El Conflicto

Objetivos
•Aprender la naturaleza del
conflicto y su relación con la
negociación.
Evaluar el enfoque personal en
•●

el conflicto.
Utilizar pensamientos sistémicos
•●

para diagnosticar y analizar el

conflicto.
Entender la diferencia que existe
•●

entre manejar, resolver y evitar el

conflicto.
 DEFINICIÓN de Conflicto

Antecede a la Negociación
Busca cambiar la opinión o punto de vista del otro
Nuestro punto de vista y el análisis del conflicto,
por lo tanto,
afectan de modo directo el enfoque de la
negociación y la estrategia negociadora.

Antes de iniciar una estrategia negociadora apropiada es

necesario diagnosticar el conflicto de modo correcto.
 ALGUNAS
DEFINICIONES
La estrategia más adecuada varía de acuerdo
con:

• la naturaleza del conflicto,

• las circunstancias y
• los involucrados
• el auto-conocimiento y
• las herramientas básicas de evaluación de
conflictos
Para el desarrollo de estrategias personales para la
resolución del problema.
 EJERCICIO
Responda ingresando en el link, para describir con que asocia la palabra
conflicto. No lo piense mucho. Sólo tome de 30 a 45 segundos para
responder.
h"ps://es.surveymonkey.com/r/LKSSG99
 EJERCICIO No. 2. (Maybel … HACER UN KAHOO)
Compare las respuestas espontáneas sobre la palabra negociación del
ejercicio anterior, con las palabras en las siguientes listas para determinar
si el enfoque actual que posee sobre la negociación es positivo o negativo.
ENFOQUE PERSONAL SOBRE LA NEGOCIACIÓN Y EL CONFLICTO
Enfoque positivo Enfoque negativo
Interacción Contienda
Beneficio mutuo Ganar o perder
Interdependencia Control
Oportunidad Problema
Diferencia Disputa
Intercambio Lucha
Persuasión Manipulación
Excitante Aterrador
Estimulante Tensión
Desafiante Difícil

La “palabra clave” es conflicto. Si una de las respuestas fue la palabra (conflicto), debe
evaluar su punto de vista sobre éste para decidir si su participación es negativa o positiva
en la negociación.
Compare sus respuestas sobre la palabra conflicto del ejercicio 3.2 con los grupos de
palabras que a continuación se muestran para deter- minar si el enfoque del conflicto que
tiene actualmente es positivo o negativo.
Existe donde y cuando sea que haya
una incompa(bilidad de cogni-
ciones o emociones en los
individuos o entre grupos de CAUSAS
individuos.
Surge en las relaciones personales, DE L O S
en las relaciones de negocios y pro-C O N F L I C T O S
fesionales, en las organizaciones,
entre los grupos y organizaciones y
entre las naciones.
Implica como necesaria una
interdependencia percibida o real.
El conflicto puede ser real o
percibido.
 COGNICIÓN, CREENCIAS, PERCEPCIÓN
DESARROLLA
interdependencia
y percepción

PERCEPCIÓN
(pensamientos,
Los pensamientos o percepciones)
CLAVES
cogniciones:
creemos y sabemos

Si no hay interdependencia, poco podrán hacer o
querrán hacer una u otra parte; es otra forma de
decir que no todo es negociable.
Si la negociación no representa
un potencial de beneficio
personal, no debe negociar. En
esas circunstancias, una opción
no negociada es la mejor
alterna9va.
Percepción o creencia de que existen necesidades,
deseos, ideas, intereses y obje:vos opuestos.
·
DE NECESIDADES
PSICOLÓGICAS :
COMUNICACIÓN,
AUTOESTIMA,
CONFIANZA,
RELACIONES
INTERPERSONALES,
CONTROL EMOCIONAL
Problemas implican valores: son pilares que forman identidad ,
dan significado a la existencia, están arraigados en el ser,
este tipo de conflicto resulta el más difícil de resolver.
 El conflicto es un
proceso dinámico que
posee un componente
racional y un
componente emocional.
En el mismo se atraviesan
diferentes fases.
 NEGOCIACION =
CONFLICTO

ACTITUD - AVERSION

- VISION DE
COMPENSACIONES PARA
GANAR - GANAR

- HABILIDAD COGNITIVA

- CREATIVIDAD
EJERCICIO
Suponga que alguien le propone cruzar una apuesta
lanzando una moneda. Y mientras escoge cara o cruz,
arroja al aire la moneda. Si acierta, ganará un millón de
dólares. Si falla, deberá pagar cien mil dólares.
¿Cuál es su primer impulso? ¿Su primer pensamiento?
¿Se arriesga?
Analice el proceso personal de pensamiento en este
asunto. ¿Piensa que la persona está loca por querer darle
un diez a uno sobre una probabilidad de cincuenta-
cincuenta? Cuál fue su primer pensamiento: ¿qué va a
hacer con un millón de dólares?, o ¿cómo se sentirá al
perder cien mil dólares? ¿Puede renunciar a cien mil
dólares?
El primer pensamiento puede reflejar su actitud positiva o
negativa en general. La evaluación de si puede darse el lujo
de perder debería en última instancia determinar si
consideraría o no tomar esta oportunidad.
 ESCUELAS SOCIOLÓGICAS DEL PENSAMIENTO ACERCA DEL CONFLICTO
Tradicional Relaciones Humanas El punto de vista de la interacción

malo algo natural es inevitable

debe evitarse a veces funcional y otras que tener y mantener un cierto nivel de
disfuncional éste puede ser ú9l
el comportamiento puede ser un mecanismo representa adoptarlo
competitivo
personas aprenden promueve el fuerza + siempre y cuando no esté mal
inconscientemente conocimiento de los diagnos9cado, mal manejado o evadido
puntos de vista y nega9vamente
opiniones de los
individuos
causa ansiedad oportunidad para la múl9ples puntos de vista, la diversidad en
crea9vidad y la todos los aspectos,
persuasión

promueve estilos Ver aspectos, expandirá y la cohesión,

negociadores evasivos mejorará las estrategias
negociadoras
predomina en las culturas Acrecienta la el cumplimiento de plazos y la creatividad
occidentales comunicación y la
integración.
 EJEMPLOS DE CONFLICTO CONSTRUCTIVO Y DESTRUCTIVO
C. destruc(vo
surge de los sistemas de recompensas en los
que unos deben perder para que los otros
ganen.
Cuando existe una can9dad fija que debe
dividirse con base en la perspec9va de
personas sobre el reconocimiento del
desempeño,
los empleados son puestos a compe9r. En un
contexto surgen conductas nega9vas.
C. construc5vo
Un comité é9co compuesto por individuos de
diferentes áreas de especialidad, es decir con
un miembro que represente los intereses de la
comunidad y un miem-bro que apoye los
intereses de los accionistas.
Las diferencias en las perspec9vas y valores
crean conflicto. Bien manejado, produce
información adicional valiosa, así como
numerosos puntos de vista que pueden ser
analizados.
Produce decisiones bien pensadas a sabiendas
del impacto.
• C. destruc5vo (Dos departamentos de
una organización que no son capaces de trabajar
juntos). El departamento de costos es hos9l
hacia el departamento de producción y
viceversa.
• Sugen desacuerdos entre los dos direc9vos de los
departamentos. (surgir de una an9paOa personal,
un malentendido, una mala interacción de
negocios, etc). Los sen9mientos del líder se filtren
al personal del departamento. Se desarrollan
patrones y reacciones en cadena.
• Las repercusiones nega9vas o destruc9vas incluyen
la entrega de los reportes de manera tardía o
inadecuada, también el sabotaje intencional y la
polí9ca dañina.
C construc5vo (concurso entre los
empleados para recibir sugerencias de valor).
Aunque exis9ría la competencia para generar las
mejores ideas, ésta estaría dirigida hacia el obje9vo
común de la efec9vidad organizacional.
EL ENFOQUE SISTÉMICO PARA EL DIAGNÓSTICO DEL CONFLICTO

FENOMENO DE
TEORÍA DE SISTEMAS
AUTOCORRECCIÓN

perspectiva teórica que RESPONDE A

reconoce SISTEMAS SE CREAN Y TRASTORNOS –
las partes, MANTIENEN POR ESTABILIDAD DE SISTEMA,
CONSENSO Y CONFLICTO HOMEOSTASIS, STATUS
los subsistemas, QUO
las interrelaciones y
las interdependencias, a
la vez que mantiene un
enfoque holístico para
examinar y comprender.
Un enfoque de la teoría de los sistemas incluye el análisis de las relaciones causa y efecto, el análisis
de la retroalimentación, así como el análisis del sistema en sí; ( las formas en las cuales la estructura,
los roles y las reglas crean o preservan el conflicto)

Al diagnos:car o evaluar el conflicto, u:lice la perspec:va y

los principios anteriores:
1. Comience de atrás para adelante.
2. La determinación de cómo el sistema crea o preserva el conflicto requiere de la iden9ficación y
el análisis de las reacciones en cadena y las interacciones.
3. La cooperación es necesaria para preservar el conflicto.
4. Observe y comuniquese. Procure encontrar acciones, reacciones e interacciones.
5. Descubra impresiones e interpretaciones erróneas.
6. Evalúe lo que perpetúa el conflicto.
7. Iden9fique las reglas sistémicas que aumentan o preservan el conflicto.
8. Determine quién y qué se favorece con el conflicto.
9. Determine qué se consigue mediante el conflicto que pueda obtenerse de una forma diferente y
construc9va.
10. Busque patrones, huecos en la comunicación y relaciones causa y efecto.

11, Iden9fique los roles, las funciones y las relaciones en los subsistemas.
Una forma sencilla para la iden9ficación de los roles y las funciones es dibujar un sociograma.
 mejor cuando el conflicto es:
• destructivo, o hay resultados
indeseables.
MANEJO • Si está todos los días, y lo
angustia, el conflicto debe
resolverse.
Ej. Conflicto entre producción y
CONFLICTO contabilidad ha dado como
resultado la falta de intercambio de
información necesaria, el conflicto
debe ser resuelto.
EVASIÓN RESOLUCIÓN

puede ser la mejor : Al resolver el conflicto tiene tres

• las emociones están exaltadas
• temperamentos encendidos objetivos potenciales:
• cuando no se esta seguro sobre qué acción
tomar o cuando el asunto fundamental es 1) tratar de cambiar a la otra
menor
• Si el C. es constructivo y no hay consecuencias persona
destructivas que emanen de él.
• Por ejemplo, si dos grupos de trabajo tienen un 2) intentar cambiar la situación
conflicto entre ellos similar al espíritu de
equipo que los hace competir unos contra otros 3) tratar de cambiar usted mismo.
por productividad
 Thomas y Kilmann diferenciaron los estilos de manejo del
conflicto, considerando dos dimensiones básicas:

el individuo intenta
satisfacer sus propios
intereses

el individuo intenta satisfacer los intereses de la otra

persona
Es8lo Compe88vo

Alta preocupación por uno mismo y

Baja preocupación por la otra parte envuelta en el conflicto.

Énfasis en sus propias metas y poco en las metas de los demás.

Persigue los obje8vos propios sin considerar a los demás.

Orientado hacia el poder y asume el problema como una

competencia; es ser afirma8vo y no cooperador.

Verbaliza : “Tu no 8enes razón”, “No tengo porque escucharte”, “Yo

se lo que se debe hacer, así que mejor te callas”, “Estas totalmente
equivocado”.
 Estilo Cooperador
• Alta preocupación tanto por uno mismo como por la otra
parte envuelta en el conflicto.

• Énfasis en los intereses de todas las partes, (combinación

entre asertivo y cooperativo).

• Incorpora a unos y otros en la búsqueda de un objetivo

común,

• explora el desacuerdo,
Expresiones que permiten
• genera alternativas que satisfagan a ambas partes
visualizar el modo colaborador
• Intenta trabajar con el otro involucrado para encontrar una
son: “Yo opino que …., ¿qué
solución que satisfaga completamente los objetivos de ambos.
opinas tu?”, “Quiero escuchar lo
• Previamente estudia el problema para conocer los intereses de que tu quieres”, “Yo lo haría
cada una de las partes en conflicto y realiza esfuerzos para así, pero me interesa saber tu que
encontrar una alternativa que satisfaga a ambos; conlleva ser piensas”.
tanto afirmativo como cooperador.
Estilo Comprometido

• Preocupación moderada tanto por uno mismo

como por la otra parte envuelta en el
conflicto.

• Presta atención a las preocupaciones de todos.

• Búsqueda de soluciones normalmente basadas

en el pacto y en la renuncia parcial al interés
del individuo o de los grupos; esta entre
afirmación y la cooperación.

• Frases : “al finalizar tu tarea puedes salir a

jugar”, “no digo nada al profesor si tu me
hacer el siguiente trabajo”.
 Estilo Evasivo
• Baja preocupación tanto por uno
mismo como por la otra parte envuelta
en el conflicto.

• Evade los temas y por lo tanto no hace

nada para satisfacer a las partes.

• No afrontar los problemas.

• Pospone continuamente sin pensar en

las necesidades en juego y no
consideradas con la evitación, es no
afirmativo y no cooperador.

• Actuar de este modo frente al conflicto

implica decirse o decir a los otros: “No,
eso no es nada”. “ es algo del
momento, ya veras que mañana todo
estará bien”.
Estilo Complaciente

• Baja preocupación por uno mismo y una alta preocupación

por la otra parte involucrada en el conflicto.

• Coopera para satisfacer los deseos de los demás y no hace

nada por satisfacer sus propios intereses.

• Deja de lado sus propios intereses para satisfacer los
de la

otra persona.

• Generoso o altruista, obedece las órdenes de la otra persona

cuando preferiría no hacerlo, o someterse al punto de vista
ajeno; es no ser afirmativo y ser cooperador.

• Responde: “Esta bien lo que usted decida”, “ no importa, si,

llévese todo”. “no se preocupe, yo lo pago completo”.
No hay estilo bueno o estilo malo; con respecto a los estilos de manejo de conflictos
cada uno de ellos puede ser apropiado o inapropiado dependiendo de la situación.

Parece existir un amplio acuerdo en que el estilo más eficaz, para el manejo del
conflicto, es el estilo comprometido pues:

proporciona una interacción más constructiva,

una mayor satisfacción de las partes,

Mejores resultados individuales y colectivos;

Janssen y Van de Vliert el aspecto que diferencia es el interés por el otro.