BPM – Business Process Management

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FORMAR
Hoy el tema de los Procesos de Negocios y la administración o gestión de los mismos –Business Process
Management BPM- está ocupando mucho espacio en la red y en la actividad comercial de los fabricantes de
software y proveedores de consultoría.

Esto se debe, a mi juicio- a los factores siguientes:

· Toda empresa está buscando permanentemente mecanismos que le permitan aumentar y mejorar
su posición competitiva.

· Y BPM aparece hoy como uno de ellos. Hoy está disponible en el mercado software para BPM que
efectivamente ofrece la funcionalidad técnica de administrar procesos en sus fases de diseño,
implementación y control desde la perspectiva estratégica de la organización.

Para analizar y resumir el tema BPM, este artículo se estructura en cuatro secciones, que pueden leerse
independientemente:

· Visión general, corresponde a un análisis cualitativo del BPM y su objetivo es entregar información
general.

· Procesos de Negocios, incluye la definición actual de procesos y su relación con el organigrama y

los procedimientos.

· BPM, donde se explica en qué consiste la Gestión de Procesos de Negocios.

· Tecnología BPM, incluye alguno de los elementos teóricos que sustentan esta tecnologías y cuáles
son los componentes y estándares principales

Visión General

De manera intuitiva podemos partir de una noción de Proceso de Negocios que nos indica que es un
conjunto de actividades que se realizan para satisfacer una necesidad de un negocio. Está definición nos
permite concluir que los procesos útiles son los que tienen directa atingencia con el negocio y los procesos
que no tienen que ver con el negocio son “grasa”, “burocracia” u “overhead”. La misma definición nos lleva
a que los procesos ocurren – se hacen – en la organización, normalmente en varias áreas de la
organización. Por ejemplo: el proceso comercial se desarrolla en el área de ventas (cotización, nota de
venta), de marketing (generación de demanda, segmentación), de logística (preparación, despacho), de
finanzas (crédito, cobranza), etc. Y esta es la primera complicación: los procesos de negocios no se
corresponden con el organigrama.

Hecho 1: si Ud. desea utilizar la tecnología BPM, tiene que considerar que los procesos cruzan la
organización y que esto lleva a la necesidad de definir quién es el dueño del proceso.

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Por lo general en las organizaciones los procesos se han establecido a lo largo del tiempo por la práctica y,
muchas veces no se tiene claro ni el origen ni el por qué. Es algo parecido al derecho consuetudinario o la
fuerza de la costumbre.

Rara vez las empresas cuentan con documentación al día sobre sus procesos y la capacitación del personal
se da en la relación maestro – aprendiz o usando learning by doing.

Hecho 2: la utilización de la tecnología BPM implica un trabajo grande de diseño o especificación de los
procesos, en otras palabras los procesos deben estar “formalizados”, es decir no debe existir ambigüedad
para quienes los aplican.

Si nos atenemos a lo que nos dice la Ingeniería de Sistemas, tenemos que, para que un proceso esté bajo
control, es decir, permita la obtención de los resultados deseados, es indispensable que se mida. Por
ejemplo si se quiere tener un 15% de margen en la venta, es necesario asegurarse que todas las
operaciones de ventas cumplan con este objetivo.

Este ejemplo nos permite visualizar dos características necesarias de incorporar en todo proceso de
negocios: las variables relevantes (factores críticos, KPI, etc.) y cuáles son su valores deseados
(objetivos, setpoint) más el mecanismo de monitoreo (que mide la variable y alerta cuando está fuera de
rango).

Hecho 3: la incorporación de la tecnología y conceptos de BPM implica que las empresas tienen que tener
claramente establecida una estrategia, a continuación deben contar con los procesos que materializan la
estrategia y finalmente una organización que ejecuta los procesos.

Los puntos anteriores, matices más matices menos, corresponden a lo que por mucho tiempo vienen
realizando las empresas. Luego, ¿dónde está realmente la diferencia que hace el BPM? Está en
la disponibilidad de tecnología a precios convenientes, tanto para las PYME como para las empresas
grandes y, en la capacidad de los ejecutivos de generar el cambio, para que sus respectivas empresas
adopten esta tecnología.

En mi opinión, hoy con la disponibilidad de sistemas ERP para las PYME, es mucho más fácil adoptar la
tecnología y enfoque BPM en este tipo de empresas que en las empresas grandes, ya que la administración
del cambio está acotada a un ámbito de menor cantidad de personas. Resumiendo podemos decir que la
tecnología BPM es conveniente para las empresas porque:

· Permite definir formalmente los procesos de negocios. Esto es útil para certificaciones en normas
de calidad, Sarbanes – Oxley, etc. Y para asegurarse que se está haciendo lo debido.

· Permite alinear los procesos, es decir se pueden medir los procesos en el día a día y sus resultados
confrontarlos con la estrategia de la empresa.

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 · Son factibles de perfeccionar, dado que se miden se pueden detectar desviaciones, fallas, cuellos
de botella, redundancia, overhead, etc. Las estadísticas disponibles indican que su uso genera
disminuciones de costo.

Procesos de Negocios

Así como anteriormente partimos con una definición intuitiva de los procesos de negocios también es
conveniente conocer definiciones más formales que pueden ver en las referencias [2], [3] y para propósitos
de este artículo operaremos con la definición siguiente:

“Un proceso de negocios es una secuencia estructurada o semi-estructurada de tareas que ejecutadas en
serie o en paralelo por dos o más individuos permite lograr un objetivo común”. [1]

De esta definición podemos extraer las concluisiones siguientes:

· Un proceso de negocios consiste en una “secuencia” de tareas. Una sola tarea ejecutada por una
persona no es un proceso de negocios. Una simple revisión de la secuencia puede permitir detectar
tareas susceptibles de eliminar o automatizar generando mejoras importantes.
· Un proceso de negocios es “estructurado o semi-estructurado”. Esto significa que existe alguna lógica
o reglas que regulan la ejecución de la secuencia de tareas. Las tareas son realizadas de una manera
específica –ad-hoc. Cuando existe una lógica claramente definida, la automatización puede usarse para
eliminar errores y tomar decisiones oportunas.
· La tareas se pueden hacer en “serie o en paralelo”. La mayoría de las tareas se ejecutan
secuencialmente desde principio a fin. Este tipo de tareas son relativamente fáciles de automatizar y
supervisar. Sin embargo realizar tareas en paralelo donde dos o más acciones son ejecutadas al mismo
tiempo, son difíciles de hacer, sincronizar y supervisar si no se cuenta con algún tipo de automatización.
· Deben existir al menos “dos o más” individuos o aplicaciones involucradas que ejecutan distintas
tareas en el flujo de trabajo –workflow. En la medida que la información fluye de persona a persona, la
posibilidad de perder algo, cometer un error o simplemente hace una interpretación equivocada,
aumenta. Si se ocupan mecanismos informáticos para capturar la información, esta probabilidad
disminuye.
· La secuencia de tareas debe tener un claro propósito para lograr un objetivo común o un resultado
específico. Esta declaración enfatiza el hecho que los procesos de negocios existen con el fin de generar
un resultado. Y, este resultado para que sea útil debe estar alineado con los objetivos estratégicos y
tácticos de la empresa.

En cada empresa existen muchos procesos de negocios. Estos procesos definen las tareas, las reglas, las
personas y las aplicaciones que conjuntamente permiten producir productos, servicios o información, ya
sea para el uso interno o para los clientes. La siguiente lista incluye algunos de procesos más comunes a
modo de ejemplo.

· Finanzas: cobranza, presupuesto, cuentas por pagar, tesorería.

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· Manufactura: ordenes de cambio de ingeniería o de productos, gestión de repuestos, producción,
control de Calidad, MRP, recetas – bill of materials.
· Administración: compliance (Sarbanes/Oxley, Superintendencia de …, ISO …), mesón de ayuda, fondos
y gastos a rendir, encuestas, seguimiento y aprobación de documentos, bodegas.
· Recursos Humanos: definición de cargos, evaluación de personal, contratación, remuneraciones,
control de asistencia y tiempos.
· Ventas y Marketing: generación de demanda, administración de prospectos, procesamiento de
órdenes, generación de propuestas, mantención de cartera.
· Y un largo etcétera.

De esta lista se puede concluir que en las empresas se repiten los procesos pero, se repiten en términos
“generales” –esto permite utilizar las Best Practices- sin embargo de precisa una “adaptación” o best fit a
las condiciones y características específicas del negocio de la empresa.

En esta adaptación, a mi juicio, se encuentran las personas y que son ellas las que ejecutan, supervisan y
mejoran los procesos. Y el cuán bien ellas lleven a cabo los procesos de la empresa establecerá la ventaja
competitiva de esta. Entonces podemos decir que a mayor virtuosismo del personal, mejores son los
resultados.

Si se observa la lista de los procesos de negocios, mostrada más arriba a modo de ejemplo, se puede decir
lo siguiente: un proceso de negocios abarca o cruza varias áreas de la organización –organigrama.

Esto plantea la necesidad de definir quién es el dueño del proceso y esto, normalmente, lleva a estructuras
organizaciones matriciales –un empleado tiene más de un jefe.

Un proceso de negocios puede estar soportado por más de un sistema de información, por ejemplo el
proceso comercial usa el ERP, CRM y SRM.

La implementación de un ERP en una empresa PYME, como Business One, Great Plains, etc. Está
determinada por la estructura interna de estos sistemas que están diseñados con el marco conceptual de
proceso de negocios y, a diferencia de lo que ocurre en las empresas grandes, resulta prácticamente
imposible mapear o corresponder las funciones del proceso de negocios con las áreas del organigrama.

BPM – Business Process Management

El término Business Process Management (o BPM), también conocido como Business Process
Reengineering (o BPR), se refiere a las actividades que desarrollan las empresas para optimizar y adaptar
sus procesos.

Para que las organizaciones puedan efectivamente utilizar el BPM, estas debenmodificar su foco: desde un
mirada, casi exclusiva, a los datos y a la administración de datos, hacia una visión orientada a los procesos,
en un enfoque que no hace distinción entre el trabajo que realizan los humanos y el trabajo que hacen los
computadores.
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· La idea de BPM es proveer un mecanismo para integrar procesos, personas e información.
· Se requiere una infraestructura capaz de separar flujos, reglas de negocios y servicios.
· Identificar los procesos de negocios es relativamente fácil. Romper las barreras entre las distintas áreas
de la organización y encontrar los dueños de los procesos es más complicado.
· BPM no solo significa gestionar los procesos de negocios en la empresa, también implica una
integración en tiempo real entre los procesos de la empresa y los procesos de sus proveedores, socios
de negocios y clientes.
· BPM requiere mirar la automatización horizontalmente en vez de verticalmente.
· La medición –monitoreo- de los procesos de negocios es fundamental para determinar el real impacto
del BPM.

Aunque se dice las organizaciones siempre han utilizado BPM, hoy aparece con un nuevo ímpetu debido a
la disponibilidad de herramientas de software que permiten la ejecución directa de los procesos de
negocios sin la necesidad de desarrollar software complicados y caros. Adicionalmente, las herramientas
existentes permiten monitorear los procesos, dándoles la opción a los gerentes de analizar el rendimiento
de sus procesos y de optimizarlos.

La metodología de Business Process Reengineering, de moda en los años 90, trataba con la realización de
un gran cambio organizacional. Business Process Management trata con la continuidad de los procesos que
ya están insertos en la organización. En definitiva BPM es una tecnología no disruptiva que posibilita el
mejoramiento continuo de la organización.

BPM también se relaciona con otras metodol0gías o disciplinas tales como: Total Quality Management
(TQM), Six Sigma, Performance Management, etc.

Actividades del BPM

Las actividades correspondientes al Business Process Management se agrupan en tres categorías: diseño,
ejecución y monitoreo

Diseño de Procesos

El diseño consiste en la captura o formalización, por algún medio, de un proceso existente en la

organización. o de uno que se está inventando. Este proceso podrá ser simulado a objeto de medir su
comportamiento. El Software que apoya esta actividad consiste en editores gráficos para documentar el
proceso y repositorios donde se almacenan los modelos de los procesos.

Por lo general las empresas ya tienen procesos de negocios en funcionamiento, de modo que el BPM raras
vez parte con una página en blanco. Así se tiene que una primera actividad con el BPM es representar
o modelar los sistemas que la empresa tiene en uso. Esta representación debe corresponder lo más
fielmente posible a la realidad, para así tener el modelo as-is. A partir de este, una vez implementados los
mecanismos de monitoreo de procesos, se estará en condiciones de re-diseñar los procesos.

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La evolución de los procesos de negocios requiere cambios en el diseño de los mismos a lo largo del ciclo de
vida del sistema. Por otra parte la integración de distintos procesos de negocios, ya sean los propios de las
empresas o los de sus clientes y proveedores, es otro aspecto del BPM, teniéndose en cuenta que los
procesos de negocios permanentemente están sufriendo modificaciones por la dinámica del mercado y de
la tecnología.

Ejecución

La manera tradicional de ejecutar automáticamente los procesos es disponiendo de una aplicación, sea de
desarrollo propio o comprada, que realiza todos las funciones que se necesitan. Sin embargo, en la práctica,
estas aplicaciones sólo realizan una parte del todo del proceso. La ejecución completa del mismo se logra
parchando, combinando y conectando distintas aplicaciones más una intervención humana significativa.
Debido a estas razones de complejidad, cambiar un proceso es costoso como también es difícil tener un
visión general del estado del proceso, es decir de su situación real.

Como una respuesta a estos problemas, existe una categoría de software llamada Business Process
Management Systems (BPMS) que permite a un proceso previamente especificado ser definido en un
lenguaje computacional tal que pueda ejecutarse en un computador. En orden que esto funcione se asume
que el sistema se construye de acuerdo a los principios de la Arquitectura Orientada a los Servicios (SOA).

Lo que típicamente está ocurriendo es que las empresas utilizan herramientas BPM para el diseño de los
procesos y estos son implementados utilizado el software que tienen en operación, como ser ERP, HR,
CRM, Producción, etc. Por tanto hoy existen software que permiten sistematizar la implementación
utilizando los modelos de procesos y las best practices (procesos probados y listos para usar que proveen
los fabricantes). Un ejemplo de estos sistemas es el SAP Solution Manager.

Monitoreo de Procesos

Este monitoreo tiene por fin generar estadística sobre el desempeño de cada uno de los procesos de
negocios. Por ejemplo, el seguimiento de las órdenes de los clientes (cuándo se recibió, tiempos de
preparación del despacho, tiempo de cobranza, etc.) de este modo cualquier problema de operación puede
ser identificado correctamente. Por otra parte es posible distinguir indicadores del proceso establecidos en
la estrategia de la empresa, además de los indicadores operacionales, con esto se posibilita el control del
alineamiento del proceso con la estrategia.

Referencias:

[1] An Introduction to BPM – www.ultimus.com

[2] Office of Information Technology (AIT) – Federal Aviation
Administration’shttp://www.faa.gov/ait/bpi/handbook/
[3] Business Process http://en.wikipedia.org/wiki/Business_process
[4] The Split Personality of BPM, Derek Miers, BPTrends February, 2004

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[5] Pi Calculus http://en.wikipedia.org/wiki/Pi_calculus#Implementations
[6] A BPM Taxonomy: Creating Clarity in a Confusing Market, T-18-9669, Gartner Group, May 2003