M.
PORTILLO CONSULTING, SL
ESPAÑA
Identificación del trabajo: Ponencia para el VII CITTES
Aranjuez, 10 de abril de 2015
SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA SALUD Y SEGURIDAD LABORAL.
UNA PRÁCTICA EXCELENTE
Autor/es: Dr. MARTÍN PORTILLO BELINCHÓN
Empresa o entidad: M. PORTILLO CONSULTING, SL
Cargo: Director General
PALABRAS-CLAVE: Prevención de riesgos
laborales, excelencia en la gestión, técnica
PDCA, Responsabilidad Social Corporativa,
gestión integral, mejora continua, ciclo Deming
1. INTRODUCCIÓN
Toda práctica laboral comporta determinados
riesgos, de mayor o menor nivel, y todas las
partes implicadas tienen el deber de lograr que
se realice sin perjuicio de la seguridad y la salud
del trabajador. En la actualidad, la prevención
de riesgos laborales (PRL) se ha convertido en
un factor más a tener en cuenta en la gestión
diaria de las empresas. Los sistemas de gestión
de la salud y seguridad laboral están planteados
como una de las herramientas más eficaces en
el campo de la prevención y buscan a través de
una gestión integrada asegurar el mejoramiento
de la salud y seguridad en el lugar de trabajo.
La tendencia actual es integrar estos sistemas
de gestión de la salud y seguridad laboral con
los demás sistemas de gestión que se aplican
en las empresas modernas.
La implementación de un Sistema Integrado de
Gestión permite a la organización demostrar su
compromiso hacia todas las partes interesadas
en la misma y no solo hacia el cliente externo.
En un Sistema Integrado de Gestión el sistema
de Gestión de la Salud se hace compatible con
los de la Gestión de la Calidad y la Gestión
Ambiental, formando un trípode sobre el que se
sustenta la gestión integral de la empresa,
respondiendo de este modo a las exigencias de
la Responsabilidad Social Corporativa: hacer
compatible la mejora del resultado económico
(mediante la mejora de la calidad y los
procesos) con la mejora del medio ambiente y el
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aumento de la seguridad de los agentes
sociales que interactúan con la empresa, en
este caso, los propios trabajadores.
El cumplimiento de los principios de la
Responsabilidad Social Corporativa hace que la
implementación y uso de los sistemas de
gestión de la salud y seguridad laboral, dentro
de un Sistema Integrado de Gestión, pueda ser
considerada como una práctica excelente.
Al igual que las normas ISO 9001 para Gestión
de la Calidad e ISO 14001 para la Gestión
Ambiental, los sistemas de gestión de la salud y
seguridad laboral se basan en la técnica PDCA
de mejora continua (del inglés “Plan, Do, Check,
Act” o dicho en español, “Planificar, Hacer,
Comprobar, Actuar”), técnica llamada también
ciclo Deming.
En el presente trabajo se analiza la técnica de
mejora continua PDCA y su aplicación a los
sistemas de gestión de la salud y seguridad
laboral desarrollados por OHSAS y por la
Organización Internacional del Trabajo (OIT),
que en 2001 publicó sus “Directrices generales
para los Sistemas de Gestión de Prevención de
Riesgos Laborales”. También se ven los
paralelismos con las normas ISO 9001 e ISO
14001, por cuanto se basan en la técnica
PDCA, lo que permite el desarrollo de Sistemas
Integrados de Gestión y, por fin, se introduce la
novedosa ISO 45.001 que será publicada en
2016.
2. LA MEJORA CONTINUA
La mejora continua de la calidad, procesos y
resultados, debe ser el objetivo permanente de
toda organización y es una de las bases que
inspiran la filosofía de la gestión excelente. La
base del modelo de mejora continua es la
autoevaluación. Con ella detectamos puntos
fuertes, que hay que tratar de mantener, y áreas
menos fuertes, para las que se deberán poner
en marcha proyectos de mejora.
La excelencia ha de alcanzarse mediante un
proceso de mejora continua. Mejora en todos
los campos, de las capacidades del personal,
eficiencia de los recursos, de las relaciones (con
el público, entre los miembros de la
organización, con la sociedad) y cuanto se le
ocurra a la organización que pueda mejorarse y
que se traduzca en un aumento de la calidad del
producto o servicio que prestamos.
objetivos, como en el seguimiento posterior de
los resultados e impulso de las acciones
correctoras, será crucial para el éxito de la
implantación del Sistema Integrado de Gestión.
2.2 Etapas de la mejora continua
Como se ha dicho, la implantación de un
Sistema Integrado de Gestión en la empresa se
basa en la técnica PDCA de mejora continua.
Las etapas que se han de seguir para la
implantación de las diferentes normas que
constituyen el Sistema Integrado están
representadas en el siguiente gráfico. En él se
muestra, además, la etapa de establecimiento o
modificación de políticas por parte de la alta
dirección debido a la importancia que tiene.

2.1 Exigencias de la mejora continua

La mejora continua de distintas facetas de la

actividad empresarial exige tanto la implantación
de un Sistema Integrado de Gestión como el
aprendizaje continuo de la organización, el
seguimiento de una filosofía de gestión, y la
participación activa de todas las personas.

Dependiendo del tipo de empresa y sus

condiciones, debe tenerse en cuenta que la
implantación de un Sistema Integrado de
Gestión basado en la mejora continua exegirá
un importante esfuerzo económico, social y
organizativo, estructural y tecnológico:
- Económico, dado los costes iniciales de
consultoría, muestreos y certificaciones, así
como los costes necesarios de explotación y
mantenimiento…
- Social y organizativo, porque es preciso la
creación de un equipo para liderar el proceso,
conseguir las metas establecidas, poner en
marcha el sistema y luego explotarlo a diario y
mantenerlo.
- Estructural y tecnológico ya que se deben
actualizar información, medios, procesos de
producción e infraestructuras para lograr una
adaptación estricta a lo planteado por las
normas.
La mejora continua también exige una actitud de
compromiso continuado por parte de la
Dirección, que deberá haber valorado
estratégicamente el incremento de valor que
adquirirá la empresa con las certificaciones.
Esta implicación de la alta dirección de la
empresa en el proceso de mejora continua,
tanto en el establecimiento de las políticas y los
Fig. 1. Mejora continua
La descripción de dichas etapas es:
Planificar: Tras el establecimiento de las
políticas por parte de la alta dirección, se debe
analizar la situación existente de la empresa,
detectando los puntos prioritarios de actuación y
programando actuaciones (qué hacer, cómo
hacerlo, cuándo, con qué medios…). Se buscan
las actividades susceptibles de mejora y se
establecen los objetivos a alcanzar. Para buscar
posibles mejoras se pueden realizar grupos de
trabajo, escuchar las opiniones de los
trabajadores, buscar nuevas tecnologías que
mejoren a las que se están usando ahora, etc.
Es importante establecer indicadores de control.
Hacer: Se trata de llevar a cabo una correcta
realización de las tareas planificadas mediante
la preparación exhaustiva de lo previsto y la
aplicación controlada del plan. Se realizan los
cambios para implantar las mejoras propuestas.
Es conveniente hacer una prueba piloto para
comprobar el funcionamiento antes de realizar
los cambios a gran escala.
Verificar: Comprobar que lo efectuado coincide
con los objetivos previstos, analizar las mejoras
alcanzadas, contrastar la eficacia de las
acciones emprendidas y comparar los
resultados previstos con los realmente
obtenidos detectando las principales
desviaciones. Una vez implantada la mejora,
conviene dejar un periodo de prueba para
verificar su correcto funcionamiento. Si la
mejora no cumple las expectativas iniciales
habrá que modificarla para ajustarla a los
objetivos deseados.
Actuar: Identificar y registrar las oportunidades
de mejora del Sistema, detectar las dificultades
y deficiencias encontradas, aprovechar y
extender aprendizajes y experiencias adquiridas
y preparar la siguiente etapa del plan.
La alta dirección debe actuar revisando el
sistema de gestión a intervalos planificados,
para asegurarse de su conveniencia,
adecuación y eficacia continuas. Estas
revisiones deben incluir la evaluación de las
oportunidades de mejora y la necesidad de
efectuar cambios, incluyendo los objetivos y las
políticas. Se deben conservar los registros de
las revisiones por la dirección.
Tras el cambio o los ajustes en las políticas,
arranca un nuevo ciclo.
3. SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN
En 1987 apareció la norma ISO 9001 para
Gestión de la Calidad, que supuso un nuevo
estilo y un avance muy importante en la manera
de gestionar las empresas modernas. Términos
como “certificación” o “registro” comenzaron a
ser de uso frecuente entre los expertos en
organización de empresas y los responsables
de las mismas.
Desde entonces se han sucedido varias
revisiones de esta norma ISO 9001,
incorporando cada una de ellas las mejoras
derivadas de la experiencia de su uso. Así,
tenemos las ediciones de 1994, 2000 y 2008,
que es la actualmente vigente.
Debido a la rápida aceptación de la Norma ISO
9001 y al surgimiento de una gran cantidad de
normas ambientales alrededor del mundo,
originadas por un importantísimo incremento de
la preocupación social por los problemas
medioambientales, ISO reconoció la necesidad
de crear estándares administrativos en el área
ambiental. En 1991, se había creado el Grupo
Estratégico de Consultas en el Ambiente
(SAGE) y en 1992 debido a las
recomendaciones de este grupo se creó el
comité ISO/TC 207. Este comité agruparía
representantes de la industria, organismos de
normalización, gobiernos y organismos
ambientales y sería el responsable de preparar
el borrador de la primera edición de la Norma
ISO 14001, que se publicó en 1996.
Transcurridos 8 años desde la primera edición
de ISO 14001:1996, se presentó su segunda
edición, ISO 14001:2004, que es la actualmente
vigente.
Estas dos normas clave del sistema de gestión
medioambiental y de calidad reconocidas
internacionalmente se están sometiendo a una
revisión importante. Los sistemas de gestión de
la calidad ISO 9001:2008 y los sistemas de
gestión medioambiental ISO 14001:2004 se
están actualizando para incorporar una amplia
gama de cambios. Se espera que las nuevas
ediciones, ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015, se
publiquen a finales de 2015 tras hacer
comentarios a su borrador actual los
organismos de normalización de cada país.
Al igual que las normas ISO 9001 para Gestión
de la Calidad e ISO 14001 para la Gestión
Ambiental, los sistemas de gestión de la salud y
seguridad laboral desarrollados por OHSAS y
por la Organización Internacional del Trabajo
(OIT) (que tiene publicadas sus “Directrices
generales para los Sistemas de Gestión de
Prevención de Riesgos Laborales”), también se
basan en la técnica PDCA de mejora continua.
Fig. 2. Sistema Integrado de Gestión
Un Sistema Integrado de Gestión se puede
conseguir mediante la integración de las dos
normas ISO con una de las dos normas
mencionadas de gestión de la salud y seguridad
laboral. Haciendo compatibles las tres, forman
un trípode sobre el que se sustenta la gestión
integral de la empresa, respondiendo de este
modo a las exigencias de la Responsabilidad
Social Corporativa: hacer compatible la mejora
del resultado económico (mediante la mejora de
la calidad y los procesos) con la mejora del
medio ambiente y el aumento de la seguridad
de los propios trabajadores (componente social
interna).
En un futuro próximo será posible la integración
de tres normas ISO ya que como norma de
gestión de la salud y seguridad laboral estará
disponible la novedosa ISO 45.001, que será
publicada en 2016 como vamos a ver más
adelante.
3.1 Enfoques de Integración
Las tres disciplinas o facetas de la gestión -
calidad, medio ambiente y prevención de
riesgos laborales - se pueden gestionar de
manera independiente o integrada. Si se
gestionan de manera independiente, se tiene:
- Existen 3 manuales, 3 conjuntos de
procedimientos y, si es el caso, 3 conjuntos
de instrucciones.
- La implantación se hace de forma secuencial
(3 periodos de implantación) y atendiendo a
prioridades.
- Se aíslan conceptos.
Si se opta por una gestión integrada:
- Existe un único manual de gestión. Los
procedimientos e instrucciones generales no
se duplican y, habitualmente, se elaboran por
separado los procedimientos e instrucciones
específicas de cada uno de los sistemas.
- La implantación es simultánea, por lo que el
periodo de implantación total es más corto
que si se implantaran los sistemas por
separado.
- Se distribuyen esfuerzos y el sistema en su
conjunto se diseña e implanta más rápido.
- Requiere una cuidadosa implantación.
Teniendo en cuenta la situación de partida de la
organización, en cuanto a la existencia o no de
algún sistema de gestión en funcionamiento,
pueden darse dos situaciones bien distintas en
relación con la implantación:
- Organización con ISO 9001 implantada.
Cuando la organización ya tiene un sistema ISO
9001 implantado y quiere implantar otro de los
sistemas, es aconsejable seguir una de las
siguientes alternativas:
- Diseñar todo el sistema en paralelo,
aprovechando del existente todo aquello
que sea utilizable y dejando sólo común,
en esta primera fase, las instrucciones
operativas (o de detalle). En una segunda
fase se abordaría la integración entre los
dos sistemas.
- Desarrollar desde el principio el proyecto
integrado. Esta estrategia es algo más
arriesgada, puesto que introduce cambios
en todo lo ya existente, pero permite
llegar al punto final más rápido.
Las razones para elegir una estrategia u otra
dependen de la resistencia al cambio en la
organización, grado de implicación de la
Dirección en el proyecto, recursos puestos en
juego y plazo para lograr el objetivo final.
- Organización sin sistema ISO 9001
implantado.
En el caso de que la organización no tenga
ningún sistema de gestión implantado, se
deberá diseñar la estructura del sistema
integrado y desarrollar de forma integrada todas
las partes comunes desde el principio. En
cuanto a las partes específicas para cada uno
de los sistemas existen otras dos posibilidades:
- Desarrollar, en una primera fase, todo lo
concerniente a uno de los sistemas
(calidad, medio ambiente o PRL), según
las prioridades de la organización. Una
vez implantada esta parte se continuaría
con la siguiente. Esta opción tiene la
ventaja de que permite obtener antes la
certificación de uno de los sistemas (no
olvidemos que, de momento, las
certificaciones son independientes para
cada uno de los sistemas).
- Abordar el desarrollo de todas las partes
específicas por procesos. De esta forma,
con la lista de todos los procesos
principales de la organización, se
priorizan y se van desarrollando
paulatinamente. Para asegurar el éxito,
es importante que los primeros procesos
a acometer (considerados piloto) no sean
los de reto más difícil, tanto sea por la
complejidad técnica como por la
resistencia organizativa.
Recomendamos especialmente esta última
estrategia, puesto que es más pedagógica para
la organización y por tener un enfoque
integrador dentro de la gestión de cada proceso.
La gestión por procesos dentro de las
organizaciones, como sabemos, es la base de
la mayoría de las teorías de gestión más en
boga (calidad total, reingeniería, modelo de
excelencia de la EFQM, etc.).
3.2 Diseño de un sistema Integrado
Una vez definida la situación de partida, las
etapas a seguir son:
- Identificación de los requisitos.
La identificación de requisitos hace necesaria la
realización de una evaluación o toma de datos,
tanto de los requisitos de calidad como de los
aspectos/impactos medioambientales y de los
riesgos laborales, para señalar los que afectan a
la actividad de la organización. También obliga
a repasar los requisitos legales aplicables.
La identificación de los requisitos debe concluir
con el mapa y los flujogramas de procesos.
- Despliegue de los requisitos.
Una vez identificados los procesos y los
requisitos hay que circunscribirlos o asignarlos a
un método (procedimiento). Se pueden integrar
los requisitos en un mismo procedimiento o no.
Un procedimiento refleja las acciones
operativas, de supervisión, de comunicación y
de registro de datos de un proceso. Los
responsables de cada acción deben ser
identificados y los límites tienen que estar
establecidos desde el principio.
Un procedimiento debe incluir:
- el objeto, que indica para qué se hace,
- el alcance, que establece el límite de
aplicación,
- los documentos de referencia, que son
aquellos sobre los que se parte para
elaborar el procedimiento,
- las generalidades, que explican
conceptos que aparecen en la redacción
del procedimiento,
- la realización, que explica de qué
actividades se trata, cómo, cuándo y
quién las hace, y
- los anexos necesarios para completar el
documento.
Además, en ellos debe identificarse el nombre
de la organización, el título y código del
documento, su número de edición y fecha y las
firmas de quien lo ha elaborado y aprobado.
- Integración de métodos y documentos
Una vez escogido un estilo de procedimientos e
instrucciones, la mayoría de documentos
desarrollados tienen una estructura totalmente
integrable (con alguna excepción: procedimiento
o instrucción en forma de vídeo o fotografía). En
el caso de procedimientos o instrucciones
comunes la integración consiste en preparar el
documento común y eliminar los particulares de
cada sistema de gestión. Sin embargo, cuando
los métodos sólo son aplicables a un sistema,
no se pueden integrar.
Un solo Manual tiene que integrar los elementos
comunes e incorporar los elementos
diferenciados.
3.3 Formación y sensibilización
La formación es uno de los aspectos más
importantes para el diseño, puesta en marcha y
posterior explotación de un sistema integrado de
gestión. La formación mínima se debe impartir
en cuatro etapas diferentes.
- Formación previa.
Esta formación persigue que determinadas
personas en la organización conozcan de forma
exhaustiva cuáles son las herramientas y el tipo
de gestión que se va a implantar (los
conocimientos adquiridos se desplegarán más
adelante en la organización). Tiene que haber
un referente claro de quiénes son los expertos
de cada tema, que además serán los
encargados de diseñar o retocar el sistema. Las
principales materias que debe abarcar esta
formación son: normas y legislación,
identificación, análisis y documentación de
procesos, gestión por procesos, diagnosis,...
- Formación durante el proceso de
documentación.
Una vez que ha sido diseñado el sistema de
gestión integrada, se han identificado los
requisitos y se han integrado los métodos y la
organización, comienza el proceso de
elaboración de la documentación. Para ello se
proporciona formación a los equipos de trabajo
dentro de las diferentes áreas en que se divide
la organización. El objetivo es conseguir que las
personas que elaboren la documentación lo
hagan con criterio y método. Se debe continuar
profundizando en los aspectos legislativos y la
gestión por procesos.
- Formación durante la implantación
Previamente a la implantación se debe formar a
toda la plantilla en los distintos niveles:
Dirección, gestión y operación. El motivo es que
la totalidad de la plantilla debe actuar conforme
a los procedimientos que se han elaborado. Las
materias principalmente a impartir son: políticas
y el sistema de gestión integrada.
- Formación para la auditoría
Una vez que el sistema ha sido diseñado, se
han elaborado los procedimientos, toda la
organización ha sido informada, se ha formado
el personal y el sistema está implantado, es
necesario que se audite. La auditoría consiste
en comprobar que efectivamente las personas
de la organización actúan conforme al sistema y
que éste es adecuado y eficaz. La auditoría
debe llevarse a cabo por personas
independientes de la actividad auditada, por lo
que puede tratarse de personas ajenas a la
organización o bien de personas que
pertenecen a la organización pero que se
inscriben en áreas o departamentos diferentes
al auditado.
Las materias en las que los auditores internos
(calidad, medio ambiente y PRL) han de ser
formados son las siguientes: planificación de la
auditoría, realización de la auditoría, información
de los resultados, acciones correctivas resultado
de la auditoría.
3.4 Implantación del sistema integrado
Para abordar la implantación del sistema de
gestión integrada hay que tener presente que
las actividades que se citan a continuación
sirven para el inicio de la implantación o puesta
en marcha del sistema pero que, realmente, la
implantación no termina con la realización de
estas actividades, sino que el sistema debe ser
objeto de un mantenimiento y mejora constante.
En primer lugar se debe elaborar el orden o
calendario del desarrollo y/o modificación de los
procedimientos y de su implantación, es decir, la
planificación. En concreto deben quedar claros:
- La documentación que define el proceso o
actividad y los objetivos finales y parciales de
la implantación.
- Los responsables de la documentación,
aprobación e implantación.
- Los plazos para la realización de actividades.
- Los medios necesarios para su implantación
(estos medios pueden ser humanos,
formativos, metodológicos, de equipamiento,
materiales, etc.).
- Los registros de datos a generar.
La implantación del sistema se tiene que
realizar conforme a los planes establecidos y
bajo la responsabilidad de las personas
designadas. Dicha actividad consiste,
fundamentalmente, en aplicar lo definido, en
comprobar su cumplimiento y en evaluar su
eficacia. Previamente se habrá distribuido la
documentación correspondiente a cada puesto
de trabajo y se habrán dado todas las
explicaciones pertinentes al personal.
Para concluir con el proceso de la integración,
es conveniente realizar una auditoría interna de
todo el sistema integrado, por personal propio o
contratado, en la que se verificarán de una
manera objetiva e imparcial los procedimientos
documentados y lo que se hace realmente en la
organización.
4. NORMA OHSAS 18001
La serie de normas OHSAS 18.000 está
planteada para proporcionar a las empresas un
Sistema de Gestión de la Seguridad y la Salud
Laboral que permita identificar y evaluar riesgos
laborales considerando todos los requisitos
legales aplicables y definir la estructura
organizativa, funciones, responsabilidades,
procedimientos, procesos, planificación de las
actividades, recursos necesarios, registros, etc,
necesarios para desarrollar una Política de
Seguridad y Salud Laboral.
Una característica de OHSAS es su orientación
a la integración del Sistema de Gestión de
Prevención de Riesgos Laborales, elaborado
conforme a ella, en otros sistemas de gestión de
la organización (Medio ambiente y/o calidad).
Por este motivo, el esquema de OHSAS es
compatible con el de ISO 14001 y, por
extensión, al de ISO 9001. Como éstas, se basa
en el principio de mejora continua.
Según se especifica en la norma OHSAS, ésta
será revisada cuando se revisen las normas
ISO.
La especificación de la norma OHSAS 18001,
que incluye 6 puntos prácticamente coincidentes
con los de la norma ISO 14001, presenta una
redacción breve, y utiliza el tono imperativo lo
que la hace auditable. Por su parte, la guía para
su implantación, la OHSAS 18002, desarrolla de
forma importante la especificación de aplicación
OHSAS 18001.
5. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA OIT
Desde el comienzo de este siglo se promueve el
concepto del SG-SST como una forma eficaz de
mejorar la aplicación de la SST en el lugar de
trabajo, asegurando la integración de sus
requisitos en la planificación empresarial y los
procesos de desarrollo. Desde entonces,
organismos profesionales, gubernamentales e
internacionales con responsabilidades e
intereses en el ámbito de la SST han elaborado
un gran número de normas y directrices sobre
los SG-SST. Muchos países han formulado
estrategias nacionales de SST que integran
asimismo el enfoque de los sistemas de gestión.
En el plano internacional, la OIT publicó, en
2001, las Directrices relativas a los sistemas de
gestión de la seguridad y la salud en el trabajo
(ILO-OSH 2001), las cuales se han convertido
en un modelo ampliamente utilizado para
elaborar normas nacionales en este ámbito.

La forma en que estas Directrices están
basadas en el principio de la mejora continua se
pone de manifiesto en la organización del índice
del propio documento. Sus principales
apartados son:
Política
Política en materia de seguridad y salud en el
trabajo
Participación de los trabajadores
Organización
Responsabilidad y obligación de rendir cuentas
Competencia y capacitación
Documentación del sistema de gestión de la
seguridad y la salud en el trabajo
Comunicación
Planificación y aplicación
Examen inicial
Planificación, desarrollo y aplicación del sistema
Objetivos en materia de seguridad y salud en el
trabajo
Prevención de los peligros
Medidas de prevención y control
Gestión del cambio
Prevención, preparación y respuesta respecto
de situaciones de emergencia
Adquisiciones
Contratación
Evaluación
Supervisión y medición de los resultados
Investigación de las lesiones, enfermedades,
dolencias e incidentes relacionados con el
trabajo y su efecto en la seguridad y la salud
Auditoría
Examen realizado por la dirección
Acción en pro de mejoras
Acción preventiva y correctiva
Mejora continua
6. ISO 45001
Tras la adopción de las normas técnicas ISO
9000 e ISO 14000 a principios del decenio de
1990, se contempló la posibilidad de elaborar
una norma ISO sobre los sistemas de gestión
de la SST en un Taller Internacional sobre las
ISO celebrado en 1996. Tras un importante
debate internacional se acordó que la OIT era el
organismo más apropiado para normalizar sobre
este campo. Fruto de ese acuerdo la OIT
elaboró y publicó las “Directrices relativas a los
sistemas de gestión de la seguridad y la salud
en el trabajo (ILO-OSH 2001)” ya mencionadas.
El Consejo de Administración de la OIT pidió a
la ISO que se abstuviera de elaborar una norma
internacional sobre los SG-SST, campo que
consideraba de su responsabilidad.
Ese ha sido el motivo de que, hasta ahora,
además de las mencionadas Directrices de la
OIT, de manera extendida solamente haya
aparecido en el campo de la SST la norma
OHSAS 18001, impulsada con carácter cuasi
privado por la British Standard Institution, de la
que se ya se ha hablado en este documento.
Sin embargo debido a la extraordinaria
aceptación empresarial de las normas ISO, a
una creciente preocupación por la seguridad en
el trabajo y al creciente auge de los sistemas
integrados de gestión, el panorama
internacional ha cambiado y está a punto de
aparecer la norma ISO 45001 sobre Seguridad y
Salud en el Trabajo, documento en el que están
trabajando expertos de 66 países.
El borrador de la futura ISO 45001 recoge la
mayoría de los requisitos y condicionantes del
estándar OHSAS 18001, por lo que será muy
fácil habituarse a él.
Fig. 3. Sistema Integrado de Gestión basado en ISO
El calendario previsto para la terminación de la
norma contempla la circulación del Draft
International Standard (DIS) a partir de junio de
2015, la distribución del Final Draft International
Standard (FDIS) entre miembros del comité
para aprobación en julio de 2016 y finalmente la
publicación de la ISO 45001:2016 en diciembre
de 2016. De esa manera quedará completo el
trípode de la gestión según los principios de la
Seguridad Social Corporativa basado de forma
homogénea en normas ISO.
7. CONCLUSIONES DEL TRABAJO
Hemos analizado en el presente trabajo la
tendencia actual de las empresas de integrar los
sistemas de gestión de la salud y seguridad
laboral con los sistemas de gestión de la calidad
y del medioambiente, formando un trípode sobre
el que se sustenta la gestión integral de la
empresa, respondiendo de este modo a las
exigencias de la Responsabilidad Social
Corporativa. La implementación de los sistemas
integrados de gestión resultantes puede
considerarse paradigma de una forma moderna
de gestión de las empresas y puede ser
considerada como una práctica excelente.
8. LECCIONES APRENDIDAS
Se ha estudiado la técnica de mejora continua
PDCA y cómo se aplica individualmente a las
normas de gestión de la salud y seguridad
laboral desarrollados por OHSAS y por la
Organización Internacional del Trabajo (OIT).
También se ha estudiado cómo los paralelismos
de esas normas con las ISO 9001 e ISO 14001,
que también se basan en la técnica PDCA,
permite el desarrollo de Sistemas Integrados de
Gestión.
9. RECOMENDACIONES
Para conseguir un sistema de gestión integrada
eficiente es preciso involucrar de manera
efectiva a la totalidad de la plantilla. Es preciso
que todas las personas, tanto los directivos
como los técnicos y los operarios perciban y
gestionen la calidad, el medio ambiente y la
prevención de riesgos laborales como algo suyo
e inseparable.
Es evidente que las situaciones de partida son
muy diversas pero, en cualquier caso, se
precisa un fuerte liderazgo de la Dirección y de
su equipo de colaboradores para poner en
marcha un sistema de gestión integrada
eficiente.
Para concluir con el proceso, es conveniente
realizar una auditoría interna de todo el sistema
integrado, por personal propio o contratado, en
la que se verificarán de una manera objetiva e
imparcial los procedimientos documentados y lo
que se hace realmente en la organización.
10. BIBLIOGRAFIA Y REFERENCIAS
(1) Directrices relativas a los sistemas de
gestión de la seguridad y la salud en el trabajo
ILO-OSH 2001. Oficina Internacional del
Trabajo. Ginebra, 2002.
(2) OHSAS 18001: 2007. Sistemas de Gestión
de Seguridad y Salud Ocupacional. Requisitos.
(3) OHSAS 18002. Sistemas de Gestión de
Seguridad y Salud Ocupacional. Directrices para
la implementación de OHSAS 18001.
(4) Sistema de gestión de la SST: Una
herramienta para la mejora continua.
Organización Internacional del Trabajo. Ginebra,
2011.