragmentado que se da dentro de las distintas unidades
organizativas a medida que se adaptan de forma reactiva a un entorno cambiante. Se
inicia así un proceso de implantación parcial de la estrategia, mediante la “prueba y el
error” a partir del cual la empresa pueda ir mejorando su conocimiento sobre los
resultados de la aplicación. Esto permite a la empresa aprender de la experiencia y
mejorar su conocimiento sobre la adecuación de la estrategia y, en último término,
aumentar su capacidad de decisión. Sin embargo, también puede conducir a la
ineficiencia de modo que distintas unidades de la organización empujen hacia objetivos
y direcciones diferentes.
De este modo, no es infrecuente en las empresas la utilización de “programas piloto”, que

permitan valorar en un entorno controlado (una planta, una región, un área), como si se tratase de un
laboratorio, la aplicación de políticas y/o estrategias que, tras un proceso de refinamiento, pueden
pasar a ser utilizadas por el conjunto de la compañía.
Visiones políticas del proceso (Cyert & March, 1965). Haciendo especial hincapié en
el contexto interno de las decisiones, diversos autores sostienen desde la Teoría de la
Organización, que las organizaciones están formadas por personas y grupos
(stakeholders) que tienen diferentes objetivos y preferencias que son, en buena medida,
incompatibles entre sí, por lo que entran en conflicto. Si esto es así, el proceso de
decisión estratégica no es algo aséptico y objetivo por definición, sino que tiene un
carácter esencialmente político en el que cada grupo trata de conseguir sus objetivos,
para lo cual se implica en actividades y tácticas políticas tales como la formación de
coaliciones, la cooptación, el uso estratégico de la información, el recurso a consultores
externos, etc. En general, el resultado del proceso de decisión responderá a los objetivos
y deseos de los grupos con mayor poder dentro de la organización (Eisenhardt &
Zbaracki, 1992). Especialmente importante es el papel de los directivos que pueden
influir de manera notable en el desarrollo del proceso (Guerras, 2004).
El enfoque de garbage can o del cubo de la basura (Cohen, March & Olsen, 1972).
Estos autores han planteado cómo en ocasiones las organizaciones se asemejan más a
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anarquías organizativas, en cuyo seno convive un conjunto de agentes a los que, en un

momento dado, se presentan una serie de decisiones que deben afrontar influidos por
muchos factores. En este contexto, el azar aparece como una fuerza fundamental: en
ocasiones la práctica muestra cómo un acontecimiento casual (una persona que llegue
tarde a una reunión por un pequeño accidente, por ejemplo) puede hacer que se tome
una decisión diferente a la que se hubiera adoptado en otras condiciones.
Por tanto, la realidad de un proceso de decisión estratégica se entiende mejor a partir de la

complementariedad entre los aspectos racionales y las aportaciones de los distintos enfoques que
sugieren aspectos menos racionales como los que se derivan de las razones analizadas. La figura 2
recoge los distintos enfoques del proceso de decisión estratégica.
3 FACTORES QUE AFECTAN A LA RACIONALIDAD DEL PROCESO
Además, hay que tener en cuenta que los procesos de decisión estratégica no se producen de
manera uniforme en cada situación dentro de la organización ni, por supuesto, entre organizaciones
diferentes. Así, las características específicas que adopte finalmente el modelo dependerán, en cada
organización, de diversos tipos de factores, entre los que cabe destacar (Rajagopalan, Rasheed &
Datta 1993):
El contexto interno de una organización, en el que tiene un peso especial el equipo

ejecutivo (su composición, antigüedad, permanencia e incluso perfil psicológico)
(Dahli, Weigart & Hinds, 2005; Miller, Burke & Glick, 1998), aunque también son
relevantes los directivos de nivel medio, el Consejo de Administración –
progresivamente más involucrado en la estrategia de la empresa, como indica Rindova
(1999) – o la estructura organizativa de la empresa.
La naturaleza de la propia decisión estratégica a adoptar, tanto en lo que se refiere a

sus características genéricas como a su contenido. Dos de los factores más influyentes
en este ámbito son el origen de la decisión (una amenaza o una oportunidad) y el
previsible impacto estratégico de dicha decisión (Schilit & Payne, 1987).
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Figura 2 - Diferentes enfoques del proceso de decisión estratégica.
INCREMENTALISMO
RACIONALIDAD LÓGICO
LIMITADA DEL DECISOR • Aprendizaje en el proceso
• Información incompleta • Proceso fragmentado
• Satisfacción de objetivos • Adaptación reactiva a un
• Búsqueda de alternativas entorno cambiante
• Realimentación del proceso • Proceso de “prueba y error”
• Estrategias emergentes
PROCESO
RACIONAL
VISIONES POLÍTICAS DEL GARBAGE CAN O CUBO

PROCESO DE BASURA
• Grupos con objetivos distintos • Elementos no controlables
• Importancia del conflicto, el • La suerte o el azar
poder y la política • Intuición
• Los grupos con más poder • Idea brillante
condicionan proceso y decisión
Fuente: Adaptada de Guerras y Navas (2007).
El entorno de la empresa, caracterizado por una mayor o menor presión competitiva,

la influencia en la decisión de agentes externos o un grado determinado de hostilidad.
Todos ellos condicionan la forma de tomar las decisiones (Yasai Ardekani & Haug,
1997; Kim, Payne & Tan, 2006).
En general, podemos afirmar que los procesos de decisión estratégica nunca son totalmente
racionales ni totalmente políticos, siendo una cuestión de grado el que se sitúen más o menos cerca
de cada uno de los extremos. Algunos de los factores que favorecen o perjudican el carácter
racional del proceso de decisión estratégica (Figura 3) son los siguientes (Dean & Sharfman, 1993):
Amenaza competitiva: cuando la competencia es más intensa y el entorno más hostil,

las decisiones adoptadas pueden tener consecuencias graves para la organización, por lo
que el nivel de racionalidad del proceso tiende a aumentar.
Importancia de la decisión: cuando la decisión estratégica que debe ser adoptada sea
más importante, comprometa en mayor medida el futuro de la empresa y las
consecuencias de un acierto o error sean más decisivas, la dirección tenderá a analizar
con mayor profundidad las decisiones en este contexto.
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Control externo: si existen mecanismos de control externo de las decisiones adoptadas,

los directivos harán un mayor esfuerzo por mejorar la calidad de la decisión, por lo que
utilizarán más información y técnicas de análisis. Los accionistas, el mercado de
capitales o de empresas pueden ser mecanismos externos que influyan en la dirección
descrita.
Conflicto de objetivos: la existencia de diversidad o conflicto de objetivos entre los

grupos participantes en la organización o entre el propio equipo de alta dirección hará
que el proceso sea menos racional y pueda darse un mayor contexto político.
Incertidumbre: cuanto mayor sea la incertidumbre que rodea el proceso de elección

estratégica menor será el grado de racionalidad del mismo. Ello se debe a que la
posibilidad de aplicar modelos de análisis y evaluación racionales es menor, por lo que
tiende a confiarse más en la intuición, el juicio o la tradición.
Tamaño de la organización: el mayor tamaño de una empresa hace que las decisiones
estratégicas que deban ser adoptadas sean más complejas por lo que aumenta la
dificultad para aplicar métodos racionales de decisión.
Sin embargo, ni en este ni en otros trabajos existe evidencia empírica definitiva para
demostrar la influencia de los distintos factores en la forma descrita. Además, el estudio de la
relación entre la racionalidad de los procesos de toma de decisiones estratégicas y la rentabilidad
empresarial arroja resultados contradictorios: en ocasiones los procesos más racionales obtienen
mejores resultados, pero no siempre.
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Figura 3 - Determinantes de la racionalidad de los procesos de decisión estratégica.
AMENAZA CONFLICTO
COMPETITIVA + - OBJETIVOS
IMPORTANCIA INCERTIDUMBRE
RACIONALIDAD
DECISIÓN
+ - DECISIÓN
CONTROL + - TAMAÑO
EXTERNO ORGANIZACIÓN
Fuente: Guerras y Navas (2007).
Finalmente, es preciso indicar que la racionalidad no es el único elemento a valorar en un

proceso de toma de decisiones. Algunas características como la rapidez de la decisión, el nivel y
tipo de conflicto generado en el proceso o la percepción de justicia procesal pueden guardar
también relación con los resultados de la empresa. Estos factores pueden tener, además, ciertos
efectos de compensación (trade off) con la racionalidad del proceso: en la práctica, el diseño de un
proceso que permita tomar decisiones altamente racionales, rápidas, con un nivel adecuado de
conflicto cognitivo y no afectivo (Amason, 1996) y que sean percibidas como justas por los
participantes sería la verdadera piedra filosofal de la dirección estratégica.
4 CONCLUSIONES
Los modelos de dirección estratégica han respondido tradicionalmente a un esquema de

decisiones racionales en el que se busca permanentemente la mejor decisión posible dentro de una
lógica económica. Es decir, las empresas buscan optimizar los resultados a partir de una situación o
contexto determinado. Sin embargo, en la realidad, diversos factores dificultan este proceso de
decisión racional, introduciendo nuevos elementos que modifican o matizan la visión más
racionalista.
Entre estos factores aparece la incertidumbre, la complejidad y el conflicto que rodean a las
decisiones estratégicas y que condicionan la forma de tomarlas. Como consecuencia de ello, se han
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planteado enfoques alternativos para describir el proceso de toma de decisiones estratégicas tales
como la racionalidad limitada del decisor, el incrementalismo lógico, la visión política o el enfoque
del cubo de basura. Todos ellos aportan visiones alternativas al proceso lógico y enriquecen el
conocimiento que tenemos del proceso de decisiones estratégicas.
En la práctica, y como conclusión, podemos señalar que ambos aspectos – el racional y el
menos racional – son como dos caras de una misma moneda, dos partes complementarias de una
misma realidad. Un proceso de decisión estratégica que no atendiera suficientemente a un enfoque
racional podría incurrir fácilmente en una especie de suicidio de la empresa, al no tener en cuenta el
análisis de las mejores opciones desde el punto de vista económico. Sin embargo, en muchas
situaciones sería ingenuo pensar que aspectos relacionados con el poder o con las influencias o
incluso el azar, no tienen que ver con algunos de los éxitos o fracasos estratégicos de la historia
empresarial.
De esta forma, la cuestión no es tanto si el proceso debe ser racional o no, sino cómo
entender los factores racionales y los menos racionales y tratar de dirigir la empresa equilibrando la
influencia de ambos tipos de factores en cada momento. La importancia que dicha influencia tenga
va a depender, además, de algunas variables clave tales como la amenaza competitiva, la
importancia de la decisión adoptada o la incertidumbre de la decisión, entre otros.
REFERENCIA
Amason, A. (1996). Distinguishing the effects of functional and dysfunctional conflict on strategic
decision making: Resolving a paradox for top management teams. Academy of Management
Journal, 39 (1), 123-148.
http://dx.doi.org/10.2307/256633
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Recebido: 08/01/2010
Aprovado: 15/03/2010
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23 La Racionalidad en Las Decisiones Estrategicas

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Revista Ibero Americana de Estratégia

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=331227115007

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RACIONALIDADE DAS DECISÕES ESTRATÉGICAS

RATIONALITY IN THE STRATEGIC DECISIONS

LA RACIONALIDAD EN LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS

José Emilio Navas López

Luis Ángel Guerras Martín

Antonio Montero Navarro

Revista Ibero-Americana de Estratégia - RIAE, São Paulo, v. 9, n. 1, p. 182-199, jan./abr. 2010.

La Racionalidad en las Decisiones Estratégicas

RACIONALIDADE DAS DECISÕES ESTRATÉGICAS

Palavras-chave: Tomada de Decisão; Processo; Racionalidade; Modelo Racional.

RATIONALITY IN THE STRATEGIC DECISIONS

Keywords: Decision Making; Process; Rationality; Rational Model.

Revista Ibero-Americana de Estratégia - RIAE, São Paulo, v. 9, n. 1, p. 182-199, jan./abr. 2010.

LA RACIONALIDAD EN LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS

Palabras-clave: Toma de Decisiones; Proceso; Racionalidad; Modelo Racional.

Revista Ibero-Americana de Estratégia - RIAE, São Paulo, v. 9, n. 1, p. 182-199, jan./abr. 2010.

La Racionalidad en las Decisiones Estratégicas

1 INTRODUCCIÓN: LA TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS

Revista Ibero-Americana de Estratégia - RIAE, São Paulo, v. 9, n. 1, p. 182-199, jan./abr. 2010.

Revista Ibero-Americana de Estratégia - RIAE, São Paulo, v. 9, n. 1, p. 182-199, jan./abr. 2010.

La Racionalidad en las Decisiones Estratégicas

2 EL MODELO RACIONAL DE DECISIÓN ESTRATÉGICA

La dirección actual de la empresa se enfrenta a un entorno cada vez más cambiante,

Revista Ibero-Americana de Estratégia - RIAE, São Paulo, v. 9, n. 1, p. 182-199, jan./abr. 2010.

Figura 1 – El proceso de dirección estratégica.

Orientación básica Diagnóstico: Estrategias Adecuación, Soporte Revisión del

ANÁLISIS ESTRATÉGICO FORMULACIÓN IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS

Fuente: Guerras y Navas (2007).

El segundo bloque de la dirección estratégica corresponde a lo que se denomina la

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La Racionalidad en las Decisiones Estratégicas

2.1 VENTAJAS DEL MODELO RACIONAL

El modelo representado en la figura 1 responde a un proceso “racional” o “sinóptico” y

Facilita un análisis más sistemático, lógico y racional de la decisión que se deba

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Facilita la comprensión a todos los miembros de la organización de lo que la

Facilita la evaluación de la marcha de la estrategia y, por tanto, la identificación de

Permite la participación de más personas en el proceso de dirección estratégica, al

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2.2 CRÍTICAS AL MODELO RACIONAL

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El incrementalismo lógico (Quinn, 1980) trata de resaltar la importancia del

De este modo, no es infrecuente en las empresas la utilización de “programas piloto”, que

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La Racionalidad en las Decisiones Estratégicas

anarquías organizativas, en cuyo seno convive un conjunto de agentes a los que, en un

Por tanto, la realidad de un proceso de decisión estratégica se entiende mejor a partir de la

3 FACTORES QUE AFECTAN A LA RACIONALIDAD DEL PROCESO

El contexto interno de una organización, en el que tiene un peso especial el equipo

La naturaleza de la propia decisión estratégica a adoptar, tanto en lo que se refiere a

Revista Ibero-Americana de Estratégia - RIAE, São Paulo, v. 9, n. 1, p. 182-199, jan./abr. 2010.

Figura 2 - Diferentes enfoques del proceso de decisión estratégica.

VISIONES POLÍTICAS DEL GARBAGE CAN O CUBO

Fuente: Adaptada de Guerras y Navas (2007).

El entorno de la empresa, caracterizado por una mayor o menor presión competitiva,

Amenaza competitiva: cuando la competencia es más intensa y el entorno más hostil,

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La Racionalidad en las Decisiones Estratégicas

Control externo: si existen mecanismos de control externo de las decisiones adoptadas,