Humanización

en la prestación de
servicios de salud
Estrategias para humanizar los servicios de salud de acuerdo con herramientas
de comunicación, manejo de conflictos y solución de problemas.
 Contenido

Introducción .............................................................................. 4

La comunicación en la prestación de servicios de salud ..........5

Trabajo en equipo.......................................................................6

Glosario........................................................................................9
Bibliografía..................................................................................10
Créditos ......................................................................................11
Creative Commons.....................................................................12

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 ESTRATEGIAS PARA LA PRESENTACIÓN DE
SERVICIOS HUMANIZADOS EN SALUD

COMUNICACIÓN EFECTIVA TRABAJO EN EQUIPO

Método SPIKE (EPICEE en español) - Cualidades de un equipo exitoso

- Breve resumen de teoría de sistemas
- Entorno - Trabajo en equipo multidisciplinario
- Percepción del paciente - Trabajo en equipo interdisciplinario
- Invitación a recibir infomación - Trabajo en equipo transdisciplinario
- Conocimeitnos
- Exploración de emociones
- Estrategia y planificación

Fuente: SENA
 Humanización
en la prestación de
servicios de salud
Introducción
Comprender el rol en la sociedad y tener
las herramientas para comprender me-
jor al otro, es el primer paso para brindar
un servicio de salud humanizado, que
respete las posturas, intereses y fomen-
te las capacidades individuales.
de equipo. Entender las dinámicas que
subyacen el trabajo en equipo permitirá
que el prestador de servicios de salud
delimite los problemas en cada caso y
busque las soluciones más efectivas y
oportunas.

La comunicación es el nuevo elemen-

to articulador en el que se profundizará
dentro del programa de Humanización
de Servicios de Salud. Este es el último
resultado de aprendizaje, el cual trata de
la unión de cada una de las fortalezas y
su consolidación en forma de trabajo

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LA COMUNICACIÓN EN LA PRES-
TACIÓN DE SERVICIOS DE SALUD
La calidad en la atención que se brinda a
los usuarios está mediada en gran parte
por la calidad en la comunicación que se
tenga con los mismos. Si bien es impor-
tante dar un servicio oportuno y certero,
la forma en que los usuarios hagan uso
de las soluciones presentadas, depen-
derá de la cantidad de información que
entendieron y de la forma en que la per-
cibieron.
Adicional a ello, se debe considerar que
en situaciones de enfermedad el ser hu-
mano está más propenso a emociones
tales como: la angustia, la tristeza, la
ansiedad, entre otras. Estas emociones
filtran de algún modo la información que
se brinda y pueden cambiar la intención
inicial con la que fue originada.
Algunos autores proponen hablar de
situaciones difíciles y no de personas
difíciles. Porque obedece a la suma de
varias características del emisor del
mensaje, el receptor y del mensaje mis-
mo y no solo de la persona quien apa-
rentemente está generando el conflicto.
El modelo de atención biomédico pro-
mueve que la comunicación con las per-
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sonas se dé en el ámbito de compartir
información técnica a los usuarios, en lu-
gar de entablar una comunicación eficaz
con ellos. Esto último significa que se
debe tener en cuenta el nivel de forma-
ción del otro, sus intereses, preocupa-
ciones y que busque fomentar sus capa-
cidades. De ahí que uno de los efectos
del modelo biopsicosocial es transfor-
mar el discurso acorde a las necesida-
des reales del otro.
Walter Baile y sus colaboradores, diri-
gieron una encuesta que buscaba do-
cumentar las percepciones acerca de la
comunicación de malas noticias. En ella,
muestran que más de la mitad de las
personas encuestadas percibían como
incómoda la comunicación de malas
noticias. Este punto es muy relevante,
puesto que el tipo de información que
se puede ofrecer y la forma en que se
entregue van a verse afectados por las
emociones. Independientemente de
pensar si la comunicación frente a una
situación difícil deba ser totalmente neu-
tral o no, lo más recomendable es reco-
nocer cómo se siente frente a la situa-
ción y además cómo está transmitiendo
sus sentimientos y emociones en la in-
formación que ofrece. Luego de ello, es
necesario comprender si la comunica-
ción que se está generando es recono-
cida por el receptor y si se construye un
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diálogo efectivo, más que una entrega
de información unidireccional.
Estos mismos autores proponen un mo-
delo para la entrega de malas noticias, a
partir de las necesidades de las perso-
nas y las percepciones de los profesio-
nales de la salud. El modelo fue deno-
minado SPIKE por sus siglas en inglés.
En español sus siglas son: EPICEE, las
cuales corresponden a: “E” de entorno,
“P” de percepción del paciente sobre su
condición, “I” de invitación a recibir in-
formación, “C” de conocimiento, “E” de
exploración de emociones y “E” de em-
patía y estrategia y planificación.
• Entorno (preparación personal del pro-
fesional y lugar físico): lo más importan-
te del entorno en las situaciones difíci-
les es crear un ambiente de privacidad,
en el que la persona sienta que puede
expresar libremente sus ideas y puntos
de vista. Los entornos con mucho ruido
impiden una comunicación fluida, a me-
nos que se aumente también el tono de
la voz. En este último caso, aumentar el
tono de la voz promueve la generación
de conflictos y malentendidos.
• Percepción del paciente sobre su con-
dición (qué sabe): Es importante cono-
cer el punto de partida, a partir del cual el
profesional de la salud complementará
5
la información; lo también permite que
el usuario haga un hilo conductor entre
lo que sabe y lo que estará escuchando.
• Invitación a recibir información (qué
desea saber): Al preguntar a otros qué
cantidad de información desea recibir,
se está pidiendo implícitamente permiso
para la entrega de información. Muchas
personas quisieran conocer los detalles
sobre un tema, mientras que otros no.
Permitir que el usuario sea quien deci-
da esto, les permite empoderarse de la
situación. De igual forma, en la medida
que se va desarrollando el diálogo, el
usuario puede desear tener más o me-
nos información. Es importante que este
paso se considere a lo largo de toda co-
municación.
• Conocimiento (entrega de informa-
ción): La entrega de información, en
cuanto a cantidad y forma en que se da,
debe ir en consideración con el punto
anterior. La extensión dependerá de los
requerimientos del usuario y de lo míni-
mo que se deba entregar para poder dar
un mensaje claro.
Evitar el uso de términos técnicos es
quizás el principal aspecto de este paso,
en la medida que el usuario comprenda
fácilmente la información, será más fácil
generar posturas propias, sentirse satis-
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fecho con la comunicación y generar un
plan de acción.
• Exploración de emociones y empatía:
Es necesario realimentarse permanen-
temente con la respuesta del usuario
permitirá cambiar lo que se está comen-
tando, reforzarlo o incluso hacer pausas.
En el caso de las emociones negativas,
reconocer verbalmente que el usuario
se está sintiendo molesto o triste, pue-
de ser suficiente para mejorar la empatía
y para dar a entender que se está intere-
sado en construir una solución conjunta.
• Estrategia y planificación (el usuario
no se quedará solo y tendrá algún grado
de control). En muchos casos hay unas
pautas claras para resolver ciertas situa-
ciones. Sin embargo, en los casos más
complejos se debe crear una nueva so-
lución, con base en el caso particular y
con el conocimiento que tenga el cola-
borador de la institución en la que tra-
baja.
Generar un plan en conjunto con el usua-
rio, da la posibilidad a que este tenga un
grado de control acerca de la solución
que se le está proporcionado. Finalmen-
te, hacer un recuento de todo y pregun-
tar de forma explícita que se resuman
las conclusiones permitirá reforzar los
contenidos principales del diálogo.
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Similar a otras metodologías, presenta-
das en este programa de Humanización
de los Servicios de Salud, en la medida
en que el aprendiz se familiarice con
cada uno de los pasos metodológicos,
va a poder hacer modificaciones prác-
ticas y específicas para cada situación.
Más que ser un modelo rígido, estas
metodologías pretenden ofrecer el pa-
norama a partir del cual se facilite la
toma de decisiones estructuradas y se
conformen diálogos constructivos.
TRABAJO EN EQUIPO
El equipo se puede definir como la for-
ma de organización de las personas para
llevar a cabo un proyecto. Quizás lo más
importante que se debe saber del traba-
jo en equipo, es que la vida en sociedad
se enmarca en múltiples equipos, y a ve-
ces puede pasar desapercibido.
Por ejemplo, la preparación de una co-
mida puede verse como un trabajo in-
dividual. Pero en esa preparación está
implícito el trabajo de muchas personas
que lograron el cultivo de las materias
primas, el transporte y la transformación
en el caso de alimentos procesados. Y
todo ello para llegar finalmente a la coci-
na y ser el insumo de preparación. Ahora
bien, la cadena no termina allí, el equipo
se extiende con las demás personas que
6
hacen parte de la recolecta de los resi-
duos generados durante la preparación
del plato de comida y aparentemente,
termina el equipo con las personas que
disponen de todos los residuos en relle-
nos sanitarios. La sociedad ha logrado
un grado de articulación tal, que permite
que la vida de las personas se desarro-
lle dentro de lo que se puede llamar una
‘normalidad’.
Sucede igualmente en las instituciones
de salud. El equipo se concentra en la
institución, en donde hacen parte vigilan-
tes, asesores, profesionales de la salud,
e incluso usuarios. Por supuesto existe
un núcleo del equipo, que se limita a las
personas con quienes se trabaja directa-
mente. Pero no hay que olvidar que las
fronteras del equipo van más allá desde
este núcleo principal.
El IIPE (Instituto Internacional de Planea-
miento de la Educación) recopila algu-
nas virtudes que hacen que un equipo
funcione adecuadamente:
• Hay claridad en la misión institucional.
• Se organiza el trabajo con una lógica
de proyectos.
• Hay conciencia de lo medular que re-
sulta para una organización cuidar al
máximo las reuniones de trabajo. Estas
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se centran en las cuestiones medulares
de los proyectos, sin descuidar o me-
nospreciar las necesidades de los pro-
cesos individuales y organizacionales
. posibilidad de participar en los proyec-
• Hay capacidad institucional para enca-
rar los conflictos como oportunidades.
Los intereses en conflicto se explicitan y
son enfocados hacia el logro de consen-
sos y acuerdos de trabajo.
• Los problemas son encarados como
oportunidades para aprender y dar res-
puesta a nuevas demandas.
• Se valoran la experimentación y la
creatividad.
• La organización trabaja por aumentar
su capacidad de comunicación y el lide-
razgo.
• Se promueven altos grados de autono-
mía y responsabilidad.
• Se establecen altos estándares de ca-
lidad de los servicios, procesos y resul-
tados.
• Se establecen procesos de monitoreo
y seguimiento de los proyectos en mar-
cha.
• Los criterios de evaluación del desem-
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peño individual e institucional son de co-
nocimiento de todos los miembros.
• Los miembros de los equipos tienen la
tos desde la explicitación de los objeti-
vos en los que están involucrados; su
participación no se restringe a ser sim-
ples ejecutores.
• Hay conciencia de que la formación y
la capacitación permanente, y especial-
mente el conocimiento compartido, el
apoyo de carácter reflexivo y en ‘tiempo
real’, es un potente incentivo para moti-
var la mayor profesionalidad y responsa-
bilida.
• Se destinan partidas presupuestarias
para generar una política de recursos
humanos y de formación que contribuya
a convocar a los mejores profesionales,
dar continuidad al desarrollo profesional
y a mantener a los talentosos.
Al entender un equipo de trabajo como
una red o sistema multinivel, dinámico
y abierto, es posible ver la complejidad
que puede adquirir. La teoría de sistemas
cobija varios niveles de complejidad, to-
dos aplicables al trabajo en equipo. En
el siguiente cuadro se puede hacer una
analogía entre la complejidad de los sis-
temas y la conformación de los equipos:
7
 colaborador tiene a cargo una tarea, sin
Tabla 1. Tipos de sistemas y analogía con los equipos de trabajo conocer la tarea del otro y sin que nece-
site de la función de otro para logra su
NIVEL EJEMPLOS TIPOS DE EQUIPOS
fin. Este tipo de equipos se conforman
Estructuras Átomos, moléculas, Equipos compuestos por número limitado de personas,
estáticas cristales para una tarea común puntual
cuando hay un liderazgo central, que
necesita generar muchos productos o
Relojes y máquinas en Equipos de producción sistemática de materiales o
Relojería general servicios fines simultáneamente, todos indepen-
Termostatos, dientes entre sí.
Mecanismos de homeostasia de los Equipos con mecanismos de retroalimentación
control organismos mediante reuniones o sesiones de mejoramiento El equipo interdisciplinario va un poco
Equipos que prestan servicios a personas o entidades
externas y reciben retroalimentación no solo de sí
más allá. En este tipo de equipos las
Sistemas Células y organismos en mismas, sino también de las personas a quienes se relaciones entre los miembros son un
abiertos general dirige el producto poco más claras. Adicionalmente, las
Equipos multinivel, con varios conjuntos de equipos áreas del conocimiento y especificida-
implícitos para una finalidad en conjunto común, que
Conformación de redes se retroalimenta constantemente y cambia conforme a des entre cada uno de los miembros
multinivel (sistema las necesidades externas. A diferencia del anterior, en son distintas y complementarias. Las
nervioso, inmunológico), este tipo de equipos están muy bien diferenciados los juntas médicas, o los comités son un
Animales aprendizaje sub-equipos y las relaciones entre ellos.
Simbolismo,
claro ejemplo de equipos interdisciplina-
introspección y rios. En estos escenarios se comparten
prospección, diversos puntos de vista y se llega a una
consciencia, Equipo como organismo pensante, que crea cultura y
comunicación por medio transforma sociedad, que transforma el entorno y se
conclusión común.
Humanos del lenguaje transforma a sí mismo.
Por último, el equipo transdisciplinario
Fuente: SENA
es aquel que transciende la propia dis-
ciplina de cada uno de los miembros,
Multidisciplinariedad, interdisciplinariedad y transdisciplinariedad: para ejemplificar mejor este subgrupo,
es necesario entender que en los gru-
La forma en que se organizan los equipos de trabajo permite que sean distinguidos pos interdisciplinarios cada miembro da
en tres categorías: equipos multidisciplinarios, interdisciplinarios y transdisciplina- su concepto desde su propia disciplina,
rios. pero sin salirse de ella. En la transdisci-
plinariedad se exige que la persona sal-
Los equipos multidisciplinarios son grupos de trabajo que no necesariamente tie- ga de su área de confort y piense desde
nen propósitos comunes, y no crean relaciones entre sus integrantes de forma di- el marco de referencia de los demás. Es
recta. Un ejemplo de este tipo de equipos son las oficinas de trabajo, en donde cada un modelo muy exigente, porque impli-

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ca que desconzca sus propios conoci- profesionales de salud generar una ma-
mientos y se aparte de ellos, para poder nera única de percibir la salud y la viven-
pensar desde una perspectiva distinta. cia del otro.

En los servicios de salud la transdisci- Glosario

plinariedad está implícita en la atención
que se hace con cada uno de los usua- Interdisciplinario: Actividad que se realiza
rios. Entender al otro, ver la situación en cooperación de varias disciplinas.
desde su perspectiva, para luego tomar
los conocimientos propios y adecuarlos Multidisciplinario: Actividad que
a las políticas institucionales, con el fin abarca o afecta a varias disciplinas. No
de solucionar los casos, en busca ade- necesariamente en cooperación.
más del respeto a la dignidad de las per-
sonas y el fomento de sus capacidades
humanas: eso es atención humanizada.
Por esta razón, no hay una receta única,
no existe una suma de valores clave, no
hay una única forma de actuar ni de co-
municarse para realizar una atención hu-
manizada.

Todos los conceptos vistos a lo largo de

este programa: reconocimiento del otro
(en tanto sus valores y capacidades hu-
manas), reconocimiento de si mismo,
toma de decisiones, comunicación efec-
tiva y trabajo en equipo, se combinan de
manera única para cada persona y en
cada momento. Reconocerlos es solo
el primer paso para lograr una atención
humanizada.

Tenerlos presente en cada diálogo con

cada usuario permitirá a cada uno de los

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 Baile, W. (2011). A six step protocol for delivering bad news: application to the
patient with cancer. The Oncologist 2000et al. SPIKES –. Vol 5. p. 302-311

Bascuñan, M. (2011). Taller de manejo de situaciones difíciles, comunicación de

malas noticias y auto-cuidado del profesional. Evaluación según la percepción
de los participantes. Rev Educ Cienc Salud 2011. Vol 8 (1). p. 31-37

Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación. (2016). Trabajo en equi-

po. Consultado el 7 de septiembre de 2016, en: goo.gl/flwMcY

VON, L. (1986). Teoría General de los Sistemas. México: Fondo de Cultura Eco-
nómica.

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 PROGRAMA Humanización en la prestación
de servicios de salud.
Estrategias para humanizar los servicios de salud de acuerdo con
NOMBRE DEL OBJETO herramientas de comunicación, manejo de conflictos y solución de
problemas.
EXPERTO TEMÁTICO Juan Guillermo Pérez Carreño
DISEÑADORES GRÁFICOS Caren Xiomara Carvajal Pérez
Luis Guillermo Roberto Báez
Luis Carlos Reyes Parada
GESTORAS DE REPOSITORIO Nancy Astrid Barón López

PROGRAMADORES Nilda Inés Camargo Suescún

Fredy Velandia Figueroa

GUIONISTA Y PRODUCTOR DE MEDIOS AUDIOVISUALES Jheison Edimer Muñoz Ramírez

GUIONISTA Adriana Carolina Acosta Caycedo
ASESORAS PEDAGÓGICAS Kennia Andrea Peña Barrera

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