HACIA UNA TECNOLOGÍA DE LA MOTIVACIÓN.

Por Claudio Alonzo

Profesor Adjunto de la Cátedra de Psicología del Trabajo de la Universidad de
Buenos Aires.

La mayor parte de los enfoques desde donde se piensa y analiza el desempeño de las
personas en procesos laborales, identifican tres factores críticos que intervienen para
producir baja performance: la falta de recursos, materiales y conceptuales, la ausencia de
las capacidades requeridas para desarrollar con idoneidad una función, y la baja calidad de
clima laboral, dimensión relacionada con la motivación humana en el trabajo

Así hoy el rendimiento humano en las organizaciones, constituye una de las preocupaciones
fundamentales de quienes tienen la responsabilidad de conducirlas, ya que la calidad, las
capacidades y el grado de colaboración que presten las personas en el trabajo, determina
hoy el grado de competitividad de una organización. De esta manera, el desarrollo del capital
humano no solo debería gestionarse desde el despliegue de competencias requeridas, sino
también desde la capacidad organizacional de gestionar contribuciones efectivas y
duraderas

Entender los cambios estructurales en la organización del trabajo, las modificaciones

sustanciales en las reglas de juego de los intercambios entre las organizaciones y las
personas que trabajan en ellas, hicieron que en los últimos tiempos, aquellos recursos con
los que se contaba para generar compromiso en las personas que trabajan, tuviesen que
ser replanteados, a la luz de su insuficiencia -

Una aproximación al concepto de motivación

Claude Levy Leboyer, una especialista en temas de psicología del trabajo, afirma en su
trabajo “la motivación en la empresa: modelos y estrategias”, que la motivación es un concepto
multidimensional en el que conviene tomar en cuenta tres factores intervinientes:

a. La elección del objetivo e incluso la aceptación por parte del individuo de un

objetivo asignado
b. La decisión, normalmente implícita, que concierne a la intensidad del esfuerzo que
este individuo va a dedicar al cumplimiento de este objetivo

c. La perseverancia en el esfuerzo a medida que se va desarrollando y en función de la

recepción de información sobre los resultados con respecto al objetivo a conseguir

Según la autora citada, estar motivado es esencialmente: "tener un objetivo, decidir hacer un
esfuerzo para conseguirlo y perseverar en este esfuerzo hasta que el objetivo se haya conseguido”

Vamos a tomar como referencia para este trabajo el concepto de Jerome Stomer quien
define a la motivación como: una fuerza que está constituida por todos los factores capaces
de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo; es decir, la motivación nos
dirige para satisfacer la necesidad; es a la vez objetivo y acción. Sentirse motivado significa
Identificarse con el fin, en caso contrario, sentirse desmotivado representa la pérdida del
interés al significado del objetivo o lo que es lo mismo; la imposibilidad de conseguirlo.

Cabe agregar para la comprensión del desarrollo que haremos sobre los factores
motivacionales, que la motivación es una fuerza de origen psicológico que orienta a las
personas hacia la acción, pero que desde lo observable, es el resultado de la interacción del
individuo con la situación.

Esto determina que la motivación pueda ser pensada desde dos dimensiones: intrínseca
(intereses, necesidades, deseos, preferencias) y extrínseca ( aquellos aspectos del contexto
que funcionan como estímulos o factores disposicionales)

Los motivadores tradicionales en las Organizaciones

a. Los aumentos salariales

La tendencia en el mundo se orienta al diseño de sistemas de recompensa variable

ajustados a productividad y desempeño. La variabilidad de la remuneración empieza a ser
el resultado de los esfuerzos individuales y grupales dentro de una organización, y ya no la
existencia de sumas fijas relacionadas con el concepto de- “a igual tarea, igual salario”,
criterio injusto y poco equitativo que no reconoce el esfuerzo individual y él mérito. El dinero
comienza a ocupar otro lugar, deja de ser un derecho inalienable para pasar a ser una
recompensa asociada a un conjunto de esfuerzos variables y diferentes
 b. La estabilidad y continuidad laboral

El paradigma con el que ha regido el mundo del trabajo durante casi todo el siglo XX: “el
empleo para toda la vida”, resulta un modelo superado por una realidad que indica que los
puestos de trabajo ofrecidos hoy por las empresas son escasos en relación a la oferta de
fuerza de trabajo existente, además que las transformaciones en los sistemas de trabajo: la
precarizacion laboral, los contratos a plazo fijo, los sistemas de pasantías, el trabajo por
proyectos y otros, introducen la noción de transitoriedad en el plano laboral. La eternidad en
el empleo representa hoy un peligroso espejismo

c. La posibilidad de ascensos en la escala jerárquica de la organización,

Se ve disminuida por las profundas reformas estructurales que sufrieron las organizaciones,
que tienen como efecto un drástico recorte de niveles jerárquicos intermedios, reduciendo la
posibilidad de crecimiento vertical ascendente. La clásica pirámide organizacional se
muestra hoy aplanada y con poca distancia entre la cúpula y la base. Las estrategias de
desarrollo hoy, se horizontalizan y comienzan a requerir de progresos laterales no asociados
a la ocupación de puestos jerárquicos

Los nuevos modelos de gestión y la necesidad de contar con una tecnología de la

motivación

El predominio de la versión clásica sobre la motivación, que reducía a las personas que
trabajan a individuos reactivos por incentivo económico y material, (motivación extrínseca)
está dando paso a una nueva forma de comprender la motivación en el trabajo y genera la
necesidad de contar con recursos de gestión para operar efectivamente sobre, los niveles
de colaboración y compromiso de las personas.
Nuevos enfoques explican la influencia determinante del concepto de motivación, intrínseca,
que obligan a indagar los factores subyacentes que permitan hacer más previsibles los actos
de adhesión, colaboración, compromiso e inversión de esfuerzo y tiempo en el mundo del
trabajo.
El estudio de los intereses, expectativas, deseos, impulsos, variables cognitivas y
emociónales, empiezan hoy a dar una nueva orientación al tratamiento de la motivación
humana, y despiertan el requerimiento de construir una tecnología de gestión que facilite a
las organizaciones y a quienes las conducen un conjunto de recursos conceptuales y
prácticos para operar en los procesos de trabajo

El rol de la subjetividad en las tendencias de las personas a generar compromiso y adhesión

se podría apalancar en estos supuestos, y podrían nutrir nuevas prácticas de gestión de
personas y equipos

Una tecnología de la motivación humana debería concebirse como un conjunto de recursos

y practicas aplicables por una organización, a través de los responsables de dirigir procesos
y personas sus jefes y sus líderes. Propongo que esta tecnología pueda ser representada
por un proceso eslabonado de acciones que incluirían las siguientes prácticas:

a. La influencia de las expectativas

Las personas suscribimos con las organizaciones “contratos de expectativas "que operan en
forma implícita y que determinan en muchos casos respuestas de satisfacción o frustración,
que impactan notoriamente sobre el rendimiento humano. La explicitación de las
expectativas mutuas que existen entre la organización y las personas que la integran,
conversadas en ámbitos de confianza y confort psicológico, permiten el ulterior ajuste de
esas expectativas, y la reubicación de las personas haciéndoles previsible lo que la
organización les puede satisfacer en términos de necesidad, al mismo tiempo que clarificarla
lo que la organización espera de ellos. Este movimiento hacia el blanqueo de expectativas,
inicia el camino para la construcción de una tecnología de la motivación.

La influencia de las expectativas en el comportamiento humano de quienes trabajan, puede

ser mejor dimensionada a través del concepto de “Contrato Psicológico” desarrollado por
Edgar Shein en su trabajo sobre Psicología de las Organizaciones. En la obra de referencia,
el autor coloca al contrato psicológico como una variable de análisis central a la hora de
entender las complejidades de la motivación humana en el trabajo, situando el concepto en
el interior mismo de la interacción entre el individuo y la organización, un campo de
influencias, acuerdos y negociaciones mutuas, orientado a regular las tensiones propias de
la relación entre las organizaciones y las personas
Desde allí, el contrato psicológico designa el conjunto de expectativas que las personas y
las organizaciones generan entre sí, que operan en todo momento en esa relación y que la
mayoría de las veces forman parte de conjuntos de supuestos, conjeturas e inferencias que
poco tienen que ver con las verdaderas expectativas en juego, y sus reales posibilidades de
satisfacción.

Desde este marco referencial se genera una hipótesis central que define la eficiencia en el
desempeño, el compromiso, comportamientos como la lealtad, la fidelidad y la colaboración,
la adhesión a los objetivos de la organización y la satisfacción en el trabajo, como la
resultante de dos condiciones:

1, La posibilidad de sincronizar las expectativas de personas y organizaciones en

cuanto a lo que pueden esperar una de otra, a lo que pueden proporcionarse y lo
que pueden recibir a cambio
2. El verdadero sentido de lo que realmente se intercambia: lealtad por posibilidades de
desarrollo, compromiso por oportunidades de formación, adhesión por feedback
constructivo, etc..

Es en este sentido, en el papel que juega el contrato psicológico sobre La productividad

organizacional y la satisfacción personal, es que resulta notoria la necesidad de “blanquear”
este contrato, hacerlo previsible y transparente a través de ámbitos, donde las expectativas
mutuas puedan quedar clarificadas, comprendidas y acordadas

Por lo tanto, siguiendo la línea de trabajo de Tetrick, Shore y Mcfarlane, este contrato
“implícito y silencioso" genera efectos productivos en las organizaciones cuando puede ser
explicitado, cumpliendo de esta manera con tres funciones:

a. Reducir la indefinición y la incertidumbre de las relaciones laborales: esta

función supone la expresión de acuerdos que aumenten el grado de predictibilidad de
los comportamientos, las acciones y los eventos del entorno organizacional, y al
mismo tiempo que permita mitigar el efecto de las creencias individuales, y
organizacionales, representativas del núcleo básico del contrato psicológico. La
reducción del margen de incertidumbre: a partir de la explicitación de expectativas,
puede promover en los trabajadores de una organización, mayor capacidad de
anticipación ante aspectos críticos de su vida laboral, pudiendo ampliar así sus
habilidades de afrontamiento y manejo de su entorno organizacional, obteniendo un
impacto favorable sobre su salud psíquica y su bienestar emocional

b. Autocontrol y dirección del comportamiento: Esta función refiere a que la claridad de

 las expectativas, precisa objetivos de trabajo, resultados esperados y formas de
seguimiento del desempeño, con lo cual los comportamientos de control, supervisión
y vigilancia externa, dejan de ser necesarios, ya que serían internalizados por los
trabajadores, y estos ajustarían su desempeño al conocimiento que tienen sobre lo
que la organización espera de ellos. De esta manera las personas orientarían sus
comportamientos de desempeño haciendo innecesaria la intervención y el control
directo de la dirección. Este, comportamiento sería una de las bases de sustentación
de las conductas de autodesarrollo

c. Sensación de protagonismo y participación

Pensar en un acuerdo de expectativas, y como estas pueden definir la forma de trabajo y el

itinerario de desarrollo de un trabajador, puede significar el ingreso al mundo de las utopías,
pero forma parte de la realidad de muchas organizaciones hoy, la presencia de modelos de
gestión del desempeño, en los cuales la negociación de expectativas y la generación de
acuerdos o contratos de performance, cobra un vigor inusitado y transforma la asimetría
clásica de las relaciones de poder entre jefes y reportes directos, en vínculos mas
horizontales y productivos. La efectividad de este modelo reside en los efectos sobre la
percepción de la gente en las organizaciones, donde “al menos podemos poner las
expectativas sobre

b. El sentido del trabajo

Esta dimensión indica la necesidad que tenemos las personas de vivir el trabajo como una
actividad significativa estructurante de nuestras vidas. Trabajamos productivamente cuando
la tarea representa nuestros intereses y deseos más profundos. Las organizaciones pueden
otorgar significado a las personas, con visiones ciaras y bien comunicadas. Nadie está
dispuesto a hacer un esfuerzo laboral, si algo de la visión organizacional no representa una
cuota de sus intereses personales

c. El valor del trabajo

Lo que está en juego, en esta dimensión es el sentido de utilidad, de lo que hacemos, que
grado de repercusión produce sobre los resultados obtenidos, sobre la efectividad de un
proceso, que grado de impacto tiene sobre la productividad y que valor agrega

d. La asunción de responsabilidad

Como contracara de paradigmas decimonónicos que le adjudicaban al individuo que trabaja,

una natural aversión por tener disposición a tareas productivas, aparece con mayor
asiduidad como dato empírico, que una persona genera mayor compromiso cuando se le
otorgan mayores responsabilidades y autonomía, en el proceso en el que participa. El nuevo
sujeto laboral requiere de autonomía y de ponerse a prueba asumiendo nuevos desafíos,
que expandan su necesidad de autorrealización

e. La calidad del trabajo

Es también una dimensión insoslayable, la necesidad que tenemos las personas de ser
provistos de información objetiva, constructiva y periódica, sobre la calidad de nuestro
desempeño. El feedback resultaría de esta manera una práctica que le permitirla salir a un
individuo de “la trampa de su propia imagen” y de la "versión antojadiza y subjetiva de la
realidad", permitiéndole recuperar una visión más realista que facilite aprovechar el error,
concebirlo como fuente de oportunidades y mejora e ingresar en circuitos de aprendizaje
generativo. Las organizaciones que practican el feedback como práctica cotidiana
enriquecen sus capacidades, y desarrollan redes de vínculos honestas y productivas

f. La congruencia entre las capacidades y la tarea

La necesidad de ajuste entre las capacidades humanas y la naturaleza de las tareas

realizadas, marca, la necesidad, de ocuparse sistemáticamente de actuar rigurosamente en
la asignación de funciones, a partir de las cuales las personas construyan el sentido de
confianza básico para obtener la seguridad de “hacer las cosas bien de acuerdo a las
capacidades que posee".

g. El reconocimiento

Es la dimensión que implica administrar comportamientos públicos o individuales,

expresiones de legitimación y validación a los logros obtenidos. La celebración de estos
logros representa “la necesidad tribal” de festejar el alcance de una meta y la obtención de
un resultado individual, grupal u organizacional.

h. Autorrealizaclón

Refiere a la posibilidad de una persona de desplegar sus capacidades potenciales en un

ámbito de trabajo y que esto se vea reflejado en los resultados relacionados con metas
prefijadas.

i. Incentivos económicos

A pesar de ser un recurso ligado a la satisfacción de necesidades básicas. La motivación

económica adquiere relevancia en las personas cuando está ligada a desempeño,
productividad y mérito.

j. Reglas de juego claras

Expresa un aspecto de la motivación humana relacionada con la igualdad de oportunidades,

la ética de los procedimientos, y la presencia de normas compartidas, claras y previsibles
que regulen la convivencia laboral.

k. Comunicación

Poseer la información necesaria para realizar el trabajo en forma óptima, y conocer los
factores contextuales que intervienen en el proceso de trabajo. Es una dimensión
relacionada con el grado de conocimiento de las personas sobre las decisiones que se toman
en el ámbito laboral, que pueden influir sobre su capacidad de trabajo, y en qué medida se
recibe esa información,
El futuro de las tensiones entre las personas y las organizaciones

En alguna oportunidad Edgar Schein postulaba que el principal dilema de las

organizaciones es como compatibilizar los requerimientos de las organizaciones con las
necesidades de los individuos que la componen. Esa tensión lógica, necesita
transformarse en una corriente dinámica y productiva al servicio de intereses diferentes
pero a la vez convergentes y complementarios En un próximo articulo desarrollaremos
la idea de resolver este aspecto paradojal de las organizaciones de trabajo, desde la
posibilidad de construir no solo nuevos gerentes con capacidad de liderazgo, sino
también nuevos empleados y trabajadores, en el marco de un acuerdo o contrato
emprendedor, al decir de Bloch una asociación estratégica al servicio del crecimiento
organizacional y personal.