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B1M2 - Dirgir, Gestionar Equipo de Trabajo PDF
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2.1. GENERALIDADES
La mayor parte de los profesionales dirigen un equipo, y aunque sea una tarea o
función muy noble no es nada fácil, ya que son muchas las habilidades que se
requieren para gestionar un buen equipo de trabajo.
Hay que saber gestionar un buen equipo de trabajo, porque son pocas las personas
que hoy en día trabajan solas. Prácticamente todas trabajan en equipo, porque se ha
demostrado que trabajar en equipo es eficaz para los resultados de una empresa. Pero
para lograrlo hace falta convertir un grupo de trabajo en un equipo, ya que este último
se caracteriza por tener, y deber tener, sinergia, y lograr juntos lo que no serían
capaces de alcanzar individualmente.
El jefe ha de tener una serie de habilidades cada vez más diversas: habilidades
sociales, de conocimiento, de comunicación, tecnológicas, etc. Muchas de estas
habilidades no las enseñan en las universidades; las aprende uno mismo día
tras día solo o con ayuda de los demás.
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o Persuadir
o Delegar
o Hacer participar
Informarse:
- Conocimiento de la situación
Decidir: definir la meta del equipo una vez se haya obtenido toda la
información necesaria; hay que elaborar y hacer planes.
Han de definirse bien los objetivos que se espera conseguir, ya que un grupo
trabaja día tras día con el fin de alcanzar los objetivos y obtener los resultados
esperados. Cada miembro del equipo ha de aceptar como suyo el o los
objetivos definidos.
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- Compatibles entre sí: Es muy probable que ocurra entre dos equipos
próximos o dos personas del mismo equipo.
Organizar:
Significa ordenar los recursos, porque estos no son ilimitados. Se definen las
funciones de cada uno y las responsabilidades de ejecución; se establecen y se
explican al equipo los programas; se determina el presupuesto para cada
programa; se asignan los recursos necesarios, en especial el dinero, las
personas y el tiempo.
Dirigir:
- Motivar e intentar que las personas del equipo tengan voluntad por
ellas mismas de alcanzar los objetivos de la unidad.
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Controlar:
El control ha de verse como una ayuda, una información para todo tu equipo,
para que este pueda ir mejorando día tras día, para corregir las desviaciones
del equipo y para tomar nuevas decisiones.
Habilidades clave
Para dirigir personas y un equipo de trabajo, hay que saber llevar a cabo una serie de
habilidades que si se realizan correctamente supondrán el éxito del equipo. Estas
habilidades las ha de realizar el líder o jefe del equipo, y son las siguientes:
Liderar
Motivar
Comunicar
Delegar
Dirigir reuniones
A continuación iremos explicando una por una cada una de estas funciones.
2.2. LIDERAR
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¿Qué es un líder?
El líder es la persona del equipo que se diferencia del resto y es capaz de tomar
decisiones acertadas para el buen funcionamiento del equipo. Inspira a los demás para
lograr el objetivo en común. Se puede decir entonces que en un equipo de trabajo
existe la persona que dirige (líder) y los que la apoyan (subordinados).
El verdadero líder lleva al equipo a donde este desea ir. La esencia real del líder está en
servir al equipo.
El grupo ha de reconocer al líder como tal, por su forma de ser, su filosofía de vida, etc.
Un líder lo es en todos los aspectos y durante todo el tiempo. El verdadero líder se
hace, no nace.
El poder podría definirse como el potencial del líder de influir en los demás. También
es la capacidad de una persona para premiar o castigar a otras. Las personas que
tienen el poder se distinguen de las demás, como por ejemplo poseen despachos
mejores, más privilegios laborales, uniformes, etc. Todas estas características marcan
claras diferencias entre la persona con poder y la que no. El poder regula la
organización.
Pero no solamente hace falta poder en una persona para hacer funcionar
correctamente un equipo, también hace falta autoridad, entendida como la libre
aceptación de las órdenes de quien dirige.
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Para alcanzar la autoridad hace falta la ejemplaridad, entre otros aspectos. Un líder no
puede exigir a sus subordinados lo que no se exige a sí mismo. En resumen, la
autoridad es el arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que uno
quiere, en nuestro caso el líder, debido a su influencia personal. Este arte; la influencia
personal; se va aprendiendo poco a poco.
En cuanto al líder, este puede ejercer diferentes tipos de poder. Estos son:
Poder de conexión: Basado en las conexiones del líder con gente importante
dentro de la empresa o fuera.
PODER AUTORIDAD
- Capacidad de forzar a alguien para que - Arte de conseguir que la gente haga
haga nuestra voluntad. voluntariamente lo que quieres.
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Características de un líder
Para poder liderar un equipo de trabajo el líder ha de poseer toda una serie de
características muy importantes para dirigir su equipo. Estas son:
Integridad.
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Comunicación
Confianza Visión
Compromiso Magnetismo
Valor Integridad
Trabajo en
Atención
equipo
Para que el líder, junto a su equipo, pueda conseguir los objetivos ha de tener una
serie de funciones y habilidades:
Funciones
Instrumentales:
- Prever y planificar.
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- Organizar.
- Decidir y ejecutar.
- Coordinar.
- Asesorar.
- Controlar.
- Evaluar.
Interpersonales:
- Trabajar en equipo.
- Formar.
- Motivar.
- Evaluar.
Habilidades
Directivas:
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De relación:
- Saber liderar.
- Capacidad de negociación.
Estilos de liderazgo
Los líderes que obtienen mejores resultados son aquellos que utilizan estilos que
provocan un efecto emocional positivo en el equipo. Los mejores líderes no son los
que recurren a un solo estilo de liderazgo, sino los que recurren a varios de ellos según
la situación y saben pasar de un estilo a otro hábilmente.
Los cuatro primeros favorecen un rendimiento alto, y los dos últimos son útiles
solamente en situaciones muy concretas y deben aplicarse con cautela.
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I. Líder visionario
Este líder vende una visión de futuro y determina la meta que debe perseguir el
equipo, sin importar el camino para llegar a ella. Cada persona tiene espacio libre para
experimentar e innovar, porque tienen libertad para intentarlo.
El equipo de trabajo en conjunto tiene una visión clara del objetivo que ha de lograr, y
eso implica que las personas se sientan orgullosas de pertenecer al equipo, existiendo
un compromiso con los demás.
Una de las ventajas del liderazgo visionario es que retiene a los buenos empleados
para seguir compartiendo la misión, los objetivos y los valores del equipo.
Este enfoque de visión es uno de los métodos de liderazgo más efectivos, ya que
recuerda frecuentemente el objetivo fundamental del grupo y de cada persona.
Confianza.
Transparencia.
Empatía.
Inspirar al equipo.
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“Cuando un directivo aprende a utilizar este estilo cambia su visión sobre el equipo y
también mejoran sus resultados” César Piqueras.
Sinónimos del líder coach podrían ser: tutor, capacitador o entrenador. El coaching
puede ser un método de liderazgo muy poderoso.
Un buen coach:
Es un excelente motivador.
Es un buen líder.
Su objetivo principal es que cada persona sepa identificar sus puntos fuertes,
para saber aprovecharse de ellos.
Ayuda a trazar un plan para que sus subordinados alcancen sus objetivos.
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Este tipo de líder se caracteriza por crear vínculos emocionales entre los miembros de
su equipo, y hace que las personas desarrollen un sentimiento de pertenencia con la
empresa y el grupo. Podría resumirse en una frase: las personas vienen primero.
Los líderes afiliativos son necesarios en momentos de estrés, por ejemplo, cuando el
equipo necesita recuperarse de un trauma o cuando es preciso volver a construir la
confianza entre todos los miembros.
Un buen líder afiliativo sabe ir generando poco a poco capital emocional al que acudir
cuando la ocasión lo requiere. Pero si el líder solamente se apoya en este tipo de
liderazgo está arriesgándose, porque la importancia de alcanzar resultados y objetivos
acaba estando en un segundo plano y puede llegar a desencadenar un equipo
mediocre y sin dirección alguna.
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Aumenta la armonía.
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Provoca iniciativas.
No obstante, también existen una serie de desventajas con este tipo de líder o
liderazgo:
V. Líder timonel
“Su papel al igual que el timonel de un barco es poner rumbo y mantenerlo” César
Piqueras.
El líder timonel lo que hace es controlar continuamente cada uno de los pasos de sus
subordinados. Siempre está demasiado centrado en la tarea, en los objetivos a corto
plazo, y no llega a darse cuenta realmente de las necesidades y aspiraciones de sus
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empleados. Y, por tanto, estos pueden sentir que están siendo utilizados y no existe
motivación alguna, se pierde el sentimiento de pertenencia al equipo.
Algunos líderes autoritarios logran éxitos aparentes a corto plazo, pero dejan secuelas
negativas para el futuro. A largo plazo no se consigue el éxito, porque los subordinados
no están motivados.
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2.3. MOTIVAR
“Estoy convencido que la inmensa mayoría de las personas desean trabajar bien y ser
productivos, lógicamente lo harán si se les ofrece un ambiente adecuado, dentro del
marco de la consideración y el respeto; así como reconociendo su esfuerzo y resultados,
alertándolos también sobre sus errores”. T. Peters y R. Waterman
¿Qué es la motivación?
A partir de los años cuarenta se descubrió que las personas se sienten motivadas por
una serie de necesidades diferentes, tanto en el trabajo como en la vida personal. Por
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El teórico Abraham Maslow las agrupó en cinco áreas. La primera son las necesidades
fisiológicas del ser humano, y luego les siguen otras; la seguridad, las necesidades
sociales, la estima y la autoactualización. Todas estas necesidades se abordan
ordenadamente, a medida que se empieza a satisfacer una la siguiente aumenta.
Autoactualización:
Ganar, alcanzar las metas
Necesidad de estima:
Apreciación
Necesidades sociales:
Tener amigos
Necesidad de seguridad:
Ausencia de temores
Necesidades fisiológicas:
Calor, protección, alimento, sexo...
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Maslow consideraba que limitarse a satisfacer solo las necesidades fisiológicas y las de
seguridad no era suficiente para motivar realmente a alguien.
Necesidades colectivas
Necesidades básicas
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Puntos clave:
Las ideas de un equipo son mejores porque son colectivas, hay que tenerlas en
cuenta para que el equipo siga estando motivado.
Hay que prestar atención a todos los problemas individuales y colectivos del
equipo.
Hay que tomarse en serio cada una de las críticas del personal.
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- Teorías X e Y de McGregor
- Teoría E.R.G.
- Teoría motivacional de McClelland
Teorías X e Y de McGregor
McGregor plateaba que esta teoría no era imaginaria, sino que es real y está influida
en la estrategia de dirección. Además, supone que las necesidades de orden inferior
dominan a las personas.
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Esta segunda teoría se refiere a las siguientes palabras: Existence, Relatedness and
Growth, o Existencia, Relación y Crecimiento en español. Esta fue desarrollada por
Clayton Alderfer.
Esta teoría no se basa en nuevos elementos, sino que fundamenta sus tres grupos de
necesidades en la pirámide de necesidades de Maslow. Así, la correspondencia con
Maslow es la siguiente:
Del mismo modo que Maslow, esta teoría plantea que una vez han sido satisfechas las
necesidades consideradas de orden inferior, interesa a las personar satisfacer aquellas
necesidades de orden superior, siendo la satisfacción de cada una de estas
necesidades un objeto de motivación para lograr necesidades superiores. No obstante,
el no cumplimiento o logro de una necesidad, puede suponer un elemento en contra,
ya que puede originar un retroceso.
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En esta teoría, McClelland afirma que los individuos poseen tres tipos de necesidades:
Así, cada una de estas necesidades son las que motivan al individuo a actuar.
De este modo, McClelland afirma que aquellos individuos que actúan en función de las
necesidades de logro se diferencian de los demás por su deseo de realizar mejor las
cosas. Estos buscan situaciones en las que tengan la responsabilidad personal de
brindar soluciones a los problemas, situaciones en las que pueden recibir feedback
rápido sobre su desempeño, con el fin de saber si están o no mejorando, y situaciones
que les supongan un reto.
En cuanto a la necesidad de afiliación, esta está relacionada con las dos anteriores, ya
que supone crear un ambiente de trabajo grato y favorable al logro de los objetivos.
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Los tres pilares o elementos principales que condicionan la motivación son, según
Daniel Pink la autonomía, la maestría y el propósito.
- Autonomía
De cada vez más, las empresas establecen entornos de trabajo centrados únicamente
en los resultados, es decir, lo que importa es que los trabajadores realicen bien su
trabajo, sin imponer pautas en relación a un horario o lugar de trabajo físico. Es decir,
estos se marcan sus propios tiempos y establecen aquel lugar o lugares en los que se
sienten más cómodos para realizar su trabajo. En definitiva, el trabajador es
totalmente responsable del trabajo que realiza.
- Maestría
La maestría implica el deseo de ser cada vez mejor en aquello que nos importa.
- Propósito
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2.4. COMUNICAR
La comunicación interpersonal
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La información casi nunca es gratuita. Su finalidad es cambiar una conducta, como por
ejemplo mover a otra persona a hacer algo que no hubiera hecho sin necesidad de la
comunicación.
Para alcanzar este objetivo, el mensaje que se comunica debe ser: percibido,
comprendido y aceptado.
Hay que dar suficiente calidad a estos pasos para conseguir la eficiencia que se espera.
Uno de los problemas es no ser comprendido, o ser comprendido a medias o mal. Por
lo tanto, para conseguir una comunicación eficaz hay que tener en cuenta estos
elementos:
Mensaje: Hay que pensar bien el mensaje que deseamos transmitir antes de
decidir comunicarlo.
Canal: Es el vehículo por el cual el lenguaje viaja del emisor al receptor. Hay dos
canales básicos: el verbal (hablado y escrito) y el no verbal.
El escrito es siempre más lento que el hablado, pero queda registrado. Por este
motivo cuando se desean transmitir datos, por ejemplo, es preferible hacer uso
del canal escrito. Otra ventaja del escrito es que no precisa que las dos
personas coincidan en el tiempo.
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El canal hablado suele ser siempre más seguro que cualquier otro, aunque por
ejemplo, dejar un mensaje en el buzón de voz no garantiza que se vaya a
escuchar, por lo tanto, tiene también sus desventajas.
- Personales:
- Lingüísticas:
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En esta fase pueden ocurrir serias dificultades, como que el receptor padezca
de defectos auditivos o que no esté atento al mensaje, entre otros.
Al comunicarte…
Un principio que hay que tener en cuenta es que siempre hay que hablar con una
intención. Hay muchos tipos de intenciones: ordenar, informar, avisar, desahogarte,
divertir, llamar la atención, etc.
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Al negociar o discutir…
- No combatir las palabras del otro. Supone llevar al otro a no escucharte y que
combata las tuyas.
- Replantear. Es muy inteligente limitarte a plantear tus ideas sin rechazar las
otras, aunque no las quieras aceptar.
Un buen comunicador…
- Habla poco.
- Escucha mucho.
- Observa más.
- Pregunta mejor.
Un líder de equipo, para mantener una buena comunicación con sus subordinados,
debe tener en cuenta estos puntos que acabamos de nombrar.
Comunicación en la organización
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Canales formales
Instrucciones
sobre las
tareas que se
han de
realizar
Información
sobre Normas
cambios
Feedback al
colaborador
sobre su
rendimiento
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El lenguaje
Para poder comunicarse con un equipo de trabajo hay que definir el estilo que se
desea adoptar. Se tiene que renunciar a palabras malsonantes, rebuscadas o
complejas, porque el equipo debe entender y procesar lo que se está comunicando.
Uno de los errores más frecuentes es que se utilice un lenguaje demasiado culto o
técnico, innecesario la mayoría de veces. El lenguaje que se vaya a utilizar para
comunicar una información al equipo de trabajo debe ser claro, sencillo y preciso.
Se recomienda:
- Términos precisos.
No se recomienda:
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- Juicios de valor, ya que podrían no coincidir con los criterios de quien recibe la
información.
El líder del equipo debe comunicar de manera clara y concisa a sus subordinados los
objetivos individuales y grupales, para que estos tengan claro las tareas y objetivos a
realizar y logren alcanzar las metas propuestas. Deben saber de manera inequívoca lo
que espera el líder y la empresa de ellos, por lo que es esencial una buena
comunicación.
Para esta labor es tan importante la forma como el medio, por lo que hay que contar
con un procedimiento estándar y que sea ameno, breve y memorable. Los
procedimientos básicos son los siguientes:
- Establecer objetivos y también otras metas que puede llevar a cabo el equipo.
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2.5. DELEGAR
“Si puedes hacer que tu trabajo lo ejecute otro ¿por qué hacerlo tú?”
Proverbio Árabe
Dirigir es una función que se define habitualmente como lograr objetivos a través de
otros. Un directivo tiene que alcanzar unos determinados resultados mediante los
recursos que posee, el más importante es su equipo de trabajo.
Las tareas más difíciles y complejas tienen que ser realizadas por el equipo, para
alcanzar las metas deseadas. Así que es evidente que aquello que hagan otras
personas no lo tendrá que hacer el líder o jefe de equipo. Solamente podrá verse libre
de una tarea importante cuando la asuma otra persona. Un líder o jefe crecerá
profesionalmente cuando delegue.
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Aumenta el compromiso.
Delegar en la práctica
Delegar es más difícil de lo que parece. Muchos directivos piensan que delegar es
abdicar tu poder y tareas en otra persona temporalmente, pero no es así, y este es un
problema frecuente, ya que no se conoce exactamente lo que significa delegar.
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Esto hará que la persona delegada tenga más interés y se comprometa aún más
en el trabajo que se le ha delegado, aunque la responsabilidad última recae en
el jefe.
Se tiene que delegar en un ambiente que permita dar una explicación completa
del proyecto, sin interrupciones. Debe haber tiempo suficiente para el diálogo.
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No hay que dejar fechas inciertas para realizar el trabajo, se tiene que
establecer claramente la fecha en la que la tarea o función debe ser
completada.
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Lo que hay que combatir ante todo es la causa, no el problema. Una vez se ha
identificado la causa se debe proceder a solucionar, y después se tratará el problema.
En un equipo de trabajo suele pasar que se combate el problema, no la causa.
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Las reuniones
Una reunión no tiene que ser ineficaz. Buena parte del tiempo de los directivos
transcurre celebrando reuniones inevitables; señaladas, invariablemente, por quienes
las sufren, como una de las causas más importantes de pérdida de tiempo.
Las reuniones, en el mundo del trabajo, tienen muy mala reputación entre directivos
de primer nivel, entre mandos intermedios o cualquier otro asistente, pero como ya
hemos dicho antes, son inevitables, por lo que es importante organizarlas bien para
que sean percibidas de manera positiva.
La mayoría de motivos por los que las reuniones suelen acarrear quejas y resultan
inútiles e ineficaces son:
- Preparación inadecuada.
- Acuerdos vagos.
- Asistentes no implicados.
- Dirección ineficaz.
- Ausencia de objetivos.
- Mala presentación.
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- Participación insuficiente.
- Duración excesiva.
- Divagaciones.
Manejar el conflicto
Un conflicto puede aparecer en una reunión de trabajo, y este inquieta e interesa, pero
su manejo no siempre es el correcto.
Lo primero que se tiene que aceptar es que el problema resulta inevitable en cualquier
grupo, y siempre hay intereses contrapuestos. Ante su aparición se recomienda
adoptar algunas de estas actitudes:
- No evitarlo.
- No ocultarlo.
- No negarlo.
- Compartir la información.
- Mejorar la calidad.
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- Mejorar el liderazgo.
- Facilitar el cambio.
Una reunión puede tener diferentes objetivos, y los más comunes son los siguientes:
- Para negociar.
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Tipos de reuniones
- Internas:
- Tácticas: Son las más frecuentes para plantear nuevas ideas o resolver
problemas o conflictos.
- Mixtas:
- Objetivo.
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- Orden del día: asuntos a tratar y tiempo previsto para cada uno de ellos.
- Relación de convocados.
Preparar la sesión
El director de la reunión comienza sus funciones antes de que vengan los demás
asistentes a la sala. Hay que preparar la reunión adecuadamente, como por ejemplo
aportar documentación, mantener contacto con personas convocadas para poder
solicitar su colaboración y aportación, etc.
Otro aspecto a tener en cuenta es moderar la sesión, y esta es una tarea delicada y
compleja. Es conveniente disponer de secretaria o secretario para que tome notas y
redacte el acta durante la reunión.
La sesión
Promover la participación.
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Evitar interrupciones.
Hacer levantar acta. El secretario es la persona idónea para anotar los acuerdos
adoptados y preparar el borrador del acta.
Seguimiento
Una de las cosas que hace inútiles a las reuniones es la falta de seguimiento.
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Por norma general se toman más en cuenta las cosas malas, y las buenas no las
valoramos como las tendríamos que valorar.
Se tienen muchas oportunidades para entrar en conflicto con una persona. El objeto
que puede dar lugar al conflicto es el espacio social que ocupan los miembros de un
equipo, la relación interpersonal, el trabajo, etc. Las percepciones y el diálogo interior
que originan dicho conflicto son las siguientes:
I. Percepción de amenaza
Cuando tenemos esta percepción, el diálogo interior dice que “nos merecemos
otro trato” o “tanto trabajo y el jefe ni se fija en nosotros”.
Ya sea porque alguien no nos deja, porque se nos exige lo imposible o porque
tenemos que hacer algo que no consideramos ético. Nuestro diálogo interior
nos dice que “quiere que eche a X para que no sea él quien se ensucie las
manos” o “la presión es excesiva, no voy a poder aguantar”.
Muchas veces se tiene la sensación de que otra persona ha obtenido algo que
nos pertenece, como por ejemplo un ascenso, porque pensamos que hemos
trabajado mejor, que ese puesto está hecho para nosotros, etc. Nuestro
diálogo interior nos hace pensar que “no es justo que esa persona obtenga ese
ascenso porque en realidad me tocaba a mí”.
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Suelen ser equipos de jóvenes que tienen que hacer currículum, con alta
autoestima y poca cohesión interna.
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- Ceder, dialogar,…
Procurar que sea la propia persona quien afronte las situaciones conflictivas
que hayan surgido.
Cuando haya enfrentamiento entre dos personas evitar quedar entre medio de
estas. Quien ejerza de árbitro debe ayudar a cada parte a analizar sus
posiciones: argumentos y pensamientos.
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Una de las habilidades para crear un clima cooperativo es dar críticas positivas.
También las constructivas son necesarias para un buen funcionamiento de equipo. Las
críticas constructivas pretenden reforzar la conducta del compañero o empleado,
mejorar hábitos de trabajo, indicar que se ha percatado de un esfuerzo, etc.
Combinar las críticas negativas con los premios por el esfuerzo o la actividad
bien hecha.
Las críticas positivas y negativas no deben ser algo excepcional, sino corrientes.
Las críticas negativas alteran muchísimo las relaciones de poder. Hay diferentes críticas
negativas, a continuación nombraremos de la más leve a la más grave:
Apercibimiento verbal.
Amonestación.
Sanción disciplinaria.
Hay varias maneras de recibir alabanzas, pero ninguna funciona si antes no nos
ponemos en situación. No hay que dejarse colapsar por la vergüenza o el pudor, si nos
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En cambio, una crítica negativa o de mal tono provoca emociones fuertes, cosa muy
normal ya que a nadie le gusta escuchar que su trabajo no está del todo correcto. Ante
esto, si la crítica se hace con educación y clara, no debemos sentirnos mal, si no que
nos tiene que servir para mejorar, y en parte agradecer que hayan sido sinceros con
nosotros.
Hay personas que las críticas negativas no las hacen como las deberían hacer, sobre
todo las personas que tienen mucho ego, son claras y transparentes, y no les importan
las emociones y sentimientos de los demás. Ante gente así se debe ser firme, no dejar
que humillen, y demostrar que aunque no se haya hecho del todo bien se puede
mejorar y rectificar.
No siempre mantenemos una buena relación con todo el mundo, es muy habitual que
en las organizaciones haya personas que, por infinidad de motivos, mantengan una
mala relación. Este tipo de relaciones, a largo plazo, pueden afectar significativamente
al clima laboral, así como al rendimiento y cumplimiento de objetivos.
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GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS
Competitividad
Comunicación y
malentendidos
Rencor, Amor
Fuentes de propio, Suspicacia...
enemistad Modales
Estereotipos
Conflictos
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